Máster en Innovación y

Gestión de Restaurantes

2011-2012

2ª edición

Innovar en Modelos de Negocio

Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)

Aitor Lizartza Martin Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea

MIK Investigación en Gestión alizmar@eteo.mondragon.edu

Facebook: alizartza Skype: alizartza

Twitter: @alizartza_MTA

estamos ante un mundo cada vez más interconectado

ante un sistema en red cada día más complejo y robusto

La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios. Fractal Structure

FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.

La pregunta es: como podemos adaptarnos,

reinventarnos y seguir haciendo negocios?

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.

Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

Utilizando métodos de diseño

El método de lienzo de Alex Osterwalder

Como?

Bloques de construcción

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Segmentos de clientes

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Canales de distribución y comunicación

Relación con el cliente

Flujos de ingreso

Recursos clave

Actividades clave

Red de Partners (socios estratégicos)

Estructura de costos

Segmentos de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costos

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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Business Model Generation Book.

Flujos de ingreso

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costos

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners

Segmentos de clientes

Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE

INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

LienzoparadiseñartuModelodeNegocioBusiness Model Generation Book.

Cómo Qué Quién

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ÁR

EAS

Business Model Generation Book.

LienzoparadiseñartuModelodeNegocio

Ejemplo 1

Grupo INDITEX

Un ejemplo y caso de éxito en España

INDITEXENLAACT

UALIDAD 4.607 tiendas

74 países 92.301 empleados 68 % Facturación extranjero

11.084 M € cifra de negocio 2009 Fabricación y distribución de prendas de vestir, calzado y complementos (moda)

Quienes elijen una manera práctica, rápida y económica de estar a la moda.

Distribución de moda, el primero en llegar con las tendencias al mercado.

A un precio razonable y calidad media.

12 centros logísticos en España, reciben toda la producción se distribuye en menos de 24 a EU, 48 hs al mundo.

Tienda que conecta al cliente con la moda. Se escucha al cliente y se recoge info. para inspirar a los diseñadores.

Margen de ventas. (Beneficio NETO 2009 1.314 M)

45,7% resto Europa. 31,8% España 10,2% Asia 12,2% América

Rec Humanos, Diseñadores. Talleres externos de Confección. Logísticos.

Captar rápido las tendencias.

Diseñar, Fabricar tejidos, marcado, corte y acabado de prendas.

Distribuir velozmente

Proveedores de materias prima.

Talleres externos de confección en Europa , en Marruecos y explorando nuevos en México y Sud América.

Alto costo en: - Captación de tendencias y diseño. - fabricación externa. Altas inversiones en arquitectura de las tiendas.

Bajo costo en Marketing. Costo optimizado en logística. Costo Medio en capacitaciones y RSE.

Ejemplo 2

EROSKI S. Coop.

EROSKIENLAACT

UALIDAD 2.377 establecimientos

48.000 empleados

2.011 M € cifra de negocio 2010

Hipermercados, supermercados, gasolineras, agencias de viaje, tiendas deportivas, perfumes, arte,…

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Segmentos de clientes Relaciones con los

clientes

Canales

Ingresos Estructura de costes

Proposición de Valor Partner claves

Actividades clave

Recursos clave

Eficiencia

Valor

 Hogares tradicionales

 Parejas con hijos

 Parejas sin hijos

 Hogares emergentes

 Monoparentales

 Jóvenes independizados

 Personas que viven solas

 3ª Edad

 Inmigrantes

 Internautas

 Socios consumo

 Empresas

 Asistencia personal en puntos de venta (tiendas) (asistencia especializada; SAC; encuestas,…)

 Comunidades socios de consumo

 Co-creación (focos/redes sociales)

 Tienda física multiformato (SP/HP/Autoservicio)

 Tienda online (relación comercial)

 Web institucional (relación formal)

 Redes sociales. (Facebook relación informal)

 Soluciones, a través de productos y servicios de gran consumo, para las necesidades del hogar:

 Alimentación

 Droguería

 Electrónica, textil, bazar,…

 Perfumería (If)

 Ocio y deporte (Viajes Eroski, Forum, Abac)

 Distrib. minorista multiformato  Logística de distr. Minor.  Mktg. Para venta minorista  Capacidad innovación  Conocimiento fuerza de ventas

(Asistencia en tiendas, vendedores,…)

 Negociación y compra a proveedores

 Creación soluc. integrales)

 Red tiendas  Red logística  Central compras  Red proveedores  Marca EROSKI  BBDD clientes  Sist. Información  Conoc. Necesidades

consumidor  Seguridad alimentaria  Reconocimiento defensores de

los consumidores (informac…)

 Cooperativas del Grupo FAGOR

 Presidentes y gerentes del Grupo FAGOR

 Materias primas

 Personas

 Logística

 Mantenimiento red

 Venta de productos y servicios

 Inmobiliario

EROSKI S. COOP.

Ejemplo 3

Sell A Band

Uno de los modelos de negocio más innovador a nivel discográfico de la era internet 2.0. En esta web puedes escuchar a miles de grupos que están empezando (también algunos ya consagrados), que promocionan sus futuros discos (sí, lo estás oyendo bien, los que van a salir dentro de 1 año o unos meses), los cuales tu puedes comprar de antemano y hacerte accionista de tu grupo favorito por el precio del disco.

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

Conclusiones

There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly

Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.

Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.

y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Conclusiones Inventar no es innovar

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Companies like innovations, but they don’t like innovators

J. Partanen, founder of Team Academy Finland

Conclusiones

ESKERRIKASKO!!! THANKS!!

MUCHAS GRACIAS!

Aitor Lizartza Martin Enpresagintza Fakultatea-Mondragon Unibertsitatea

MIK Investigación en Gestión alizmar@eteo.mondragon.edu

Facebook: alizartza Skype: alizartza

Twitter: @alizartza_MTA @MondragonTA

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