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E M A & A© Eduardo M. A rroyo & A ssociates(787) 781-0287
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Fundamentos de Procesos: Definiciones y Clasificaciones
Universidad Metropolitana
Por: Ing. Eduardo M. Arroyo
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Objetivos del Taller
• Presentar varias definiciones formales de lo que es un PROCESO y desarrollar un entendimiento común.
• Categorizar los diferentes componentes de un SISTEMA ORGANIZACIONAL
– Explorar algunos tipos de procesos
• Entender y utilizar una metodología para clasificar procesos.
• Explorar próximos pasos: Mejoramiento de Procesos.
• Desarrollar apreciación y disfrute hacia una visión de procesos.
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Cierto o Falso“Trivia” Sobre Procesos
• El termino PROCESO es uno que aplica mayormente a la manufactura, pero tiene una aplicación limitada en las áreas de servicio.
• Michael Hammer, padre de la REINGENIERÍA, cambió en su reciente libro THE AGENDA, su fanatismo por la palabra RADICAL a un nuevo fanatismo por la palabra PROCESO.
• Según Hammer, a los altos ejecutivos corporativos, se les hace sumamente fácil entender y trabajar con el concepto PROCESO.
• Hammer ha mantenido hasta hoy intacta su definición de proceso desde su libro seminal, La Reingeniería de las Organizaciones.
• El Malcolm Baldrige Award, premio máximo a la competitividad de Estados Unidos, enfatiza (en el marco conceptual inicial de sus criterios de premiación) resultados y enfoque al cliente y no procesos.
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Cierto o FalsoTrivia Sobre Procesos
• El Malcolm Baldrige Award incluye al MANEJO DE PROCESOS como uno de sus 7 componentes de su perspectiva sistémica de la organización de excelencia.
• Este componente sistémico, el MANEJO DE PROCESOS, es (junto al enfoque de los Recursos Humanos) el que más relación directa de causa y efecto tiene con los resultados de la organización.
• El manejar PROCESOS tiene el gran peligro de limitar la CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL. (La Paradoja TOYOTA)
• El Dr. Deming, padre de la Calidad, enfatiza que la mayor parte de los problemas los causa la gente, y la dificultad de manejarlos, y no los procesos que son más fáciles de controlar.
• Existe un vínculo en la actitud de la gente y el diseño de los procesos que ellos manejan.
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The Agenda, Hammer, 2001
Proceso – Definición
• Un grupo organizado de actividades relacionadas que juntas producen un resultado de valor a un cliente .
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Baldrige National Quality Program 2003
Proceso
• Combinan gente, equipo, herramientas, técnicas, y materiales.
• En ocasiones se requiere el cumplimiento estricto de esa serie de pasos que han sido documentados formalmente.
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Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993
Procesos
• Curiosamente– La alta gerencia normalmente no son orientados
a procesos. – Tiene dificultad para entender el concepto. – Están acostumbrados a trabajar con tareas,
posiciones, gente, estructuras… no procesos.
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Baldrige National Quality Program 2003
Procesos de Servicio
• En situaciones de servicio, particularmente en aquellas que involucra contacto con el cliente, – los procesos pueden ser más generales, – estableciendo una secuencia de pasos, – incluyendo el explicarle a los clientes sobre esa
secuencia, – y el manejo de contingencias de acuerdo a las
necesidades y reacciones específicas del cliente
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Baldrige National Quality Program 2003
Procesos – Trabajo de Conocimiento
• En trabajo de conocimiento (Knowledge Work), el concepto de proceso no necesariamente implica una secuencia de pasos formales.
• Implica un entendimiento general de lo que es una ejecución competente, como el sincronismo de las actividades, el generar opciones, y el evaluar e informar.
• Las secuencias pueden evolucionar de este entendimiento.
• Ejemplos de trabajo de conocimiento son: planificación estratégica, investigación, desarrollo y análisis.
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ISO9000 -2002
Proceso – Procedimiento
• Procedimiento - Manera especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.
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Baldrige National Quality Program 2003
Tipos de Procesos
• Claves de Creación de Valor: producen beneficios a los clientes y a la propia organización (procesos de negocio).– Son los más importantes para correr la organización y para
mantener una ventaja competitiva sostenible.– Normalmente utilizan el mayor porciento de los empleados.– Varían mucho de organización a organización– Generan los productos, los servicios y los resultados favorables
para su organización y su “stakeholders”.
• Claves De apoyo: los más importantes para apoyar-viabilizar los procesos claves, los empleados y a las operaciones diarias.– Incluyen: Finanzas, contabilidad, facilidades, legal, recursos
humanos, manejo de proyectos y administración.
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Lean Thinking Presentation, Womack 2002
Procesos
• Procesos Primarios - Los que crean valor al cliente externo directamente.
• Procesos de Apoyo - Los que crean valor para el cliente interno, pero son necesarios para correr la organización
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Reengineering the Corporation, Hammer & Champy, 1993
Procesos Principales
• Procesos Principales - Los 10 o menos procesos de alto nivel que describen lo que hace una organización. Cada uno puede tener cerca de 6 subprocesos.
