Cambio Organizacional

John C. Ickis, D.B.A.Alajuela, Costa Rica24 de Julio de 2014

Objetivos del curso de Cambio Organizacional

1. Comprender el impacto que tiene el cambio en la institución y en las personas.

2. Conocer un marco para el diseño y manejo de la transformación que acompaña la ejecución de una nueva estrategia.

3. Fortalecer la capacidad de utilizar el modelo, mediante el análisis y la discusión de casos reales.

Se oye con frecuencia...

“El mayor impedimento al cambio en esta institución es la cultura.”...Entonces, la primera cosa que hay que cambiar es la cultura.¿Correcto?

No.

La cultura es la última cosa que se cambia.

…porque las raíces de la cultura son profundas.

• Primer nivel: patrones de comportamiento que son visibles

• Segundo nivel: actitudes que justifican comportamiento– Cómo la gente justifica lo que

hace

• Tercer nivel: valores que rigen las comunicaciones y justificaciones

Raices

¿Qué es la cultura?Es el conjunto de supuestos y creencias

importantes• con frecuencia no expresados, • que comparten los miembros de una

comunidad.- Vijay Sathe

Es la manera que hacemos las cosas aquí.

- Jack Welch

1. Trabajo duro2. Integridad3. Lealtad y pasión4. Respeto5. Obediencia6. Culpar

7. Resultados8. Bajo riesgo9. Silos (islitas)10.Calidad y servicio11.Desconfianza12.Poco sentido de

urgencia

Encontramos este conjunto de creencias y valores en unaorganización recientemente…

¿Qué hay que cambiar?

¿Qué debe perdurar?

La cultura solo puede cambiarse una vez que

1. se hayan cambiado las acciones y comportamientos de las personas,

2. los nuevos comportamientos hayan producido algún beneficio durante un período, y

3. se pueda apreciar la conexión entre las nuevas acciones y las mejoras de desempeño.

Hay siete pasos anteriores.

1. Establecer un sentido de urgencia

2. Crear una coalición

3. Desarrollar una visión

4. Comunicar la visión

5. Potenciar a la gente para superar obstáculos

6. Planear victorias tempranas

7. Consolidar los avances

Primero, establecer un sentido de urgencia.

• Es difícil– La naturaleza humana es negar,– O matar al mensajero.

• Demasiados administradores, pocos líderes.

• Algunos líderes “fabrican” crisis.• Esta etapa se cumple cuando el 75% de

la alta gerencia está convencido.

Segundo, formar una poderosa coalición orientadora.

• Tamaño pequeño• Solo los convencidos.• No se trata de replicar la jerarquía. La

jerarquía es el problema.• Criterios de selección

– destrezas complementarias– Compromiso– credibilidad

Tercero, crear una visión.

• Más allá de los números

• Sin una visión clara, el programa de transformación se reduce a una lista de proyectos confusos e incompatibles.

• La regla de un minuto: si la gente no la entiende rápidamente, no sirve.

La visión describe el futuro deseado.*

• La función de una visión es motivar.

• Es para consumo interno• La visión es compartida entre

– La institución– Sus colaboradores

*Richard Barrett, Liberating the corporate soul.

Cuarto, comunicar la visión.

• Mensaje sencillo• Foros y medios múltiples• Walk the talk: ser símbolo viviente• Palabras y hechos• Metáforas• Repetición, repetición,

repetición…

Queremos comenzar a diseñar y fabricar un mayor número de productos en nuestra cartera que son percibidos por el cliente como diferenciados, prestigiosos, de clase mundial y con alto valor agregado, con mayores precios y márgenes.

Vamos a producir menos Fiats y más Mercedes.

o

Quinto, otorgar poder a los demás para actuar sobre la visión.

• “No hay vacas sagradas”• Cuando surge un obstáculo poderoso,

todos están atentos: ¿Cómo va a responder el líder?

• Hay que actuar con justicia, determinación y rapidez

Sexto, planear y crear las pequeñas victorias.

• Hay que mostrar resultados en los primeros 6-24 meses para que la gente no se desanime

• Las victorias convierten a los observadores en apoyadores, y

• Hacen más difícil para quienes oponen el cambio, bloquearlo.

Estas victorias deben tener tres características.

1. Ser visibles a todos, para que la gente las vea.

2. Ser clarísimas– no empates, ni ambigüedad.

3. Ser relacionados directamente al esfuerzo de cambio.

Séptimo, consolidar los logros y emprender cambios aún más profundos.• No hay que declarar la victoria

demasiado temprano• Mejor usar el momentum para

atacar desafíos mayores

Hasta que las nuevas prácticas y comportamientos estén anclados en la cultura, son muy frágiles.

Mientras más grande la organización y mayor la

interdependencia entre sus partes, más tiempo tomará la

etapa de consolidación.

...y, finalmente, anclar los cambios en la cultura.Dos factores críticos:

1. Mostrar cómo los nuevos comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar los resultados.

2. Asegurar que la próxima generación de líderes actúe de acuerdo al nuevo enfoque

No hay que esperar hasta que se hayan completado los siete

pasos, para comenzar a trabajar

sobre la cultura.

“Los cambios de comportamiento y actitud comienzan a manifestarse al inicio de un proceso de transformación. Estas alteraciones producen cambios en las prácticas que contribuyen a mejor calidad o a costos más bajos.”

Pero no es hasta finales del proceso de cambio, que los

nuevos valores que impulsan estos comportamientos y

actitudes, se infunde o “se ancla” en la cultura.

Anclar el cambio en una cultura significa:

• Tener paciencia. Las alteraciones en normas y valores llegan al final del proceso de transformación.

• Enfocar en resultados: nuevos enfoques producen cambios culturales solo cuando es evidente que son superiores a métodos viejos.

• Refuerzo constante: sin refuerzo verbal, la gente es renuente a adoptar nuevas prácticas.

• No vacilar: a veces la única manera de cambiar una cultura es cambiar a la gente.

• Planear la sucesión. Las decisiones sobre sucesión son cruciales para que la cultura vieja no surja de nuevo.

Gracias por su participación en

este Webinar

john.ickis@incae.edu