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LIRA RODRIGUES MACIEL
ADMINISTRAO DE SALRIOS COMO INSTRUMENTOGERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MDIO PORTE
Monografia submetida coordenao do Cursode Cincias Contbeis da Universidade Federalde Viosa como requisito parcial para obtenodo grau de Bacharel em Cincias Contbeis.
Orientador: Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira
VIOSA
2008
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LIRA RODRIGUES MACIEL
ADMINISTRAO DE SALRIOS COMO INSTRUMENTOGERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MDIO PORTE
Monografia submetida coordenao do Curso de Cincias Contbeis da UniversidadeFederal de Viosa como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em
Cincias Contbeis.
Aprovada em: ____ /____ /________
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________Prof. Adriel Rodrigues de OliveiraOrientador
_______________________________________
Prof. Djair Cesrio de Arajo
________________________________________Solange das Graas Quirino
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Dedico este trabalho aos meus pais e
meus irmos, que sempre estiveram
comigo nesta caminhada me apoiando e
acreditando na minha capacidade.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo, acima de tudo, a Deus, que me deu sabedoria para enfrentar meus medos e
foras para seguir em frente sempre e no desistir jamais, apesar das barreiras.
Aos meus queridos pais, Nelson e Cida, que sempre foram exemplos de coragem, amor,
determinao e perseverana.
Aos meus irmos, pelo apoio recebido durante toda a minha formao, agradeo suas
presenas nesta importante pgina de minha vida.
Aos meus amigos de turma, que contriburam para que estes anos fossem mais
proveitosos com a alegria e energia que passavam.
Aos professores e mestres, que me ensinaram uma profisso.
Por fim, a todos que me ajudaram e, direta ou indiretamente, contriburam para a
realizao deste trabalho.
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"A mente que se abre a uma idia jamais
voltar ao seu tamanho original".
Albert Einstein.
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Lista de Quadros
Pg.
Quadro 01 - Descrio de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade.............................25
Quadro 02 - Descrio de Cargo / Diretor de Informtica ........................................27
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Lista de Tabelas
Pg.
Tabela 01 - Mtodo de Escalonamento....................................................................... 16
Tabela 02 - Manual de Avaliao de Cargos..............................................................29
Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliao de cargos administrativos ....33
Tabela 04 - Avaliao Pelo Mtodo de Pontos ..........................................................34
Tabela 05 - Dados da Empresa ................................................................................... 34
Tabela 06 - Pesquisa Salarial ...................................................................................... 38
Tabela 07 - Medianas do Mercado ............................................................................. 45
Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Anlise do Impacto na Folha de
Pagamento..................................................................................................................... 47
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Lista de Grficos
Pg.
Grfico 01 - Curva da Empresa ................................................................................. 35
Grfico 02 - Curva da Mediana do Mercado ............................................................46
Grfico 03 - Comparao entre as Mdias do Mercado X Empresa ...................... 46
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RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar um estudo sobre
Administrao de Salrios, revelando que uma poltica salarial justa e competitiva
fundamental para harmonizar os interesses econmico-financeiros da empresa com os
interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores. A pesquisa
desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira consistiu no levantamento
bibliogrfico e na segunda desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de
Produes Tcnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viosa, MG, em que foi
proposta a implantao de um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial,utilizando como mtodo de avaliao o Sistema Analtico de Pontos. O trabalho, que
contou com o apoio do Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral na
realizao de todas as suas etapas, iniciou com o levantamento de informaes internas
e coleta de dados referente s funes exercidas por cada cargo da empresa. Os
colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e entrevistados, para que fosse
possvel a preparao da descrio dos cargos de forma segura e confivel. Foi
preparado o manual de avaliao de cargos e elaborada, ento, a pesquisa salarial, que imprescindvel para se obter conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos
parmetros salariais utilizados e servir de base para formulao de novos salrios de
forma eqitativa e justa. Os dados recebidos foram comparados atravs de clculos
estatsticos e, por fim, os resultados foram analisados e as propostas apresentadas.
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SUMRIO
1. INTRODUO
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 ADMINISTRAO DE SALRIOS
2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
2.2.1 ANLISE DE CARGOS
2.2.2 DESCRIO DE CARGOS
2.3 AVALIAO DE CARGOS
2.3.1 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS
2.3.1.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS
2.3.1.1.1 MTODO DE ESCALONAMENTO
2.3.1.1.2 MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS
2.3.1.2 MTODOS QUANTITATIVOS
2.3.1.2.1 MTODO DE PONTOS
2.3.1.2.2 MTODO DE COMPARAO DE FATORES
2.4 PESQUISA SALARIAL
2.5 LEGISLAO
2.6 REMUNERAO VARIVEL
2.7 POLTICA SALARIAL
2.7.1 SALRIO DE ADMISSO
2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS
3. METODOLOGIA
4. IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
4.1 VISO GERAL DA EMPRESA
4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
4.2.1 DESCRIO DOS CARGOS
4.2.3 PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO
4.2.4 AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS
4.2.4.1.1 ANLISE DA CORRELAO
4.2.5 PESQUISA SALARIAL
4.2.5.1 TABULAO DOS DADOS
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4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANLISE NA FOLHA DEPAGAMENTO
5. CONSIDERAES FINAIS
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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1. INTRODUO
At recentemente, acreditava-se que os interesses da empresa e do funcionrio
eram conflitantes e adversos visto que, enquanto a primeira visa lucro, produtividade e
reduo de custos, o outro tende a ambicionar por maiores salrios, oportunidades de
crescimento e estabilidade.
De acordo com Chiavenato (2005), se a organizao quer alcanar seus objetivos
da melhor maneira possvel preciso saber canalizar os esforos das pessoas para que
estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
Existem vrias estratgias importantes para atrair e reter os melhores
profissionais em uma organizao e, indubitavelmente, estabelecer uma poltica salarial
justa e competitiva fundamental para harmonizar os interesses econmico-financeiros
da empresa com os interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores.
A Administrao de Salrios tem como finalidade gerar uma hierarquia salarial
adequada, que se ajuste realidade de mercado, estimulando a eficincia e a
produtividade do trabalhador. preciso considerar ainda que a implantao desse
sistema tambm proporciona um melhor dimensionamento de custos com pessoal, alm
de evitar injustias e possveis reclamaes trabalhistas.
O presente trabalho visa implantar um Plano de Cargos e Salrios como
instrumento gerencial em uma empresa de mdio porte, definindo as atribuies,
deveres e responsabilidades dos cargos e estabelecendo os nveis salariais a serem
praticados. A boa gesto salarial deve ser estruturada a partir do Equilbrio Interno,
garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salrios dentro da sua
organizao e do Equilbrio Externo, provedor da eqidade da remunerao dos cargosinternos com a remunerao de outras empresas estruturalmente similares.
