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UNIVERSIDAD NACIONAL DELALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES YADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DEADMINISTRACIÓN
ESCUELAPROFESIONAL
TRABAJO ENCARGADO DE:Taller de Gestión y Promoción de Empresas
Presentado por:ALVAREZ AVALOS, Milagros
DOMINGUEZ DE LA RIVA, Lucía
OLAGUIVEL OLAGUIVEL, Nohely
X Semestre
PUNO – PERU
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2010ETAPAS DE CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
La edad y el tamaño son las dimensiones básicas para analizar la evolución de las
organizaciones.
Los problemas y soluciones de dirección están referidos a un período de tiempo
determinado. Una misma solución no es aplicable en todo momento. Resulta
importante reconocer “algo” que hoy no es problema, pero que lo puede llegar a
ser más adelante.
El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes y
conductas determinadas al interior de una organización. Como resultado, el
comportamiento de los integrantes de las empresas se hace no sólo más
predecible, sino que más difícil de cambiar cuando las actitudes vienen desde
hace mucho tiempo.
Muchos autores y estudiosos acerca de las etapas de crecimiento de las
organizaciones, sugieren una contextualización en base al tamaño y el tiempo de
permanencia en el mercado.
Para efectos de un análisis más dinámico, consideraremos la propuesta de
Greiner:
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Cada período evolucionario se caracteriza por un estilo de administración
dominante que es utilizado para lograr el crecimiento. Cada período de revolución
se caracteriza por el problema de administración dominante, el que debe ser
resuelto antes de que pueda continuar el crecimiento.
Es importante notar que cada fase es a la vez un efecto de la fase previa y una
causa de la fase próxima. Por ejemplo, el estilo de administración evolucionario de
la Fase 3 es la delegación, el que se desarrolla y llegar ser una solución frente a
las demandas por una mayor autonomía en la revolución de la Fase 2. Sin
embargo, el estilo de delegación provoca eventualmente una crisis revolucionaria
que se caracteriza por los intentos de volver a ganar el control sobre la diversidad
creada a través de la delegación aumentada.
La principal implicancia de cada fase es que las acciones de la dirección están
estrechamente prescritas para que haya un crecimiento. Una organización que
está experimentando una crisis de autonomía en la Fase 2, no puede volver a la
Dirección Estructurada en busca de una solución, sino que debe adoptar un nuevo
estilo de delegación para avanzar hacia delante.
Fase 1: CreatividadEs la etapa de nacimiento de una organización, con énfasis en la creación de un
proyecto y un lugar para instalarse.
• Los fundadores tienen generalmente una orientación de tipo teórica y
profesional, desdeñando generalmente las actividades administrativas. Las
energías físicas y mentales están puestas en la creación y lanzamiento del
proyecto.
• La comunicación entre los integrantes de la comunidad educacional es
frecuente y de carácter informal.
• Las largas horas de trabajo y los bajos salarios son compensados con la
promesa de un desarrollo mejor en el futuro.
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• El control de las actividades proviene de la información directa e inmediata
que entregan los miembros de la organización. Se actúa a medida que
existe una demanda.
Crisis de liderazgo
• Todas las actividades individualistas y creativas precedentes son
esenciales para que la institución despegue. Sin embargo, allí mismo
donde subyace el problema.
• A medida que la institución crece, el mayor número de trabajadores
no puede ser administrado exclusivamente a través de la
comunicación informal. Los nuevos miembros no tienen la motivación
para una dedicación intensa, la mayor demanda ya no se acomoda
en los espacios originalmente diseñados ni a las estrategias iniciales
a nivel de producto. Se debe asegurar la concurrencia de un nuevo
capital y se requiere la aplicación de procedimientos y funciones
especiales para las tareas administrativas que agobian a los
directivos.
• Se llega entonces a la crisis de liderazgo: ¿quién va a conducir a la
institución para sacarla de la confusión y resolver los problemas
administrativos? Obviamente, se requiere de un administrador fuerte,que tenga el conocimiento y la habilidad necesaria para introducir
nuevos procedimientos. Sin embargo, esto no es tan fácil: los
fundadores no quieren perder el control. El desafío es escoger un
administrador que sea aceptable para los fundadores y que pueda
asegurar que la organización marche unida.
Fase 2.- Dirección
• Aquellas instituciones que sobreviven la primera fase, generalmente se
embarcan en un período de crecimiento sostenido bajo un liderazgo capaz
y estructurado.
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• Se introduce una estructura funcional en la organización para separar las
funciones básicas: producción, marketing, finanzas, dirección y servicios.
