Post on 30-Jun-2015
MEJORAMIENTO CONTINUO
1
Programa de CertificaciónInversiones Mundial
2
OBJETIVO DEL PROGRAMA
Generar una cultura de MEJORAMIENTO CONTINUO
con orientación a resultados superiores,
camino a la EXCELENCIA
METODOLOGIA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Equipos de Mejoramiento Continuo
3
De todos los problemas que cumplan con lo anterior, se seleccionará aquel que muestre un mayor impacto sobre los resultados
Verificar que se han contestado afirmativamente las siguientes preguntas:
¿Está el grupo integrado por las personas
correctas para atacar el problema definido ?
¿Es éste realmente un problema importante que
aporta al proceso de mejora continua ?
¿Es posible resolver este problema en un tiempo
razonable ?
¿Tiene el grupo o puede conseguir los recursos
necesarios para hacer el trabajo?
Una vez que se cuenta con una lista de problemas, es necesario elegir uno
Tormenta de ideas, Diagrama de flujo y Análisis de Indicadores de Gestión Operativos (rendimientos, productividad, costos, etc.), pueden ayudar en la selección.
El tema puede ser seleccionado por el Comité de Gerencia, los Líderes e incluso el equipo de Mejoramiento Continuo
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SELECCION DEL TEMA Y FORMACION DEL GRUPO
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Objetivo Alcanzado
Cierre del Grupo ?
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Se notifica a Director de Producción
Informe Final
Estandarizar nueva forma
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Informe Final
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SELECCION DEL TIEMPO
45-60 Minutos por Sesión/Semana
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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NO
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Definición del Problema “ Un Problema bien entendido, es un problema medio resuelto”:
• Una definición objetiva del problema es una descripción basada en hechos, no en emociones u opiniones. Se trata de términos que son observables y medibles.
• Observable, es aquello que puede verse y que nos lleva a concluir que hay un problema.
• Medible, significa que puede ser cuantificado y registrado numéricamente.
Ejemplo: "Existe un 15% en promedio de retrabajos en la zona de separación, según la medición efectuada durante los últimos 12 meses"
9
DEFINICION DEL PROBLEMA Y FIJACION DE OBJETIVOS
Una adecuada definición del problema es un pre-requisito
esencial para los próximos pasos del proceso de solución de problemas.
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FIJACION DE OBJETIVOS
•El Comité de Gerencia o El Líder se plantearán la META a la cual se quiere llegar
QUIEN?
•Es la cuantificación de la meta, ejm:• " Reducir a un máximo de 2% el nivel de retrabajos en el proceso de Separación en un plazo de 2 meses"
HASTA DONDE?
•NO comenzar a discutir posibles soluciones del problema en esta etapa, no importa si las soluciones son muy evidentes.
•FIJAR objetivos realistas, ni demasiado bajos ni demasiado altos.
•ESPECIFICAR claramente cual va hacer el indicador que nos dirá si el objetivo ha sido alcanzado
TENER EN CUENTA
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Re análisis de Causas SI
SI
NO
NO
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Informe Final
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QUE ES?
• Un dibujo que muestra la secuencia de pasos desde el comienzo hasta el final del proceso.
• Es un método que nos permite buscar sistemáticamente oportunidades de mejora.
• Un proceso no puede ser mejorado a menos que todos entiendan y estén de acuerdo respecto de qué es lo que el proceso "hace".
UTILIDAD
• Permite al grupo visualizar el proceso.
• Ayuda a identificar oportunidades de mejora
• Ayuda a identificar áreas para recolección de datos.
• Ayuda a identificar potenciales demoras en el proceso.
• Facilita el entrenamiento de los nuevos miembros del equipo.
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DIAGRAMA DE FLUJO
Reúna toda la información sobre el proceso, a partir de las personas que lo conocen en profundidad.
Establezca como se desarrolla el proceso en la actualidad, comience por especificar el comienzo y el final.
Elabore un listado completo de todas las actividades principales, resultados y decisiones, a manera de especificar los pasos del proceso.
Utilice un tablero, de manera que exista suficiente espacio para modificaciones y agregados.
Comience con un diagrama general del proceso, luego profundice y desdoble, si es necesario, las actividades más importantes.
Trabaje en un lugar tranquilo. Permita que otras personas revisen el diagrama y
verifiquen si está completo. 13
CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Símbolo de actividad
Todos los rectángulos significan actividad o acción y dentro de él se describe brevemente la actividad. Ejemplo: Roscar, Bobinar, Lubricar, etc. (siempre en verbo)
Símbolo de inicio o fin
Este símbolo es utilizado tanto en el comienzo como en el final del diagrama de flujo. La palabra INICIO o FIN es escrita dentro del símbolo según corresponda.
