Post on 14-Nov-2015
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T. 1
Gesto Estratgica
Captulo
2
Anlise Estratgica
2
ANLISE ESTRATGICA
Anlise Estratgica:
a abordagem analtica ao processo de gesto
Objectivo: aumentar a nossa confiana e a nossa eficcia na
compreenso e na resposta a novas situaes e a novas
circunstncias
Ajudando (com conceitos, esquemas e tcnicas) no entendimento
de questes fundamentais relativas vantagem competitiva, s
necessidades dos clientes, s capacidades organizacionais e
natureza da concorrncia
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ANLISE ESTRATGICA
As situaes so sempre muito complexas, envolvem muitas variveis
O OBJECTIVO da anlise estratgica no o de gerar solues, mas
sim o de ajudar a compreender os problemas
Em muitas situaes o maior contributo das tcnicas de anlise o de
nos ajudar a pegar num problema, guiando-nos na colocao das
questes que necessitam de resposta e fornecendo-nos um esquema
para organizar a informao recolhida
A alternativa anlise estratgica a de confiarmos exclusivamente
na experincia e na intuio
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
(pontos fortes / fracos)
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
(ameaas / oportunidades)
Conjunto das
possibilidades de aco
Seleco da estratgia
Valores pessoais dos dirigentes
Responsabilidade social da empresa
O que pode ser
feito
O que a empresa
sabe fazer
Competncias chave /
vantagens competitivas
Factores crticos de sucesso
Implementao da estratgia
Liderana Estrutura Cultura Sist admin Sist Oram.
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2 - ANLISE ESTRATGICA
Viso
Uma que desafia e motiva o pessoal proporcionando
um significado para a realizao do seu trabalho.
Misso
Declarao do propsito fundamental de uma organizao e da gama das
suas operaes em termos de produtos e mercados.
Inteno estratgica
A alavancagem de todos os recursos, capacidades e competncias chave
de uma empresa para atingir os objectivos que se prope num ambiente
competitivo.
ISCAP / Gesto Estratgica
Viso
Uma aspirao ambiciosa que desafia e motiva o pessoal
proporcionando um significado para realizao do seu trabalho.
uma fotografia do que a empresa quer ser e atingir no futuro.
McDonald s: Our vision is to be world s best quick service restaurant
Ford Motor Company: make the automobile accessible to every
by Henry Ford
www.virgingalactic.com/multimedia
A Misso e a Viso devem tentar diferenciar a empresa dos rivais. Devem
ser distintivas e realistas.
http://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.ford.com/en/company/about/brands/ford.htm7
As organizaes no existem num vazio, por isso se impe a anlise e a
Interpretao do seu ambiente ou contexto, a fim de identificar as
tendncias relevantes que a predominem.
O AMBIENTE (externo) , ento, constitudo por todas as influncias
externas com impacto nas decises da organizao e na sua performance.
Como as variveis so muitas, importa distinguir o que essencial daquilo
que apenas importante, sendo habitual classific-las segundo a sua
fonte e a sua proximidade
Por isso se divide o ambiente externo em AMBIENTE GERAL (Meio
Envolvente ou Ambiente Remoto) e AMBIENTE COMPETITIVO (Ambiente
de Tarefa, Sector ou Indstria)
2 - ANLISE ESTRATGICA
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AMBIENTE GERAL
Variveis
tecnolgicas
Variveis
polticas
Variveis
econmicas
Variveis
sociais
AMBIENTE
COMPETITIVO
Clientes Fornecedores
Novos concorrentes
Rivalidade
Produtos substitutos
Anlise PEST
Estrutura da indstria (5 foras de porter)
Ambiente Externo das Empresas
ISCAP / Gesto Estratgica
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2.1 - ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
O AMBIENTE GERAL (ou Meio Envolvente) constitudo por factores
gerais, ditos variveis, que a nvel macro influenciam a generalidade das
organizaes.
Estas variveis Polticas, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas no so
controlveis pelas organizaes, mas estas podem tentar Influenci-las.
As variveis do ambiente geral so importantes na medida em que afectam
as variveis do ambiente competitivo.
Para efeitos de anlise concentramo-nos no ambiente competitivo e
identificamos as variveis do ambiente geral (Anlise PEST)com impacto
neste.
