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Estudio de la eficiencia y la eficacia de los procedimientos en la jefatura de padrón y licencias de construcción del departamento de obras públicas y desarrollo urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco.
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Academia de Ciencias Administrativas, AC
Universidad Juárez del Estado de Durango Facultad de Contaduría y Administración
XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er Milenio
“De la regionalización a la Globalización”
Del 21 al 24 de Abril de 2015
TITULO
ESTUDIO DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LOS
PROCEDIMIENTOS EN LA JEFATURA DE PADRÓN Y LICENCIAS
DE CONSTRUCCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS PUBLICAS
Y DESARROLLO URBANO DEL AYUNTAMIENTO DE ZAPOTLÁN EL
GRANDE, JALISCO.”
CAPITULO 6
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
AUTORES
ENRIQUE ROBERTO AZPEITIA TORRES / PATRICIA RIVERA ESPINOZA/ SANDRA RUIZ LLAMAS
Universidad de Guadalajara, Centro Universitario del Sur. Ciudad Guzmán, Jalisco. México, Avenida Enrique Arreola Silva # 883. Tel 01 341 5 75 22 22ext 46032 y 46036 Dirigir correspondencia a: enriquea@cusur.udg.mx,
Estudio de la eficiencia y la eficacia de los procedimientos en la jefatura de padrón y licencias de construcción del departamento de obras públicas y desarrollo urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco.
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RESUMEN
En el presente estudio seanaliza el nivel de eficiencia y eficacia de los
procedimientos en la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción del
Departamento de Obras Públicas y Desarrollo Urbano del Ayuntamiento de
Zapotlán el Grande, Jalisco. El estudio es de tipo exploratorio, de índole mixto, yel
diseño de la investigación que se utilizó fue de temporalidadtransversal. Se
describe cómo, en términos generales, el usuario se encuentra inconforme con el
servicio brindado, sobre todo en lo relativo a la incapacidad de resolver las
solicitudes propias de dicho departamento, pues en un 65% de los casos no se
recibieron alternativas de solución de los trámites. Otra variable se refiere al
tiempo de espera para la resolución de un trámite, pues en más del 60% de los
casos, el usuario debe esperar más de un día para satisfacer el servicio solicitado.
Así mismo, se muestran las condiciones en las que laboran los empleados de esta
jefatura. Se comprobó la hipótesis de trabajo. Sin embargo, el estudio también
muestra que los empleados de dicha jefaturase sienten satisfechos con la forma
en que desempeñan sus funciones.
Palabras clave: Eficacia, Eficiencia, Jefatura de padrón y licencias.
ABSTRACT
The present work analyses the level of efficiency and efficacy in the procedures of
the Office of Construction Registration and Licenses in the Department of Public
Works and Urban Development of the City Council of Zapotlan el Grande, Jalisco.
The research is exploratory, with a mixed approach, and its procedure was
designed as one of transversal temporality. This paper describes how the user is
mainly unsatisfied with the services provided, most of all with the incapacity of the
aforementioned department personnel to offer a proper solution for the user’s
requests, since in 65% of the cases, no alternative solutions were suggested to the
client’s requests. Another variable, refers to the time spent waiting for these
solutions, since in more than 60% of the cases, the user had to wait more than a
day to satisfy the service requested. The paper also displays the conditions in
which the employees of the above mentioned department work. The hypothesis
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was proven.Nevertheless, the paper also shows that the employees of this
department are content with the way that they carry out their job.
Key words: Efficiency, Efficacy, Office of Construction Registration and Licenses
ANTECEDENTES
En México existen 32 entidades federativas que cuentan con dependencias que se
dedican a la prestación de servicios públicos.En Jalisco existen 125 municipios, en
los cuales, la prestación de servicios públicos en general es una de las funciones
fundamentales. Estas dependencias deben contar con un sistema de calidad en
sus procesos ya que“la calidad en el sector público no ha alcanzado un
crecimiento ni un impulso con tanta rapidez como en el sector privado, no obstante
muchas entidades del sector público han logrado avances en la incorporación de
los principios de calidad en sus operaciones” (Evans, 2008 p.74).
Por lo antes expuesto se creó el Instituto Nacional para el Federalismo y el
Desarrollo Municipal (INAFED), antes Centro Nacional de Desarrollo Municipal
(CEDEMUN), con el propósito de consolidar el federalismo en México.Dentro de
los programas que maneja existe el que se denomina“Agenda desde lo Local”, el
cual contiene una metodología desarrollada por la Secretaría de Gobernación a
través del INAFED, que parte de un diagnóstico integral de la situación en la que
se encuentran los municipios en materia de desarrollo local y con base en éste
sefocalizan acciones de los tres órdenes de gobierno, que mejoren el nivel y la
calidad de vida de la población.
Uno de los servicios públicos que presenta mayor demanda en el Municipio
de Zapotlán el Grande, por el proceso de urbanización que viven las grandes
ciudades y las ciudades intermedias,es el de Obras Públicas.Es por ello
quecuando los servicios de esta dependencia no se dan de manera oportuna y
eficiente o existen algunas inconsistencias, se presentan problemas de atención
ciudadana.De aquí la importancia de que“las organizaciones lleven un registro de
los indicadores del desempeño de los productos y servicios que tienen estrecha
relación con la satisfacción del cliente y de las decisiones sobre las compras y
negocios en el futuro, mediciones internas de calidad, desempeño de los
productos y servicios en el campo, niveles de defectos, tiempos de respuesta,
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datos recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de uso y otros
atributos y encuestas entre los clientes-ciudadanos sobre el desempeño de los
productos y servicios.”(Evans, 2008, p.p.400).
