Post on 16-Feb-2015
EL CICLO GERENCIAL ©
UN SISTEMA
PARA LA PLANEACION
Y EL CONTROL DE LA GESTION GUBERNAMENTAL
©GERENCIAL LTDA - Héctor Sanín Angel
FASE 2 = EJECUCIÓN
EL CICLO GERENCIAL : 3 FASES 3 RESULTADOS
FASE 2
FORMULACION
GERENCIA
PLAN
PRESENTE
EJECUCION
2 1
PROYECTOSY PROCESOSREALIZADOS
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EL CICLO GERENCIALFASE 2: EJECUCION
3 OBJETOS DE TRABAJO
• PROYECTOS
• PROCESOS/SERVICIOS
• MANTENIMIENTO
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EL CICLO GERENCIALFASE 2: EJECUCION
• ORGANIZAR
• PROGRAMAR
• CONTROLAR
3 ACCIONES
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EL CICLO GERENCIALFASE 2: EJECUCION
3 HERRAMIENTAS
* ANÁLISIS DE PROCESOS
* TABLERO DE GESTIÓN
* ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject)
•Tiempos y Costos
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ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject)
PREPARACION DE LA EJECUCION
• CARTA DE NAVEGACION: C4• Fijar INDICADORES de desempeño• Asegurar VIABILIDAD• Propiciar CAPACIDAD de ejecución• ORGANIZACIÓN
– Recursos– Responsabilidades– Articulaciones
• PROGRAMACION– Tiempos– Costos
• Objetivos del CONTROL:– Asegurar cumplimiento de la ejecución
de conformidad con el rumbo: C4– Asegurar de capacidad de ejecución.
• El control exige:– Verificar sistemáticamente lo
realizado versus lo programado– Corregir oportunamente para evitar desvíos y
recuperar capacidad de ejecución– Reprogramar para mantener metas originales o
mejorarlas
CONTROL DE LA EJECUCION
FASE RESULTADO
EJECUCIÓN DE LA OBRA OBRA TERMINADA
Resumen de Control = C4
Control de Ejecución de Proyectos
CRONOLOGÍA COSTO CALIDADCANTIDAD
Administrador de Proyecto (MsProject)
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Análisis de Procesos
Gerencia Municipal
Tipos de Procesos
•Prestación de servicios•Trámites•Mantenimiento•Funciones urbanas
¿Qué es un proceso?
• “CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBE INSUMOS Y ENTREGA UN PRODUCTO DE VALOR PARA EL CLIENTE”
• Los procesos se han vuelto invisibles:
– Porque no tienen nombre
– Porque se pierden dentro de las estructuras organizacionales, en los departamentos y cargos y funciones, que sí tienen nombre y son los que se ven
– Porque no tienen jefes ni responsables
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El proceso atraviesa la pirámide
FUNCIONES
PROCESOS
ALTA GERENCIA (ALCALDE)
SUBGERENTES (SECRETARIOS, DIRECTORES)
GERENTES FUNCIONALES
SUPERVISORES
PERSONAL DE PRIMERA LINEA
SERVICIOAL CLIENTE VENTAS CONTABIL. PAGADURIA ALMACEN
REQUERIMIENTOSDEL CLIENTE
PRODUCTOSO SERVICIOS
PRODUCCION
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TRAMITOMANÍA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Examinemos tres gráficos por países:• Requisitos para creación de
empresas• Requisitos vs Ingreso per cápita• Facilidad para comenzar empresas
vs Distribución del Ingreso (Gini)[Archivo Excel]
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RESTRICCIONES A LA CREACIÓN DE EMPRESAS
0 5 10 15 20 25
Bolivia
Colombia
Venezuela
México
Brasil
Perú
Ecuador
Chile
Argentina
Uruguay
Panamá
Reino Unido
Estados Unidos
Canadá
Paí
s
Número de trámitesGerencial Ltda - Héctor Sanín Angel
0
5
10
15
20
25
Número de requisitos para crear empresas Ingreso parcápita (logaritmo)
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Facilidad para comenzar empresas vs Desigualdad en el ingreso
-2.5
-2
-1.5
-1
-0.5
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Suecia España Canadá EstadosUnidos
Bolivia Ecuador Argentina Perú Venezuela México Colombia Brasil
Indice de "start ups" Indice de Gini de desigualdad del ingreso
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Tramitomanía y Desarrollo Empresarial
• Alta discrepancia entre países en requisitos para crear empresas
• Donde se exigen muchos requisitos para crear empresas, el ingreso percápita es menor
• Donde más facilidades se brinda para comenzar empresas la desigualdad en el ingreso es menor
• Los países Latinoamericanos exigen más requisitos que los del Norte y de Europa
• Esto tiene dos lecturas recíprocas: – A mayor desarrollo socioeconómico, menos
complicaciones para facilitar el surgimiento empresarial– Donde se crean menos complicaciones para el
surgimiento empresarial, hay mayor desarrollo socioeonómico
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Facilidad para el Desarrollo Empresarial
El Indice de Facilidad para el Desarrollo Empresarial (“Start up”) se mide por:
• Número de requisitos y dificultad de trámites para creación de empresas
• Acceso al capital para la formación de las nuevas empresas
• Desigualdad en el ingreso• Desigualdad desarrollo de capital
humano
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¿Qué puede hacer el municipio para facilitar el desarrollo
empresarial?• Reingeniería a la tramitomanía• Impulsar mecanismos para promoción y
financiación de nuevas empresas, especialmente incubadoras, microempresas y pymes
• Promover el desarrollo económico y social para disminuir la desigualdad en el ingreso
• Invertir en formación de capital humano (educación y salud).
