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Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director
MdS Perú
Qué es el Balanced Scorecard BSC
© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS www.marketingdeservicios.com/latam
Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su promoción. Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard. Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing, estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel & Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría, investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska, Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur, entre otras.
Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.
rcremer@marketingdeservicios.com
1. Qué es el Balanced Scorecard (Alineando la Estrategia y la Táctica).
2. Algunos Ejemplos Bancos, Servicios y Otros...
agenda para hoy
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Primer Concepto
QUÉ ES EL BSC Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard [BSC]
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Balanced
Scorecard [BSC]
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Balanced Scorecard [BSC]
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Introducción
“El BSC traduce la estrategia y misión de la
organización en un amplio conjunto de medidas de
la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”
Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton
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Balanced Scorecard [BSC]
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Balanced Scorecard [BSC]
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Cambios
La competencia en la era industrial se ha
transformado en la competencia en la era de la
información.
Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas
tenían éxito gracias a las economías de escala.
En la era de la información, la habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles se ha convertido en algo mucho más
decisivo que la gestión de sus activos físicos.
Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton
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Los Activos Intangibles
Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).
Movilizar actividades y motivación de los empleados
para la mejora continua de sus capacidades,
procesos, calidad y tiempo de respuesta.
Aplicación de la tecnología de bases de datos y
sistemas de información.
Segmentación de clientes y servicios personalizados
Creación de nuevos servicios innovadores
Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton
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Nuevas Hipótesis de las Organizaciones en la Era de la Información
Funciones cruzadas La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y
lentos procesos de respuesta
La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos
tradicionales
Vínculos con los clientes y proveedores La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción
Segmentación de clientes Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y
cuando sea negro)
Escala Global Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales
con sensibilidad hacía los clientes locales
Innovación Ciclos de vida más cortos
Empleados de Nivel En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han
de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas
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Cambios en las Organizaciones
Gestión de calidad total
JIT
Competencia basada en el tiempo
Reducción de costos
CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)
==> Customer Centric
Gestión de costos por actividad ABC
Empowerment (otorgar poder a los empleados)
Reingeniería
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El Equipo de Trabajo
Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que
pretende alcanzar
Por ejemplo:
“brindar servicio de calidad superior a clientes
seleccionados”
¿Qué es servicio de calidad superior?
¿Quiénes son “los clientes seleccionados”
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Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC
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1. Barrera de Visión
2. Barrera de Gestión
3. Barrera de Recursos
4. Barrera de la Gente
Cuatro barreras
para la implementación estratégica (9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia)
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El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia
1.Liderazgo Ejecutivo Sentido de urgencia
2.Traducir la Estrategia en Acciones Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales)
3.Alinear la Organización con la Estrategia Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades)
4.Transformar la Estrategia en Tarea de
Todos Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las
personas)
5.Transformar la Estrategia en un Proceso
Continuo Construcción
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Principios
de una organización centrada en la estrategia
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Principios
de una organización centrada en la estrategia
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Principios
de una organización centrada en la estrategia
1. Traducir la estrategia en
términos operacionales
2. Alineando la organización en
torno a la estrategia
3. Transformando la estrategia en
una tarea de todos
4. Convirtiendo la estrategia en
un proceso continuo
5. Movilizando el cambio por
medio del liderazgo ejecutivo
… de modo que todos puedan
entenderla
… con el compromiso y la
participación de todos
… a través de la contribución
personal en la implementación de
la estrategia
… a través del aprendizaje y la
revisión continua de la estrategia
… para promover la
transformación
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Qué es el BSC
Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a traducir la
estrategia en objetivos operacionales que dirijan el
comportamiento y la performance
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Cuatro perspectivas del negocio
La Visión
Financiera
Cliente
interna
Aprendizaje y Crecimiento
Que objetivos financieros
debemos alcanzar para satisfacer
a nuestros accionistas
Que necesidades del cliente
debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros
En que procesos internos debemos
ser excelente para satisfacer a
nuestros clientes
Como aprender a innovar en
nuestra organización para
alcanzar nuestras metas
•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor para el
accionista
•Imagen
•Servicio
•Precio / Costo
•Ciclo (cicle time)
•Calidad
•Productividad
•Market
innovation
•Aprendizaje
continuo
•Activos
intelectuales
Norm
alm
ente
un P
E
sólo
tie
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e
Com
o t
raducir
el PE
en p
roceso
s
Indicadores Metas Iniciativas
1.
2….
1.
2…
1.