Se crean y asignan cargos especializados.
• Se introducen sistemas contables para los ingresos y los gastos.
• Se adoptan estándares de trabajo y evaluación, se crean incentivos y se
generan presupuestos.
• Las comunicaciones se hacen más formales e impersonales a medida que
se construye la jerarquía de cargos y funciones.
• El nuevo equipo directivo toma la mayoría de la decisiones y se
institucionaliza la en la dirección, mientras los miembros de la organización
ejecutan las decisiones tomadas más arriba.
Crisis de autonomía
• Las nuevas técnicas directivas canalizan la energía de los miembros
de la institución en forma más eficiente hacia el crecimiento, pero
eventualmente se hacen inapropiadas para controlar una
organización más grande, más diversificada y más compleja. Los
miembros se encuentran restringidos por una jerarquía molesta y
centralizada. Ellos han llegado a poseer un conocimiento más directode los clientes y sus necesidades que el que poseen los directivos y
se encuentran ante la disyuntiva de tomar decisiones por sí mismos
o seguir los procedimientos.
• La segunda revolución es inminente. A medida que aumenta el
tamaño y el número de clientes y mercados, se desarrolla una crisis
por demanda de mayor autonomía por parte de los clientes internos,
así como de cierto sector de los clientes externos.
• En este punto, la solución adoptada por la mayoría de las
organizaciones es moverse hacia una mayor delegación. Pero esto
último (delegar) resulta difícil para los directivos que tuvieron éxito
durante un buen tiempo aplicando un esquema centralizado. Se
acostumbraron a tomar las decisiones y les iba bien. Muchas veces,
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algunas instituciones insisten en mantener direcciones muy
estructuradas durante períodos de crisis de autonomía, ocasionando
el descontento en los trabajadores más creativos, los que muchas
veces optan por irse a otra parte.
Fase 3: Delegación
• La aplicación exitosa de una estructura organizacional descentralizada,
permite que las organizaciones superen las crisis de autonomía y entre a un
nuevo periodo de crecimiento y desarrollo.
• Se entrega una mucha mayor responsabilidad a los coordinadores de cada
área y a los trabajadores.
• Se hacen mediciones de los avances individuales y por área para generar
bonos que estimulen la motivación.
• Los directivos máximos se restringen a administrar por excepción,
basándose en informes periódicos de los resultados y avances en todas las
áreas y niveles.
• La administración se concentra en la realización de nuevas inversiones o en
la creación de nuevos proyectos.
• La comunicación desde arriba hacia abajo es poco frecuente, generalmente
por escrito, e-mails o mediante breves llamadas telefónicas.
• La etapa de delegación demuestra ser útil para ganar expansión a través de
la elevación de la motivación de los niveles inferiores, los que, con una
mayor autoridad y motivación son capaces de enfrentar mejor las
situaciones nuevas y de innovar en su metodología de acuerdo a las
necesidades.
Crisis de control
• En la medida que avanza la autonomía en la institución, los directivos tienen
la sensación que están perdiendo el control. Los trabajadores prefieren
hacer sus propias planificaciones sin coordinarse con el resto de la
organización. Lo cuál afecta la eficiencia y productividad en cuanto a los
objetivos, uso de recursos y métodos aplicados. Se alimenta una actitud de
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fragmentación y demarcación de espacios autónomos infranqueables:
feudalización.
• En este contexto, la administración central busca ganar nuevamente el
control y se inicia la crisis. En algunas ocasiones se intenta volver a la
dirección estructurada, pero generalmente esto sólo consigue que
aumenten las dificultades existentes. Aquellas organizaciones que avanzan
encuentran una nueva solución en el uso de técnicas especiales de
coordinación
Fase 4: Coordinación
• En esta fase de produce una evolución caracterizada por la utilización de
sistemas formales y mecanismos para lograr coordinación. Los directivos
asumen la responsabilidad de implementar y administrar estos nuevos
sistemas.
• Se crean estructuras intermedias que agrupan diversas unidades que
estaban separadas.
• Se establecen y revisan intensamente procedimientos formales de
planificación.
• Se contrata a numeroso personal de staff para aplicar los programas de
control y revisión.
• Los gastos son cuidadosamente registrados y asignados a cada unidad
dentro de la institución, llevándose un estricto control de acuerdo a los
procedimientos.
• Estos sistemas de coordinación han probado ser útiles para lograr el
crecimiento a través de una asignación más eficiente de los recursos.
