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Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli
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LIDERAZGO FEMENINO EN PUESTOS ADMINISTRATIVOS EN EL SECTOR
COMERCIAL DEL MUNICIPIO DE NAVOJOA, SONORA
M.A. Rosa del Carmen Caballero Gutiérrez1
M.A. Georgina Castro Burboa1
M.A. Angélica María Rascón Larios1
Dr. Francisco Espinoza Morales1
M.A. Francisca Elena Rochín Wong1
Resumen
La incorporación de la mujer en la actividad laboral se ha incrementado en las últimas
décadas. Actualmente la presencia de la mujer en la dirección empresarial se percibe como
un nuevo estilo de vida, pues son las mujeres que toman decisiones y ejercen el poder en
áreas tradicionalmente masculinas.
Los principales obstáculos para las mujeres directivas y empresarias son además de los
factores culturales externos, una cultura corporativa masculina y la imposibilidad para
compaginar su desarrollo laboral y su maternidad, sin embargo, la mujer en general es
capaz de utilizar el tiempo en función de una tarea en particular y de combinar de manera
flexible y adecuada las distintas responsabilidades de su trabajo, su familia y la sociedad.
El objetivo de la presente investigación es conocer la participación de la mujer en puestos
administrativos y su estilo de liderazgo en el sector comercial, del municipio de Navojoa,
Sonora. Lo anterior se realizó a través de la aplicación de una muestra a 130 mujeres
ejecutivas de empresas comerciales de la localidad. Se utilizó el método de cuestionario y
el de observación para recolectar los datos. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, &
Baptista Lucio, 2010)
Los principales resultados del proyecto se resumen de la siguiente manera: el 27.69% de la
muestra sí han tenido algún tipo de discriminación, el 36.15% son el soporte económico del
hogar, el 24.61% considera que el liderazgo es un atributo que promueve la participación de
la mujer ejecutiva y finalmente un factor que obstaculiza su participación es por falta de
interés de las mujeres por ocupar puestos administrativos con un 28.46%. Además es
importante resaltar que no existe información suficiente sobre este tema en particular en la
región.
1Correos electrónicos: rosca-b@hotmail.com; gcastro@navojoa.uson.mx; maqueka@navojoa.uson.mx;
fespinoz@navojoa.uson.mx; frochin@navojoa.uson.mx
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Antecedentes y marco de referencia
La mujer mexicana siempre ha demostrado a través de los años su capacidad para
desarrollar múltiples competencias tanto en el hogar como en el ámbito empresarial, tales
como toma de decisiones, comunicación, trabajo en equipo, planeación estratégica,
liderazgo entre otras, así como también la mujer destaca en género por su grado de
sensibilidad, empatía, compromiso, responsabilidad, y sobre todo a partir de ese liderazgo
destacado, es más permeable a climas emocionales, al manejo de conflictos, tiene más
inclinación a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades, es compasiva, y
muy consciente del cuidado del planeta, entre otras.
En algunos países del mundo actual se reconoce la participación de la mujer en distintos
campos tales como en la política, educación, salud, economía, tecnología, actividades
relacionadas con el espacio etc.
En países europeos en el caso de empresas privadas, la discriminación de la mujer es más
intensa y frecuente que en la Administración Pública. Muchas empresas impiden de manera
implícita el acceso de las mujeres a los puestos de dirección. La mujer se siente
comúnmente observada en el ejercicio de su trabajo, lo cual perjudica su rendimiento, ya
que siempre permanece en estado de alerta, justificando su posición ya que cualquier error
es considerado como parte de la condición femenina.
En las encuestas de ocupación realizadas en México (INEGI), sobre porcentajes de
población femenina económicamente activa demuestran que en 1979 había ya un 21% de
fuerza de trabajo femenina y en la actualidad existe ya un 39%.