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Visión Acción
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La lógica del BSC
Conocimiento, habilidades y sistemas
procesos eficientes
Beneficios para
el cliente
Resultados
financieros
VISION
Propuesta
de Valor
Excelentes
Como convierto
activos intangibles en
tangibles
(valores / cultura)
Dotar a
nuestra
gente
Para
desarrollar
las
capacidades
Para generar
valor a
nuestros
clientes
Para
alcanzar el
éxito
financiero
Cumplir la
Visión
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Terminología del BSC
Objetivo Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito
Indicadores Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia
Metas El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria
Iniciativas Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos
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Ejemplo: Southwest Airlines
Rentabilidad
Menos
Aviones
Más
Pasajeros
Vuelos en
Horario
El Menor
Precio
Rápida
Rotación
en Tierra
Plantel de
Tierra
Alineado
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Aprendizaje
Interna
Clientes
Financiera
Objetivos • Rápida rotación en
tierra
Indicadores • Tiempo en tierra
• Salidas a Tiempo
Metas • 30 minutos
• 90%
Iniciativas • Programa de
optimización del
tiempo de ciclo
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Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC
Paso 1
Definir el rumbo
estratégico
Paso 3
Construir las
relaciones
estratégicas
Paso 5
Seleccionar
iniciativas
prioritarias
Paso 2
Identificar los
temas claves que
direccionan la
estrategia
Paso 4
Determinar los
indicadores y
metas
Paso 6
Planear la
implementación
Tiempo de Implantación
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Factores Claves de Éxito
1. Involucre
a las personas
correctas
2. Asegúrese que los Líderes
tengan conocimiento
y apoyen el proceso
3. Asegúrese que el patrocinio
para el proyecto
tenga el nivel apropiado
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Mapeo de la Estrategia
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Pasos 1 al 3
Una mirada a la imagen completa
Acuerdo
Sobre
metas de
largo
plazo
Revisar y
refinar
los temas
Refinar y
retrabajar
los
vínculos
en
borrador
Discutir
los
próximos
pasos
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El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia
Búsqueda de
documentos estratégicos
Fin
ancie
ros
Clie
nte
s
Inte
rnos
Apre
ndiz
aje
1
Tomar nota de las
entrevistas
2
Definir /
Conformar
destino y temas
estratégicos 3
Identificar temas
estratégicos
4
Desarrollar el
borrador del
mapa estratégico
(BSC)
5
Validar el Mapa
Estratégico
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¿Cómo será su organización en cinco años?
Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada”
El Rumbo / Destino Estratégico
El Propósito
Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de
estrategia
¿Cómo se verá su organización en cinco años por?:
Los Accionistas
Los Clientes
El Staff interno
Punto A
Punto B
Definir
El
Rumbo
Conocemos
Donde
Estamos
Entendemos
Donde
Vamos
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Los Temas Estratégicos
Articulan la Estrategia
Temas Estratégicos:
Ayudan a la organización a
concentrarse en llegar al
destino estratégico
Son generalmente limitados a
3 – 5 impulsos estratégicos
Pueden cortar a la
organización a través de las 4
perspectivas de negocio
Forman una corriente de
objetivos vinculados
alrededor de un área de foco
estratégico en la organización
Financiero
Clientes
Interno
Aprendizaje
&
Conocimiento
Incre
menta
r la F
ranquic
ia
Incre
menta
r el v
alo
r para
el C
liente
Efic
iencia
Opera
cio
nal
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Tema Estratégico: Ejemplo Southwest
Rentabilidad
Menos
Aviones
Más
Pasajeros
Vuelos en
Horario
El Menor
Precio
Rápida
Rotación
en Tierra
Plantel de
Tierra
Alineado
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Aprendizaje
Interna
Clientes
Financiera
¿Qué conducirá a la eficiencia operativa?
Más clientes en menos aviones
¿Cómo lo haremos?
Atrayendo segmentos de clientes que valoren el
precio y las llegadas a tiempo
¿Cuál debe ser el foco interno?
Una rápida rotación
¿Hará eso nuestra gente?