Actualmente Ciudad Guzmán cuenta con 100,534 habitantes y un promedio
aproximado de 25,091 (INEGI, 2010).
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Frente a los alcances limitados de la política económica y social del siglo XX, el
centralismo fue cuestionado debido a las grandes disparidades regionales, la
ausencia de recursos financieros en los gobiernos locales y la carencia de
mecanismos de coordinación intergubernamental. Por ello, fue necesario
emprender la ruta hacia un federalismo a través de una serie de consideraciones
de cambios dentro de las dimensiones político-institucional, hacendaria,
administrativa, de desarrollo regional y municipal.
El Ayuntamiento de Zapotlán el Grande no escapa de estas consideraciones
del federalismo. Uno de los principales problemas que presenta la Jefatura de
Padrón y Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas es el
tiempo de espera de los usuarios ante una ventanilla, el cual tiende a aumentarse
por errores del personal que atiende en el momento de resolver los trámites
presentados. Asimismo, otra de las situaciones adversas es la incapacidad de los
empleados de esta Jefatura para plantear alternativas de solución a los trámites,
provocando así disconformidad entre los usuarios. Por ello se considera de suma
importancia identificar cuáles son las variables que causan estos errores.
Para los fines del presente estudio la “eficiencia la entendemos como el
hacer lo mejor posible cualquier actividad o función relacionada con el servicio
público”(Achilles, 2008, p. 26)y como eficacia a “la extensión en que se maximizan
todas las formas de rendimientopara la organización”(IBID).
Pregunta de investigación
¿Cuál es el nivel de eficiencia y eficacia de los servicios prestados por la Jefatura
de Padrón y Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas del
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Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, con respecto al servicio que les
brinda a sus usuarios?
OBJETIVOS
Objetivo General
Comprobar que los procedimientos en la Jefatura dePadrón y Licencias de
Construcción del Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de
Zapotlán el Grande, Jalisco, se realizan con eficiencia y eficacia.
Objetivos Específicos
a) Determinar la percepción de los usuarios de la Jefatura de Padrón y
Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas del
Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, respecto al nivel de
eficiencia y eficacia en los servicios.
b) Determinar la percepción de los empleados de la Jefatura de Padrón y
Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas del
Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, respecto al nivel de
eficiencia y eficacia en los servicios.
HIPÓTESIS
H1 La Jefatura de Padrón y Licencias del Departamento de Obras Públicas y
Desarrollo Urbano del Ayuntamiento Constitucional de Zapotlán el Grande, Jalisco,
no brinda un servicio de calidad al usuario ya que carece de eficiencia y eficacia
en sus sistemas y procedimientos.
H0 La Jefatura de Padrón y Licencias del departamento de Obras Públicas y
Desarrollo Urbano del Ayuntamiento Constitucional de Zapotlán el Grande, Jalisco,
brinda un servicio de calidad al usuario, de manera eficaz y eficiente.
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METODOLOGÍA
Tipo de estudio
El estudio es de tipo exploratorio, de índole mixto, el diseño de investigación que
se utilizará estransversal.
Duración del Estudio
El presente estudio se realizó durante los mesesdeSeptiembre2013 hasta Junio de
2014.
Límites del estudio
Límites Temporales: los límites temporales quedaron mencionados en el punto
anterior.
Límites Espaciales: los límites espaciales se realizarán en el espacio que
comprende el Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de Zapotlán el
Grande, Jalisco ubicado en la Calle Av. Colón # 62 Centro, Planta Alta, CP. 49000
en Ciudad Guzmán, Jalisco.
Límites Teóricos del Estudio: los límites teóricos del presente estudio estarán
determinados por las teorías del conocimiento, en las cuales se respalda el objeto
de la eficiencia y la eficacia de los Procedimientos en la Jefatura dePadrón y
Licencias del Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de Zapotlán el
Grande, Jalisco; serán de calidad total de James R. Evans, William M. Lindsay, la
Norma ISO9000, enfoque al Desarrollo y comportamiento organizacional de
Fernando Achilles de Faria Mello, Stephen P. Robbins y en enfoque a los recursos
humanos a Idalberto Ichiavenato, en enfoque en la administración pública por
Enrique Cabrero Mendoza, Gabriela Nava Capos, David Arellano Gault.
Método para la selección de las unidades de observación
Partiendo de la base del número promedio mensual de personas atendidas en
esta jefatura, se consideró el tamaño de la muestra a través de una población de
2320 usuarios.
N= Población 2320 p= Variabilidad positiva 50% E= Error máximo 5% q= Variabilidad negativa 50% Z= Grado de confianza 95% n= 225
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El método que se utilizó para la selección de las unidades de observación del
presente estudio fue a juicio del investigador,ya que se entrevistaron a las
personas después de haber recibido el servicio requerido. Se consideraron a 225.
Método para el registro de la información
El método para el registro de la información del presente estudio es la encuesta de
opinión y entrevistacon aplicación cara a cara.
MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA
Son diversas las teorías que giran en torno al fenómeno de la calidad en el
servicio, las que de alguna manera tienen una vinculación directa con el servicio al
cliente, que en la sociedad actual se requiere para impulsar el sistema de mejora
continua en los procesos administrativos en el sector servicios. Es en este sentido
que el respaldo teórico de la investigación denominada “Estudio de la eficiencia y
la eficacia de los Procedimientos en la Jefatura dePadrón y Licencias de
Construcción del Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de
Zapotlán el Grande, Jalisco”se sustenta en teorías del conocimiento de manera
general en la calidad, y de manera particular en estudios del servicio al cliente
sobre la satisfacción que genera al recibir dichos servicios por una institución
gubernamental pública. Las teorías sobre la calidad en el servicio pueden
encontrarse en teóricos como James R. Evans, William M. Lindsay, Leonard L.
Berry, David R. Bennett y Carter W. Brown, que fortalecen la idea de la calidad en
el servicio en función con la satisfacción del cliente final. Para fines del presente
estudio en el campo de los negocios internacionales se abarcan diferentes
términos que coadyuvan a entender el problema de investigación.
En la actualidad “la organización en sí está formada por un conjunto de
elementos materiales y humanos que se interrelacionan entre sí por la
comunicación o la observación, que tienen una división funcional del trabajo, que
persiguen un fin común y que uno de ellos ejerce el control”(Acroff, 1971, p.p.48).
Además de que “muchas reorganizaciones en la Administración Pública sólo
consisten en agrupar las actividades de un modo nuevo o a las órdenes de un
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director nuevo, pero no modifican las actividades, sólo reorientan el conjunto hacia
un objetivo distinto”(Muñoz M, 1999. P.p. 50).Lo que lleva a no tener calidad en los
procesos ni ofrecer un mejoramiento continuo en los procedimientos que ayuden a
buscar la satisfacción del ciudadano.La calidad que se busca en el producto de
igual manera se busca en el servicio ya que la calidad es equivalente a afirmar
que posee unas cualidades que lo aparten de lo común, que de algún modo lo
hacen excelente, le dan una cierta distinción o excepción respecto de lo corriente
o cotidiano.
En la administración pública “las colas ante una ventanilla causadas, por
ejemplo, por errores en la información, tienen dos componentes de coste, uno el
del funcionario que repite y otro el del contribuyente que emplea su tiempo
esperando en lugar de hacerlo en otra cosa” (Muñoz M, 1999. P.p. 70).
“La calidad está estrechamente relacionada con lo que el cliente o
contribuyente desea, lo que la dota de un importante componente subjetivo. Según
a quien va dirigido el producto o servicio las características que requiere pueden
ser distintas” (IBID).
James R. Evans y William M. Lindsay mencionan que “el servicio se puede
definir como cualquier actividad primaria o complementaria que no produce
directamente un bien físico, es decir, la parte sin producto de la operación entre el
comprador (cliente) y el vendedor (proveedor)” (James, 2005 p.p.58).Por su parte,
Leonard L. Berry menciona que la calidad de servicio proporcionada por una
institución afecta directamente sobre los beneficios finales. El efecto será positivo
si el servicio es bueno y negativo si el servicio es pobre, pero la relación entre la
calidad y el rendimiento es ineludible.
Idalberto Chiavenato, en otra de las variables importantes, aporta que el
Desarrollo Organizacional “se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del
comportamiento, estudia la organización como sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones”
(Chiavenato, 2006 p.p.586). Por otro lado Fernando Achilles de Faria Mello
menciona que para que exista un Desarrollo Organizacional debe haber eficiencia
y eficacia,tanto en sus operaciones como en el personal operativo de la empresa;
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es por ello que define a la eficiencia como: el hacer mejor todas las cosas que se
tienen que hacer, mientras que la eficacia implica el hacer bien ciertas cosas, ya
que es la extensión en que se maximizan todas las formas de rendimiento para la
organización. La modernización de la gestión pública parte de un enfoque de
iniciativa y progreso administrativo, ya que la tradición administrativa y la
estrategia de la eficiencia conceden demasiado énfasis a la eficiencia operacional.
Actualmente existe una creciente necesidad de equipar a las organizaciones
públicas para adaptarse a cambios del entorno rápidos e impredecibles.“El poner
el énfasis en la elasticidad y flexibilidad atrae la atención sobre las limitaciones del
modelo de decisión racional basada en objetivos fijos” (Metcalfe L y Richards,
1987, p. 64).
“La eficiencia adaptativa propone a la revisión y redefinición de los objetivos,
esto abre la puerta a la consideración de la eficacia en el establecimiento de los
objetivos así como en el alcance de los mismos. Convencionalmente, la eficacia
tiene que ver con la medida en la que se han alcanzado los objetivos deseados”
(Metcalfe L y Richards. 1987, p. 65).
Es por ello que en muchos casos “en la administración, los objetivos son
notoriamente difíciles de definir, están frecuentemente en conflicto y a menudo
sujetos a cambio. Superar con eficacia su ambigüedad, conflicto e inestabilidad
con tareas estratégicas del management público que no puede rechazarse.