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En los años setenta, la mayor proporción de mujeres económicamente activas se ubica en el
grupo de edad de 20 a 24 años, en cambio, en los años ochenta y noventa esto ocurre
después de los 25 años, de manera más específica, la información de las encuestas indica
que la participación de la mujer en el mercado laboral ha aumentado considerablemente en
las últimas décadas.
A pesar de que más de la mayoría de la fuerza de trabajo en México (población total mayor
de 12 años) son mujeres (52.5%), existen más hombres activos económicamente que
mujeres, el 64.5% de la PEA nacional son hombres, mientras que el 35.5% son mujeres.
Existen más mujeres (74%) en edad de trabajar que no desempeña ninguna actividad
económica (ya sea porque son estudiantes, se dedican al hogar, son jubiladas o pensionadas
o están incapacitadas para trabajar) contra un 26% de hombres. (INEGI).
Lo anterior significa que a pesar de los grandes avances que las mujeres han logrado en el
terreno del mercado laboral en los últimos 30 años, la participación masculina sigue siendo
más alta que la de las mujeres. No por ello se le va a restar importancia al avance que se ha
dado en la participación de las mujeres en el trabajo extra doméstico, si se analiza esta
participación por grupos de edades, se observa que en todos los grupos la participación
femenina es más alta que en el pasado, sin embargo este gran porcentaje de mujeres no sólo
se enfrentan a un sin número de adversidades para insertarse si no también para permanecer
por largo plazo en el mercado laboral.
La participación femenina en la industria maquiladora continua atrayendo la atención de
numerosos especialistas y en especial, se ha mencionado que este fenómeno es el que
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mayor importancia tiene para explicar la feminización en la industria. También se puede
decir que actualmente la investigación sobre la maquila, es una de las líneas en las que se
encuentran más elementos que apuntan hacia la posibilidad de introducir una perspectiva de
género.
En Sonora México, la participación de la mujer en el mercado laboral se incrementa cada
vez más. Por una parte el gobierno ofrece programas de apoyo a mujeres emprendedoras tal
es el caso de FONAES (Fondo Nacional de Apoyo para Empresas de Solidaridad), con
varios programas de apoyo especialmente el (IPM) Impulso Productivo de la Mujer a fin
de mejorar el desarrollo económico en el estado.
En el municipio de Navojoa, Sonora se ha realizado esfuerzos con el fin de contribuir al
desarrollo económico de la localidad a través de programas que impulsan, promueven y
fortalecen las habilidades, destrezas y competencias que caracterizan a la mujer de
Navojoa.
Los programas de apoyo en los cuales participa SAGARPA, FIRA, Secretaría de
Economía, entre otros.
Actualmente el liderazgo es un tema que se le ha dado mucha importancia no solo como
parte del crecimiento personal o profesional del individuo sino también como un impulsor
para reactivar la economía de los diversos escenarios comerciales, y lograr la
sustentabilidad en un mercado de la industria altamente competitivo como consecuencia de
la globalización y de los nuevos cambios y estilos de vida del ser humano.
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El liderazgo es la habilidad más importante de un jefe dentro de un grupo humano, sin
permitir que los miembros pierdan su libertad, sin embargo los líderes tienen que enfrentar
grandes retos debido a que sus seguidores son más preparados académicamente, exigentes,
con intereses y expectativas más complejas. Así mismo las organizaciones también se
avocan a contar con una fuerza de trabajo muy competitiva, mejora en la calidad de sus
productos y servicios, se preocupan por estructuras que facilitan la toma de decisiones de
manera rápida, se actualizan en tecnología, sistemas de trabajo para competir en un
mercado muy dinámico y agresivo.
Conceptos de liderazgo
Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.
(Stoner, 1996)
Es un fenómeno social, un tipo de influencia que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
(Chiavenato, 2001)
Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de uno
o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana. (Chiavenato,
2001)
Características personales de los líderes efectivos
Las características personales de los líderes son atributos relativamente estables que hacen
única a cada persona, incluyendo sus rasgos físicos, sociales y psicológicos.