Símbolo de decisión
Un rombo representa un punto de decisión en el proceso. Dentro del rombo se escribe una pregunta. Por ejemplo: Cumple especificación?, Diámetro OK?, etc. El camino que sigue el proceso depende de la respuesta a esta pregunta. En cada punto de decisión los caminos posibles son dos o más. Las respuestas posibles a la pregunta son mostradas también por el diagrama
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SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Líneas de flujo
Las líneas de flujo indican la dirección o camino que conecta a los distintos elementos de un diagrama de flujo. El sentido de la flecha indica que operación ocurre primero entre las que están conectadas.
Símbolo conector
El símbolo conector se utiliza cuando hay que cambiar de página o de lugar en la página y no se ha llegado aún al final del proceso. Generalmente se incluye un número dentro del conector para, identificando el otro conector con el mismo número, saber donde continua el diagrama.
Símbolo de inspección
Un círculo mucho más grande que el conector, indica que se ha arribado a un punto en el que se realizará una inspección.
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SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Símbolo de reporte
Este símbolo indica que un documento escrito es generado y llega o sale de ese punto del proceso.
Símbolo de transporte
Este símbolo indica que el producto es físicamente transportado a otro lugar.
Símbolo de almacenamiento
Este símbolo indica que un ítem será colocado en una bodega por una cantidad indefinida de tiempo.
Símbolo de demora
Este símbolo indica que el producto debe ser colocado en un almacenamiento temporal hasta que la próxima operación pueda ser desarrollada.
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SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
EJERCICIO GRUPALPreparación de una taza de café
(10 minutos)
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EJERCICIO EN EQUIPOS
Escoger cualquier actividad de la vida diaria, dibujar el proceso y salir a exponer
(15 minutos)
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Se utiliza para mostrar la secuencia de actividades que componen el proceso que se esté estudiando y adicionalmente se agrupan por áreas y/o procesos.
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DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Cierre del Grupo ?
Re análisis de Causas SI
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Informe Final
Estandarizar nueva forma
En esta etapa del proceso, los miembros del grupo deben comenzar a utilizar su experiencia en el tema y toda la información disponible para identificar las posibles causas que lo generan.
Como lo que estamos enfrentando es un problema y/o una oportunidad de mejora, necesitamos un método que estimule la generación de ideas creativas.
La Tormenta de ideas es la más utilizada por los equipos de mejora continua, en función de su sencillez y efectividad.
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TORMENTA DE IDEAS
• Escribir el tema en un lugar donde todos puedan verlo.
• Cada miembro del equipo participa por turno con una idea, o dice paso.
• Se continúa hasta que todos digan paso.• Se aceptan todas las ideas y se registran sin
discutir, corregir ni evaluar, en el orden en que son emitidas. Ninguna se descarta
• Se trata de generar el mayor número posible de ideas
Desarrollo de la sesión
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TORMENTA DE IDEAS
Es importante desarrollar la sesión en un ambiente tranquilo y con un tablero para escribir cada una de las ideas enunciadas.
Los enunciados de las ideas deben establecerse en forma de causa. Por ejemplo, en lugar de decir: "Ajustar la máquina Nro. 5", se deberá decir: "Falta de ajuste en la máquina Nro. 5".
Las ideas deben expresarse en forma breve y no desarrollada.
Al finalizar la sesión el líder leerá en voz alta la lista completa, eliminando las ideas idénticas y aclarando las que sean incomprensibles.
Como último paso se debe distribuir una lista con todas las ideas entre los participantes, con el objeto continuar en la próxima reunión y agregar todas las nuevas ideas que los miembros traigan como resultado de haber analizado la lista completa con más tranquilidad.
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TORMENTA DE IDEAS
Derrame en un tanque de almacenamiento
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EJEMPLO: TORMENTA DE IDEAS
Cambios deficientes Muchas tapas en los techos Falta Check List
Cañerías tapadas Falta de preventivo Fallas en control de cambios
Tanques interconectados
Mal funcionamiento de filtros
Falta de entrenamiento
Falta de identificación Mangueras deterioradas Falta de repuestos
Aspiración deficiente Soldadura en malas condic.
Inadecuada ventilación
Falta limpieza programada
EJERCICIO GRUPALTormenta de Ideas: Fin de semana familiar
Presupuesto: $40,000(15 minutos)
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TECNICA DE GRUPO NOMINAL
Definición:
Instrucciones:
• Útil en situaciones donde los juicios individuales deben expresarse y combinarse para llegar a decisiones que no puede generar una sola persona
• 1.- Definir el sitio de reuniones. • Colocar un papelógrafo
visible para todos• 2.- Proporcionar papel,
lápices y marcadores para los participantes.
• 3.- Explicación del propósito de la reunión.
• 4.- Conducción del proceso del grupo nominal
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CONDUCCION DEL PROCESO DE GRUPO NOMINAL
Paso 1: Generación silenciosa de ideas por escrito.
• Lea en voz alta la pregunta.
• Indique al grupo que escriba en silencio sus ideas brevemente.
• Precise que se dispone de 10 a 15 minutos máximo para la dinámica.