Anticipando la discusión sobre el management, el establecimiento de objetivos es
un problema particular del management público porque se trata de un proceso
inter-organizacional y no sólo de un proceso intra-organizacional” (IBID). El límite
entre eficiencia y eficacia es transparente. Los intentos para mejorar la eficiencia
pueden facilitar la clarificación o redefinición de los objetivos, y éste no ha sido
ciertamente el caso de la estrategia de eficiencia que ha renunciado a considerar
las decisiones de políticas.
El sistema de liderazgo incluye estructuras y mecanismos para la toma de
decisiones, la selección y el desarrollo del líder y administradores, así como el
refuerzo de los valores, directrices y expectativas de desempeño. Construye
lealtades y trabajo en equipo con base en valores compartidos. Motiva la iniciativa
y la toma de riesgos y somete la organización al propósito y la función. Un sistema
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de liderazgo eficaz incluye también mecanismos para la autoevaluación y mejora
de los líderes(Evans, 2008 p. 226). Algunos municipios luchan por tener una
administración municipal con el mínimo orden y estructura necesarios para
funcionar, otros intentan ya algunas estrategias de mejora en la administración
tradicional para hacer más clara su organización interna y tener más capacidad de
respuesta; finalmente otras administraciones municipales se encuentran en una
fase de modernización en la que intentan cambios profundos para dejar atrás una
administración tradicional y pasar a una administración flexible, orientada al
cliente-ciudadano, que utiliza intensivamente tecnologías de información y que se
inscribe en las nuevas corrientes del New Public Management (Nueva Gerencia
Pública) (Cabrero, 2007, p. 155). Debido a esta diversidad de situaciones, no es
posible uniformar las estrategias de modernización administrativa, cada tipo de
municipio debe buscar las estrategias que sean adecuadas a su situación, debe
incluso innovar desde su realidad, puede aprender de administraciones
municipales similares, pero difícilmente puede incorporar mecánicamente modelos
ajenos a su realidad local. Se evidenció la dificultad por seguir conceptualizando la
acción gubernamental como resultado de un todo coherente uniforme y monolítico,
la realidad impuso esquemas de diferenciación entre agencias gubernamentales,
especialización por sectores, fragmentación de programas y políticas, buscando
un impacto más certero a través de la focalización de las acciones de gobierno.
Es en este sentido que el origen del municipio como organización social se
remonta a la historia de algunos de los países más importantes del mundo, ya que
en México el municipio es una trasplantación de la organización municipal
española, con las naturales modificaciones. Esto cambia conforme al paso del
tiempo con la implementación de leyes y decretos que se tienen que cumplir bajo
el mandato del representante del cuerpo de gobierno, tal es así que en la
actualidad esta tarea se sigue practicando con muchas mejoras, pero no las que
se requieren para que el servicio prestado sea de calidad y satisfacción por parte
del cliente-ciudadano.
Es por ello la importancia del papel del funcionario para la operación y
funcionamiento de las distintas clases de comunidad política y la creación de
distintas clases de administración, adaptándose a las diversas situaciones
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gubernamentales. Durante la mayor parte de la historia del objeto de estudio en
los sistemas más extensos y altamente organizados, la relación entre el líder y el
administrador ha mantenido su naturaleza de carácter personal. Sólo en las
grandes ciudades-Estados, donde se esperaba que todos los ciudadanos
participaran en la administración de los asuntos, esta relación se vio alterada por
la peculiar categoría de los magistrados, pero aún aquí las instituciones
impersonales, como la selección al azar, no existirían por mucho tiempo. La
selección por la gracia o el capricho del líder seguirán existiendo, incluso donde se
aplicaran también exámenes (Sánchez, 2001 p.p.52, 53).
Con lo anterior, la administración pública es esencialmente una actividad en
la que se requiere un alto grado de cooperación y coordinación para alcanzar los
fines que pretende el Estado, para lo cual es necesario contar con técnicas
administrativas que permitan realizar las actividades de manera más adecuada.
Una respuesta para mejorar el rendimiento de la administración pública
municipal y sus servicios en particular consiste en adoptar las herramientas que
utiliza el sector privado para realizar sus operaciones con mayor éxito; por
ejemplo: la Gestión de calidad total, estrategias impulsadas por el consumidor,
equipos auto dirigidos, organizaciones planas, liderazgo visionario, reingeniería,
mediciones y valoración del rendimiento, sistemas de incentivos y retribución en
función del rendimiento, análisis costo-eficacia, externalización, gobierno
electrónico e información electrónica, organizaciones que aprenden y la
producción ajustada(Kotler et al 2007, p.p. 12, 13).
RESULTADOS Y DISCUSIONES
En este apartado se muestran los resultados del instrumento aplicado para este
estudio, mismos que reflejan la actualidad de dicho departamento, y son como se
describe a continuación.
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GRÁFICO EN RELACIÓN AL GÉNERO
GRÁFICO 1
En esta gráfica se muestra que los permisos de construcción son los de mayor
demanda; sin embargo, no existe una gran diferencia entre las solicitudes de
ambos servicios.
GRÁFICO 2
57%
43%
Género
FEMENINO
MASCULINO
58%
42%
1.¿Cuál fue el servicio que vino a solicitar?
Licencia de Construcción
Alineamiento
No. Oficial
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Según los resultados obtenidos el 89% de ciudadanos encuestados mencionan
que sí les dieron a conocer el proceso y procedimiento a seguir en relación al
servicio que solicitaron, un pequeño porcentajeno fue atendido de igual manera.