O mtodo de avaliao utilizado foi o Sistema Analtico de Pontos, desenvolvido
por Merril R. Lott, que considerado o mtodo mais aperfeioado, conhecido e
utilizado pelas empresas, alm de ser preciso e gerar resultados que normalmente so
aceitos pelos colaboradores. Sero expostos nessa pesquisa os setores de Informtica e
de Arte e Publicidade.
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2. REFERENCIAL TERICO
2.1 ADMINISTRAO DE SALRIOS
inquestionvel a importncia do salrio para satisfao dos trabalhadores.
Tachizawa e outros (2006) asseguram que o salrio representa a base do padro de vida
do empregado, do seu conforto e dos bens de servios que ele pode adquirir para si e sua
famlia. Oferecer salrios dignos e justos essencial para garantir um ambiente
organizacional favorvel produtividade.
Toledo (1978, p.96) cita que: cada funo ou cada cargo, dentro de uma
empresa, tem seu valor. Esse valor composto, basicamente, do valor da funo em si(em relao s demais reas da empresa) e do valor da funo no mercado.
A Administrao de Salrios utilizada de forma justa tambm um forte
instrumento de responsabilidade social segundo Fagundes, que afirma:
A empresa a expresso corrente do mercado de trabalho. Refletemseus anseios, suas metas, seus objetivos, agregados a uma srieatemporal, cujo limite a amplitude do desenvolvimento social.Assim, na medida em que a sociedade desenvolvida, maisabrangente o papel social das empresas, pois so elas que sustentama estrutura da sociedade.(FAGUNDES, p. 1)
Na viso de Chiavenato (2005), as pessoas so o diferencial competitivo que
mantm e promove o sucesso organizacional: elas so a competncia bsica da
organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel,
mutvel e fortemente competitivo.
A Administrao de Cargos e Salrios apresenta como principais objetivos:
Manter os equilbrios interno (assegurado pela avaliao e classificao de
cargos) e externo (assegurado por pesquisas salariais) da organizao;
A determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mo-de-obra
que a empresa precisa (ZIMPECK, 1992);
Produzir elementos para proteger a organizao de uma ocasional reclamao
trabalhista, por equiparao salarial, relativo diferena salarial existente entre
um empregado e outro;
Prevenir insatisfaes salariais por desnveis salariais na empresa;
Definir de responsabilidades e atribuies;
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A manuteno de equilbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas
obrigaes econmico-sociais e sua poltica de relaes com os empregados
(ZIMPECK, 1992);
Satisfao dos empregados.
Flannery ainda decorre:
As empresas esto comeando a compreender que o salrio no devemais ser considerado apenas em termos de cargos especficos eresultados financeiros correntes. A remunerao deve estar ligada spessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos valoresorganizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratgia deremunerao eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada comcerteza no tornar todos os funcionrios felizes e satisfeitos, nemeliminar todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essaestratgia, no entanto, auxiliar muito na melhora do desempenho edos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 - 21).
2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
2.2.1 ANLISE DE CARGOS
Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer
para poder executar aquelas tarefas (sejam dirias, mensais ou espordicas) exigidas
pelo Cargo (CHIAVENATO, 2000).
De acordo com Dessler (2003), a Anlise de Cargo o procedimento pela qual
se determinam as obrigaes desses cargos e as caractersticas das pessoas que devem
ser contratada para eles.
2.2.2 DESCRIO DE CARGOS
A Descrio de Cargos a elaborao de um manual organizado que possua
todos os cargos e as respectivas atividades e tarefas que constituem o conjunto de
atribuies de cada cargo dentro da empresa.
A descrio de cargos feita para fins de administrao salarial. Ao descrever
um cargo, deve-se ter em mente que a descrio genrica e deve abranger as diversas
funes nele includas. Descreve-se o que fazem os ocupantes do cargo, incluindo-se,
em alguns casos, a periodicidade das atividades (LACOMBE, 2005)
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Essa uma fase importante na implantao da Administrao de Cargos e
Salrios, em que so expostas todas as tarefas do cargo descritas de forma organizada,
precisa, concisa e clara, obedecendo algumas formas de padronizao e de forma que
qualquer leigo compreenda. fundamentado em seu contedo que sero feitas as
avaliaes e a pesquisa salarial.
Conforme Zimpeck (1992), a Descrio de Cargos a determinao das tarefas
que compreendam um cargo, junto com a anlise dos requisitos de escolaridade,
experincia, responsabilidade, condies de trabalho e outros requisitos exigidos de seu
ocupante para desempenh-lo a contento. importante ressaltar que a descrio se
refere ao cargo e no ao seu ocupante.
2.3 AVALIAO DE CARGOS
A avaliao de cargos o mtodo pelo qual se constitui o nvel de importncia
das funes exercidas na empresa e a diferenciao entre elas. De acordo com Pontes
(1990), essa avaliao permitir a definio da composio salarial que, por sua vez,
definir consistentemente a remunerao a ser paga.
Os objetivos principais da avaliao de cargos estabelecer uma poltica salarialtransparente e equilibrada, facilitar o processo de contratao, propiciar controle
eficiente, assegurar uma adequada hierarquizao dos cargos e manter uniformidade nas
avaliaes.
2.3.1 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS
A forma de avaliao dos cargos nas organizaes pode consistir em diferentesmtodos. Alguns mais simples e menos exatos, mas apropriados para pequenas
organizaes; e outros mais complexos e precisos, para aquelas de mdio ou grande
porte. importante ressaltar que a tcnica nunca deve substituir o bom senso.
Os mtodos tradicionais usados em avaliaes de cargos so os No
Quantitativos e os Quantitativos.
2.3.1.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS
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Os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e fcil aplicao,
porm no garantem um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da
avaliao (PONTES, 1990). Todavia o mtodo mais utilizado em pequenas empresas,
devido aos menores custos de implantao. Podem ser divididos em Mtodo de
Escalonamento e Mtodo de Graus Pr-Determinados.
2.3.1.1.1 MTODO DE ESCALONAMENTO
Segundo Zimpeck (1992), escalonar cargos o mesmo que meramente orden-
los pela ordem de importncia. o mtodo mais simples, porm apresenta alto grau de
arbitrariedade e dificuldade para os empregados aceitarem os resultados da avaliao.Nesse mtodo selecionam-se alguns avaliadores para ponderar o grau de
importncia de cada cargo devidamente descrito estabelecendo seu prprio
escalonamento e, posteriormente, ocorre uma reunio dos avaliadores, em que eles
devem buscar um consenso sobre o ordenamento final a ser adotado pela empresa.