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE GERAL
Polticas
Econmicas Tecnolgicas
Sociais
AMBIENTE COMPETITIVO
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
- Investimento do governo
- Foco no esforo tecnolgico
- Velocidade de transferncia tecnolgica
- Proteco de patentes
- Aumento de produtividade (atravs da
automao)
- Distribuio do rendimento
- Taxa de crescimento da populao
- Distribuio etria da populao
- Estilo de vida (e actuao)
- Tipo de consumo
- Mobilidade social
Variveis
TECNOLGICAS:
Variveis
SOCIO-CULTURAIS:
- PNB (tendncia)
- Taxa de juro
- Taxa de inflao
- Nvel de desemprego
- Custo (e disponibilidade) energia
- Estabilidade do Governo
- Legislao comercial
- Leis de proteco ambiental
- Legislao fiscal
- Legislao laboral
Variveis
ECONMICAS:
Variveis
POLTICO-LEGAIS:
ISCAP / Gesto Estratgica
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ANLISE PEST
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O explosivo (e em acelerao) poder das tecnologias de informao e comunicao
A globalizao dos mercados, dos padres de competio e da inovao
A transio de uma economia baseada na manufactura e nos recursos naturais para uma
economia baseada no conhecimento, informao, inovao e valor acrescentado
O rebalanceamento geogrfico e a emergncia de uma nova ordem econmica
A reduo do peso dos governos
A emergncia de novas formas de organizao dos negcios
A transferncia do centro de gravidade do mundo dos negcios das grandes
multinacionais para as empresas mais pequenas, mais geis e mais empreendedoras
O crescimento exponencial da velocidade, complexidade e imprevisibilidade das
mudanas ISCAP / Gesto Estratgica
Ambiente Geral
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O envelhecimento da populao em alguns pases (em Portugal, entre 1960 e 2001, a
populao jovem decresceu 36% e a populao idosa cresceu 140%)
ISCAP / Gesto Estratgica
Ambiente Geral
Evoluo da Proporo da populao jovem e
idosa, Portugal 1960 - 2001 Pirmide das Idades, Portugal 1960 - 2001
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Preocupaes com o aspecto fsico e sade (ginsios, roupas e equipamentos
desportivos,..)
Taxa de analfabetismo, nvel educacional (mo-de-
ISCAP / Gesto Estratgica
Ambiente Geral
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Inovaes Tecnolgicas (Ipad
Influncia sobre o Ambiente Contextual (Associativismo: leite anos 90, Lobbying
Impactos diferentes em indstrias diversas (Viagens Low-cost: turismo vs transporte
de mercadorias; luta contra o tabaco)
Contexto tecnolgico: legislao proteco de patentes, incentivos investigao
(Taguspark)
Relaes cruzadas entre variveis: polticas => rendimento => estilo de vida e valores
ISCAP / Gesto Estratgica
Ambiente Geral
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ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
O AMBIENTE COMPETITIVO constitudo pelas relaes com:
CLIENTES Para ter lucros necessrio criar valor para os clientes,
logo temos de os compreender
FORNECEDORES Para criar valor transformam-se inputs - que se
adquirem aos fornecedores - em outputs, logo
temos de os conhecer
CONCORRENTES A capacidade para gerar lucros a partir da criao
de valor depende da intensidade da concorrncia
entre os criadores do mesmo tipo de valor
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ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
CLIENTES
No so todos iguais, sendo necessrio identificar os seus objectivos,
necessidades e padres de consumo.
Critrios Segmentao Exemplos
Quem? Natureza compradores
Particulares ; empresas, organismos pblicos; instituio de ensino, etc.
O Qu? Produtos comprados
Tamanho, preo,
Para Quem? Natureza utilizadores
Onde? Local compra
Porqu? Razo compra
Como? Modo compra Forma de pagamento,
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ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
CONCORRENTES
Comparao sistemtica dos principais indicadores de desempenho
Aumentar o grau de fiabilidade das previses sobre
comportamentos futuro
Devem ser analisados os concorrentes potenciais
Devem ser analisados os produtos substitutos
Diferentes segmentos tendem a ter nveis concorrenciais distintos
(turismo convencional vs turismo alternativo/aventura)
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A anlise da vantagem competitiva comea pela delimitao do ambiente
competitivo, que impe, uma primeira deciso sobre qual a unidade de
anlise mais conveniente, INDSTRIA ou GRUPO ESTRATGICO
GRUPOS ESTRATGICOS so clusters de concorrentes formados
conceptualmente a partir de similaridades encontradas nas estratgias
das organizaes da mesma indstria
Uma INDSTRIA um grupo de empresas que abastece um mercado
Saber qual a indstria relevante para determinada organizao, o
mesmo que identificar qual o seu MERCADO relevante
As fronteiras de um mercado so definidas pela SUBSTITUIBILIDADE
quer do lado da procura quer do lado da oferta
Para determinar quais os PRODUTOS a incluir em determinado mercado
devemos investigar a substituibilidade
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A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS
* Chrysler e Mercedes (pertencentes ao mesmo grupo econmico) aparecem separados para efeitos de
ilustrao. As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade
Ferrari
Lamborghini
Porsche Toyota