GRÁFICO 3
GRÁFICO 3A
Según los gráficos 3 y 3ª, tenemos que, para la expedición de licencias de
construcción, el 63% de los encuestados respondieron haber tardado de 1 a 3 días
hábiles cuando la promesa por parte del ayuntamiento es expedirlas el mismo día.
Sin embargo, un alto porcentaje (31%) tardó 5 días o más en recibir el mismo
89%
11%
2.- ¿Le explicaron cuáles son los requisitos y el proceso a seguir para la emisión del servicio o solicitud prestada?
SI
NO
3% 3%
63%
31%
Licencias de construcción
4% 11%
70%
15%
Asignación de Número Oficial
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servicio; en el caso de la Asignación de Números Oficiales el 70%coinciden en el
lapso de 1 a 3 días hábiles para la entrega del trámite autorizado.
GRÁFICO 4
La garantía del servicio fomenta el incremento de reclamaciones, la mejora de la
prestación y la consecuente fidelidad del ciudadano. Vemos entonces que, en el
gráfico 4, a un 65% no le brindaron alternativas de solución al no poder resolver el
trámite solicitado en el momento, o incluso cuando no existen diversos datos que
son prioridad para la expedición del servicio, y sólo a un 35% sí, entonces deberá
de ejercer la garantía del servicio con relación a reclamacioneso la mejora en la
prestación del servicio.
GRÁFICO 5
Las experiencias desagradables con los servicios, pueden llegar a tener un gran
efecto convincente en la conducta durante un largo periodo de tiempo. El77% de
35%
65%
4.- ¿En caso de NO haber resuelto su trámite le brindaron alternativas de solución?
SI
NO
17%
77%
5% 1%
5.-¿Cuál fue el trato que recibió por parte del servidor público?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
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los encuestados dijeron haber tenido un trato “bueno”, seguido de un 17%
excelente, el 5% regular, un 1% muy malo. Según como lo muestra el gráfico 5.
GRÁFICO 6
La encuesta demuestra que la mayoría de los usuarios esperan entre 30 minutos y
una hora para ser atendidos. Es decir que la velocidad en la cual reciben su
servicio no se encuentra dentro de un parámetro positivo de Eficiencia.
GRÁFICO 7
GRÁFICO 7-A
Según los gráficos 7 y 7-A,el 69% de los ciudadanos encuestados creen necesaria
una capacitación más a fondo sobre el comportamiento, actitud y aptitud que
32%
40%
28%
8.- Desde su llegada hasta su salida, ¿cuánto tiempo transcurrió?
10-20 min.
30 a 1 hora
Mas de 1 Hora.
69%
31%
9.- ¿Cree necesaria una capacitación para el personal del departamento?
SI
NO
40%
60%
Tema de capacitación preferido por el ciudadano.
a) servicio al cliente
b) Conocimiento del área.
Más de 1 hora
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deben desempeñar en el puesto de trabajo, mientras que un 31% no lo cree tan
necesario. Es por ello que del 69% de los ciudadanos que sugieren la capacitación
adicional a la que actualmente se realiza, el 60% sugiere el tema de capacitación
con respecto al conocimiento del área de trabajo y su función, y el 40% restante
sugiere el tema de la capacitación enfocada al servicio al cliente.
GRÁFICO 8
La decisión de diseño que va referida a las dimensiones sobre las que se centra la
evaluación del personal va en relación a la respuesta de dos interrogantes
importantes, como lo son“¿Qué evaluar?”y “¿Cuáles son los componentes del
rendimiento de los quese ha hecho referencia?”
Según los resultados obtenidos del estudio realizado, un 100% de los
encuestados creen necesaria una evaluación del personal al inicio de cada cambio
de gobierno, como se observa en el gráfico 8.
ENTREVISTA
GRÁFICO EN RELACIÓN AL GÉNERO
Como se puede observar en el Gráfico con respecto al género, el porcentaje de
mujeres en puestos de dirección y en cargos de representación popular es bajo.
95%
5%
10.- El perfil del personal de nuevo ingreso se debe evaluar en cada cambio de gobierno.
Muy de acuerdo
Deacuerdo
Neutral
Desacuerdo
Muy en desacuerdo
27%
73%
GÉNERO
FEMENINO
MASCULINO
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GRÁFICO EN RELACIÓN AL RANGO DE EDAD
El porcentaje de jóvenes (entre 18 y 28 años) que laboran en la institución es del
36%; este sector es importante para el Padrón pues aporta ideas nuevas y
creativas además de ser fundamental en el manejo de software. Sin embargo, el
estudio nos muestra que la mayoría de los trabajadores de la Jefatura de Padrón y
Licencias de Construcción son mayores de 29 años.
GRÁFICO 1
18%
18%
18% 9% 9%
28%
RANGO DE EDAD
18-23 Años
24-28 Años
29-33 Años
34-38 Años
39-43 Años
Mas de 44 Años
9%
46% 18%
9%
9% 9%
1.- ¿Cuál es el puesto que actualmente desempeña?