Tabela 01 Mtodo de Escalonamento
EscalonamentoAvaliadores1 2 3 4 5
A EncanadorOper.Bombas
SoldadorAux.Servios
Guarda
B Encanador Aux. ServiosOper.Bombas
Soldador Guarda
COper.Bombas
EncanadorAux.Servios
Guarda Soldador
D EncanadorOper.
Bombas
Aux.
Servios
Soldador Guarda
E EncanadorOper.Bombas
Aux.Servios
Soldador Guarda
ConsensoFinal
EncanadorOper.Bombas
Aux.Servios
SoldadorEnc.Produo
2.3.1.1.2 MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS
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Tambm chamado de Classificao de Cargos, este sistema procura imprimir
algum refinamento ao mtodo do Escalonamento, do qual alis so originrios os mais
modernos. Esse refinamento consiste em definir especificaes para os nveis ou classe
estabelecidos. (ZIMPECK, 1992).
O mtodo fundamentado na descrio de graus hierarquizados de acordo com
sua complexidade, em que estabelecida a importncia devida para cada grau. Os
cargos so classificados de acordo com alguns requisitos, tais como experincia,
conhecimento, grau de preciso, entre outros.
Os avaliadores enquadram ento cada cargo em um grau e, posteriormente,
chegam a um consenso final. Esse mtodo no muito utilizado, sendo que alguns
autores esto inclusive deixando de cit-lo.
2.3.1.2 MTODOS QUANTITATIVOS
Os mtodos quantitativos permitem maior preciso e objetividade demandando,
contudo, maior tempo e maior custo durante a implantao (PONTES, 1990).
recomendvel a seleo de cargos-chave para que seja analisada a aplicao
dos procedimentos e para garantir um bom resultado na implantao do plano.Os mtodos quantitativos so: Mtodo de Pontos e Mtodo de Comparao de
Fatores.
2.3.1.2.1 MTODO DE PONTOS
O mtodo de pontos, segundo Pantaleo (2007), consiste basicamente em
comparar as descries e especificaes dos diversos cargos, atribuindo-se, de acordocom os graus estabelecidos para cada fator de experincia, uma determinada soma de
pontos em ordem crescente, os quais uma vez somados, estabelecero uma hierarquia de
cargos conforme o total de pontos recebidos.
Conforme Zimpeck (1992), costuma-se reconhecer quatro grandes reas de
fatores, das quais so extrados os chamados subfatores de um plano de avaliao:
Requisitos Mentais
Requisitos Fsicos
Responsabilidades
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na mesma regio geogrfica e se estas so bem organizadas, ou seja, projetam imagem
positiva e pagam salrios competitivos.
A pesquisa salarial garante uma estrutura de remunerao justa e condizente com
a realidade.
2.5 LEGISLAO
Atualmente no existem leis trabalhistas que trate especificamente da
Administrao de Cargos e Salrios. Entretanto, h princpios que protegem o
trabalhador de certas incoerncias que possam incidir em suas remuneraes.
Conforme preceitua o art. 461 da Consolidao das Leis do Trabalho:
Art. 461. Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valorprestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderigual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade.
1 Trabalho de igual valor, para os fins deste captulo, ser o que forfeito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica entrepessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a doisanos.
2 Os dispositivos deste artigo no prevalecero quando oempregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipteseem que as promoes devero obedecer aos critrios de antiguidade emerecimento.
3 No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitasalternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cadacategoria profissional. (ESTADO DE MINAS GERAIS, 2008)
Aps apresentadas as situaes acima, torna-se indiscutvel a importncia do
plano de cargos e salrios nas empresas, sendo que sua existncia torna incabvel aalegao de equiparao salarial.
Ressalta-se que para duas funes serem idnticas no importa o nome dado ao
cargo ou mesmo anotao feita na carteira de trabalho. O que realmente relevante a
tarefa desempenhada por ambos.
Estes princpios no afirmam que todos so iguais na capacidade laboral, no
intelecto ou no na condio econmica, afirma Pantaleo (2007). O que estes princpios
querem garantir o tratamento igual e justo perante a lei, sem distino de grau, classeou poder econmico, em que os mritos iguais devem ser tratados igualmente.
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Como foi j enfatizado, a equiparao salarial s caracterizada quando a
diferena de tempo de servio entre o equiparando e o paradigma (o empregado que
serve de modelo em caso de pleitear judicialmente a igualdade de salrio) no for
superior a dois anos. Ou seja, a experincia do profissional no cargo o torna capaz de
apresentar melhor rendimento e, conseqentemente, possuir maior salrio.
2.6 REMUNERAO VARIVEL
A remunerao varivel ou flexvel uma das formas de motivao e de
realizao pessoal que envolve o aumento da remunerao do empregado ou gerente,
face ao alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela organizao (PANTALEO,2007).
Apesar de ser um sistema de remunerao muito recomendado, no foi o
implantado nesse estudo j que, como retrata SILVA (2007), poucas pessoas fora das
reas de vendas e produo, tm uma percepo favorvel de um esquema em que uma
parte da sua remunerao dependa do de empenho delas.
2.7 POLTICA SALARIAL
Conforme CHIAVENATO (2005), poltica salarial o conjunto de decises
organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e
benefcios concedidos aos funcionrios. Deve atender simultaneamente aos seguintes
critrios para ser eficaz: adequada, equitativa, balanceada, eficcia quanto a custos,
segura, incentivadora e aceitvel para os empregados.
2.7.1 SALRIO DE ADMISSO
O primeiro ponto a ser determinado pela poltica salarial, de acordo com
PONTES (1990), o salrio de admisso. Normalmente, estipulado o mnimo da
faixa. Algumas empresas adotam um salrio mnimo em torno de 10% abaixo da faixa,
aumentando para o mnimo da faixa depois de terminado o perodo de experincia do
novo empregado.
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2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS
Os reajustes salariais ocorrem basicamente em trs situaes: promoo
horizontal, promoo vertical e reclassificaoA promoo horizontal, ou aumento por mrito, a passagem do empregado
para um nvel superior de salrio dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de
destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia (PONTES, 1990). Pode
ser conferido ao funcionrio que apresentar desempenho que o destaque
expressivamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de
trabalho.
A promoo vertical, tambm conhecida por aumento por promoo, apassagem do colaborador do cargo e grau atual para cargo e grau superior
(PANTALEO, 2007). Est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios
ou poder ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto.
J a reclassificao, de acordo com PONTES (1990), ocorre quando a um cargo
forem atribudas tarefas mais complexas, que atravs da reavaliao, proporcionem
elevao de grau.
