Diferencias culturales en la negociacin internacional: el caso de amrica latina

En este contexto surge el concepto de intercultural business

olegario llamazares Garca-lomasProfesor de EOI y Director de Global Marketing Strategies.

go norteamericano Edward T. Hall en Harvard Business Review, bajo el ttulo de The Silent Language in Overseas Business, en el cual identifica cuatro categoras de variables culturales que afectan la forma de hacer negocios: re-lacin personal/profesional, formas de comunicacin, el tiempo y el espacio. Es clsica su distincin entre culturas de bajo contexto y culturas de alto contexto. Las primeras son aquellas donde los mensajes se transmiten ver-balmente de forma clara y directa, es decir, se dice lo que se quiere decir. Por el contrario, en las culturas de alto contexto es ms importante el ambien-te y los mensajes no verbales; prima la ambigedad e incertidumbre. Alema-nes, holandeses o estadounidenses son ejemplos de bajo contexto, mien-tras que chinos, japoneses, o rabes, conforman culturas de alto contexto. Los pases de Amrica Latina y los del sur de Europa (Espaa, Italia, Grecia), se sitan ms cerca del alto contexto.

distancia al poder (jerarqua)

Es el grado en que los miembros de una organizacin aceptan el hecho de que existan otros miembros con ms poder y, en consecuencia, se someten a ellos con ms o menos agrado. En los pases donde existe una elevada distancia al poder (Asia, Amrica Latina, frica), los jefes o gerentes de cualquier tipo de organizacin toman decisiones y los subordinados las ejecutan sin cuestionarlas. La estructura de las or-ganizaciones es vertical, los jefes tienen pocos subordinados que les reportan directamente y la responsabilidad in-dividual es escasa. En los pases con moderada o baja distancia al poder

tacin que realizan los ejecutivos de una empresa cuando se desplazan al exterior, especialmente en aquellas po-tencias emergentes con culturas muy tradicionales y arraigadas en el carcter de sus profesionales, como es el caso de China, India o Mxico.

Culturas de alto contexto y bajo contexto

Como primer antecedente de este con-cepto puede citarse el artculo, que ya en el ao 1960, public el antroplo-

El aumento espectacular de las relaciones econmicas interna-cionales ha provocado que las empresas, especialmente las grandes multinacionales, tengan que integrar en sus estructuras organizativas lo que se ha dado en llamar como ejecutivos globales, es decir, ejecutivos que tie-nen capacidad de gestionar negocios en pases con culturas muy distintas. Aparece as el concepto de intercultural business tambin se utiliza cross-cul-tural business- que se refiere a la adap-

34 | LEADERSHIP | Abril 2013

(Estados Unidos, Canad, UE), los ge-rentes consultan con sus subordinados antes de tomar decisiones, la organiza-cin es ms plana, cada jefe supervi-sa a un mayor nmero de empleados, existiendo un alto grado de indepen-dencia y responsabilidad entre ellos.

individualismo o cultura de grupo

Individualismo es la tendencia a ocu-parse solamente de uno mismo y del crculo familiar ms cercano. En pases con alto individualismo (Estados Uni-dos, Australia, Canad, Gran Bretaa) se espera que los individuos sean au-tosuficientes, con iniciativa y orientados a conseguir metas. La autonoma y la seguridad financiera personal son valo-res importantes, y la gente tiende a to-mar decisiones personales sin depen-der demasiado del apoyo grupal. Por el contrario, en pases con bajo indivi-dualismo (China o Japn) se da mucha importancia a las decisiones de grupo y a la gente no le gusta llamar la atencin an en el caso de un trabajo muy bien hecho. El xito es un trabajo del grupo que, en contraprestacin, protege al in-dividuo que lo hace posible.

Control de la incertidumbre

En esta dimensin cultural se trata de saber si la gente se siente amenaza-da por situaciones ambiguas, y trata de crear mecanismos para reducir o eliminar esas incertidumbres. Los pases con alta tendencia a evitar la incertidumbre (Alemania, pases nr-dicos, Corea) desarrollan sistemas y reglamentos para que la gente sepa lo que tiene que hacer. Presentan sn-tomas de ansiedad y las decisiones las toman, generalmente, de forma colecti-va. Por el contrario, las sociedades con baja tendencia a evitar la incertidumbre (Singapur, Suecia, Canad, Estados Unidos) presentan estructuras ms li-geras y las personas estn dispuestas a tomar riesgos. Se acepta fcilmen-te la crtica y se confa en la habilidad personal para resolver los problemas y obtener resultados positivos.