Conciencia de sí mismo
La conciencia de sí mismo es la capacidad de reconocer y entender los estados de ánimo,
emociones e impulsos. Los líderes deben reconocerse a sí mismos para ser efectivos. Las
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personas consientes de sí mismas pueden saber que los eventos sociales crean sentimientos
de ansiedad que las fechas límites los pone de mal humor.
Autocontrol
Tomando en cuenta que los líderes en ocasiones experimentan estados de ánimos y
emociones negativos, el autocontrol en este caso se puede considerar como la capacidad de
regular y redirigir los propios impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Cuando surgen
estos sentimientos los líderes no dejan que los sentimientos tomen el control.
Conciencia social
La conciencia social es la capacidad para entender la estructura emocional de otras
personas y la habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones
emocionales. Por lo tanto los líderes con inteligencia emocional tienen empatía por los
sentimientos de sus seguidores.
Habilidad social
La habilidad social es el componente final de la inteligencia emocional. Es decir es la
capacidad para formar redes sociales, manejo de relaciones, encontrar terreno común, y
establecer compenetración. Los líderes con esta característica por lo general son queridos, y
tienen un amplio círculo de conocidos. Usan sus relaciones con las personas para conseguir
que todos se muevan en la misma dirección. Usan sus conocimientos emocionales para
entender las preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de las personas,
todo esto les permite formar relaciones de colaboración y manejo de manera efectiva de
equipos de seguidores. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2007)
Enfoques del liderazgo
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
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Es un modelo que establece que los distintos tipos adecuados de liderazgo son
“dependientes de” o “contingentes de” alguna otra variable, en este caso de la situación. El
modelo centra su atención básicamente en un solo aspecto de la situación: los seguidores, y
en específico su “disposición” para comprometerse a aprender tareas nuevas. Así mismo se
considera que el comportamiento del líder está compuesto por dos factores: conductas de
apoyo y conductas directivas.
Este modelo utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó:
comportamiento de tareas y de relaciones y se describen de la siguiente manera:
• Decir (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué,
cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Es decir destaca el comportamiento
directivo.
• Vender (tarea alta-relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
• Participar (tarea baja-relación alta). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
• Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.
Componente final de la teoría de Hersey y Blanchard
El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la
disponibilidad del seguidor:
R1. La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura parta asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.
R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está
motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.
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R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el
líder quiere.
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. (Stephen, 1998)
Teoría del liderazgo contingente de Fiedler
Teoría de liderazgo contingente que se enfoca en el rol que juega el líder para incrementar
la satisfacción y el esfuerzo del subordinado, mediante el aumento de las recompensas
individuales por el logro de las metas, y al hacer más fácil el camino hacia tal recompensa.
Modelo normativo de la decisión de Vroom y Yetton
Modelo contingente que prescribe estándares para determinar hasta qué punto conviene
permitir que los subalternos participen en la toma de decisiones. Tambien se le conoce
como modelo de participación del líder. Así mismo es un modelo puesto que está diseñado
para ayudar a que los líderes determinen cuánta y qué tipo de participación del seguidor
conviene emplearen determinadas circunstancias y se le denomina normativo porque brinda
estándares o reglas para la toma de decisiones. (Black & Porter, 2006)
Modelo de liderazgo Vroom-Jago
Este modelo mejorado posteriormente por Vroom y Jago, plantea que los líderes deberían
elegir entre cinco estilos de liderazgo con base en siete variables de contingencia, mientras
reconocen además los requerimientos de tiempo y otros costos asociados con cada estilo.
(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2007)
Teoría del liderazgo carismático
Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Es decir comportamientos que
diferencia a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.
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Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder
carismático y se resumen de la siguiente manera:
• Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad.
• Una visión.
• Capacidad para articular la visión. El líder demuestra una comprensión de las
necesidades de los seguidores y funciona como una fuerza motivadora.
• Fuertes convicciones acerca de la visión. Los líderes carismáticos se ven a ellos mismos
fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en
altos costos, y comprometerse en el auto sacrificio para lograr su visión.