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3. METODOLOGIA
O desenvolvimento do presente trabalho obedeceu a uma srie de passos
metodolgicos que vai desde o planejamento, passando pela coleta de informaes
internas, pela pesquisa salarial e finalizando com a apresentao de resultados e
exposio das mudanas propostas.
A pesquisa desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira
consistiu no levantamento bibliogrfico envolvendo diversas fontes de pesquisa, como
livros, dissertaes, artigos cientficos e revistas com a finalidade de analisar e expor as
contribuies cientficas existentes sobre o assunto. Cervo e Bervian (2006) afirmam
que:
A pesquisa bibliogrfica meio de formao por excelncia. Como trabalhocientfico original, constitui a pesquisa propriamente dita na rea dasCincias Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiropasso de qualquer pesquisa cientfica. (CERVO; BERVIAN, 2006, p. 48)
Na segunda etapa desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de
Produes Tcnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viosa, MG, em que foi
proposta a implantao de um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial,
utilizando as tcnicas descritas pelos autores sobre o assunto, sendo feitas as devidas
adaptaes a realidade da organizao.
Para Gil (1996), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento.
Inicialmente, foi realizada uma reunio para apresentar a proposta diretoria da
empresa. A partir da, iniciaram-se os levantamento de informaes internas sobre
procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados, atribuies necessrias
aos cargos, polticas de recursos humanos, nmero de funcionrios e de setores,
conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico, aspectos
estratgicos e administrativos, entre outros. Todas estas informaes tm um carter de
extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais
para o sucesso do projeto.
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Foi elaborada, ento, a coleta de dados referente s funes exercidas por cada
cargo da empresa. Os colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e
entrevistados, para que fosse possvel a preparao da descrio dos cargos de forma
segura e confivel. Esse processo tambm deve servir para anlise, uniformizao e
padronizao dos cargos. importante destacar que a descrio se refere ao cargo e no
ao seu ocupante.
O manual de avaliao de cargos, que estabelece os graus de cada fator exigido
para o cargo e seu respectivo valor em pontos, foi confeccionado com o apoio do
Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral da organizao.
Posteriormente, foram selecionadas as empresas que participariam da pesquisa
salarial e lhes foram enviados os questionrios para preencherem com os dados salariaisde seus prprios empregados. Esta pesquisa imprescindvel para se obter
conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos parmetros salariais utilizados e
servir de base para formulao de novos salrios de forma eqitativa e justa.
Os dados recebidos foram comparados e apresentados atravs de clculos
estatsticos e, por fim, os resultados foram analisados.
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4. IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
4.1 VISO GERAL DA EMPRESA
O Centro de Produes Tcnicas - CPT uma empresa especializada em
difuso de tecnologia. Por meio da produo de cursos, constitudos de filmes, em
DVD, e manuais interativos, Livros Tcnicos, CD-ROMs, Softwares e Cursos On-line,
o CPT tem proporcionado a seus clientes a possibilidade de transformar conhecimento
em negcios altamente rentveis.
Tudo comeou quando, em 1985, o Prof. Nelson Fernandes Maciel, hoje
Diretor-Presidente do CPT, criou um projeto de produo de vdeos para auxili-lo em
suas atividades acadmicas, no Departamento de Engenharia Agrcola, da Universidade
Federal de Viosa. O sucesso deste projeto levou implantao do CPT, em 1987.
Nascia, ento, uma empresa destinada a quebrar barreiras, vencer limites e levar a
qualquer custo o melhor treinamento distncia j visto.
Para desenvolver seus projetos, o CPT trabalha em convnio com as principais
Instituies de Ensino do pas, tendo como parceiros Universidades, Centros de
Pesquisa e Empresas de Extenso Rural. Alm disso, conta com a Coordenao Tcnica
de renomados profissionais, especialistas nas mais diversas reas e membros destas
Instituies parceiras.
Procedendo desta forma, o CPT coloca no mercado um produto de altssimo
nvel, com informaes garantidas e assinadas, adquirindo a credibilidade da sociedade
brasileira e abrindo espao para o mercado externo.
Atualmente, o CPT possui 600 cursos utilizados por 800.000 clientes, sendolder do mercado nacional em sua rea de atuao.
4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS
O CPT apoiou o desenvolvimento desse trabalho com o objetivo principal de
obter um plano de cargos e salrios como instrumento gerencial: saber como pagar uma
remunerao adequada levando em conta a importncia ou peso relativo do cargo e odesempenho da pessoa.
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A empresa j utiliza um sistema eficiente e adequado de remunerao varivel
nos setores de venda sendo necessria, portanto, a criao de um sistema de avaliao
para os demais departamentos. Nesse estudo sero relatados apenas os setores de
Informtica e de Arte e Publicidade, para facilitar o acompanhamento dos passos
utilizados.
O Mtodo de Avaliao utilizado na empresa foi o Sistema Analtico de Pontos
para nortear as relaes entre os valores atribudos, compensar financeiramente de
forma eqitativa e, principalmente, oferecer parmetros uniformes para possveis
necessidades de mensurao de novos cargos.
Os dados reais da organizao no foram identificados nesse trabalho. Os
valores especificados foram modificados, sendo todos eles multiplicados pordeterminado fator, para resguardar a confidencialidade das informaes da empresa.
4.2.1 DESCRIO DOS CARGOS
As descries expostas adiante se referem aos diretores dos setores analisados.
Quadro 01 - Descrio de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade
TTULO DO CARGO: Diretor de Arte e Publicidade
UNIDADE:Arte e Publicidade
* DESCRIO SUMRIA
Supervisionam diretamente uma equipe de trabalhadores das artes grficas,orientando-a, treinando-a em conformidade aos procedimentos tcnicos e normas dequalidade. Desenvolve projeto grfico, diagramao, imagens, ilustraes e tratamento de
fotos.
* DESCRIO DETALHADA
Tarefas Dirias:
Coordenar a atualizao das Interfaces da Home Page do CPT na Internet. Criao das telas dos softwares que acompanham os cd-roms. Criao das capas e contracapas dos livros produzidos pela Aprenda Fcil Editora. Desenvolvimento das capas das sries e dos manuais dos videocursos em arquivos
para as grficas. Desenvolver projeto grfico, diagramao, imagens, ilustraes e tratamento de
fotos da Revista Tecnologia e Treinamento e Revista Aprenda Fcil Editora. Coordenar a composio de Ttulos e Vinhetas da coleo de filmes da Srie Casa
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Prtica da Editora Aprenda Fcil. Criao da Arte das embalagens (livro de apresentao, utilizao e instalao dos
cd-roms) e rtulos para a gravadora de cds.
