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7/17/2019 cambio-organizacional
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CambioCambioOrganizacionalOrganizacional
Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza
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Into every life a little rain must fall Into every life a little rain must fall
Todas las personas pasarán alTodas las personas pasarán almenos por una pequeña lluviamenos por una pequeña lluvia
Famous umbrella salesman
Famoso vendedor de paraguas
Rain o lluvia es el mal momento
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Premisas necesarias para el cambio
Estamos convencidos de lanecesidad del cambio
Si no estamos absolutamenteconvencidos entonces NOcambiemos. Peores resultados traerá
un cambio sin convicción.(Excepto cuando las cosas están tan mal quecualquier cosa que agamos lograra algo!
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Premisas necesarias para el cambio
Tenemos recursos para poder efectuar el
cambio
Muchas empresas saben qué cambios
necesitan y cómo lograrlos, pero no cuentan
con los recursos para hacerlo. Quienes están
en esta condición experimentan una granimpotencia y frustración.
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reglas para el cambio
"as personas# Se comportan de acuerdo a sus intereses$
mostrando los ecos seg%n los conocen.
&ct%an para alcan'ar las necesidades queconsideran convenientes. uscan satis)aces sus necesidades
obteniendo recompensas * evitando loscastigos.
No se comportan lógicamente sinopsicológicamente.
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!isi"n
Recordando una reciente entrevista a PeterSenge (autor de la +uinta ,isciplina -lectura
obligada en el tema organi'acional! sobre la
visión.
/No nos interesa la de)inición de la visión."a visión es importante por lo que ocasiona
en los su0etos# saber acia donde ir * dirigirsu comportamiento$ qu1 metas alcan'ar2
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#a !isi"n como $na clave del Cambio
#a visi"n imp$lsa el proceso decambio. %a& '$e(
Crearla & establecerla. Com$nicarla.
Constr$ir s$ compromiso.
Organizar a las personas &
lo '$e hacen seg)n *sta.
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#iderazgo para el cambio
3odo cambio necesita de )acilitadores.
El l4der cumple las )unciones de#
3ransmitir la visión. 5otivar a las personas.
Retroalimentar sobre elper)ormance.
,ar coesión * sentido depertenencia al grupo.
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#iderazgo Ganador
6omprometerse con resultados ambiciosos. Establecer sistemas de recompensa. Pensar en )unción de sistemas. Reconocer las tensiones entre la visión$ las
metas empresariales * la cultura. 6orrer riesgos bien pensados * sentidos. Pensar estrat1gicamente (revisar Omae!.
Ser visionario. Se preocupa por acer )luir la in)ormación.
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El rol de la informaci"n
"a retro in)ormación es clave *a que nos dice#
/Excelente estamos avan'ado bien2 Entoncescontinuamos motivados * seguros de lo queacemos.
/7e*8 Esto a* que corregirlo2 Entoces replanteamosel cómo estamos cambiando$ inclusive podemosreplantear algunas metas.
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#a retro informaci"n el#a retro informaci"n ella clave para controlarla clave para controlarel cambioel cambio
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Capacitaci"n
9eneralmente cuando cambiamos vamos anecesitar competencias que mu*
probablemente no emos desarrollado osimplemente no las tenemos.
"os nuevos papeles * roles que se tienen que
cumplir necesitan personas que est1n encondiciones de e0ecutarlos correctamente.
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Ed$car vs. Entrenar
Entrenar se entiende como el desarrollarabilidades espec4)icas en las personas.E0emplo# Redactar )ormatos para seguros en cascos
mar4timos.
Ed$car tiene por ob0eto asegurarse deque la persona pueda prepararse por s4
sola ante retos totalmente nuevos.E0emplo# ,esarrollar planes de contingencia.
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+,$* cambio necesitamos-+,$* cambio necesitamos-
Esta pregunta es clave: de la respuestadepende#
"a con)ormación del equipo umanoencargado de generar las estrategias * deimplementar el cambio.
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Conocimiento para el cambio
El diagn"stico organizacionalEl diagn"stico organizacionales f$ndamental para poderes f$ndamental para poderelegir la estrategia de cambio.elegir la estrategia de cambio.
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Diagn"sticoDiagn"stico
;n administrador de una empresa )usionadaal ver que sus empleados segu4an divididos *
cada /empresa2 ten4a su ba<o asignado parano me'clarse con los otros empleados. 3uvola idea de clausurar un ba<o de modo que elgrupo se vea obligado a integrarse.
=6uáles creen que )ueron los resultados>
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+C$áles creen '$e f$eron los res$ltados-+C$áles creen '$e f$eron los res$ltados-
De gr$pos '$e no se mezclaban se pasoDe gr$pos '$e no se mezclaban se paso
a gr$pos '$e se mezclaban pero paraa gr$pos '$e se mezclaban pero parapelearse. #a cla$s$ra del bao ocasionopelearse. #a cla$s$ra del bao ocasiono
conflictos graves '$e llegaron al e/tremoconflictos graves '$e llegaron al e/tremode ca$sar peleas0 generalmente verbalesde ca$sar peleas0 generalmente verbales
pero0 al menos dos0 tambi*n f1sicas.pero0 al menos dos0 tambi*n f1sicas.