Ford
General
Motors
Chrysler*
Honda
Nissan
Mercedes*
BMW
Elevado
Hyundai
Kia
Elevada Amplitude da linha de produtos Reduzida
Reduzido
Preo
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A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS
As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade
Fiat; Renault
PSA
Toyota; Ford
GM; Honda
Nissan, VW
Mercedes
BMW
Completa
Morgan
Bristol
Global Cobertura Geogrfica Local
Restrita
Gama de
Produtos
Volvo; Saab
Suzuki; Hyundai
Porsche
Ferrari
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ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
A ANLISE DOS GRUPOS ESTRATGICOS PERMITE AVALIAR:
Posicionamentos inviveis
Posicionamentos inexplorados (BCP)
Factores crticos de sucesso
NOTA IMPORTANTE:
Barreiras mobilidade entre os grupos estratgicos
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A CRIAO DE VALOR requer que o preo que o cliente est disposto
a pagar por um bem ou servio seja superior aos custos incorridos para
o produzir
Mas a criao de valor no se transforma directamente em lucros,
porque o excesso do preo sobre os custos distribudo pelas foras da
concorrncia entre clientes e produtores:
Quanto maior a concorrncia entre produtores, menor ser o preo
pago pelos clientes (maior a diferena entre o preo pago e aquele que
estariam dispostos a pagar)
A parte do valor que fica para os produtores ainda repartida com
os fornecedores ao longo da cadeia de produo de acordo com a
fora relativa destes
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Assim, os lucros de uma organizao numa determinada indstria
dependem de trs fatores:
do valor dos bens e servios entregues aos clientes
da intensidade da concorrncia
do poder de reivindicao dos diferentes nveis da cadeia
Estes trs fatores juntam-se habitualmente num nico esquema
de anlise, o MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER
ISCAP / Gesto Estratgica /
Sebastio Teixeira 25
Ameaa de novos
concorrentes
Poder negocial
dos
clientes
Poder negocial
dos
fornecedores
Ameaa de novos
produtos
Rivalidade
na Indstria
ISCAP / Gesto Estratgica
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
Modelo das 5 Foras e Porter
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2.2 ANLISE DA INDSTRIA
Determinantes:
Taxa de crescimento da indstria
N. de concorrentes, equilbrio/desequilbrio de foras
Elevados custos fixos (reduo de preos)
Inexistncia ou reduzida diferenciao
Custos de mudana
Excesso de capacidade intermitente
Diversidade de concorrentes (comportamento)
Importncia estratgica do negcio
Barreiras sada
- Activos especficos
- Custos fixos de sada (indemnizaes)
- Relaes estratgicas
- Barreiras emocionais
- Restries de ordem social ou governamental
RIVALIDADE NA INDSTRIA
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Determinantes:
Concentrao
Volume das suas compras
Inexistncia de diferenciao (de produto)
Custo de mudana
. Reduzidos (para o cliente)
. Elevados (para a empresa)
Ameaa de integrao a montante
Informao disponvel (s/ preos, procura)
Produtos substitutos
PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
http://www.sonae.pt/pt/marca/continente/http://www.sonae.pt/pt/marca/modelo/28
PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES
Determinantes:
Concentrao
(Inexistncia de) produtos substitutos
Importncia para o fornecedor do volume de compras da
empresa
Ameaa de integrao a jusante
Produtos diferenciveis ou com elevados custos de mudana
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-brands/http://www.google.pt/imgres?imgurl=http://marketing.es/wp-content/uploads/2008/10/logo-danone1.gif&imgrefurl=http://marketing.es/danone-es-unico/&usg=__Z4RwnNm7Qk_pW83s2tvJ1nvh4M8=&h=419&w=700&sz=34&hl=pt-PT&start=2&zoom=1&itbs=1&tbnid=ZS2zYBPo7w4rqM:&tbnh=84&tbnw=140&prev=/images?q=danone&hl=pt-PT&sa=X&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbs=isch:1&prmd=ivns&ei=6mSTTYT5IMKs8gPLt_npAwhttp://www.google.pt/imgres?imgurl=http://4.bp.blogspot.com/_ywb69_isRbQ/TQcyoCP5gwI/AAAAAAAAAqU/BkIbLYQgpY4/s1600/superbock.jpg&imgrefurl=http://leticiamellifbaup.blogspot.com/p/marcas.html&usg=__tJLFx807Jn8OPUg-pmwcaHScuvs=&h=949&w=950&sz=357&hl=pt-PT&start=1&zoom=1&itbs=1&tbnid=dNeneLAufHce9M:&tbnh=148&tbnw=148&prev=/images?q=super+bock&hl=pt-PT&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbs=isch:1&ei=JGaTTcvyIY-u8QPz-4TqAw29
AMEAA DE NOVOS PRODUTOS
Determinantes:
Relao preo/rendimento ("performance")
Custo de mudana
Propenso do comprador para a aquisio de produtos
substitutos
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
http://www.google.pt/imgres?imgurl=http://3.bp.blogspot.com/-xpEDe5Wt9KA/TWVVszaVRTI/AAAAAAAAAkI/QZwCbCeu9MM/s1600/apple-ipad-2.jpg&imgrefurl=http://djputop.blogspot.com/2011/02/ipad-2-devera-ser-apresentado-na.html&usg=__AjfXX35vvEHUpkPmYNwLss4natY=&h=413&w=620&sz=72&hl=pt-PT&start=4&zoom=1&itbs=1&tbnid=1S4GQAFdpmh1WM:&tbnh=91&tbnw=136&prev=/images?q=ipad2&hl=pt-PT&sa=X&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbm=isch&prmd=ivnsu&ei=QCCKTdqlC9DCtAaxr6CVCw30
AMEAA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
Barreiras entrada
Economias de escala
Diferenciao do produto/imagem de marca
Necessidades de fundos (elevados)
Custos de mudana (de fornecedores...)
Acesso aos canais de distribuio
Know-how (patentes,...)