Verificador
Inspector
Auxiliar Administrativo Secretaria
Jefe de Licencias de Construccion Calificador
Más de 44 Años
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En la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción sólo se ubican seis puestos
de mayor relevancia de acuerdo a lo que establece el INAFED en relación a los
puestos de trabajo calificado de acuerdo a su área de aplicación y
profesionalización. El puesto con mayor cantidad de trabajadores es el de
Inspector.
GRÁFICO 2
En el Gráfico 2 se determina que el desempeño de las funciones que realiza el
73% del personal es gratificante lo cual se ve reflejado en la mejora continua de
sus funciones.
GRÁFICO 3
73%
9%
9% 9%
2.- El trabajo que desempeño me es gratificante.
Muy deacuerdo
De acuerdo
Neutral
Desacuerdo
Muy en Desacuerdo
73%
9%
18%
3.-¿Cuánto tiempo lleva laborando en este puesto?
1-3 Años
4-6 Años
7-10 Años
11 a mas. 11 a más
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El gráfico 3 refleja que un 73% de servidores públicos son de confianza por lo
tanto su antigüedad sólo es de 1 a 3 años en el puesto.Esto se evidencia en la
incapacidad del personal para sugerir alternativas de solución, como se observó
en el gráfico 4 de las Encuestas.
GRÁFICO 4
La mayoría de los servidores públicos tienen un nivel de licenciatura, lo cual
justificaría su capacidad para realizar bien sus funciones dentro de su puesto de
trabajo. El estudio, por otra parte, nos muestra inconformidad por parte de los
usuarios, lo cual demuestra que no son del todo eficientes.
GRÁFICO 5
Como se muestra en el Gráfico 5 el 64% de los servidores públicos obtiene al mes
entre los $6,000 a $10,000 pesos, monto establecido en la nómina de personal de
la Jefatura.
GRÁFICO 6
9%
27%
64%
4.- ¿Cuál es su grado académico?
Primaria
Secundaria
Preparatoria o Bachillerato
Licenciatura
27%
64%
9%
5.- ¿Cuál es su ingreso mensual por el trabajo que desempeña actualmente?
De $3,000.00 a $5,000.00
De $6,000.00 a $10, 000.00
Mas de $ 10,000.00 Más de $10,000.00
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GRÁFICO 6A
El servicio solicitado en referencia a las licencias de construcción y Asignación de
Números Oficiales, en un término de 1 a 3 días hábiles, según como se observa
en los gráficos 6, y 6-A, sólo con una variabilidad en la expedición de los
Alineamientos en los que se provee al ciudadano de 30min a 1 hora con el 46%
del total de ciudadanos atendidos.
GRÁFICO 7
GRÁFICO 7A
27%
27%
46%
6.- ¿Cuáles son los servicios que usted provee al ciudadano y cuánto tiempo se tarda en resolver la petición?
PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN
18%
36%
46%
6a.- ¿Cuáles son los servicios que usted provee al ciudadano y cuanto tiempo se tarda en resolver la petición?
Números oficiales
91%
9%
7.- ¿Lleva un reporte diario o calendario de actividades así como un control del mismo?
SI
NO
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La preparación de los documentos de trabajo es importante pues establece un
nexo entre el trabajo de campo y el informe de trabajo de oficina, son los registros
que conserva el equipo de trabajo sobre los procedimientos aplicados, las pruebas
elaboradas, la información obtenida, las conclusiones y recomendaciones
realizadas en relación al proceso de atención y servicio al ciudadano.
GRÁFICO 8
GRÁFICO 9
GRÁFICO 10
20%
30%
50%
7a.- Reportes Utilizados.
Bitacora
Libro de registros
Base de datos Electrónica Base de datos Electrónica
Bitácora
64%
36%
8.- Dentro de la Jefatura, ¿ha asistido a capacitaciones para el buen desempeño de su trabajo?
SI
NO
57% 29%
14%
9.- ¿Con qué frecuencia asiste a las capacitaciones?
1 vez al mes
3 veces al mes
1 cada 6 meses
1 vez al año
Estudio de la eficiencia y la eficacia de los procedimientos en la jefatura de padrón y licencias de construcción del departamento de obras públicas y desarrollo urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco.
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La ley para los servidores públicos del estado de Jalisco y sus municipios
establece que es obligación de los servidores públicosparticipar en las
capacitaciones queAdministración Pública establezca, y la norma para la
capacitación de los servidores públicos en el punto número 8orienta los temas y
acciones de capacitación para el desarrollo de conocimientos, habilidades,
aptitudes y valores refiriéndose en cuatro enfoques principales: visión del servicio
público, gerencias o directivas, técnicas transversales y técnicas
específicas.Según nuestro estudio realizado,en el gráfico 10 se muestra queel
43% de los servidores públicos se capacita enreferencia a las técnicas
transversales, como en conocimientos yhabilidades en aspectos o materias
técnicas, como idiomas, software, entre otras;en relación al gráfico 8,el 64% del
total de servidores públicos acuden a las diversas capacitaciones para el buen
funcionamiento del área.
Además los servidores públicos integrantes del Servicio Profesional de
Carrera requieren de capacitación constante de acuerdo a lo que se establece en
DGEST (Dirección General de Educación Superior Tecnológica), en relación a la
capacitación de servidores públicos con base en los conocimientos básicos acerca
de la dependencia en que labora, la especialización, actualización y educación
formal en el cargo desempeñado, las aptitudes y actitudes necesarias para ocupar
otros cargos de igual o mayor responsabilidad, y las habilidades necesarias para
certificar las capacidades profesionales adquiridas.