• Comportamiento que está fuera de lo ordinario. Se comprometen en un comportamiento
que es percibido como nuevo, no convencional y en contra de las normas. Cuando tiene
éxito estos comportamientos evocan a la sorpresa y admiración de los seguidores.
• Percibidos como un agente de cambio. Los líderes carismáticos son percibidos agentes
del cambio radical en lugar de cuidadores del status quo.
Sensibles al ambiente. Estos líderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las
restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio. (Stephen,
1998)
Teoría de sistema de Rensis Likert
Esta teoría sugiere que los estilos de administración se dividen en cuatro sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
• Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la
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comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegación de la
• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.
Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en
los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de
política amplia en el nivel superior, pero permite la toma de decisiones concreta en
niveles inferiores, y en otros casos actúa consultando a los subordinados.
• Sistema 4: Participativo democrático
En este caso los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre
obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva;
recompensan económicamente de acuerdo a la participación y la integración del grupo
en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan
en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma
de decisiones en toda la organización y en otros ámbitos, actúan como un grupo entre
ellos y con sus seguidores. (Black & Porter, 2006)
Tipos de liderazgo
• Liderazgo carismático
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Liderazgo que ejerce quien tiene influencia sobre los demás con base en las cualidades que
como individuo tiene para inspirar, en vez de ejercer poder formal. Hace hincapié en la
conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la
comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de
los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus
seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su
rendimiento más allá de su obligación.
• Liderazgo transformador
Liderazgo que motiva a los seguidores para que ignoren sus intereses personales y trabajen
por el bienestar general de la organización para alcanzar logros significativos; el énfasis se
pone en articular una visión que convenza a los subalternos de realizar cambios
importantes. (Black & Porter, 2006)
• Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si
se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace
desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
• Líder consultivo
Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a
veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y
descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
• Líder autocrático
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Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensas o castigos.
• Liderazgo participativo
Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.
• Liderazgo centrado en el logro
Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes,
realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
(Hersey, Kenneth, & Dewey E., 1985)
• Liderazgo electrónico
• Entraña una dependencia notable del uso de tecnología de la información para
complementar los métodos de liderazgo más tradicionales. (Black & Porter, 2006)
• Empresas comerciales
• Se denomina comercio a la actividad socioeconómico consistente en compra y venta de
bienes, sea para su uso, para su venta o para su transformación.
• Es el cambio o transacción de algo a cambio de otra cosa de igual valor. Por actividades
comerciales se entiende tanto intercambio de bienes o de servicios que se afectan a
través de un mercader o comerciante.
• Las empresas comerciales son intermediarias entre productor y consumidor; su función
primordial es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en:
• Mayoristas: Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a
su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
• Minoristas o detallistas: Son las que comercializan productos al menudeo o en pequeñas
cantidades al consumidor.
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• Comisionistas: Son las que se dedican a comercializar productos que los productores les
dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia comisión. (García, 2006)
Problema
Actualmente la presencia de la mujer en la dirección empresarial se percibe como un nuevo
estilo de vida, pues son las mujeres que toman decisiones y ejercen el poder en áreas
tradicionalmente masculinas.
Se puede decir que los principales obstáculos para las mujeres directivas y empresarias son
además de los factores culturales externos, una cultura corporativa masculina y la
imposibilidad para compaginar su desarrollo laboral y su maternidad, sin embargo, la mujer
en general es capaz de utilizar el tiempo en función de una tarea en particular y de
combinar de manera flexible y adecuada las distintas responsabilidades de su trabajo, su
familia y la sociedad.
Las mujeres de hoy desean con mayor ímpetu, ocupar puestos de dirección cada vez más
altos, esforzándose para ello, ya que la búsqueda de la excelencia en el seno de la
organización las induce a un desafío permanente a superarse.
Objetivo
Conocer la participación de la mujer en puestos administrativos y su estilo de liderazgo, en
el sector comercial, del municipio de Navojoa, Sonora.