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+,$* cambio necesitamos-+,$* cambio necesitamos-
2n me3oramiento2n me3oramiento
drástico & sist*micodrástico & sist*mico
2nas me3oras leves2nas me3oras leves
& aisladas& aisladas
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Cambio progresivo
Se b$sca me3orar algo espec1fico.E3emplos(
5e0orar la calidad de la atención al cliente. Reducir el n%mero de errores.
5e0orar determinada toma de decisiones.
,esarrollar determinados valores de la
cultura organi'acional. ....e0emplos de ustedes.
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Cambio progresivo
En este tipo de cambio es necesariotraba0ar con el personal involucrado.
El modelo más conocido es el de losc4rculos de calidad.
Es mu* %til acompa<ar este cambio deprogramas de capacitación.
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Cambio sist*mico
Se b$sca $n cambio f$ndamental en laorganizaci"n. E3emplos(
,esear tener una cultura organi'acional mu*di)erente a la actual.
uscar ori'ontali'ar la organi'ación.
?nstaurar una toma de decisionesdescentrali'ada cuando antes era mu*centrali'ada.
...otros e0emplos
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Cambio sist*mico
Este tipo de cambio se suele plani)icar en laalta gerencia con poca o nula participación
del personal operativo$ *a que por logeneral ellos estarán en contra del cambio.
Es usual que este tipo de cambios traigan
como consecuencias reducción * reempla'ode parte importante del personal.
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Etapas del Cambio
4$rt #e5in plante" & recomend" elcambio en 6 etapas(
@. ,escongelamiento
A. 6ambio
B. Recongelamiento
&lgunos planteamientos nuevos abogan por uncambio organi'acional constante.
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7esistencia al cambio7esistencia al cambio
El crecimiento es la f$enteEl crecimiento es la f$entede problemas0 no lade problemas0 no la
sol$ci"n ni la eliminaci"nsol$ci"n ni la eliminaci"n
de los problemas.de los problemas.
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7esistencia al cambio
8Por lo general9 #os cambios sist*micos
deben ser introd$cidos desde f$era &aparentaran ser il"gicos eimpredecibles para a'$ellos '$e se
vean afectados.
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:arreras para el cambio
;. Pobre motivaci"n.
<. =nterferencia de las tareas.
6. :a3a retroalimentaci"n.
. Castigo. 8Comentar sobre la c$lt$ra delriesgo en Sillicon !alle&9
7/17/2019 cambio-organizacional
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> razones para resistirse al cambio
;. ?iedo a lo desconocido.
<. Pobre informaci"n.
6. ?iedo a perder seg$ridad.. @alta de razones para cambiar.
. ?iedo a perder poder.
B. Pocos rec$rsos.
>. @alta de tiempo.
+C"mo act$amos ante cada factor-
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+,$* debemos hacer ante la
resistencia-
Antes '$e nada la resistencia se ha debidominimizar si es '$e n$estro plan de cambio
ha sido correctamente diseado.
Sin embargo0 siempre s$rgirán imprevistos os$bestimaremos alg$nos p$ntos. En talescirc$nstancias ha& '$e hacer $n rápidodiagn"stico0 disear $n n$evo segmento delplan & e3ec$tarlo.
#a rapidez de reacci"n es importante
Método Usar cuando... Ventajas Desventajas
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Método Usar cuando... Ventajas Desventajas
Educación y
comunicación
Personas con pobre
información
Reduce la
ambigüedad
Puede consumir
mucho tiempo
Participación e
involucramiento
Las personas
tienen información
importante o poderpara resistirse
Ayuda a construir
compromiso
Puede consumir
mucho tiempo
Facilitación y
soporte
Hay deseo de
cambiar pero las
dificultades
interfieren
Se austa
directamente a las
necesidades
Puede consumir
tiempo y puede ser
costoso
!egociación y
acuerdos
"na persona o
grupo debe perder
algo para lograr el
cambio
Ayuda a sobrellevar
una fuerte
resistencia
Puede ser costosa#
otros pueden
$uerer %tratos%
similares
&anipulación 'tros m(todos nofuncionan o son
muy caros
Puede ser r)pido ybarato
Puede crear futurosproblemas a causa
de la manipulación
*oerción impl+cita y
e,pl+cita
*uando la
velocidad es
importante y hay unagente de poder
R)pido- y $uita
fuer.a a la
resistencia
Es peligroso por
$ue la gente se
puede poner furiosa
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:ibliograf1a :ásica
Perlson$ 5. 7oC to understand and in)luencepeople and organi'ations.
:echard$ R D Pritcard$ . "o que als empresasdeben acer para lograr una trans)ormación total
Schermerhor$ . and oters. asic Organi'ationaleavior