Crisis de Informes y Reuniones
• Gradualmente se desarrolla una desconfianza entre el personal
operativo, de nivel medio y los directivos. La proliferación de
formularios, informes, reuniones y procedimientos comienza a
exceder su utilidad. Todos critican el sistema de papeleo burocrático
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que se ha desarrollado y que entorpece el desarrollo de las acciones
más mínimas. Los procedimientos cobran más importancia que la
resolución de los problemas, de modo que la innovación queda
completamente inhibida.
• En pocas palabras, la institución ha llegado a ser demasiado grande
y compleja para ser manejadas a través de programas formales y
sistemas rígidos. Una próxima revolución está en camino.
Fase 5: Colaboración
• En esta fase de observa una fuerte colaboración interpersonal en un intento
por sobre pasar la crisis de los informes y reuniones. Ahora se enfatiza una
mayor espontaneidad en la toma de decisiones a través de equipos y de la
confrontación regulada de las diferencias personales. El control social y la
autodisciplina se imponen por sobre el control formal. Este cambio es muy
dificultoso para los que estaban acostumbrados al sistema formal y
confiaban siempre en él para sacar todas las respuestas.
• El centro de atención es la rápida solución de problemas a través de la
acción en equipo.
•Se crean equipos inter-áreas para enfrentar acciones específicas.
• Se busca la asesoría externa y experta en problemas que no pueden
enfrentarse con los recursos y conocimientos de la organización.
• Se utiliza un estructura de tipo matricial para ensamblar los equipos
adecuados a los problemas que hay que enfrentar.
• Se realizan frecuentes charlas por parte de los directivos para llamar la
atención sobre algún problema o asunto de importancia.
•
Los miembros de la organización, en todos sus niveles, se capacitan paramejorar sus desempeños y sobre todo para trabajar mejor en equipo y
resolver adecuadamente los conflictos.
• Los sistemas de información son integrados a la toma de decisiones diaria.
• Las recompensas económicas apuntan más hacia el desempeño de los
equipos que hacia el logro individual.
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• Se promueve y premia la innovación y la aplicación de nuevas prácticas
dentro de la organización.
NUEVAS FASES Y CRISIS
En el diagrama de las fases de crecimiento se señalan una nueva fase precedida
de una crisis. El objetivo de mantener y mejorar la calidad de la organización en
todos sus procesos en entornos cambiantes y competitivos deberá ser resuelta
con sistemas de gestión orientados a desarrollar y fortalecer sólidas culturas
organizacionales que garanticen la flexibilidad e integración, al tiempo que
garanticen la eficiencia y eficacia de la organización en el cumplimiento de las sus
metas.
Este ciclo de crisis y nuevo modelo se repite varias veces hasta llegar a la etapa
de madurez, en donde Greiner identifica las fases de crecimiento por colaboración
y la de crecimiento por alianzas, punto en que Greiner no se aventura a seguir:
1. Fase 1. Crecimiento por creatividad.
• Crisis de liderazgo.
2. Fase 2. Crecimiento por dirección
• Crisis de autonomia
3. Fase 3. Crecimiento por delegación
• Crisis de control.
4. Fase 4. Crecimiento por coordinación
• Crisis burocrática.
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5. Fase 5. Crecimiento por colaboración
• Crisis de crecimiento.
6. Fase 6. Crecimiento por alianzas
Resulta interesante ver cómo ciertos modelos resultan necesarios al
principio y permiten que la empresa avance pero, llegado cierto punto, es
necesario cambiarlo o aplicar nuevas metodologías para poder seguir avanzando.
Y es que otro de los puntos que influyen en esa gráfica es el contexto en que se
desenvuelve la empresa. Si el sector al que se dedica la empresa se encuentra
en gran expansión, las fases serán más cortas y la empresa crecerá más
deprisa, si por el contrario el sector tiene poco crecimiento, las fases se alargan y
el crecimiento de la empresa se realiza más lentamente.
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CASO 1
Kola Real esta constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes
con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para
asi poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en
esos tiempos, no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura. Los
primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el
hermano mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución
cervecera, de este modo Jorge tomó la batuta de la empresa familiar empezaron de
esta manera, cuya primera labor fue conseguir una rudimentaria máquina para hacer
refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas
plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación
técnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al
paladar de la población, tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en su
fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde
residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por
esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones
con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de
otras bebidas era muy poca.
Después de algunos años, cuando la marca KOLA REAL, se había consolidado en el
mercado ayacuchano, hacia falta ingresar a zonas aledañas para crecer como
empresa y producir más ingresos. En este punto es donde la empresa sufre un
periodo de desconcierto, pues Jorge Añaños había liderado el grupo familiar y ya era
tiempo de que los demás miembros de la familia, así como los otros integrantes de la
empresa se preocuparan por ejercer la autoridad necesaria para posicionar la empresa
en diversos lugares del territorio nacional, es decir hacerse cargo del emprendimiento
inicial.