Tarefas Ocasionais:
Elaborao e design das publicidades mensais (simples, duplas e/ou especiais) pararevistas especficas e produtos direcionados: Globo rural, Manchete rural, A granja, UFV,Agrisoft, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Folha de So Paulo, EngenheirosAgrnomos, Pecuria de Corte, Natureza, Leite e Derivados.
Tarefas Peridicas:
Criao de crachs, banners, folders, cartazes, adesivos, cartes, convites, folhetos,elaborao de projetos grficos, programao visual de produtos e eventos especiais.
* ESPECIFICAO
1. INSTRUO
- Formao escolar:Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.
2. CONHECIMENTO
Informtica avanada em programas como: Windows, Word, Excel, Internet,Photoshop, Corel Draw, Adobe Flash e outros softwares de interface grfica.
3. EXPERINCIA
O exerccio pleno da atividade ocorre aps, no mnimo, cinco anos de experinciaprofissional no ramo.
4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE
Trabalho que envolve concentrao e iniciativa prpria para soluo de problemas. preciso ter raciocnio analgico e orientar a equipe de acordo com suas atribuies.
5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS
O ocupante do cargo possui acesso a informaes estratgicas da empresa.
6. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
Exerce superviso direta sobre os funcionrios do setor, respondendo pelo trabalhodos mesmos.
7. CONDIES DE TRABALHO
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Normais de escritrio.
DATA DA ELABORAO: ___/___/___ REVISO: __________
Quadro 02 - Descrio de Cargo / Diretor de Informtica
TTULO DO CARGO: Diretor de Informtica
UNIDADE:Tecnologia da Informao
* DESCRIO SUMRIA
Administra ambientes computacionais, definindo parmetros de utilizao desistemas, implantando e documentando rotinas e projetos e controlando os nveis deservio de sistemas operacionais, banco de dados e redes. Fornece suporte tcnico no usode equipamentos e programas computacionais e no desenvolvimento de ferramentas eaplicativos de apoio para usurios, orienta na criao de banco de dados de sistemas deinformaes, configura e instala recursos e sistemas computacionais, gerencia a seguranado ambiente computacional.
* DESCRIO DETALHADA
Tarefas Dirias:
Manter o controle dos usurios da Internet, oferecendo relatrios a Direo daempresa sobre o uso do recurso;
Fazer o controle e manuteno dos equipamentos que esto com os demaiscolaboradores;
Dar suporte ao sistema de rede de computadores; Dar suporte ao programa do Telemarketing; Cuidar da confiabilidade dos dados dos clientes, oferecendo combinaes de dados
seguras para o envio de mala direta, contatos, cobrana e outros propsitos deinteresse da empresa;
Migrao da base de dados para o MS SQL Server;
Tarefas Ocasionais:
Instalar e desinstalar programas nos microcomputadores dos usurios.
Tarefas Peridicas:
Anlise, desenvolvimento e suporte a softwares especficos de uso interno do CPT(Almoxarifado/Banco de Imagens).
* ESPECIFICAO
1. INSTRUO
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- Formao escolar:Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.
2. CONHECIMENTO
Lgica de programao, bons conhecimentos de gesto, Ingls avanado,manuteno de hardware, conhecimentos para criao de banco de dados, capacidade paraconfigurar e instalar recursos e sistemas computacionais, conhecimentos avanados quegarantam a segurana do ambiente computacional.
3. EXPERINCIA
O exerccio pleno da atividade ocorre aps, no mnimo, cinco anos de experinciaprofissional no ramo.
4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE
Exige iniciativa para a soluo de problemas diversificados, exigindodiscernimento para a tomada de deciso. Trabalho que exige ao independente.
5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS
O ocupante do cargo tem acesso a informaes de sigilo absoluto, j que trabalhacom banco de dados, de clientes e de vendas. A divulgao de tais informaes poderiatrazer danos irreversveis a organizao.
6. RESPONSABILIDADE POR ERROS
O trabalho deste profissional exige extrema cautela na execuo de suas tarefas,pois dele depende o bom funcionamento da internet, das ligaes para vendas, do sigilo dobanco de dados. Seus erros podem trazer prejuzos irreparveis para a empresa.
7. CONDIES DE TRABALHO
Normais de escritrio.
DATA DA ELABORAO: ___/___/___ REVISO: __________
4.2.2 MANUAL DE AVALIAO DOS CARGOS
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Como todos os cargos analisados apresentam condies de trabalho normais de
escritrio, esse item no foi especificado no manual de avaliao j que, como j foi
retratado anteriormente no referencial terico, devem ser includos apenas fatores que
permitam diferenciar as peculiaridades dos cargos na avaliao.
Tabela 02 - Manual de Avaliao de Cargos
1. Fator Instruo
Graus Pontos Definio
A 20 1 Grau Completo.
B 40 2 Grau Incompleto.
C 60 2 Grau Completo.
D 80 Superior Incompleto.
E 100 Superior Completo ou conhecimentos qualificados equivalentes.
F 120 Ps-Graduao ou conhecimentos qualificados equivalentes.
2. Fator Experincia
Graus Pontos Definio
A 20 At 6 meses.
B 36 De 6 a 12 meses.
C 52 De 1 a 2 anos.
D 68 De 2 a 4 anos.
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E 84 De 4 a 6 anos.
F 100 Acima de 6 anos.
3. Amplitude de Superviso
Graus Pontos Definio
A 10 No tm subordinados.
B 17 De 1 a 2 pessoas subordinadas.
C 25 De 3 a 6 pessoas subordinadas.
D 32 De 7 a 10 pessoas subordinadas.
E 40 Acima de 10 pessoas subordinadas.
4. Esforo Mental e Visual
Graus Pontos Definio
A 5 O trabalho exige pouco esforo mental e visual.
B 15 O trabalho exige esforo mental e visual mdio, necessitando depausas para descanso periodicamente.
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C 25 O trabalho exige constantemente um grau elevado de esforo mental evisual.
5. Complexidade e Iniciativa
Graus Pontos Definio
A 12 O trabalho requer iniciativa mnima, com execues de tarefasrotineiras de natureza simples e padronizadas, recebendo sempreinstrues do supervisor imediato.
B 28 O trabalho requer alguma iniciativa, com execues de tarefas semi-rotineiras, sendo necessria a resoluo de problemas poucocomplexos, recebendo sempre instrues do supervisor imediato.
C 44 O trabalho requer iniciativa para enfrentar situaes que exijamescolha entre vrias alternativas previamente estabelecidas, comexecues de tarefas que no adotam um padro.