Paso 2: Registro de la información (ideas al
papelógrafo)
• El objetivo es alinear el pensamiento del equipo.
• Las ideas deben ser presentadas en frases cortas.
• Se tomará ordenadamente una idea de cada uno de los miembros.
• Debe evitarse la repetición de conceptos.
• Registrar las ideas con las palabras utilizadas por cada persona
• Debe ser visible la información recolectada, fijándolas en el papelógrafo.
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CONDUCCION DEL PROCESO DE GRUPO NOMINAL
Paso 3: Discusión para la aclaración.
• Discutir cada idea por turno solo para aclarar el sentido de los conceptos.
• Explicar las razones de acuerdo o desacuerdo.
• Indicar que los juicios finales se expresarán por votación.
Paso 4 Discusión del voto preliminar
• Listar las ideas a ser votadas
• Se realiza una breve discusión
Paso 5: Voto final
• Cada participante votará siguiendo el criterio establecido, por ejemplo, una escala del 0 al 3• 0 = sin importancia• 1 = poca importancia• 2 = mediana importancia
• 3 = alta importancia• La idea con mayor puntuación es la que se toma.
EJERCICIO GRUPALEscoger mediante la Técnica de Grupo
Nominal, el fin de semana familiar(10 minutos)
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PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Estandarizar nueva forma
¿Que es un Diagrama de Causa y Efecto?
• Es una representación gráfica de las causas de un problema, que muestra las relaciones entre cada causa y el problema y entre cada causa y las otras causas.
• Genera la agrupación de las causas en categorías mayores y menores o familias y sub-familias, lo cual profundiza el análisis del problema y mejora la posterior selección de alternativas de solución.
Por qué usarlo?
• Es un buen método para que el equipo identifique y exhiba gráfica y detalladamente las posibles causas relacionadas con el problema.
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DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
En esta etapa, el equipo debe ordenar y clarificar las ideas surgidas en la lluvia de Ideas. Para hacerlo, utiliza la técnica del Diagrama de Causa y Efecto o Espina de Pescado.
Clarificar el problema y escribir su enunciado.o El problema en cuestión, representa la característica efecto del diagrama, y se sitúa sobre
un recuadro del lado derecho. A continuación, trace una línea recta en forma de flecha de izquierda a derecha (hasta el recuadro que contiene el efecto). De esta manera, formamos el tronco del diagrama.
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COMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO?
Determinar los grandes factores que inciden en el problema o efecto.o Aquí se utiliza el listado obtenido en la tormenta de ideas. Los miembros del equipo
discuten el resultado de la Lluvia de ideas y proceden a la categorización de los factores responsables del problema.
El equipo debe asegurarse que la espina de pescado ha sido confeccionada
adecuadamente.
Para ello, es importante que repase el diagrama respondiendo a la pregunta POR QUÉ?, con el propósito de obtener
una comprensión más profunda del problema.
También es necesario utilizar el sentido común para saber cuando detenerse ante
la presencia de las causas raíz.
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RECOMENDACIONES PARA EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Mano de obra Mediciones Maquinaria Métodos Medio Ambiente Materiales
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CATEGORIAS PARA EL DIAGRAMA CAUSA EFECTO
35
EJEMPLO: DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
EJERCICIO GRUPALProblema o efecto: llegar tarde al trabajo,
Tormenta de ideas conducida por alguien del grupoClasificación individual de causas en categorías
Elaboración de cada rama de la espina por equipos (causas y subcausas)
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PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Re análisis de Causas SI
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Informe Final
Estandarizar nueva forma
Definir los criterios de evaluación que estén fuertemente relacionados con el
problema
Adjudicar un peso (1 a 10) de acuerdo
a su importancia
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PONDERACION DE CAUSASReglas para la ponderación de Causas
# Criterios de evaluación
Peso (de 1 a 10)
1 Generación de Retrabajos 10
2 Tiempo de retrabajo 5
3 Afecta la seguridad 4
4 Afecta la calidad 3
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PONDERACION DE CAUSASReglas para la ponderación de Causas
Calificar a cada una de las causas (0 a 10) con respecto a cada uno de los criterios. Esta actividad la realiza el equipo de trabajo por consenso, dicha calificación será multiplicada por el peso para
obtener el puntaje total de la causa con respecto a este criterio.
Para cada causa se suman los totales obtenidos para cada criterio, estableciéndose así el puntaje total para la causa. Este puntaje total será el que permita evaluar el grado de importancia de la causa con
relación al objetivo planteado.