Educar y compensar al plantel en tierra en relación
a su contribución al éxito de la firma
Programa de participación accionaria
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Objetivos: Ejemplo Southwest
Rentabilidad
Menos
Aviones
Más
Pasajeros
Vuelos en
Horario
El Menor
Precio
Rápida
Rotación
en Tierra
Plantel de
Tierra
Alineado
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Aprendizaje
Interna
Clientes
Financiera
• Rentabilidad
• Más Clientes
• Menos Aviones
• Vuelo a Tiempo
• Mejores Precios
• Rápida Rotación en
Tierra
• Plantel de Tierra
Alineado
Objetivos
Objetivos para
cada uno
Construimos objetivos
para cada tema y para
cada una de las
cuatro perspectivas
Financiera
Clientes
Interna
Aprendizaje y
Crecimiento
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Definición de Indicadores
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El Paso 4
Determinación de los Indicadores
Inputs: trabajo
previo (Core Team)
Mapa estratégico
refinado
Inventario de
indicadores ya
existentes
Propuesta de
indicadores
desarrollados con
los líderes
Outputs
90% del mapa
estratégico
completo
80% de indicadores
completos
Plano para
desarrollar
indicadores
Cronograma del
workshop 3
Refinar y
validar el
mapa
estratégico
Revisar
indicadores
propuestos
Definir
nuevos
indicadores
Iniciar
discusión de
metas
Plan para
desarrollar
indicadores
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Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos
1. Comunicación estratégica
El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o
diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento?
2. Repetible y confiable
¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?
3. Frecuencia de actualización
La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer
los ciclos mensuales, trimestrales, etc.
4. Útiles para fijar metas
¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?
5. Útiles para establecer responsabilidades
¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un
“drill down”?
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Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos
Indicadores
Índices Tasas
Números
Absolutos
Porcentajes
Rankings
Evaluaciones
Existen pros y contras al usar
cualquiera de los formatos
descritos
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2 tipos de Indicadores Estratégicos
Mediciones de Resultados
(LAG)
Propósito
– Foco en el resultado del desempeño al
fin de un período de actividad
Ejemplos
– Ventas a fin de año
– Market share
– Beneficios
Fortalezas – Generalmente objetivos y fáciles de
capturar
Asuntos
– Los indicadores de resultado reflejan
los éxitos del pasado no las decisiones
y actividades de hoy
Inductores de Actuación y
Tendencia (LEAD)
Propósito
– Mide procesos intermedios,
actividades y comportamientos
Ejemplos
– Horas pasadas con clientes
– Mezcla de ingresos
Fortalezas – Naturaleza más predictiva
– Permite a la organización ajustar su
comportamiento por el desempeño
Asuntos
– Basado en hipótesis de causa-efecto
estratégicas
– A menudo son difíciles de obtener y
respaldar
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Indicadores
BSC
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna y de
Procesos
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
Indicadores de
Tendencia
Indicadores de
Resultado
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Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
De
Aprendizaje
F1 - Cumplir las expectativas de los
accionistas
F2 - Mejorar el desempeño
F3 - Lograr un crecimiento
C1 – Mejorar el desempeño de
atención
C2 – Satisfacer a los asegurados
seleccionados
P1 – Hacer negocios en segmentos
seleccionados
P2 - Underwrite profitability
P3 – Alinear reclamos con el negocio
P4 – Mejorar la
L1 – Mejorar las competencias del
staff
L2 – Mejorar el acceso a información
estratégica
Perspectiva Estrategia Medida de Resultado
Productividad del
staff
Ratio de
gastos
Frecuencia y
severidad de
reclamos
Ratio de
pérdida
Mezcla de
negocio (por
segmento)
Ratio de adquisición / retención
(por segmento)
Ratio de adquisición / retención
(versus plan)
Mix de
portafolio de
negocio
ROE
Ratio Crecimiento
Los Indicadores
de resultado son mayormente
genéricos o
determinados por el
tipo de industria
Podemos ser
prescriptivos con
estas medidas
desde un
comienzo
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Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo
Mejorar las
capacidades de
Planeación
Financiera
Mejorar la
información
a clientes Recompensar
desempeños
diferenciados
Mejorar la
satisfacción de
colaboradores
Comprender
segmentos de
clientes
Desarrollar
servicios
bancarios Efectuar venta
cruzada en
línea de
productos
Aumentar la
confianza del cliente
al hacer una consulta
financiera al banco
Ampliar MIX
de ventas
Aumentar
las ventas
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje
Indicadores de Resultado Indicadores de Tendencia
•Crecimiento de ventas
•Mis de Ventas
•Satisfacción de clientes
•Lealtad de Clientes
•Participación de mercado
•Venta de nuevos productos
•Relación de venta cruzada
•Ventas por funcionario
•Satisfacción del funcionario
•Profundidad y calidad de
la relación
•Tiempo utilizado con el
cliente
•Cobertura de las capacidades
estratégicas
•Alineamiento de las metas
personales
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La Propuesta de Valor
Dentro de la perspectiva del cliente
1. Ahorro de tiempo
2. Seguridad
3. Precio
4. Confiabilidad
1. Múltiples canales
2. Servicio
personalizado
3. Facilidad de uso
4. Variedad de
productos / modelos
Requisitos Básicos
¿qué debe cumplir?