• Una manera de manejar mejor los procesos, es darles nombre que expresen su comienzo y final.– Ventas: Proceso de prospecto a orden.– Suplir Orden: Proceso de Orden a Tener Pago en
Efectivo
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a. Aim – Mission (Value)b. Profound Knowledge
e. Critical Processes
f. voice ofthe process
d.i. Outputs &
c.h. Inputs&
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Componentes de un Sistema Organizacional
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Tipos de ProcesosProcesos Críticos,
Principales o Claves
Procesos De Apoyo
Clasificaciones Para Todo Tipo de Procesos
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Procesos de Alto Nivel o MACRO
Total de 5 a 20 por
Organización.
ProcesosMax 15 por Proceso de Alto Nivel.
Max Total 300
Sub ProcesosMax 15 por Proceso.
Max Total 4500
Micro ProcesosMax 15 por Sub Proceso.
Max Total de 67,500
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PORTER VALUE CHAIN
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Misión: Competitividad Organizacional y Libertad del Espíritu Humano Procesos Críticos – Alto Nivel de Arroyo & Associates
Buscar y/o crear conocimiento
Filtrar: ¿Qué es relevante?
Diseñar modelos sencillos yprácticos de aplicación
Aplicar de manera confiable, responsable, balanceada, entusiasta e innovadora
Contactar organizaciones con necesidad de mejorar
Medir Resultados y Divulgar
Mejorar Nuestros Procesos y Solidificar Relaciones
Establecer confianza y posicionarnos como alternativa para mejorar su competitividad
Decisión de trabajar juntos
I&D M&V
Ops.Ejecutar
Continuar y mejorar
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Ejercicio
• En subequipos – Identifique los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización.– Entienda que es solo un primer intento y que va
a requerir mucho más pensamiento posteriormente.
• En subequipos – Identifique los Procesos de Apoyo de Nivel Alto de su organización.
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Ejemplo - Procesos Que Componen el Proceso de Nivel Alto:# 8. Medir Resultados y Divulgar
1. MEDIR RESULTADOS Y DIVULGAR:– Establecer Indicadores. (ejemplo: tiempo de espera) y
Métricas. (ejemplo: minutos promedio)
– Establecer los procedimientos para levantar los indicadores.
– Delegar responsabilidades.– Establecer estrategias de divulgación: preparación,
frecuencia, agenda, formato, localización, equipo, canales, participantes y protagonistas.
– Revisar los procesos bajo “medir resultados y divulgar” y mejorarlos.
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Ejemplo - SUBProcesos Que Componen los Procesos:
# 8.1 Establecer Indicadores.
8.1 Establecer Indicadores y Métricas
8.1.1 Repasar los propósitos de la intervención.
8.1.2 Repasar la descripción de Éxito.
8.1.3 Contestar la pregunta: ¿Cómo sabemos sin lugar a dudas si progresamos en la gestión?
8.1.4 Priorizar las respuestas de acuerdo a los criterios estratégicos del cliente.
8.1.5 Decidir cuáles de ellas vamos a utilizar (indicadores).
8.1.6 Establecer fórmula matemática para cuantificar o medir cada indicador (métricas).
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Ejercicio
• En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos Críticos de Nivel Alto de su organización.
• En subequipos – Identifique los Procesos bajo cada uno de los Procesos de Apoyo de Nivel Alto de su organización.
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El Proceso Extendido
• “Lean Thinking”– “Seeing the Whole” by Jim Womack
• “The Agenda” by Michael Hammer– “Companies need to stop seeing themselves as
self contained wholes, and instead position themselves as components of virtually integrated extended enterprises.”
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Proceso - Mejoras
• Diseño• Orientación a la prevención• Amarre a lo clientes, socios, y proveedores• Enfoque en la creación de valor a los STAKEHOLDERS• Desempeño operacional: calidad, eficiencia y efectividad• Tiempo de Ciclo• Agilidad (adaptación rápida a las necesidades cambiantes)• Flexibilidad (modularidad, compartir recursos)• Costo• Seguridad y consideración ambiental• Medición, Evaluación y aprendizaje
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Metodología Para Seleccionar Procesos a Mejorar
1. Crear un Mapa de Procesos de Alto Nivel– Los 5 a 20 pasos de cómo la organización cumple con su Misión (crea el
valor, definido desde el punto de vista del cliente externo).– Estos son los macro-procesos principales o críticos.
2. Cuantificar y priorizar los componentes de los clientes reciben como VALOR (beneficios).
3. Tabular una correlación entre VALOR y macroprocesos que lo crean (con una medida de peso relativo a cuanto de ese valor es creado por dicho macroproceso)
4. Identificar oportunidades estratégicas y seleccionar macroprocesos a mejorar en base a criterios preestablecidos (matriz para la selección de proyectos: impacto, relevancia, tiempo, costo…).
5. Utilizar el mismo procedimiento para identificar procesos específicos dentro de los macroprocesos seleccionados y priorizar.
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Preguntas y Comentarios