Acesso favorvel a matrias-primas
Curva da experincia
Poltica do governo
Retaliao esperada
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
http://www.cimpor.pt/Default.aspx?cntx=fbXAtQLbwhx/TexGbeWTmnh/UpanPmJvHR0XvgCwtw8=http://www.vodafone.pt/http://www.google.pt/imgres?imgurl=http://www.csivimeiro.com/img/links/link_logo_141.jpg&imgrefurl=http://www.csivimeiro.com/links.php?menu=2&usg=__mahlSdrfPK_tZpA1QFzEuEAdOe4=&h=80&w=89&sz=3&hl=pt-PT&start=10&zoom=1&itbs=1&tbnid=5BJUOakHgDOYHM:&tbnh=70&tbnw=78&prev=/images?q=BES&hl=pt-PT&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbs=isch:1&ei=DW-TTeLmFoas8gP8odjpAwhttp://www.microsoft.com/windows/default.aspx31
Barreiras Sada
Altas Baixas
Barreiras
Entrada
Altas Rentabilidade elevada
Risco elevado Rentabilidade elevada
Risco reduzido
Baixas Rentabilidade reduzida
Risco elevado Rentabilidade reduzida
Risco reduzido
RENTABILIDADE
E RISCO
BARREIRAS
ENTRADA, SADA
ISCAP / Gesto Estratgica /
Sebastio Teixeira 32
Ameaa de novos
concorrentes
Poder negocial
dos
clientes
Poder negocial
dos
fornecedores
Ameaa de novos
produtos
Rivalidade
na Indstria
Modelo das 5 foras de Porter
ISCAP / Gesto Estratgica
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O que este modelo pressupe que, em qualquer negcio, as
potencialidades de lucro no longo prazo so funo destas cinco foras,
que, condicionando a estratgia (limitam as opes, por exemplo, a nvel
dos preos) afectam a perfomance da organizao.
Quanto mais elevada for a intensidade destas foras menor ser a
rendibilidade potencial da actividade nessa indstria
Como so estas foras que determinam a extenso e a natureza da
concorrncia, torna-se necessrio compreender como elas afectam o
ambiente competitivo da organizao
34
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Tender-se- para a procura de oportunidades nos sectores com fracas
foras competitivas: existem poucos rivais, reduzida a presena de
produtos de substituio, h fortes entraves entrada e os fornecedores
e clientes tm fraco poder de negociao
Por sua vez, cada uma destas foras considerada como a resultante
de um conjunto de factores e produz efeitos que se impe analisar
FORAS QUE AFECTAM O AMBIENTE COMPETITIVO
FORAS EFEITOS FACTORES
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
APLICAO DA ANLISE DA INDSTRIA
Uma vez compreendida como que a estrutura da indstria influencia a
competio, utilizamos a anlise para:
A - PREVISO DA RENDIBILIDADE FUTURA DA IND. (5/10 anos)
A previso no pode ser feita extrapolando a atractividade corrente
possvel prever as alteraes na estrutura da indstria com alguma
preciso a partir das mudanas j em curso:
Nas indstrias relacionadas
Nas estratgias actuais dos principais concorrentes
Nos produtos
Nos processos tecnolgicos
Nas infra-estruturas
Nas polticas do governo
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A partir das alteraes previstas na estrutura da indstria possvel
prever as alteraes na respectiva rendibilidade, analisando como
que no passado essas alteraes afectaram a competio e os lucros
No essencial, trata-se de investigar como que as tendncias actuais
tero impacto nas 5 foras de Porter
Esta apreciao ter sempre muito de qualitativo
B EMPREENDER ESTRATGIAS PARA ALTERAR A ESTRUTURA
DA INDSTRIA
Aqui o intuito aliviar a presso competitiva, o que se pode conseguir
identificando as variveis estruturais chave para a rendibilidade e
procurar alterar aquelas que se considerem susceptveis de modificao
por iniciativas estratgicas da organizao
37
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
costume admitir que os produtos (os mercados, as indstrias) evoluem
segundo um modelo conceptual que estabelece as fases de introduo,
crescimento, maturidade e declnio.
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
Crescimento
Maturidade Declnio
Iniciao
VENDAS
RESULTADOS
Tempo
Ve
nd
as
/ re
su
ltad
os
38
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
Estas diferentes fases podem distinguir-se pelo:
Taxa de crescimento das vendas: Elevada na fase jovem, decrescente
com o envelhecimento, negativa na fase de declnio;
Numero de concorrentes: Reduzido na fase de introduo para
aumentar com o amadurecimento;
Quota de mercado: Instveis e desequilibradas na juventude devido
entrada de novos concorrentes e s inovaes tecnolgicas, tendendo
para a estabilidade e equilbrio com o amadurecimento;
Tecnologia: Evoluo rpida na juventude para ir estabilizando com
o envelhecimento;
Podendo cada fase caracterizar-se por:
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
39
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Tx. crescimento
do mercado
Reduzida Muito elevada Reduzida a
moderada
Negativa
Estratgias
genricas
Diferenciao Diferenciao Diferenciao
Custo
Custo
Foco
Nmero de
segmentos
Muito poucos Alguns Muitos Poucos
Intensidade da
concorrncia
Reduzida Em crescimento Muito intensa Em alterao
nfase no
design do prod.