Método
La presente investigación es de tipo cualitativa-descriptiva, y para el diseño de su
estructura se analizaron diversos contextos, revistas científicas, ensayos relacionados con
el tema de liderazgo en las organizaciones, a los que se tuvo acceso por medio de la base de
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datos disponibles en la Universidad de Sonora ampliando así los conocimientos de este
tema.
Para la recolección de la información se recurrió al método de cuestionario el cual es un
instrumento más utilizado para recolectar datos, y consiste en un conjunto de preguntas
respecto de una o más variables a medir. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, &
Baptista Lucio, 2010)
Para determinar el muestreo estadístico se utilizó la muestra basada en probabilidades
estadísticas o de la casualidad. Entre sus principales ventajas es que permite generalizar los
resultados de la población de la cual se extrajo la muestra. Se analizó a un grupo de 130
mujeres ejecutivas de empresas comerciales de la ciudad de Navojoa.
El cuestionario se aplicó de dos formas la primera será auto administrado el cual se
proporcionó directamente a los respondientes; y la otra forma es por entrevista personal en
la que a través de un encuestador se aplicó el cuestionario a los respondientes.
Otro de los métodos utilizados para el desarrollo de la presente investigación es el de
observación el cual consiste en adentrarse en profundidad a situaciones sociales y mantener
un papel activo, así como una reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos,
eventos e interacciones. (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio,
2010)
En la construcción del sistema de observación los pasos que se siguieron fueron los
siguientes: se definió con precisión el universo en este caso el número de empresas
comerciales establecidas en la localidad y mujeres que ocupan puestos administrativos, así
como también el estilo que la caracteriza. Posteriormente se extrajo una muestra
representativa de estas conductas.
Resultados
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Después de analizar los resultados obtenidos en la presente investigación, se describe lo
siguiente:
Tabla 1. La edad promedio de las mujeres que ocupan puestos administrativos.
Edad promedio No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
De 18 a 30 años 60 46.15% 46.15
De 31 a 40 años 47 36.15% 82.30
De 41 a 50 años 15 11.55% 93.85
De más de 50 años 8 6.15% 100.0
Total 130 100.0%
Tabla 2. El nivel académico.
Nivel académico No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Licenciatura 85 65.38% 65.38
Inferior a licenciatura 26 20.0% 85.38
Especialidad 14 10.76% 96.14
Maestría 5 3.86% 100.0
Doctorado o posdoctorado 0 0
Total 130 100.0%
Tabla 3.Ingreso mensual.
Ingreso mensual No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
De 1 a 3 salarios mínimos 62 47.69% 47.69
De 4 a 8 salarios mínimos 49 37.69% 85.38
Más de 9 salarios mínimos 19 14.62% 100.0
Total 130 100.0%
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Tabla 4. Años de experiencia como ejecutiva.
Años de experiencia No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
De 1 a 5 años 74 56.92% 56.92
De 6 a 10 años 27 20.76% 77.68
De 11 a 20 años 15 11.54% 89.21
De 20 años en adelante 14 10.78% 100.0
Total 130 100.0%
Tabla 5. Estado civil.
Estado civil No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Es casada 57 43.84% 43.84
Es soltera 37 28.46% 72.30
Unión libre 19 14.64% 86.94
Madre soltera 7 5.38% 92.32
Divorciada 5 3.84% 96.16
Viuda 5 3.84% 100.0
Total 130 100.0%
Tabla 6. Antigüedad en la empresa.
Antigüedad en la empresa No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Menos de un año 51 39.23 39.23
De 1 a 2 años 39 30.00 69.23
De 3 a 10 años 20 15.38 84.61
De 11 a 15 años 14 10.76 95.37
De más de 15 años 6 4.63 100.0
Total 130 100.0
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Tabla 7. Los principales puestos ejecutivos que desempeñan son.