43%
43%
14%
10.- ¿Cuáles son los temas que abordan?
Atencion a Ciudadano
Manejo de Software
Centro Historico y Aplicación de Ley
Atención al ciudadano
Centro Histórico y aplicación de Ley
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GRÁFICO 11
La evaluación del desempeño propone establecer los mecanismos de medición y
valoración del desempeño y la productividad de los servidores públicos de carrera,
que serán a su vez los parámetros para obtener ascensos, promociones, premios
y estímulos, así como para garantizar la estabilidad laboral. (DGEST)
GRÁFICO 12
GRÁFICO 12A
37%
36%
18% 9%
12.- El espacio físico donde labora es: Mobiliario
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
9%
91%
11.-¿Qué tipo de estímulos recibe usted por hacer bien su trabajo?
Economicos
Ascensos
Ninguno
Económicos
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GRÁFICO 12B
GRÁFICO 12C
GRÁFICO 12D
73%
18% 9%
12a.- El espacio físico donde labora es: Instalaciones
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
27%
46%
9%
9% 9%
12b.- El espacio físico donde labora es: Iluminación
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
9%
64%
27%
12c.- El espacio físico donde labora es: Orden
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
27%
64%
9%
12d.- El espacio físico donde labora es: Limpio
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
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En relación a los gráficos 12, 12-A, 12-B, 12-C y 12-D, se establece una
congruencia en cuanto a las cinco características más importantes para la
realización óptima de su trabajo; mobiliario, instalaciones, iluminación, orden y
limpieza(Ley para los servidores públicos del Estado de Jalisco y sus municipios,
Artículo 90 título cuatro, capítulo IIFracción I, II, V y VI).
GRÁFICO 13
El 64% del total de los servidores públicos tiene una excelente relación laboral, lo
que debería favorecer laEficiencia y Eficaciagracias a la comunicación que se
establece entre los compañeros de trabajo. La evaluación integral del grupo de
trabajo es fundamental, por eso, entre los miembros del grupo, la regla de oro
deberá ser: coordinación, integración, comunicación y apoyo(Fleitman, 2007,p.
11).
CONCLUSIÓN
Se comprueba la hipótesis de trabajo. El enfoque al ciudadano nos permitió
identificar el nivel de eficiencia y eficacia que posee la Jefatura con relación al
estudio realizado bajo el instrumento de la encuesta. Los resultados obtenidos en
nuestra encuesta demostraron que el ciudadano tiene una visión mayoritariamente
negativa del servicio que recibió, y las principales inconformidades con el servicio
son dos: por una parte, el tiempo de espera del usuario no es óptimo, pues en un
68% de los casos toma más de 30 minutos; por otro lado, el funcionario no
siempre atiende las necesidades del cliente, y en un 65% de los casos no fue
capaz de sugerir alternativas de solución.
64%
36%
13.- ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
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La insatisfacción del usuario se ve reflejada en el deseo de que el personal
de esta Jefatura reciba una capacitación en cada cambio de gobierno, así lo
manifestaron el 69% de los encuestados, y que esta capacitación esté enfocada
en los conocimientos respecto al área de trabajo. Los procedimientos que
actualmente se utilizan no son, por ende, aceptables en lo referente a la eficiencia
y eficacia.
Ahora bien; desde la perspectiva de los empleados se evidencia un contraste
con respecto al tiempo de resolución de los trámitespuesto que el 54% declara
tardar menos de una hora en resolver el trámite de entrega de números oficiales y
un 54% en el caso de los permisos de construcción.Esto difiere con las respuestas
otorgadas por los usuarios, pues el 63% declara que la entrega de números
oficiales toma de 1 a 3 días hábiles y, en el caso de permisos de construcción, el
70% manifestó que tardan, igualmente, de 1 a 3 días.
Otra discrepancia se encontró respecto al tema de las capacitaciones del
personal, pues nuestras encuestas mostraron que el 69% de los usuarios
manifestó que eran necesariaspara los empleados de la Jefatura, y el 60%
coincidió con que el tema de éstas debe enfocarse a los conocimientos del área
de trabajo, lo cual demuestra que el usuario percibe incapacidad por parte del
empleado para satisfacer sus trámites. Por su parte, el 64%de los empleados
declaró que sí recibe capacitaciones, y un 57% expresó que las recibía una vez al
mes. Sin embargo, si atendemos a las respuestas de los usuarios, esto último no
se refleja en el desempeño del empleado.
RECOMENDACIONES
En relación a los resultados obtenidos del estudio realizado en la Jefatura de
Padrón y Licencias de Construcción en el Departamento de Obras Públicas y
Desarrollo Urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, se hacen las
siguientes recomendaciones con el fin de dar parte a la solución de problemas
ycontribuir a la mejora continua del área.
A nivel estratégico o corporativo:
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1. Brindar capacitación a cada miembro directivo y operativo con temas
relacionados específicamente en su área de trabajo, así como de mejora
continua para el buen funcionamiento de la Jefatura. Esto permitirá al
empleado ofrecer alternativas de solución a los trámites que se presenten.