Muito elevada Elevada Reduzida a
moderada
Reduzida
nfase no
processo
Reduzida Reduzida a
moderada
Elevada Reduzida
rea funcional
em evidncia
Pesquisa e
desenvolvimento
Vendas e
marketing
produo Gesto geral e
financeira
Objectivo
principal
Aumentar
conhecimento do
mercado
Criar procura do
cliente
Manter quota de
mercado e alargar
ciclo vida produto
Consolidar,
manter, colher
ou sair
40
Crescimento Maturidade
Declnio
Iniciao
Tempo
Ve
nd
as I
nd
str
ia
ISCAP / Gesto Estratgica
Indstria
emergente
Indstria fragmentada
Indstria concentrada
Indstria
declnio
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
41
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
Indstria Emergente: o sector comea a desenvolver-se e a atrair novas
empresas.
Indstria Fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas
detm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a
evoluo da indstria.
Indstria Concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero
de empresas detm uma quota significativa do mercado e pode influenciar
a evoluo da indstria.
Indstria em Declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas
empresas decidem abandon-lo.
O que, por sua vez, origina diferentes aces estratgicas.
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
42
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
Posio
Comp.
Fases
LDER
(grande participao)
SEGUIDOR
(reduzida participao)
Introduo
- Investir em pesquisa e desenvolvi-
mento
- Lanar novos produtos
- Ir no "vcuo" da empresa
lder
Crescimento
- Reduzir preos para desencorajar
concorrentes
- Utilizar toda a sua capacidade
- Investir para aumentar
participao no mercado
- Concentrar-se num segmento
que pode ser dominado
Maturidade
- Manter a participao no mercado,
melhorando a qualidade, aumentando
o esforo de vendas, divulgando
- Retirar-se do mercado ou
manter a quota sustentando
preos e custos abaixo do(s)
lder(es
Declnio
- Maximizar o fluxo de caixa,
reduzindo o investimento e as
despesas de desenvolvimento
- Retirar-se do mercado
43
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
A Teoria do Ciclo de Vida dos Produtos TIL para a organizao, uma
vez que:
Possibilita prescries estratgicas especficas para cada fase do ciclo
Facilita a execuo de aces articuladas no tempo
Possibilita uma viso global das actividades da empresa, numa lgica
interna dinmica
A utilizao da Teoria do Ciclo de Vida do Produto na deciso estratgia
assenta nos PRESSUPOSTOS de que a empresa capaz de identificar
e controlar:
As fases do ciclo do produto
A durao das fases
A forma da curva, e de
Integrar a poltica de produto na estratgia global da empresa
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
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2.2 ANLISE DA INDSTRIA
Mas tem LIMITAES Nem todos os produtos tm o mesmo ciclo
vida (a teoria no tem uma capacidade preditiva), a identificao das
fases no fcil, a sequncia das fases pode ser interrompida por
alteraes do produto (rejuvenescimento)
Embora o ciclo de vida do produto/mercado seja um conceito importante
para a formulao da estratgia nas diferentes fases do ciclo de vida, no
, no entanto, um instrumento de previso de curto prazo, ajuda mais
a compreender o como do que o quando
Por outro lado, o ciclo reversvel e repetvel
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
45
2.2 ANLISE DA INDSTRIA
O conceito de ciclo de vida apesar da sua simplicidade e riqueza tem
uma natureza incompleta, a sua correcta explorao vai necessitar da
introduo do meio concorrencial, do ambiente geral e das caractersticas
da empresa, consideraes que esto na origem dos primeiros modelos
de planificao estratgica
A Teoria do Ciclo de Vida pode ser usada na anlise do ambiente
competitivo, no diagnstico interno e na formulao de estratgias
(estas so diferentes em cada fase do ciclo)
A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)
46
2.3 ANLISE DO MERCADO
Vimos que saber qual a indstria relevante para determinada organiza-
o, o mesmo que identificar qual o seu mercado relevante.
MERCADO RELEVANTE o conjunto de produtos e/ou servios que a
gesto considera estrategicamente importantes.
O objectivo ltimo da ANLISE DO MERCADO o de determinar quais
as necessidades de um comprador que uma organizao se prope
satisfazer e o de como definir e orientar a oferta para a satisfao
dessas necessidades.
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2.3 ANLISE DO MERCADO
Para ter sucesso (sobreviver e prosperar) no seu mercado alvo, uma
organizao deve satisfazer os dois critrios :
Fornecer o que os clientes querem comprar
Sobreviver na competio
Competir lutar pela obteno da vantagem competitiva.
Na anlise do mercado (indstria) necessitamos, ento, de identificar o
potencial para a vantagem competitiva em termos dos fatores que
permitam sobreviver e prosperar, por outras palavras, necessitamos de
identificar os FACTORES CRTICOS DO SUCESSO.