D 60 O trabalho executado complexo, requer conhecimentos prticos einiciativa prpria para solues de problemas; implica em alto grau deresponsabilidade.
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6. Nvel de Reporte
Graus Pontos Definio
A 10 Reporta-se a um Supervisor.
B 20 Reporta-se a um Gerente.
C 30 Reporta-se a um Diretor.
D 40 Reporta-se ao Presidente.
7. Responsabilidade por Informaes Confidenciais
Graus Pontos Definio
A 7 O trabalho no possibilita acesso a informaes confidenciais.
B 14 O trabalho possibilita acesso a informaes de poucaconfidencialidade e que, uma vez divulgadas, podem causartranstornos pequenos.
C 21 O trabalho eventualmente permite acesso a informaes confidenciaisque, se divulgadas, podem causar embaraos ou prejuzos para aorganizao.
D 28 O trabalho possibilita acesso a informaes confidenciais e que, umavez divulgadas, podem causar transtornos de gravidade moderada.
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E 35 O trabalho possibilita acesso freqente a informaes estritamenteconfidenciais e exige extrema discrio na execuo de suas tarefas; seforem divulgadas poderia causar srios danos financeiros e moraispara a empresa.
8. Responsabilidade por Valores Numricos
Graus Pontos Definio
A 8 O trabalho no requer responsabilidade por valores.
B 17 O trabalho requer baixo grau de responsabilidade por valores e aimprudncia do ocupante do cargo poder acarretar em pequenosprejuzos para a organizao.
C 26 O trabalho requer mdio grau de responsabilidade por valores e aimprudncia do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos degravidade moderada para a organizao.
D 35 O trabalho requer extrema responsabilidade por valores, sendonecessrio sigilo e discrio na execuo de suas tarefas, podendo umaimprudncia causar prejuzos internos e externos de grandespropores.
9. Responsabilidade por Erros
Graus Pontos Definio
A 8 O trabalho requer baixa responsabilidade por erros. A impreciso doocupante do cargo poder acarretar em prejuzos mnimos para aempresa.
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B 20 O trabalho requer razovel responsabilidade por erros. A imprecisodo ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos moderados para aempresa.
C 33 O trabalho requer considervel responsabilidade por erros. Aimpreciso do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzosconsiderveis para a empresa.
D 45 O trabalho requer responsabilidade mxima por erros, sendonecessria elevada exatido. A impreciso do ocupante do cargopoder acarretar em elevados prejuzos para a empresa.
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4.2.3 PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO
Depois de elaborado o manual de descrio dos cargos, necessrio determinar
o peso relativo de cada um dos fatores. Nota-se que o total de pontos mnimos 100 e
de pontos mximo 500. Logo, um cargo que fosse avaliado no grau A em todos os
fatores, receberia 100 pontos, ao passo que, um cargo que fosse avaliado nos graus
mximos, receberia 500 pontos.
Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliao de cargos administrativos
Graus do FatorFATOR
PontosMnimos A B C D E F
PontosMximos
Instruo 20 20 40 60 80 100 120 120
Experincia 20 20 36 52 68 84 100 100
Amplitude de Superviso 10 10 17 25 32 40 40
Esforo Mental e Visual 5 5 15 25 25
Complexidade e Iniciativa 12 12 28 44 60 60
Por Nvel de Reporte 10 10 20 30 40 40
Por Informaes Confidenciais 07 07 14 21 28 35 35
Por Valores Numricos 08 08 17 26 35 35
Responsabilidades
Por Erros 08 08 20 33 45 45
Total 100 500
4.2.4 AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS
A tabela a seguir indica a avaliao pelo mtodo de pontos dos cargos em
anlise pela comisso de avaliao, resultando no total de pontos dos respectivos
cargos. Salienta-se que os cargos gerenciais apresentam pontuao muito superior aos
demais.
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Tabela 04 Avaliao Pelo Mtodo de Pontos
Instruo Experincia
Amplit.
Supervi.
Esforo
Men/Vis
Complex
e Iniciati
Nvel de
Reporte
Responsab.
Inf. Confid.
Reponsab.
Valores
Reponsab
Erros TOTALFatores/Cargos
G P G P G P G P G P G P G P G P G P
Diretor de Artee Publicidade
F 100 F 100 D 32 B 15 D 60 D 40 B 14 C 26 C 33 420
ProgramadorVisual
C 60 E 84 A 10 B 15 B 28 C 30 A 7 B 17 B 20 271
Auxiliar de
CriaoC 60 A 20 A 10 A 5 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 140
Programador deComputador
C 60 D 68 A 10 B 15 B 28 C 30 B 14 A 8 B 20 253
Operador deComputao
GrficaC 60 A 20 A 10 B 15 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 150
Diretor deInformtica
F 120 F 100 D 32 C 25 D 60 D 40 E 35 D 35 D 45 492
Analista deSistemas de
Informtica
E 100 A 20 A 10 B 15 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 190
Tabela 05 - Dados da Empresa (Valores Modificados)
CARGO PONTOS SALRIO
Diretor de Informtica 492 6.000,00
Diretor de Arte e Publicidade 420 5.000,00Programador Visual 271 3.200,00
Programador de Computador 253 2.600,00
Analista de Sistemas de Informao 190 2.200,00
Operador de Computao Grfica 150 1.500,00
Auxiliar de Criao 140 1.400,00
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4.2.4.1 CURVA SALARIAL DA EMPRESA
A curva salarial uma linha de tendncia central que representa graficamente a
prtica salarial da empresa e mostra como os salrios variam em relao importncia
relativa dos cargos, medida pelo nmero de Pontos de Avaliao dos cargos. Ela serve,
principalmente, para anlise do equilbrio interno dos salrios pagos pela empresa.
O mtodo utilizado nesse trabalho produz uma curva salarial linear, o que
facilita a anlise, elaborao e aplicao prtica dos resultados da pesquisa.
No grfico da Curva Salarial da empresa, o ponto equivalente ao Programador
de Computador o que est mais distante da curva correspondendo, portanto, ao cargoque est com o seu salrio mais distorcido em relao aos demais.
Grfico 01 Curva da Empresa
Pontos de Avaliao
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4.2.4.1.1 ANLISE DA CORRELAO
O Coeficiente de Correlao (R2) que aparece abaixo das equaes das linhas de
tendncia nos grficos, indica a correlao entre os pontos de avaliao e os salrios, ou
seja, mostra se existe consistncia entre o nmero de pontos de avaliao e os salrios.