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¿Qué etapa de crecimiento presenta KOLA REAL?
¿Qué sugerencias a nivel estratégico propondría para la empresa?
CASO 2
La empresa ALICORP, nace como una Sociedad Anónima Abierta con acciones de
responsabilidad limitada, e inicia sus operaciones en agosto de 1956, sus actividades
eran primordialmente orientadas a la producción de aceites, jabones y derivados de
consumo masivo.
Su alto sentido de la dirección llevó a la empresa a adoptar un estilo de administración
eficiente, sus estructuras delimitadas, el control de sus finanzas así como la
distribución de funciones y responsabilidades permitieron que los trabajadores de la
empresa se sintieran cómodos y felices donde laboraban.
Sin embargo, como es de esperar, muchos trabajadores creativos e innovadores
deseaban crecer dentro de la empresa, tomar sus propias decisiones, ya que por 15
años, es decir hasta el año de 1971, la estructura de la empresa había sido la misma.
El personal operativo encargado de lidiar con los clientes, se sentía cada vez más
identificado con ellos, conocían sus necesidades y pensaban que las estrategias de la
empresa no eran acordes con las exigencias del mercado.
Todo ello generó que la empresa decidiera cambiar el rumbo y empezar una nueva
etapa dentro de su crecimiento, adquirió una compañía nueva (ANDERSON
CLYATON) y reestructuro sus niveles de autoridad, autonomía y responsabilidad
descentralizando sus actividades.
¿Qué etapa de crecimiento presenta ALICORP?
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¿Qué sugerencias a nivel estratégico propondría para la empresa?
CASO 3
AMAZON.COM
Ayudar para que los sitios de comercio electrónico
logren éxito internacional
Por Diego Piacentini,
vicepresidente principal y gerente general de Amazon.com
"En los primeros meses de operación después de haber abierto sus puertas
virtuales en julio de 1995, Amazon.com vendía a clientes en 45 países", escribe
Diego Piacentini, vicepresidente principal y gerente general de Amazon.com, el
vendedor de comercio electrónico al por menor más grande del mundo. "Hoy
vendemos en más de 150 países". Piacentini dice que la adhesión a las leyes
locales, el establecimiento de una presencia estratégica en el país y el suministro
de un servicio impecable a los clientes son las claves de la expansión
internacional de Amazon.com. El siguiente artículo es un caso de estudio de una
de las campañas de la empresa para conseguir que el comercio electrónico
funcionara a través de las fronteras.
El comercio electrónico en Estados Unidos se ha desarrollado más rápido de lo
que cualquiera esperaba, pasando rápidamente de un dudoso "¿sobrevivirá?" a
una posición poderosa de "no podemos hacerlo sin él" en la economía
estadounidense. Ahora el comercio electrónico está en posición de copar el resto
del mundo de manera similar, y las compañías con presencia establecida en línea
-- como todos los recién llegados a la arena del comercio electrónico -- están
buscando consejo sobre la forma de conquistar la frontera internacional.
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La clave para lograr el éxito internacional del comercio electrónico se encuentra en
comprender un hecho simple: los clientes en todas partes quieren una mejor
selección, más comodidad y mejor servicio. Tras reconocer este hecho, los
vendedores al por menor en línea comprenderán pronto que el principal desafío a
su expansión internacional es la habilidad de llevar esos beneficios universales a
clientes en todo el mundo al mismo tiempo que se respetan las costumbres
locales.
Amazon.com ha seguido estos principios para crear activamente nuestros
negocios de venta al por menor en línea en Europa, concentrándose
principalmente en nuestras tiendas de Libros, Música y DVD y Video. En 1998,
Amazon.com inició un sitio en Alemania, Amazon.de, y otro sitio en el Reino
Unido, Amazon.co.uk. Al adoptar un enfoque estratégico firme y evaluar
cuidadosamente nuestras opciones, hemos sido capaces de transformar nuestras
aptitudes básicas en Estados Unidos en un éxito internacional. Al examinar la
manera en que hemos logrado nuestras metas, esperamos ayudar a otros sitios
de comercio-electrónico en su acción para cruzar las fronteras internacionales.