Diferenciadores
¿Por qué han de
escogernos?
La Propuesta de Valor
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Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o
Mediciones
Representación transfuncional creíble en el sub equipo de
medición
Disponibilidad de información
Los indicadores no comunican claramente los objetivos
Demasiados indicadores
Falta de acuerdo sobre los indicadores
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Definir Metas
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El Paso 4
Determinación de los Indicadores
Inputs: trabajo
previo (Core Team)
Mapa estratégico
refinado
Inventario de
metas existentes
para los indicadores
ya definidos
Propuesta de
indicadores
desarrollados con
los líderes
Outputs
90% del mapa
estratégico
completo
80% de indicadores
completos
Plano para
desarrollar
indicadores
Cronograma del
workshop 3
Refinar y
validar el
mapa
estratégico
Revisar
indicadores
propuestos
Definir
nuevos
indicadores
Iniciar
discusión de
metas
Plano para
desarrollar
indicadores
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El Propósito de las Metas
Fijan / Comunican el nivel
de desempeño esperado
para la organización
Dan a los individuos una
meta / contribución
definida con respecto a la
estrategia general de la
organización
Enfocan la organización
hacía la mejora continua
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Criterios para la Fijación de Metas
Fijar sólo una meta por indicador
Asegurarse que son cuantificables
Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño
esperado
Asegurarse que comuniquen claramente el sentido
estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el
respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino
estratégico
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Metas de Largo Plazo
Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)
Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al
mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)
Identifican en donde la organización debe cambiar su “status
quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería
del proceso de desarrollo de productos)
Año 2005 (Real) 2006 (meta) 2007 (meta) 2008 (meta)
Meta de
Largo Plazo
Ventas 1,000,000 1,250,000 1,437,500 1,581,250 1,581,250
% Incremento 25% 15% 10% 58%
Ejemplo de Metas de Largo Plazo
Incrementar los Ingresos en 58%
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Métodos Para Fijar Metas
Método para fijación
de metas
Indicadores Metas
2005 2006
Derivados de una meta
general
Ingresos $39,744 $111,482
Benchmark con líderes
de la industria
Tiempo de respuesta del call
center
90% en 30
segundos
90% en 20
segundos
Mejora incremental
basada en el
desempeño histórico
Retención de empleados
85% más de 5 años 90% más de 5 años
Establecer un punto y
definir metas a través
del tiempo
Programa de mystery caller y
benchmark establecido SIN 90% del rating de
cumplimiento
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Balanced Scorecard [BSC]
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Revise la Lógica de las Suposiciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje
Objetivo Indicadores
Aumentar las ventas a
través de nuevos
productos
Segmento “Early
Adopters”
Desarrollar nuevos
productos
Retener funcionarios
claves
24% de market share
$400 MM de ventas en
nuevos productos
90% de retención
Correlación
$800 MM
Retener
funcionarios claves
Desarrollar nuevos
productos
Satisfacer “early
adopters”
Venta de nuevos
productos
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Balanced Scorecard [BSC]
52
Revise la Lógica de las Suposiciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje
Objetivo Indicadores
Aumentar las ventas a
través de nuevos
productos
Segmento “Early
Adopters”
Desarrollar nuevos
productos
Retener funcionarios
claves
24% de market share
$400 MM de ventas en
nuevos productos
90% de retención
Correlación
$800 MM
Retener
funcionarios claves
Desarrollar nuevos
productos
Satisfacer “early
adopters”
Venta de nuevos
productos
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53
Revise la Lógica de las Suposiciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje
Objetivo Indicadores
Aumentar las ventas a
través de nuevos
productos
Segmento “Early
Adopters”
Desarrollar nuevos
productos
Retener funcionarios
claves
24% de market share
$400 MM de ventas en
nuevos productos
90% de retención
Correlación
$800 MM
Retener
funcionarios claves
Desarrollar nuevos
productos
Satisfacer “early
adopters”
Venta de nuevos
productos Si necesitamos ventas de $800
MM en nuevos productos y existe
un mercado con demanda
potencial
¿Cuándo fue la última vez que
desarrollamos nuevos productos?
¡Hace 10 años!
Si quieren aumentar las ventas
atendiendo a este nuevo
mercado: ¿necesitan retener a
los funcionarios claves que no
produjeron este resultado en
10 años?