Naturalmente, el grado de gobernabilidad es función del grado de descentralización del país.
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Mantenimiento
• El pequeño hueco que apareció en la vía:1. Valía $1 taparlo cuando apareció2. Costó $1,000 cuando se tapó3. Y...¿Cuál fue el costo social entre 1 y 2? Haga una lista
• Invertir en mantenimiento preventivo sale menos costoso
• Al tomar la decisión de invertir en un proyecto debe asegurarse la capacidad real para mantenerlo.
• Una comunidad se merece sólo la infraestructura que sabe usar y mantener. Y nada más.
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El éxito del mantenimiento depende de:• Incorporar sus costos y asegurar sus fuentes desde la
formulación de los proyectos• Educar a la ciudadanía para el buen uso de la
infraestructura y de los bienes públicos• Incorporar objetivo obligatorio de educación ciudadana
a todos los proyectos municipales.• Asegurar apropiación y control ciudadano en el uso de
los bienes públicos y cogestión en el mantenimiento• Realizar los proyectos con estrategias participativas
para asugurar PERTi/eNENCIA y se incorpore el mantenimiento como condición de sostenibilidad.
• Establecer sistemas de mantenimiento preventivo• Establecer sistemas de señales para detectar con
oportunidad demandas de mantenimiento correctivo• Asignar responsabilidades claras para el mantenimiento• Nunca dejar crecer el problema
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¿Cuándo pierde competitividad a la ciudad
1. Cuando hay mucha tramitomanía2. Cuando es costoso para la empresa crearse y mantenerse3. Cuando las interrupciones y caidas en los servicios son
frecuentes4. Cuando hay gasto improductivo del tiempo del ciudadano5. Cuando se exigen desplazamientos costosos e innnecesarios6. Cuando la distribución del equipamiento urbano es ineficiente7. Cuando los radios de atención son inadecuados8. Cuando la infraestructura está deteriorada y mal mantenida9. Cuando las obras incomodan y se demoran más de la cuenta10. Cuando el capital humano es precario11. Cuando la conectividad es baja12. Cuando los servicios públicos son deficientes
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El Tablero de Gestión
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Tablero de Gestión
• Objetivos estratégicos (fines)• Objetivos operacionales (de área)• Indicadores• Rangos de alerta y Metas• Frecuencias de control• Responsable
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Ojetivos estratégicos
SISTEMA: ASEO URBANO
Objetivos Estratégicos• Mejorar la calidad ambiental• Mantener limpia la ciudad• Generar cultura ciudadana de
limpiezaGerencial Ltda - Héctor Sanín Angel
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEJORAR LACALIDAD
AMBIENTAL
GENERARCULTURA
CIUDADANA
MANTENERLIMPIA LACIUDAD
OBETIVOSOPERACIONALES
X
X X X
X X
X X X
OPTIMIZARDISPOSICIÓN
ESTABLECERRECICLAJE
OPTIMIZARRECOLECCIÓN
EDUCAR A LACOMUNIDAD
Contribución de Objetivos
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RESULTADOESPERADO
INDICADORRANGOS DE ALERTA FRECUENCIA
DEL CONTROLRESPONSABLE
TABLERO DE GESTIÓN
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RESULTADOESPERADO
INDICADORRANGOS DE ALERTA FRECUENCIA
DEL CONTROLRESPONSABLE
CIUDAD LIMPIAPRESENCIA DE
BASURAS EN E.P.< 2%2-5%> 5% QUINCENAL Juan Cordero
Recolecciónoptimizada
Frecuencia deRecolección (días)
c/3 c/4 >4 semanal María Fonseca
TABLERO DE GESTIÓN
Viviendascubiertos
>90%70-90<70% semanal María Fonseca
Establecidoreciclajeen fuente
Porcentaje dedomicilios
>50%30-50<30% quincenal Hugo Reyes
Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución
Número dedistritos
>40 20-40 <20 mensual Hugo Reyes
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