Puestos ejecutivos No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Contador Público 28 21.53 21.53
Ejecutivo de ventas 9 6.92 28.45
Administradora 9 6.92 35.37
Gerente de recursos humanos 5 3.84 39.21
Gerente de sucursal de banco 5 3.84 43.05
Coordinador administrativo 5 3.84 46.89
Encargada de tienda 5 3.84 50.73
Gerente de sucursal 5 3.84 54.57
Gerente de venta de ropa 5 3.84 58.41
Ejecutivo de servicio a clientes 5 3.84 62.25
Gerente de ventas 4 3.07 65.32
Encargada de refacciones 4 3.07 68.39
Gerente de sucursal 4 3.07 71.46
Gerente de entrenamiento 3 2.30 73.76
Responsable de servicios educativos 3 2.30 76.06
Asistente de administración 3 2.30 78.36
Propietaria del negocio 3 2.30 80.66
Gerente general 3 2.30 82.96
Asistente de coordinador 2 1.53 84.49
Jefe administrativo 2 1.53 86.24
Subgerente 2 1.53 87.55
Coordinadora de sucursal 2 1.53 89.08
Jefe de oficina 2 1.53 90.61
Asesora 2 1.53 92.14
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Encargada de ventas internacionales 2 1.53 93.67
Ejecutiva de servicios financieros 1|2 1.53 95.20
Asistente de dirección 2 1.53 96.73
Responsable de control de inventarios 2 1.53 98.26
Analista administrativo 1 0.76 99.24
Ejecutiva de productos financieros 1 0.76 100.0
Total 130 100.0
Tabla 8. Giro de la empresa donde ha elaborado como ejecutiva
Giro de la empresa No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Comercial 68 52.30 52.30
Servicio 42 32.30 84.62
Industrial 20 15.38 100.0
Total 130 100.0
Tabla 9. Actualmente estudia además de trabajar como ejecutiva.
Estudia además de trabajar No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
No 95 73.06 73.06
Sí 35 26.94 100.0
Total 130 100.0
Tabla 10. Desempeña otro puesto, además de ser ejecutiva.
Otro puesto que desempeña No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
No 97 74.61 74.62
Sí 33 25.38 100.00
Total 130 100.0
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Tabla 11. Si ha sufrido de alguna discriminación en el trabajo por ser mujer.
Si ha sufrido discriminación No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
No 94 72.30 72.31
Sí 36 27.69 100.00
Total 130 100.0
Tabla 12. Principal soporte económico en su hogar.
Soporte económico No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
No 83 63.84 63.85
Sí 47 36.15 100.00
Total 130 100.0
Tabla 13. Apoyo recibido de su familia en su desarrollo profesional.
Apoyo recibido de su familia No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Moral 59 45.38 45.38
Económico 35 26.94 72.32
En el cuidado de los hijos 28 21.53 93.85
Otros tipos de apoyo 8 6.15 100.0
Total 130 100.0%
Tabla 14. Los cinco atributos académicos, profesionales y personales que promueven
la participación de la mujer ejecutiva de mayor a menor importancia.
Atributos académicos, prof. y personales No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Liderazgo 32 24.61 24.61
Compromiso en la empresa 29 22.30 46.91
Preparación profesional 27 20.76 67.67
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Dedicación 25 19.26 86.93
Capac. intelectual y de gestión y negociación 17 13.07 100.0
Total 130 100.0
Tabla 15. Factores personales que obstaculizan la participación de las mujeres
ejecutivas de mayor a menor importancia.
Factores personales No. Encuestados Porcentaje
(%)
Acumulado
Por falta de interés de las mujeres por ocupar puestos
administrativos.
37 28.46 28.46
Por falta de liderazgo. 32 24.61 53.07
Por problemas para compatibilizar responsabilidades
familiares y domésticas con las obligaciones que exige un
cargo de alta dirección.
22 16.92 69.99
Por no saber delegar. 22 16.94 86.93
Por falta de tiempo cuando tienen hijos menores. 17 13.07 100.0
Total 130 100.0
Tabla 16. Factores institucionales que obstaculizan la participación de las mujeres en
cargo administrativos de mayor a menor importancia.