EJERCICIO GRUPALProblema: llegar tarde al trabajo
Criterios o impactos: riesgo de seguridad, riesgo de pérdida del empleo, afecta la calidad (peso de 1 a 10)
Causas: por qué podemos llegar tarde al trabajo? (ponderación de 1 a 10) usar el archivo de excel (15 minutos)
40
Usar como criterios la severidad y la ocurrencia (1 a 10) y dar el mismo peso a los dos
Para totalizar se multiplica S * O
41
METODO ALTERNATIVO
CAUSA SEVERIDAD OCURRENCIA
TOTAL (S*O)
Causa 1 5 9 45
Causa 2 3 2 6
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Objetivo Alcanzado
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Informe Final
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Principio de Pareto• Este principio establece que toda
clasificación natural sigue la regla de los "pocos vitales" y los "muchos triviales".
• La aplicación de esta regla a las relaciones de causas y efectos, nos dice que unas pocas causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayoría de los efectos (aproximadamente 80%).
43
DIAGRAMA DE PARETO
Arme una tabla de 4 columnas y un número de filas igual a la cantidad de causas más 2.
Ponga los títulos en la primera fila de la tabla: "Causa", "Ponderación", "%" y "% acumulado“
Con la información resultante de la ponderación de causas, ordene las causas de mayor a menor
registrando su nombre o número en la columna "Causa" y el puntaje total de cada una en la columna
"Ponderación".
Utilice la última fila para los totales.
Sume los valores de la columna "Ponderación" (puntajes de todas las causas) y coloque el resultado en el
casillero reservado para el total.
Calcule los porcentajes de cada causa con respecto al total y ponga el resultado en la columna "%".
Sume los porcentajes recién calculados de arriba hacia abajo y coloque los resultados parciales en la columna
"% acumulado".
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PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO
Nro. CausasResultado
de la Ponderación
Porcentaje calculado en función del N
% % acumulado
1Tiempo de
colado 143 34 34
2Pigmento aguado 98 23 34+23=57
3Error de
mezclado 64 15 57+15=72
4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85
5Tiempo de
secado 43 10 85+10=95
6 Humedad 20 5 95+5=100
Total 425 100 100
Con los datos de la anterior se construye un diagrama de barras (una barra por causa), donde la altura de cada una de ellas será equivalente al dato (Valor del Porcentaje) colocado en la columna ponderación.
Luego partiendo de la primera barra, se dibujara una línea continua que siga la evolución de la columna "% acumulado".
Se recomienda usar Excel o Minitab para su construcción.
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CONSTRUCCION FINAL DIAGRAMA DE PARETO
Tiem
po d
e co
lado
Pigm
ento
agu
ado
Erro
r de
mez
clad
o
Alta v
isco
sida
d
Tiem
po d
e se
cado
Humed
ad0
5
10
15
20
25
30
35
40
0
20
40
60
80
100
120
34
23
1513
10
534
57
72
8595
100
% % acumulado
EJERCICIO GRUPALProblema: llegar tarde al trabajo
Realizar el Pareto de Causas con la ponderación realizada (15 minutos)
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PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
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Informe Final
Estandarizar nueva forma
Revise la lista de ideas para clarificarlas o combinarlas.
• Discuta cualquier pregunta sobre el significado de una sugerencia.• Combine sugerencias similares.
Evalúe las soluciones propuestas.
• ¿Está la implementación de la solución dentro del área de control del grupo?• ¿Satisface la solución propuesta los requerimientos planteados por el objetivo?• ¿Están los recursos necesarios disponibles para ser utilizados por el grupo?• ¿Es adecuada la relación costo-beneficio de la solución planteada?• ¿Es aceptable el tiempo que llevará implementar la solución?• Seleccione la mejor solución posible para resolver el problema.
Seleccione la mejor solución posible para resolver el problema y prevenir su ocurrencia futura
• Seleccione una solución en la que estén de acuerdo todos los miembros del equipo. Ataque la causa raíz
• Escriba claramente un resumen de la solución seleccionada.48
ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO
El primer paso para poner una solución en movimiento es el desarrollo de un claro y específico plan de acción. No se debe avanzar directamente hacia la implementación
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DESARROLLANDO EL PLAN DE ACCION
Listar las acciones o tareas necesarias para implementar
la solución seleccionada
Desdoblar las acciones complejas
en pasos o fases
Asignar una responsabilidad
PERSONAL a cada acción o tarea
Preparar una planilla de
seguimiento, con controles de
avance y fechas de terminación
Identificar la forma de medición de
cada tarea según lo planificado
Puntos a evita
r:
•Criticar las soluciones sugeridas durante la tormenta de ideas.
•Aceptar una solución demasiado rápido.
•No analizar cuidadosamente las consecuencias, probabilidad de éxito y efectos secundarios de las potenciales soluciones.
•Tratar de forzar soluciones que no existen.
Puntos a recordar:
•Genere tantas soluciones creativas como sea posible.
•Analice sistemáticamente cada una de las potenciales soluciones.
•Recuerde que el objetivo es resolver el problema y también eliminarlo para siempre. Foco: causa raíz!!