Esse coeficiente assume valores apenas entre 0 e 1, quando o tipo de linha de
tendncia linear. Uma linha de tendncia salarial linear tem uma correlao
considerada boa quando o R2 maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior o
desequilbrio interno dos salrios. Um R2 de 1,0 significa que todos os pontos esto
sobre a linha de tendncia, o que muito difcil de acontecer, no caso da curva salarial
de uma empresa.O R2 no valor de 0,994, resultante da curva da empresa, indica que a empresa
possui eqidade interna, ou seja, h um equilbrio interno da remunerao.
4.2.5 PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial foi feita atravs do envio de um questionrio para as
empresas preencherem com os dados salariais de seus prprios empregados.
As empresas selecionadas para a pesquisa salarial no sero identificadas para
preservao do sigilo das mesmas. Os valores reais disponibilizado pelas empresas
participantes sero igualmente modificados, mantendo a mesma proporo utilizada na
organizao estudada, para que seja exata a comparao entre elas.
A empresa A est situada em Belo Horizonte, MG. Essa a organizao que
mais se aproxima do CPT em termos da atividade empresarial, de profissionais
equivalentes e de cargos anlogos. Portanto, a empresa em que os salrios mais seassemelham aos do CPT.
A empresa B est situada em Viosa, MG (mesma localidade da empresa em
anlise) e retrata uma realidade salarial mais baixa do que a analisada. Essa organizao
revela que o CPT possui salrios mais altos do que em cargos semelhantes na regio.
A empresa C tem sua sede estabelecida tambm em Belo Horizonte e possui
um maior porte. Nota-se claramente que os seus salrios analisados so superiores,
devido a sua localizao geogrfica e seu tamanho.
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4.2.5.1 TABULAO DOS DADOS
A tabulao dos dados da pesquisa salarial feita para que os dados da empresa
patrocinadora sejam comparados e analisados atravs de clculos estatsticos, como est
demonstrado nos quadros abaixo.
A definio das posies estatsticas e dos indicadores utilizados para anlise e
crtica dos resultados da tabulao so os especificados a seguir.
A freqncia o nmero de funcionrios que cada empresa possui no cargo
especificado.
O desvio padro uma medida da disperso dos dados em relao mdia e
utilizado como referncia para o expurgo de informaes fora do padro da amostrapesquisada.
A mdia mais duas vezes o valor do desvio padro indica a faixa de valores que
se pode manter com segurana na tabulao. Salrios mais altos do que esse valor
devem ser expurgados da tabulao.
A mdia menos duas vezes o valor do desvio padro indica a faixa de valores
que se pode manter com segurana na tabulao. Salrios mais baixos do que esse valor
devem ser expurgados da tabulao.O valor mximo sobre a mdia e a mdia sobre o valor mnimo servem para
indicar as diferenas entre os extremos em relao mdia.
O terceiro quartil corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma
que 25% dos salrios informados so superiores a este nvel e 75% dos salrios so
inferiores a este nvel.
A mediana uma medida de localizao do centro da distribuio dos dados,
definida de modo que um grupo de dados ordenados separa a metade inferior daamostra, da metade superior. A vantagem da mediana est no fato dela ser uma medida
de tendncia central insensvel a valores extremos.
A mdia utilizada o valor da mdia aritmtica simples dos valores da amostra.
O primeiro quartil corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma
que 75% dos salrios informados so superiores a este nvel e 25% dos salrios so
inferiores a este nvel.
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Tabela 06 Pesquisa Salarial
Pesquisa Salarial
Cargo: 01 - Diretor de Informtica
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 1 1 5.500,00
B 1 1 4.320,00
C 1 1 7.500,00
Freqncia 3
Desvio Padro 1.607,52
Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 8.988,38
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 2.558,29
Mximo S/ mdia 29,91%
Mdia S/ mnimo 33,64%
Mximo 7.500,00
Terceiro Quartil 6.500,00Mediana 5.500,00
Mdia 5.773,33
Primeiro Quartil 4.910,00
Mnimo 4.320,00
Salrio Minha Empresa 6.000,00
Minha Empresa em relao mdia 3,93%
Minha Empresa em relao mediana 9,09%
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Pesquisa Salarial
Cargo: 02 - Diretor de Arte e Publicidade
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 2 1 4.469,00
B 2 1 3.650,00
C 2 1 5.850,00
Freqncia 3
Desvio Padro 1.111,90
Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 6.880,13
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 2.432,53
Mximo S/ mdia 25,64%
Mdia S/ mnimo 27,57%
Mximo 5.850,00
Terceiro Quartil 5.159,50
Mediana 4.469,00Mdia 4.656,33
Primeiro Quartil 4.059,50
Mnimo 3.650,00
Salrio Minha Empresa 5.000,00
Minha Empresa em relao mdia 7,38%
Minha Empresa em relao mediana 11,88%
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Pesquisa Salarial
Cargo: 03 - Programador Visual
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 3 3 3.383,00
B 3 1 2.752,00
C 3 2 3.904,00
Freqncia 6
Desvio Padro 576,87Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 4.500,08
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 2.192,58
Mximo S/ mdia 16,67%
Mdia S/ mnimo 21,60%
Mximo 3.904,00
Terceiro Quartil 3.643,50
Mediana 3.383,00
Mdia 3.346,33
Primeiro Quartil 3.067,50
Mnimo 2.752,00
Salrio Minha Empresa 3.200,00
Minha Empresa em relao mdia -4,37%
Minha Empresa em relao mediana -5,41%
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Pesquisa Salarial
Cargo: 04 - Programador de Computador
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 4 1 2.194,00
B 4 1 2.366,00
C 4 2 3.380,00
Freqncia 4
Desvio Padro 640,88Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 3.928,43
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 1.364,90
Mximo S/ mdia 27,71%
Mdia S/ mnimo 20,63%
Mximo 3.380,00
Terceiro Quartil 2.873,00
Mediana 2.366,00
Mdia 2.646,67
Primeiro Quartil 2.280,00
Mnimo 2.194,00
Salrio Minha Empresa 2.600,00
Minha Empresa em relao mdia -1,76%
Minha Empresa em relao mediana 9,89%
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Pesquisa Salarial
Cargo: 05 -Analista de Sistemas de Informao
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 5 1 1.818,00
B 5 1 1.914,00
C 5 1 2.596,00
Freqncia 3
Desvio Padro 424,19Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 2.957,71
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 1.260,95
Mximo S/ mdia 23,07%
Mdia S/ mnimo 16,02%
Mximo 2.596,00
Terceiro Quartil 2.255,00
Mediana 1.914,00
Mdia 2.109,33
Primeiro Quartil 1.866,00
Mnimo 1.818,00
Salrio Minha Empresa 2.200,00