2. Establecer métodos de evaluación de desempeño, que muestren las metas
y objetivos alcanzados durante un periodo de tiempo establecido, con el fin
de identificar o prever defectos o desviaciones de estrategias ya
establecidas.
El nivel operativo:
1. Establecer una cultura organizacional que instituya compromisos con el
ciudadano a través de una comunicación estrecha y efectiva que garantice
la entrega oportuna de los servicios solicitados.
2. Delimitar las funciones para cada miembro del nivel operativo teniendo así
una coordinación amplia y objetiva que favorezca la eficiencia y eficacia del
servicio prestado.
BIBLIOGRAFÍA
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Edición 2008pp. 26.
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Fleitman, J. “Evaluación Integral para Implantar modelos de calidad” Editorial Pax
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erado.19/04/12
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ANEXOS
INSTRUMENTOS
ENCUESTA
La siguiente entrevista tiene como finalidad determinar las características de la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción, así como el desempeño de los
colaboradores del mismo. Por tanto la información otorgada es para fines académicos y totalmente confidenciales.
Sexo: Masculino Femenino
1.¿Cuál fue el servicio que vino a solicitar?
Licencia de construcción Alineamiento Número oficial
2.¿Le explicaron cuáles son los requisitos y proceso a seguir para la emisión del servicio o solicitud prestada?
Sí No
3.¿Cuánto tiempo se demoró el servidor público en realizar su trámite?
10-20 min 30-60 min 1-3 Días 5 Días
a) Permisos de construcción
b)Licencia de alineamiento
c)Asignación de números oficiales
4.¿En caso de no haber resulto su trámite le brindaron alternativas de solución?
Sí No
5.¿Cuál fue el trato que recibió por parte del servidor público?
Excelente Bueno Regular
Malo Muy Malo
6.¿Le fue fácil ubicar el departamento de obras públicas?
Sí No
7.¿Está usted de acuerdo que exista un medio de difusión que le otorgue información acerca de los servicios que ofrece la jefatura de licencias y permisos de construcción?
Muy de acuerdo
De acuerdo Neutral
Desacuerdo Muy en desacuerdo
8.Desde su llegada hasta su salida, ¿cuánto tiempo trascurrió?
10-20 min 30 a 1 hora
Más de 1 hora
9.¿Cree necesaria una capacitación para el personal del departamento?
Sí De qué tipo: a)Servicio al cliente
b)Conocimiento del área
No
10.El perfil del personal de nuevo ingreso se debe evaluar en cada cambio de
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gobierno.
Muy de acuerdo
De acuerdo Neutral
Desacuerdo Muy en desacuerdo
ENTREVISTA
La siguiente entrevista tiene como finalidad determinar las características de la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción, así como el desempeño de los
colaboradores del mismo. Por tanto la información otorgada es para fines académicos y totalmente confidenciales.
Sexo: Masculino Femenino
Edad: 18-23 años 24-28 años 29-33 años
34-38 años 39-43 años Más de 44 años
1.¿Cuál es el puesto que actualmente desempeña?
2.El trabajo que desempeño me es gratificante.
Muy de acuerdo De acuerdo Neutral
Desacuerdo Muy en desacuerdo
3.¿Cuánto tiempo lleva laborando en este puesto?
1-3 años 4-6 años 7 a 10 años.
11 a más.
4. ¿Cuál es su grado académico?
Primaria Secundaria Preparatoria o bachillerato
Licenciatura ¿Cuál? 5. ¿Cuál es su ingreso mensual por el trabajo que desempeña actualmente?
De $3,000 a $5,000
De$6,000 a $10,000
Más de $10,000
6. ¿Cuál es el régimen laboralen el que está actualmente?
Eventual Sindicalizado De confianza
7. ¿Cuáles son las actividades que realiza en un día normal de trabajo, desde su llegada hasta su salida?
8. ¿Cuáles son los servicios que usted provee al ciudadano y cuánto tiempo se tarda en resolver la petición?
10-20 min 30-60 min
1-3 Días 5 Días
Estudio de la eficiencia y la eficacia de los procedimientos en la jefatura de padrón y licencias de construcción del departamento de obras públicas y desarrollo urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco.
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a) Permisos de construcción
b)Licencia de alineamiento
c)Asignación de números oficiales
9. ¿Lleva un reporte diario o calendario de actividades así como un control del mismo?
Sí ¿Cuál? Bitácora
Libro de registros
Base de datos electrónica
No
10.¿Dentro de la jefatura, ha asistido a capacitaciones para el buen desempeño de su trabajo?
Sí No Si la respuesta en NO pase a la pregunta #13
11.¿Con que frecuencia asiste a las capacitaciones?
1 vez al mes 3 veces al mes
1 cada 6 meses
1 vez al año
12. ¿Cuáles son los temas que abordan?
13. ¿Qué tipo de estímulos recibe usted por hacer bien su trabajo?
Económicos Ascensos Ninguno
14. El espacio físico donde labora es:
Excelente Bueno Regular Malo Muy malo
Mobiliario
Instalaciones
Iluminación
Orden
Limpieza
15. ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?
Excelente Bueno Regular
Malo Muy Malo
16. ¿Cómo califica usted el desempeño desu jefe inmediato?
Excelente Bueno Regular
Malo Muy Malo
17. ¿Sus opiniones son tomadas en cuenta para un buen funcionamiento del área?
Sí No