Masculinidad/feminidad

La masculinidad tiene lugar cuando los valores dominantes de una socie-dad son el xito, el dinero y la obten-cin de bienes. Esta dimensin con-trasta con la feminidad, en donde los valores dominantes son la preocupa-cin por los otros y la calidad de vida.

En los pases de orientacin masculina (Estados Unidos o Mxico) se aprecia el xito, el reconocimiento, el progreso

y el reto. El xito se mide en trminos de ganancias econmicas y posicin profesional. En pases con orientacin femenina (Francia, Pases Bajos, Holan-da) se da mucha importancia a tener un ambiente de trabajo agradable.

la administracin del tiempo: tiempo M y tiempo P

Quiz la dimensin cultural importante es el concepto que se tiene del tiem-po y la forma de utilizarlo. En Estados Unidos y en algunas culturas europeas la puntualidad es importante, mientras que en otros pases se permite cierto grado de impuntualidad.

Tambin, existen diferencias en la for-ma de administrar el tiempo: se habla de culturas monocrnicas (Tiempo M) donde las tareas o problemas se tratan de forma separada y de culturas policrnicas(Tiempo P), en las que diferentes actividades se realizan de manera simultnea. Alemania sera un ejemplo de las primeras y los pases (Francia, Espaa) de las segundas.

diferencias culturales en pa-ses de amrica latina

La herencia cultural aplicable a la forma de hacer negocios en Amrica Latina procede de forma predominante de la Europa Mediterrnea, sobre todo, de Espaa, Portugal y, en menor medida, Italia. En algunos pases de la zona

existen tambin importantes poblacio-nes de origen centroeuropeo, como podra ser el caso de descendientes de alemanes en el sur de Chile. Por otra parte, durante las ltimas dcadas se ha producido una presencia masiva de las grandes multinacionales nortea-mericanas que han implementado sus procedimientos y tcnicas de gestin empresarial. Dependiendo de los pa-ses, existe una mezcla de recelo y admiracin hacia su poderoso vecino del norte. Aparece un sentimiento na-cionalista y la identidad cultural es un factor clave en las relaciones comer-ciales. Las tradiciones de la poca co-lonial son todava muy acusadas: las relaciones personales y familiares son estrechas, se valora la lealtad hacia las personas ms que a las leyes o ins-tituciones, y las estructuras de poder estn jerarquizadas.

En definitiva, para el ejecutivo extranjero que llevar a cabo negocios en merca-dos exteriores, la toma en considera-cin y adaptacin a las diferencias cul-turales de cada pas ser un requisito imprescindible para lograr acuerdos sa-tisfactorios con clientes, proveedores o socios internacionales.

1 La Real Academia Espaola, por el momento no ha admitido el trmino intercultural, ni tampoco el sustantivo interculturalidad que ya se utiliza habitualmente.

Cultura de negocios en amrica latina

Tiempo flexible: simultaneidad de tareas, atencin a la familia y vida social, generacin de confianza. Tendencia a aplazar temas. Hay que dedicar ms tiempo para obtener resultados en comparacin con pases de bajo contexto.

Conexiones entre asuntos personales y profesionales. Profundizar en las relaciones personales es clave. La imagen y el estatus social que se transmite es importante.

Lenguaje formal, elaborado e indirecto. Se valora la elocuencia y la capacidad para entrar en conversaciones intelectuales, especial-mente en los pases del Cono Sur (Argentina, Chile).

Concesiones paulatinas a travs de una suave confrontacin. Se aconseja reconocer las concesiones a la otra parte como iniciativa suya. La idea de compromiso no est muy arraigada.

Cultura jerrquica: las decisiones se toman por poder e influencia, no necesariamente por conocimientos o competencias. La delega-cin y el trabajo en equipo son la forma habitual de trabajo en las empresas. Una vez tomada la decisin, la implementacin es muy rpida.

Fuente: Adaptado de Cmo negociar con xito en 50 pases.

Artculo | LEADERSHIP | 35

Copyright of Leadership: Magazine for Managers is the property of CLADEA ConsejoLatinoamericano de Escuelas de Administracion and its content may not be copied or emailedto multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express writtenpermission. However, users may print, download, or email articles for individual use.