No será la solución:
traer nuevos
talentos
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El proyecto del BSC es un
proceso dinámico: las
definiciones pueden ser
revisadas y reajustadas
después de cada paso en la
construcción
El Proceso de BSC
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Posibles Dificultades en la Fijación de Metas
Consecuencias
1. No existen datos para respaldar la meta definida
2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información
histórica
3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional
4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos /
indicadores establecidos
5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios
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Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas
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Los Pasos 5 y 6
Priorización de iniciativas y Plano de Implementación
Inputs: trabajo
previo (Core Team)
Indicadores y
vínculos refinados
Inventario de
iniciativas
existentes
Propuesta de
nuevas iniciativas
Mapeo inicial de
iniciativas por temas
Outputs
90% del mapa
estratégico
completo
80% de iniciativas
definidas
Plan de
racionalización de
iniciativas
establecido
Inicial el
planeamiento de la
implementación
Revisar y
validar
vínculos e
iniciativas
por temas
Revisar
iniciativas
existentes
Brainstorm
de nuevas
iniciativas
Alinear /
Racionalizar
iniciativas
por
objetivos
Iniciar el
plan de
implementa-
ción
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Propósito de las Iniciativas
1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño
Ejemplo:
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar la
efectividad de la
venta cruzada
Facturación
trimestral en
ventas por
vendedor
$5 MM (en ventas
cruzadas)
Implementación de
un sistema de CRM
en la organización
Lo que la estrategia
debe alcanzar y es
crítico para el éxito
Como el éxito para
alcanzar la
estrategia será
medido y rastreado
El nivel de
desempeño o tasa
de crecimiento
necesita basarse en
un diferencial
identificado
Real
Meta
GAP
$ M
M
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Definición de las Iniciativas
Una iniciativa estratégica puede ser vista como
“un proyecto por si sólo”
Una buena iniciativa estratégica debe tener:
1. Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo
2. Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
3. Entregables claramente definidos
4. Un presupuesto
5. Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales)
Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre
Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre”
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Proceso de Racionalización de Iniciativas
1. Identificar y reunir todas las iniciativas
2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos
estratégicos
3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto
disponible
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Priorización y Alineamiento de las Iniciativas
- 1 –
Identificar
Iniciativas
- 2 –
Filtrar
Iniciativas
Por Prioridad
Proyectos
corporativos,
proyectos
estratégicos,
etcétera
Proyectos de
calidad, procesos,
mejoras, etcétera
Proyectos de
desarrollo,
actividades de
formación,
etcétera Proyectos de
marketing,
actividades
comerciales,
etcétera
Lista breve de iniciativas
estratégicas alineadas
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Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas
Perspectiva Objetivos Inic
iati
va 1
5
Inic
iati
va 1
1
Inic
iati
va 1
2
Inic
iati
va 1
3
Inic
iati
va 1
4
Inic
iati
va 7
Inic
iati
va 8
Inic
iati
va 9
Inic
iati
va 1
0
Inic
iati
va 3
Inic
iati
va 4
Inic
iati
va 5
Inic
iati
va 6
Inic
iati
vas
Inic
iati
va 2
Inic
iati
va 1
Integrar y alinear recursos
ISO 9000
Cero fallas
Cultura sensible al cliente
Desempeño individual y en equipo
Competencias y habilidades estratégicas
People & change management
Desempeño de precios
Satisfacción
Rapidez en la entrega
Número de modelos
EVA
Productividad de activos
Ser el productor de menor costos
Crear nueva demanda en el mercadoFinanciera
Clientes
Interna &
Procesos
Aprendizaje &
Cambio
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Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización
de Iniciativas del BSC
1. Asocia recursos escasos
con la estrategia
2. Asegura alineamiento
entre iniciativas y
estrategia
3. Clarifica responsabilidades
4. Tiene un potencial de
conexión entre el proceso
de presupuesto y
planificación estratégica
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Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y
Priorización de Inicativas
1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas
(las iniciativas son de la empresa no de las áreas)
2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas
con poco o nada de foco en los objetivos
3. No comprender correctamente el impacto o dependencia
entre las iniciativas y los objetivos que la soportan
4. Las “políticas organizacionales”
(“eso no se puede hacer”)
5. Ansiedad natural con respecto
a los recortes
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Liderar, Patrocinar y Venta Interna
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Necesidad de Patrocinio (Advocacy)
1. Los proyectos de desarrollo de BSC
no tendrán éxito sin un
compromiso continuado (liderazgo
/ coaching)
2. La gente teme al cambio
3. La gente se cansa
4. Los proyectos pierden fuerza
5. El síndrome de “esto ya lo vimos
antes”
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Habilidades y Atributos del Patrocinador
1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y
discernimiento)
2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido)
3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la
compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los
beneficios del proceso)
4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar
5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia)
6. Acepta tomar riesgos
7. Cuenta con credibilidad
muchas gracias
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Rodolfo J. Cremer
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