ATRACTIVO UNIVERSAL DEL COMERCIO ELECTRONICO
Aunque el potencial de crecimiento internacional parece ilimitado, hay desafíospara alterar las expectativas y comportamiento de los clientes. Si puede tomarse
como indicación la experiencia de Amazon.com, el abrumador atractivo universal
del comercio electrónico eventualmente cambiará las costumbres de compra
internacionales. A fin de hacer nuestros planes para este cambio, debemos
examinar primero los beneficios de comprar en línea, que son válidos tanto para
los clientes nacionales como internacionales.
• Selección
• Comodidad
• Servicio al cliente
• Información
• Garantía y seguridad
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FACILITACIÓN DE VENTAS INTERNACIONALES
El poder de la Internet hace fácil la conexión de vendedores en línea con clientes
en todo el mundo. Cuando la gente habla de la expansión del comercio electrónico
internacional, con frecuencia pasa por alto el hecho de que un solo sitio web
puede vender a los mercados internacionales sin agregar tiendas físicas o
depósitos en el extranjero y sin siquiera hacer inversiones importantes para
estudiar el potencial de los mercados fuera de Estados Unidos.
En su primer mes de operaciones después de abrir sus puertas virtuales en julio
de 1995, Amazon.com hizo ventas a clientes en 45 países. Hoy día vendemos en
más de 150 países. En la actualidad el 22 por ciento de las órdenes de compra de
Amazon.com vienen de fuera de Estados Unidos, y el 14 por ciento de ellas
provienen de Europa solamente. Sin Embargo con el Crecimiento devinieron
también nuevos desafíos, como aperturar centros de operaciones para cada area
continental en que Amazon estuviera presente, de ello devinieron pequeñas crisis
de control de la masa de clientes que iba cada segundo en aumento, problemas
que como unidad se superaron en su momento.
ESTRATEGIAS PARA AMPLIAR LAS VENTAS INTERNACIONALES
El número del 26 de julio de 1996 de la revista The Economist resumió de maneramuy sucinta algunos de los desafíos del comercio electrónico internacional: "En
Europa, la Internet ayudará a convertir la divisa única en la base de un genuino
mercado único para los consumidores. No obstante, los europeos están menos
preparados que los estadounidenses para comprar electrónicamente: son menos
propensos a tener tarjetas de crédito, tienen menos experiencia en comprar por
correo, y generalmente son más conservadores en sus hábitos de compra".
Debido a esos desafíos, los sitios de comercio electrónico deben promover
enérgicamente sus ventajas a fin de cambiar efectivamente el comportamiento de
los compradores o ajustar sus operaciones a fin de que respeten las costumbres
locales. Por ejemplo, debido a que los consumidores europeos y japoneses no
usan regularmente tarjetas de crédito, los sitios Amazon.co.uk y Amazon.de
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ofrecen opciones de pago adicionales, como hacerlo con cheques y giros postales,
que reflejan las necesidades y patrones de conducta del consumidor internacional.
Al expandirse internacionalmente, Amazon.com ha aprendido varias estrategias
clave que nos han ayudado a superar una variedad de obstáculos y dificultades.
• Adhesión a las leyes locales
• Expansión por medio de adquisiciones
• Establecer una presencia en el terreno
• Seleccionar un mercado receptivo
• Nunca debe subestimarse la importancia del servicio al consumidor
LO QUE HACE FALTA
Por medio de nuestra atención a los clientes y estudios cuidadosos, los esfuerzos
de Amazon.com han sido recompensados con un apoyo importante de los
clientes. Según Media Metrix, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.com son los
tres sitios más populares de comercio electrónico entre el público europeo.
Amazon.co.uk ha creado una base de clientes de más de un millón en menos de
18 meses, y Amazon.de también tiene más de un millón de clientes.
Pero a fin de que la industria del comercio electrónico se siga expandiendo
internacionalmente, los vendedores al por menor y los clientes deben instar a los
gobiernos a que se abstengan de dictar reglamentaciones o impuestos que
puedan frenar su crecimiento. Es difícil recordar que la Internet todavía está en su
infancia y requiere políticas que fomenten el crecimiento y promuevan el acceso a
Internet en todo el mundo. No podemos saber cómo el comercio electrónico
beneficiará nuestras vidas en el futuro, de manera que los gobiernos deberían ser
cuidadosos en no limitar la clase de pensamiento innovador que ha traído a la
industria hasta este mundo. Al trabajar juntos con los gobiernos, los vendedoresen línea como Amazon.com pueden ayudar a realizar el potencial pleno de
Internet.
¿Qué etapa de crecimiento presenta Amazon.com?
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¿Qué sugerencias a nivel estratégico propondría para una expansión exitosa de la
empresa?