50
ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO
51
EJEMPLO DE PLAN DE ACCION
Acción Responsable
Fecha de finalización Recursos Grado de
Avance
¿QUE? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿CÓMO? (%)Cambio en el material
de filtrado de recirculación
D. Fernández 03/08/2008 Importación de
Alemania 100
Aumento en la presión de líquido de lavado M.González 20/08/2008 100
Eliminar tuberia oxidada R. Zapata 14/09/2008 30
Determinación de velocidad óptima en
rectificado
M. González / R. Jimenez
20/09/2008 Ensayos en la linea (2 turnos) 50
Emisión de nuevo procedimiento de
rectificación
D.Fernández 05/10/2008 0
Entrenamiento de los operarios J.Garcia 15/10/2008 Horas extra (56
Hs) 0
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
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Informe Final
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IMPLEMENTACION DEL PLAN DE TRABAJO
Mantener registros de las acciones realizadas y los resultados obtenidos.
Aplicar el método de solución de problemas para eliminar todos los obstáculos que puedan surgir.
Hacer todos los análisis necesarios para dar soporte a la implementación de la solución.
Tomar las acciones correctivas necesarias.
Revisar los pasos que se están desarrollando y compararlos con lo planificado.
Verificar que el plan de acción fue seguido de acuerdo a lo pactado.
Si es posible, desarrollar primero una prueba piloto.Verificar:
Educación y entrenamiento
Compromiso de los involucrados.
Disponibilidad de recursos Realización del plan
Revisar el Plan: todos entienden claramente que es lo que se va a hacer, quien lo hará y cuando estará hecho.
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el tiempo
Definición del Problema y Fijación de Objetivos
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Diagrama Causa Efecto
Ponderación de Causas
Pareto de Causas
Diseño del Plan de Trabajo
Implementación
Evaluación de Resultados
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Objetivo Alcanzado
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Informe Final
Estandarizar nueva forma
Este es el momento de analizar los datos para ver si la solución implementada resolvió en realidad el problema y si el objetivo propuesto fue alcanzado.
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EVALUACION DE RESULTADOS
• Comparar los datos del pasado y los actuales. Usar el mismo procedimiento de medición.
• Hacer notar cualquier efecto, bueno o malo.• Transformar los resultados a costos de la mala calidad evitados.
• Analizar los resultados• ¿Cumplimos con los objetivos planteados?• ¿Estuvimos atacando las causas raíz?• ¿Implementamos el plan exitosamente?• ¿Que efectos no previstos encontramos?• ¿Por qué nuestras soluciones alcanzaron los resultados registrados?
Acciones Claves:
Si los objetivos fueron alcanzados:
• Preparar un informe final que incluya una evaluación económica• Modificar el procedimiento respectivo.• Preparar una presentación formal para el Comité de Gerencia.• Retroalimentar la información a todos los que participaron
Si los resultados muestran que la solución seleccionada no resolvió el problema, vuelva al paso 5 del método de solución de problemas.
• Re-analizar las causas• Seleccionar nuevas soluciones o modificar las anteriores.• Repetir los siguientes pasos del proceso.
Si el equipo encuentra que el problema ha sido mal seleccionado y que está fuera de su alcance para alcanzar soluciones satisfactorias, se procederá a cerrar el grupo y preparar un informe detallado para presentar al Comité de Gerencia.
56
EVALUACION DE RESULTADOS
Puntos a evita
r:
•Asumir rápidamente que si los resultados no fueron alcanzados, la razón fue una pobre solución.
• Fallar en estimar los resultados en términos económicos.
• Arribar a conclusiones falsas basándose en datos inadecuados.
Puntos a
recordar:
•Si no se lograron los resultados, establezca:•¿Fue el plan de
acción adecuado?•¿Fueron las
soluciones seleccionadas adecuadas?
•¿Se determinaron erróneamente las causas raíz?
•Recuerde que es muy importante aprender más sobre el problema y la efectividad de la solución.
•Esta etapa incluye un cuidadoso análisis e interpretación de los resultados obtenidos.
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EVALUACION DE RESULTADOS
ROLES Y ESTRUCTURA
Equipos de Trabajo
58
Debe haber un líder / Facilitador
del proceso
Un secretario
Miembros involucrados con el
proceso
59
FORMACION DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Resumir y repetir puntos clave
Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar”
Revisar asignaciones y fechas de compromiso
Terminar a tiempo
Distribuir información a tiempo
Evaluar la efectividad de la reunión periódicamente
60
ESTRUCTURA DE UNA REUNION
HERRAMIENTAS ADICIONALES
Análisis de Desperdicio y 5 S´s
61
©2007 Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin la autorización expresa de Inversiones Mundial S.A.
LOS OCHO TIPOS DE DESPERDICIO
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Definición de desperdicio
Desperdicio es todo aquello diferente a la mínima cantidad necesaria de equipo, materiales, partes,
espacio o tiempo que son absolutamente esenciales para agregar valor al producto
NO VALOR
NO VALOR
NO VALOR
NO VALOR
NO VALOR
©2007 Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin la autorización expresa de Inversiones Mundial S.A.