OS CLIENTES E A CONCORRNCIA
48
2.3 ANLISE DO MERCADO
Vantagem competitiva
Capacidade para fazer algo que os concorrentes no possam fazer (ou
pelo menos, no possam fazer to bem)
Ex.: ser o produtor de mais baixo custo na indstria e poder resistir a
qualquer ataque para conquistar posio por meio de reduo de preos.
Ex.: estar apto a responder a alteraes de mercado, com modificaes
na produo, de forma mais rpida que os concorrentes em 80% dos
casos.
Competncia distintiva
Quando uma vantagem competitiva pode ser usada "com
noutras reas alm do negcio actual.
FACTORES CRTICOS DO SUCESSO
49
Pr-requisitos do Sucesso
O que que os
clientes desejam ?
Como que se sobrevive
na competio ?
Anlise da procura Anlise da concorrncia
Quem so os
clientes ?
O que que eles
desejam ?
O que que comanda
a concorrncia?
Quais as suas principais
dimenses?
Qual a sua intensidade?
Como obter uma posio
competitiva superior?
FACTORES CHAVE DO SUCESSO
2.3 ANLISE DO MERCADO
50
2.3 ANLISE DO MERCADO
O ESTUDO DE MERCADO pode definir-se como a pesquisa, o registo e
a anlise de dados sobre questes relativas venda e distribuio de
bens e/ou servios.
Trata-se de obter informao para a tomada de decises;
Os estudos so geralmente baseados em amostras recolhidas no
mercado, pelo que so importantes os conhecimentos prticos de
estatstica
frequente as empresas no disporem de um departamento de estudo
de mercado, situao em que recorrem a agncias especializadas
como a A.C.Nielsen, por exemplo.
Tcnica de Anlise: Estudos de Mercado
51
2.3 ANLISE DO MERCADO
So exemplos de projectos tpicos de estudo do mercado:
Estudos de Produto criao e verificao de novos produtos, medio
de preferncia do produto e verificao do desenho de embalagem;
Estudos de Consumidor identificam o consumidor potencial, medem as
explicam o seu comportamento;
Anlises de Mercado tentam medir o potencial corrente de vendas,
identificar as tendncias e fazer uma previso;
Tcnica de Anlise: Estudos de Mercado
52
2.3 ANLISE DO MERCADO
BENCHMARKING: processo de sistemtica e metdica pesquisa de
mercado, orientada para produtos, servios, processos e prticas de
gesto de outras organizaes (normalmente lderes), conduzido por
uma organizao, com vista identificao das melhores prticas
naqueles domnios cuja adopo seja susceptvel de potenciar o seu
sucesso.
GRUPOS ESTRATGICOS: ao nvel desta unidade de anlise que o
benchmarking deve ser realizado.
Este processo gera informaes fundamentais para o conhecimento das
diferentes formas de lidar com situaes e problemas semelhantes e
contribui para que as organizaes possam aperfeioar os seus prprios
processos de trabalho.
Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking
53
2.3 ANLISE DO MERCADO
Trata-se assim de um PROCESSO contnuo e sistemtico que permite
comparao das performances das organizaes e das respectivas
visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas
tambm a sua ultrapassagem.
Estas comparaes so de trs tipos:
1. Desempenho passado;
2. Normas do sector;
3. Dados da concorrncia.
Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking
54
2.3 ANLISE DO MERCADO
1 Desempenho passado: identificao do padro evolutivo ao longo do
tempo (e.g. comparao da rentabilidade dos capitais prprios da em-
presa nos ltimos trs anos);
2 Normas do sector: identificao dos desvios em relao mdia do
sector (e.g. comparao do crescimento das vendas da empresa com
a mdia do sector);
3 Dados da concorrncia: identificao dos desvios em relao a com-
petidores seleccionados (e.g. comparao dos tempos de entrega da
empresa com os tempos dos melhores concorrentes).
Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking
55
2.3 ANLISE DO MERCADO
Um PROGRAMA DE BENCHMARKING ESTRATGICO desenvolve-se
por fases:
1 Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competn-
cias centrais que precisam de ser reforadas;
2 Identificar as organizaes que so lderes nacionais ou internacio-
nais em cada um desses recursos ou actividades;
3 Contactar as empresas lderes, visit-las, falar com os seus gestores e
analisar directamente os seus processos;
4 Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar das empresas
lderes;
5 Definir as melhores prticas de gesto identificadas, adapt-las
empresa, medir os resultados e repetir o programa de benchmarking
at ser to bom ou melhor que as melhores empresas.
Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking
56
2.3 ANLISE DO MERCADO
Exemplos:
No incio dos anos 90, o construtor automvel japons Mazda processava
os pagamentos a fornecedores com menos de 10 pessoas, enquanto que
a Ford necessitava de 500 funcionrios para executar essa mesma funo.
Aps um programa de benchmarking a Ford reduziu o pessoal da seco
em 75%.
Produtor siderrgico Chaparrel Steel criou uma miniaciaria com apenas
40 funcionrios que cooperariam na execuo de tarefas estandardiza-
das, recorreu empresa para determinar as melhores prati-
cas mundiais na estandardizao de funes.
Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking
57
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Se, por um lado, a estratgia de uma organizao se deve enquadrar no
ambiente em que esta opera, por outro, uma organizao s deve
prosseguir estratgias que seja capaz de sustentar, ou seja, para as quais
tenha capacidade estratgica.
O diagnstico interno (ou anlise do ambiente interno) permite-nos
identificar a capacidade estratgica de uma organizao, isto , a forma
como os seus RECURSOS e as suas COMPETNCIAS se podem
combinar para se lhe facilitar a adaptao ao seu ambiente competitivo
e lhe permitir alterar a seu favor as regras do jogo.
Este diagnstico compreende:
Auditoria aos recursos da empresa
Competncias Centrais
Cadeia de valor
Factores Crticos de Sucesso
58
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Os RECURSOS (ou activos ) so inputs utilizados no processo de produo de uma organizao .
A qualidade/quantidade de recursos Fsicos Edifcios, mquinas, equipamentos, Humanos - Nmero e qualificao dos trabalhadores, qualificaes, idades, competncias, motivao,
Financeiros Acesso e fontes de financiamento, liquidez, endividamento, capitalizao, gesto de contas de terceiros,
Intelectuais Base de clientes, relaes com parceiros, rede de contactos, marcas, patentes,
difere de organizao para organizao . O que lhes confere identidade .
Os Recursos
59
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Os recursos podem ser classificados em duas grandes categorias:
Activos tangveis So os mais fceis de avaliar e os nicos que
normalmente aparecem no balano da organizao . Incluem, entre outros, os edifcios, instalaes e equipamentos de produo , as matrias primas, Embora estes recursos possam ser essenciais para a estratgia da empresa, dada a sua natureza standard raramente so fontes de vantagem competitiva . Activos intangveis Incluem activos com a reputao da organizao, as
marcas, a cultura, as patentes, o conhecimento acumulado e a experincia.
Frequentemente estes activos so uma importante fonte de vantagem
competitiva (ou desvantagem!) e justificam boa parte do valor da
organizao.
Os Recursos
60
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Enquanto os recursos so, geralmente, facilmente imitveis ..
As COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS so complexas combinaes
de activos (tangveis e intangveis), pessoas e processos que as organi-
zaes utilizam para transformar dos seus inputs em outputs.
COMPETNCIAS CENTRAIS correspondem aquilo que a empresa
faz de diferente ou de melhor, so pontos fortes que a distinguem na
competio para a satisfao das necessidades dos clientes.
Estas capacidades, geralmente descritas em termos de eficcia e de
eficincia, incluem: uma estrutura de baixo custo, uma produo de
elevada qualidade, uma produo lean (magra), um rpido desenvol-
vimento
As Competncias
61
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Nesta perspectiva (com base nos recursos) considera-se que na base
das competncias centrais (core) de uma organizao esto os recursos
que sejam raros, valiosos e no negociveis.
Da dificuldade de imitao (ou substituio) pelos outros concorrentes
resulta uma sustentada vantagem competitiva, na condio dos custos
associados sua implementao no excederem os resultantes bene-
fcios.
COMPETNCIAS ACESSRIAS so aquelas que, embora centrais para
a actividade da organizao, no a diferenciam das organizaes simi-
lares.
As Competncias
62
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Uma competncia acessria pode transformar-se numa competncia
central por meio de investimento em equipamento e treino.
Um processo realizado por trabalhadores com uma formao bsica e que
use componentes standard no pode ser visto como uma competncia
central.
A capacidade de inovao tecnolgica da Apple, dificilmente imitvel,
uma competncia central.
As Competncias
63
2.4 ANLISE DA EMPRESA
O estudo sistemtico do processo de desenvolvimento da vantagem
competitiva habitualmente realizado com um instrumento criado por
M. Porter denominado cadeia de valor.
A CADEIA DE VALOR um esquema de anlise da contribuio de cada
actividade individual em que se subdivide a organizao para a criao
do valor e, em ltima anlise, para a sua performance financeira.
Por outras palavras, a cadeia de valor representa o processo de
criao de valor de uma organizao em termos dos seus distintos
processos organizacionais, e ajuda a identificar e avaliar as diferentes
fontes potenciais de vantagem competitiva.
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
64
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Por valor entende-se o montante que os clientes esto dispostos a pagar
por aquilo que as organizaes lhes proporcionam (necessidades que sa-
tisfazem).
A identificao dos pontos fortes e dos pontos fracos , assim, precedida
da diviso da organizao num conjunto de actividades interligadas.