Factores institucionales No. Encuestados Porcentaje (%) Acumulado
Por resistencia a ver a una mujer en un cargo
directivo.
42 32.30 32.30
No hay reconocimiento a la capacidad
profesional de la mujer ni igualdad de
oportunidades.
29 22.30 54.60
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Por marcada preferencia por el liderazgo
masculino.
22 16.95 71.55
Por horarios de trabajo no flexibles. 19 14.61 86.16
Por falta de apoyo para compaginar la labor
administrativa con la vida familiar.
18 13.84 100.0
Total 130 100.0
Análisis y discusión de los resultados
Los principales hallazgos de la presente investigación son:
Un 27.69% de las mujeres ejecutivas sí han sufrido de algún tipo de discriminación. Aún
cuando la tendencia laboral de la mujer sigue en crecimiento en todos los ámbitos, se
siguen dando casos donde es discriminada al ocupar puestos administrativos. Se considera
que esta situación no debe de existir ya que actualmente existe igualdad de condiciones de
género.
El 36.15% de las mujeres son el principal soporte económico del hogar. Este dato
demuestra la gran capacidad de liderazgo y de responsabilidad que muestra la mujer
navojoense al desarrollarse profesionalmente.
Un 16.92% de las mujeres encuestadas consideran que uno de los factores personales que
obstaculizan la participación de las mujeres en los puestos ejecutivos es el problema para
compatibilizar responsabilidades familiares y domésticas con las obligaciones que exige un
cargo de alta dirección.
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Conclusiones
La participación de la mujer en diversos escenarios laborales ha marcado radicalmente el
paradigma tradicional del hombre en el mercado laboral.
Actualmente la mujer se atreve cada vez más a entrar por las puertas grandes, con el
propósito de ser tomada en cuenta para un cargo de dirección en el mundo laboral. Una
forma de ir introduciéndose ha sido por medio de microempresas de las cuales son en
algunos de los casos propietarias de su negocio y en donde han llegado a descubrir sus
capacidades de liderazgo.
No por ello se le va a restar importancia al avance que se ha dado en la participación de las
mujeres en el trabajo extra doméstico, si se analiza esta participación por grupos de edades,
se observa que en todos los grupos la participación femenina es más alta que en el pasado,
sin embargo este gran porcentaje de mujeres no sólo se enfrentan a un sin número de
adversidades para insertarse si no también para permanecer por largo plazo en el mercado
laboral. De igual manera las mujeres cada día se preparan académicamente para ocupar
puestos importantes en el mercado laboral.
De acuerdo a los principales resultados de la presente investigación, la participación de la
mujer en puestos administrativos de empresas comerciales de la ciudad de Navojoa, Sonora
es muy significativa, es decir la tendencia es que va en aumento el número de mujeres que
desean ocupar un puesto ejecutivo.
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Por otra parte el perfil de la mujer ejecutiva se orienta hacia el liderazgo, tienen diversos
niveles de preparación académica y gran sentido de compromiso con la empresa. Además
la mujer navojoense es muy dedicada, y tiene tanto capacidad intelectual y capacidad de
gestión y negociación, característica primordial en los negocios actuales. Todos estos
cambios hacen que el papel del líder sea más complejo, más sensible, carismático, y
transformador en términos de productividad.
Por lo tanto se necesita el liderazgo de mujeres y hombres que sean capaces de proponer
estrategias globales no solo a nivel macro, micro, para los diversos intereses, grupos y
organizaciones. Sin embargo es necesario destacar que existe aún la discriminación en
algunos puestos administrativos, así como también limitantes como el no poder conciliar
las responsabilidades familiares y domésticas con las obligaciones de un puesto ejecutivo,
así como también la falta de tiempo cuando tienen hijos menores, lo cual desgasta física y
mentalmente a la mujer y no le permite desarrollarse en su totalidad.
Bibliografía
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