Minha Empresa em relao mdia 4,30%
Minha Empresa em relao mediana 14,94%
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Pesquisa Salarial
Cargo: 06 - Operador de Computao Grfica
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 6 1 1.346,00
B 6 1 1.050,00
C 6 2 1.430,00
Freqncia 4
Desvio Padro 199,61
Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 1.674,56
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 876,11
Mximo S/ mdia 12,13%
Mdia S/ mnimo 21,46%
Mximo 1.430,00
Terceiro Quartil 1.388,00
Mediana 1.346,00
Mdia 1.275,33
Primeiro Quartil 1.198,00
Mnimo 1.050,00
Salrio Minha Empresa 1.500,00
Minha Empresa em relao mdia 17,62%
Minha Empresa em relao mediana 11,44%
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Pesquisa Salarial
Cargo: 07 - Auxiliar de Criao
Empresa Cdigo Freq. Salrio
A 7 2 1.000,00
B 7 1 1.200,00
C 7 2 1.600,00
Freqncia 5
Desvio Padro 305,51
Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 1.877,68
Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 655,66
Mximo S/ mdia 26,32%
Mdia S/ mnimo 26,67%
Mximo 1.600,00
Terceiro Quartil 1.400,00
Mediana 1.200,00
Mdia 1.266,67
Primeiro Quartil 1.100,00
Mnimo 1.000,00
Salrio Minha Empresa 1.400,00
Minha Empresa em relao mdia 10,53%
Minha Empresa em relao mediana 16,67%
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Tabela 07 - Medianas do Mercado
CARGO PONTOS SALRIO
Diretor de Informtica 492 5.500,00
Diretor de Arte e Publicidade 420 4.469,00
Programador Visual 271 3.383,00
Programador de Computador 253 2.366,00
Analista de Sistemas de Informao 190 1.914,00
Operador de Computao Grfica 150 1.346,00
Auxiliar de Criao 140 1.200,00
A curva a seguir foi elaborada a partir da mediana de cada cargo pesquisado e,
ao identificar o conjunto de pontos com tendncias lineares diferentes, notam-se os
cargos que no possuem eqidade externa. Todavia, a anlise do R calculado indicou
que existe alta correlao entre o nmero de pontos de avaliao e os salrios,
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Grfico 02 Curva da Mediana do Mercado
Grfico 03 Comparao entre as Mdias do Mercado X Empresa
Pontos de Avaliao
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4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANLISE NA FOLHA DEPAGAMENTO
Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Anlise do Impacto na Folha de Pagamento
%
%
6.000,00 492 5.500,00 9,09% 6.000,00 6.000,00 9,09%
5.000,00 420 4.469,00 11,88% 5.000,00 5.000,00 11,88%
3.200,00 271 3.383,00 -5,41% 3.383,00 7,00% 3.424,00 1,21%
2.600,00 253 2.366,00 9,89% 2.600,00 2.600,00 9,89%
2.200,00 190 1.914,00 14,94% 2.200,00 2.200,00 14,94%
1.500,00 150 1.346,00 11,44% 1.500,00 1.500,00 11,44%
1.400,00 140 1.200,00 16,67% 1.400,00 1.400,00 16,67%
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5. CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa realizada indicou que o CPT apresenta uma poltica de remunerao
agressiva, sendo que seis dos sete cargos analisados apresentaram salrios acima dos
praticados no mercado, excetuando-se apenas pelo Programador Visual, em que foi
proposto um aumento de 7% em sua remunerao. Os demais cargos encontram-se
variando os salrios de 9,09% a 16,67% acima dos relatados na pesquisa.
Alm disso, a empresa em anlise possui equilbrio interno e, juntos, esses
fatores a colocam em posio competitiva no mercado, evitando a perda de empregados
para outras organizaes, alm de motiv-los e possibilit-la a atrair e reter os recursos
humanos que necessita.
Analisando as literaturas estudadas e a legislao em vigor, nota-se que a
aplicao prtica nas empresas do plano de cargos e salrios diverge em alguns
momentos das teorias por eles citadas. De acordo com o j citado artigo 461, pargrafo
2, da CLT, a previso da isonomia salarial no prevalece quando o empregador tiver
seu pessoal organizado em quadro de carreira. Porm necessrio estar devidamente
homologado no ministrio do trabalho, o que no requisito legal, mas sem a devida
homologao, as empresas ficam merc do artigo 461 da CLT, aumentando a
vulnerabilidade a processos judiciais de equiparaes salariais.
Quase a totalidade das empresas no possui planos homologados, abrangendo
inclusive, empresas pblicas. Os processos de Avaliao de Desempenho, Gesto por
Competncias, Remunerao Estratgica e outros produtos em Gesto de Pessoas
ficariam amarrados e excessivamente burocratizadoscom planos homologados.
Caso a empresa decidisse por realmente homologar no Ministrio do Trabalho o
seu Plano de Cargos e Salrios a exigncia principal que qualquer progresso salarial
prevista no plano contemple aumentos para todos os funcionrios, independente de
merecimento. Ou seja, com o tempo a organizao s iria inchar sua folha de
pagamento, sem nenhum benefcio ou vantagem para a empresa.
Sendo assim, o objetivo principal do plano de cargos e salrios adotado pela
grande maioria das empresas, assim como no estudo proposto, gerencial: saber como
pagar uma remunerao adequada levando em conta a importncia ou peso relativo do
cargo e o desempenho da pessoa.
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A fase mais crtica do trabalho foi o contato para levantamento de informaes
para a elaborao da pesquisa salarial j que, as empresas apresentaram-se resistentes
inicialmente para fornecer os dados necessrios, que so altamente confidenciais. Alm
disso, houve dificuldade na seleo das empresas que preenchessem os requisitos
bsicos para que fosse realizada a pesquisa, como mesma localizao geogrfica, ramo
de atividade semelhante, entre outros.
Muitos autores criticam o sistema de remunerao funcional, que foi o
implantado no estudo de caso, alegando que este no promove motivao e nem grandes
esforos para a obteno dos resultados. Todavia, o uso do sistema recomendado, a
remunerao varivel, no se aplica aos cargos analisados nesse estudo e por isso no
foi o sistema implantado. Esse tipo de remunerao se enquadra melhor em funes emque o resultado dependa do desempenho do ocupante, como no setor de vendas e
produo.
O resultado encontrado permitir que a empresa se adqe realidade de
mercado, com salrios justos e condizentes com as atividades praticadas. A descrio de
cargos fornecer dados para o departamento de recursos humanos que auxiliar no
recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal, bem como incentivar a atual
equipe a se aperfeioar cada vez mais para atender aos requisitos exigidos. defundamental importncia que a organizao se atualize constantemente, mantendo os
cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, para que haja um mnimo de
distores possveis.
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