EJEMPLO
De Compras
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De Compras
Es sábado, y vamos de compras a Mega Home Store, necesitamos 4 cosas: un tomacorriente eléctrico, un tubo de PVC, un ladrillo de concreto y una boquilla para manguera.
Entramos por el oeste de la tienda, nos dirigimos al área de Eléctricos en el sureste y tomamos el tomacorriente que necesitamos entre varios tipos que hay en el estante. Luego nos dirigimos al centro del almacén para tomar nuestro tubo de PVC.
Pero aquí necesitamos ayuda, así que nos dirigimos al suroeste de la tienda para hablar con alguien de servicio al cliente, a quien le preguntamos sobre la ubicación de los ladrillos de concreto.
Con esta información, nos dirigimos al norte para tomar nuestro ladrillo.
Ahora estamos buscando la boquilla para manguera. Necesitamos ayuda de nuevo, así que vamos al extremo este, preguntamos por la ubicación y nos devolvemos al sur para tomar el último ítem de la lista. Pagamos y salimos de la tienda.
En total hemos caminado 1910 ft solo para comprar 4 cosas
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De Compras
Mega Home Store
caminar
Seleccionar, agregar a carro
Buscar ayuda
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De Compras
Primer Escenario
0
5
10
15
20
25
30
35
4
26.4
No valor agregado (caminar, pedir ayuda)Valor agregado(selección, agregar al carro de com-pras)M
inut
os e
n la
tien
da
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De Compras
Tratemos otra vez, pero ahora vamos a remover algunas MUDAS. Muda es la palabra japonesa para Desperdicio. Hagamos dos suposiciones:
Conocemos la distribución de la tienda No necesitamos preguntar
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De Compras
Una ruta mejorada
caminar
Seleccionar, agregar a carro
Buscar ayuda
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De Compras
Si conocemos la distribución de la tienda, podemos cambiar la secuencia en la cual vamos seleccionando los ítems.
Primero, vamos por la boquilla de la manguera.
Luego, ya que estamos cerca del área de artículos eléctricos, tomamos el tomacorriente.
Después vamos al centro de la tienda para tomar el tubo de PVC.
Finalmente, vamos al norte a buscar el ladrillo de concreto.
Una vez tengamos todas nuestras cosas, pagamos y salimos.
Solamente por el simple conocimiento de la tienda, no tuvimos que preguntar ni buscar ayuda, y de esta forma la cantidad caminada se redujo a 1200 ft
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De Compras
Primer E
scenari
o
Segu
ndo Escenari
o0
5
10
15
20
25
30
35
4 4
26.4
13.9
No valor agregado (caminar, pedir ayuda)Valor agregado(selección, agregar al carro de com-pras)M
inut
os e
n la
tien
da
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De Compras
Pero podríamos hacer las compras por internet y eliminar el desperdicio de caminar. Al final el resultado sería el mismo: tendríamos nuestros 4 ítems.
La diferencia sería que en vez de tardarnos 30 minutos o 18 minutos, la operación por internet nos demoraría solo 9 minutos.
Primer Escenario
Segundo Escenario
Escenario en línea
0
5
10
15
20
25
30
35
4 41
26.4
13.9
8
No valor agregado (caminar, pedir ayuda)Valor agregado(selección, agregar al carro de compras)
Min
utos
en
la ti
enda
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Definiendo valor
Las tres preguntas para definir valor:
Cliente está
dispuesto a pagar?
Transforma bien o
servicio?
Hecho por
primera vez?
SI
SI
SI
Requisito del
negocio?
NO
NO
Proceso de valor agregado
NO
Proceso de NO valor agregado
NO
Proceso de Negocio de NO valor agregadoSI
74
Está el cliente dispuesto a pagar por esa actividad?
Cliente está
dispuesto a pagar?
SI
NO
• Producto correcto• Precio correcto• Tiempo correcto
Valor
• Dañado• Incompleto• Inspeccionado
No Valor
75
La actividad transforma el bien o servicio?
Transforma bien o servicio
SI
NO
• Producto correcto• Precio correcto• Tiempo correcto
Valor
• Dañado• Incompleto• Inspeccionado
No Valor
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La actividad se está realizando por primera vez?
Hecho por primera
vez
SI
NO
• Bien a la primera
Valor
• Reprocesos• Repeticiones
No Valor
77
Cuantificando el Valor
DESPERDICIO
No valor agregado
• 85% aprox
B-No valor agregado
• 10 a 15%
Valor agregado
• 3 a 5%
78
Las tres reglas del desperdicio
El desperdicio existe en todos los niveles de la organización
El desperdicio debe ser identificado y
eliminadoDESPERDICIO
Todos los empleados deben ser entrenados para reconocer el desperdicio
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Los ocho tipos de desperdicio
WO
RM
IP
IT
Waiting: espera
Overproduction: sobreproducción
Rework: retrabajo
Motion: movimiento
Processing: procesamiento
Inventory: inventario
Intellect: intelecto
Transportation: transporte
80
W: Espera
Cualquier tiempo ocioso entre operaciones o eventos, o tiempo muerto esperando por partes, información o
trabajo
Espera por aprobaciones
Envío de información
Paros no programados
Espera por información
• Falta de entrenamiento
• Falta de métricas• Métodos de trabajo
inconsistentes• Deficiente efectividad
de máquinas
Causas
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O: Sobreproducción
Producir más de lo requerido por el cliente, más rápido de lo necesario, o más de lo que el siguiente
paso necesita
Trabajo realizado antes de las fechas límite
Información adicional
Flujo de materiales
desbalanceado
• Procesos no capaces
• Falta de programas consistentes
• Comunicación pobre
• Bonos que premian la producción
CausasOFERTA
DEMANDA
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R: Retrabajo
No alcanzar las expectativas del cliente la primera vez, requiriendo inspección o retrabajo para
alcanzarlas
Información perdida
Dependencia de la inspección para lograr
calidad
Entregas erradas
• Procesos no capaces
• Entrenamiento insuficiente
• Herramientas inadecuadas
• Altos niveles de inventario
Causas
83
M: Movimiento
Movimiento de personas o máquinas que no agrega valor al producto o servicio
Búsqueda de Información
Mejores prácticas ignoradas
Búsqueda de suministros
• Métodos de trabajo inconsistentes
• Falta de organización del lugar de trabajo
• Layouts inadecuados
Causas
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P: Procesamiento
Mejoras que son transparentes al cliente, o trabajo que podría hacerse combinado con otro
Refinamiento que nunca termina
•Reportes que no se usan•Características en el producto/servicio que no aprecia el cliente
Aprobaciones redundantes
• Usar la nueva tecnología de forma inapropiada
• Políticas y procedimientos no efectivos
• Pasos no necesarios en el suministro del bien o servicio
CausasAprueba:
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I: Inventario
Cualquier suministro en exceso, más allá de lo necesario. Materiales que son comprados y no son
usados o vendidos inmediatamente
Inventario que ya expiró
Producción - Demanda
• Optimización local
• Procesos no capaces
• Grandes tiempos de cambio
Causas
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I: Intelecto
Cualquier falla en utilizar el tiempo y talento de los empleados
Microgerencia
No lograr el involucramiento de la gente
• Roles no retadores para los empleados
• Falta de responsabilidades
• Culpar las personas, no los procesos
Causas
Haz lo que digo
Hazlo así
87
T: Transporte
Cualquier movimiento del producto en el proceso
Documentos
Productos• Procesamiento
de lotes grandes• Falta de
organización del lugar de trabajo
• Áreas de almacenamiento insuficientes
Causas
Materiales
Información
5 S´s
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 89
Que son las 5 S
Una metodología sencilla y práctica
Fácilmente aplicable
Es un proceso contínuo para mantener un ambiente de trabajo:
Ordenado Limpio Seguro Agradable y que facilite el trabajo diario
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 90
Paso 1: SEIRIClasificar
Paso2: SEITONAlmacenar
Pasos de las 5S
Paso3: SEISO Limpiar
Paso4: SEIKETSU Estandarizar
Paso5: SHITSUKEDisciplina/Mantener
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 91
SEIRI = CLASIFICAR1
Propósitos:
Hacer el trabajo más fácil al eliminar
obstáculos
Eliminar la necesidad de cuidar cosas
innecesarias
Liberar espacio físico en el área de
trabajo
Prevenir operaciones erróneas o fallas
causadas por cosas innecesarias
Significa definir claramente que objetos son necesarios y cuales no lo son y separar los unos de los otros.
Requiere disposición de trabajo en equipo, liderazgo , mente dispuesta al cambio y buen criterio de selección
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 92
Seiri se lleva a cabo mediante la metodología de tarjetas rojas
Pasos:
1. Seleccionar un área de trabajo.
2. Elegir un equipo idóneo para asignar las tarjetas rojas y un líder para este equipo: operarios, supervisores y jefes superiores.
3. Establecer los criterios para la asignación de las tarjetas rojas: utilidad del objeto, frecuencia de uso, cantidad necesaria, preguntar si está en el lugar adecuado.
4. Asignar un “área de tarjetas rojas”: esta es una zona temporal , y debidamente marcada, para colocar los objetos que tienen tarjetas rojas pero no se esta seguro que se debe hacer con ellos.
5. Preparar las Tarjetas Rojas, se define: Responsable de hacerlas, cuantas se harán, cuantas se entregan por persona.
6. Definir fecha, horario y tiempo para realizar la actividad
7. Iniciar del programa
8. Evaluar los elementos a los que se les asignó tarjeta roja y se tomar las acciones necesarias sobre ellos.
9. Auditar el nivel alcanzado de Seiri y luego su conservación
SEIRI = CLASIFICAR1
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 93
Tomado del libro:
“La estrategia de las 5S”
SEIRI = CLASIFICAR1Ejemplo tarjetas rojas:
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 94
SEITON = ALMACENAR2Significa ubicar los elementos necesarios en el lugar exacto donde se
podrán encontrar rápidamente evitando desplazamientos y esfuerzos
innecesarios.Propósitos:
• Prevenir pérdidas de tiempo en la búsqueda y transporte de objetos
• Asegurar que lo que entra primero sale primero. Evitar deterioro
• Hacer el flujo de producción estable y fácil de trabajar
• Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la ejecución de las operaciones
• Establecer sistemas de control visual
“ Las fábricas desordenadas son inseguras, poco productivas y no es grato pasar
parte de nuestras vidas en ellas”
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 95
SEITON = ALMACENAR2Pasos:
1. Evaluar la zona de trabajo y la localización actual de los elementos.
2. Buscar diferentes alternativas de ubicación para los elementos: Se evalúan las diferentes opciones y se selecciona la mejor.
3. Trabajar para la implementación de la ubicación seleccionada: arreglo de estanterías, demarcación de ubicaciones, señalización, identificación de elementos etc.
4. Implementar sistemas a prueba de errores, fabrica visual
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 96
SEISO = LIMPIAR
Limpiar completamente su lugar de trabajo de tal forma que no haya
polvo en el piso, en las máquinas y en los equipos.
Esta práctica evita problemas de averías de las maquinas,
contaminación en equipos y productos, etc.
3
Propósitos:
•Facilitar la elaboración de productos de calidad
•Combinar la limpieza con la inspección de manera que se detecten fallas o tiempo
•Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro y confortable
AN
TES
DES
PU
ES
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 97
Pasos:
1. Definir cual es el área objetivo para limpiar
2. Designar responsables por zonas: Haga la lista y ubíquela en una zona visible para todos
3. Definir el método de limpieza:• Frecuencia de limpieza: que se hace al inicio
del turno, que al final y que durante el turno• Tiempo asignado para limpiar• Que elementos de limpieza se requieren,
donde estarán ubicados (Seiso)
4. Decidir que hacer en caso de encontrar un problema en la máquina al limpiarla:• El problema puede ser solucionado por el
operario.• Es necesaria la intervención de
mantenimiento (Seiso: la orden de trabajo debe estar bien ubicada en un sitio visible y de fácil acceso)
5. Hacer de la limpieza una rutina del día a día
SEISO = LIMPIAR3
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 98
El propósito es evitar
que se deteriore el
orden y la limpieza.
SEIKETSU = ESTANDARIZAR4El propósito de esta “S” es mantener (evitar perder) los logros alcanzados con la
implementación de las 3 S anteriores: clasificación, orden y limpieza.
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 99
Como se implementa SEIKETSU ?4
Pasos:
1. Adjudicar responsabilidades con nombre propio: • Cada persona debe tener una asignación clara de sus tareas (que
le corresponde hacer, cuando, donde y como )• La responsabilidad no se delega• Motivar al operador creando con él una lista de revisión periódica
(acciones).
2. Integrar las actividades de las 3 primeras “S” a la rutina diaria• Elementos de la fabrica visual• Reuniones 5 S: en 5 minutos, se revisa el cumplimiento de los
compromisos, faltas al estándar de limpieza (nuevas tarjetas rojas), avance de acciones correctivas, etc
Prevenir es clave: evitar que se deteriore el logro alcanzado
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 100
SHITSUKE = DISCIPLINA/MANTENER5Entrenar a la gente para que continúe, con la disciplina y autonomía,
las buenas prácticas de orden y limpieza.
Se requiere tiempo, mucho esfuerzo y constancia de que quienes son
responsables del proceso de implantación.
Propósitos: • Hacer a las personas más disciplinadas,
fomentando nuevas costumbres y valores dentro de la empresa
• Cumplir la reglas de la empresa y la sociedad
• Tener un personal más pro-activo
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 101
Que se requiere para SHITSUKE?5• Crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina
• Generar conocimiento en la metodología y la importancia de su implantación y mantenimiento
• Dar Tiempo en la labor diaria para realizar acciones 5 S
• Dar ejemplo si los subalternos no ven su compromiso con la metodología, el trabajo se perderá
• Definir una estructura que coordine las actividades y requerimientos
• Apoyo de la dirección a las acciones 5 S
• Metodología, preparar procedimientos y técnicas de desarrollo de las etapas del proceso de implantación
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 102
Herramientas sugeridas para crear disciplina5 Comunicaciones internas sobre la campaña: mails, boletines informativos, pasacalles, etc
Carteleras informativas: con fotografías, reconocimientos a acciones y logros, entre otros
Manuales 5 S
Programas de visitas internas: entre áreas, se llevan grupos para que vean logros de otras áreas
Visitas a otras empresas