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO
Servio Marketing
e vendas
Logstica
de
outputs
Operaes
Logstica
de
inputs
COMPRAS
GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
INFRA-ESTRUTURAS
Acti
vid
ad
es d
e
Su
po
rte
Acti
vid
ad
es
Pri
mri
as
MA
RG
EM
65
2.4 ANLISE DA EMPRESA
As ACTIVIDADES PRIMRIAS so :
Logstica de inputs Envolve relaes com os fornecedores e inclui
as actividades necessrias para recepcionar, armazenar e distribuir os
inputs;
Operaes So todas as actividades necessrias transformao
dos inputs em outputs (bens e servios);
Logstica de outputs Inclui todas as actividades necessrias para
recolher, armazenar e distribuir os outputs;
Marketing e vendas Actividades que informam os clientes sobre os
produtos e servios, que os induzem a compr-los e que lhes facilitam
as compras;
Servio Inclui todas as actividades necessrias para mantm em bom
funcionamento o produto ou servio depois da sua entrega;
Tcnica de Anlise: Cadeia de Valor
66
2.4 ANLISE DA EMPRESA
As ACTIVIDADES DE SUPORTE so :
Procurement (compras) Aquisio de inputs e recursos;
Recursos humanos As atividades de recrutamento, contratao,
treino, desenvolvimento, compensao e despedimento de pessoal;
Tecnologia Refere-se ao equipamento, hardware, software, procedi-
mentos e conhecimentos tecnolgicos utilizados no processo de trans-
formao dos inputs em outputs;
Infraestrutura Satisfaz as necessidades da organizao e liga as suas
partes. So funes ou departamentos tais como contabilidade, jurdico,
financeiro, planeamento, relaes com o governo e gesto;
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
67
2.4 ANLISE DA EMPRESA
As relaes entre estas actividades podem ser importantes fontes de
vantagens competitivas;
Diferentes estratgias requerem diferentes capacidades e recursos;
A relao entre as cadeias de valor da empresa, dos fornecedores e dos
clientes (SISTEMA DE VALOR) pode ser uma base para a deciso de
reduo de custos ou diferenciao (nomeadamente aumentando os
custos de mudana por parte do cliente);
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
Cadeia de
valor dos
fornecedores
Cadeia de
valor da
empresa
Cadeia de
valor do
canal de distrib.
Cadeia de
valor dos
compradores
68
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Actividades primrias
Logstica de inputs:
Qualidade dos sistemas de controlo do inventrio de matrias-primas;
Eficincia das actividades de armazenagem das matrias primas;
Operaes:
Produtividade do equipamento comparado com os concorrentes-chave;
Apropriada automatizao dos processos de produo;
Eficincia dos sistemas de controlo da produo (qualidade e custos);
Eficincia do layout da fbrica e do desenho do work-flow;
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
AVALIAO DA CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA
69
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Actividades primrias (continuao)
Logstica de outputs:
Rapidez e eficincia na satisfao das encomendas;
Eficincia nas actividades de armazenagem de produtos acabados;
Marketing e vendas:
Eficcia na identificao de segmentos;
Inovao em promoo e publicidade;
Avaliao de canais alternativos de distribuio;
Motivao e competncia da fora de vendas;
Imagem de qualidade e reputao favorveis;
Lealdade marca entre os consumidores;
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
AVALIAO DA CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA
70
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Actividades primrias (continuao)
Servio: (aos clientes)
Meios de obter inputs dos clientes com vista melhoria do produto;
Prontido no atendimento das reclamaes;
Adequada poltica de garantias;
Actividades de Suporte
Infraestruturas:
(Gesto geral, finanas, contabilidade, sistemas de informao)
Qualidade do planeamento estratgico;
Capacidade para obter fundos em boas condies;
Relacionamento com os poderes polticos e grupos de interesse;
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
AVALIAO DA CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA
71
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Actividades de Suporte (cont.)
Gesto dos recursos humanos:
Eficcia no recrutamento, formao e promoo
Adequado sistema de recompensas/Ambiente de trabalho
Relacionamento com associao de trabalhadores
Nveis de motivao do pessoal
Compras:
Desenvolvimento de fontes de fornecimento alternativas
Aprovisionamento de matrias primas nas melhores condies de Tempo/
Custo/ Qualidade
Relaes com fornecedores (boas e de longo prazo)
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
AVALIAO DA CADEIA E VALOR DE UMA EMPRESA
72
2.4 ANLISE DA EMPRESA
O modo como as actividades da cadeia so desempenhadas determina
os custos e afecta o lucro;
Na medida em que cada parte do negcio produz valor, a organizao
deve ser capaz de debitar mais e/ou incorrer em menos custos, sendo
que em qualquer dos casos est a contribuir para elevar a margem de
lucro;
Embora a cadeia de valor saliente a importncia do valor para o cliente
e facilite um direcionamento para a procura dos pontos fortes e dos
pontos fracos por meio das checklist do que analisar, acaba por no
fornecer um modo de anlise que evidencie o modo como as actividades
se relacionam e interagem entre si.
Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor
AVALIAO DA CADEIA E VALOR DE UMA EMPRESA
73
2.4 ANLISE DA EMPRESA
Competncias centrais e cadeia de valor
Cadeia de valor reas de competncia estratgia de diferenciao reas de competncia estrat. custo/preo
ACTIVIDADES PRIMRIAS
Logstica de inputs Controlo da qualidade dos materiais Controlo do custo dos materiais.
Tendncia para compras em grandes
quantidades (standards)
Operaes Controlo da qualidade dos outputs. Estabelecimento
de standards
Reduo de custos de produo e elevados
volumes de produo
Marketing e vendas Vendas (e relaes com clientes) na base de
tecnologias de qualidade, desempenho, reputao,
pontos de venda, etc.
Elevados volumes de vendas a partir de
publicidade e promoo
Logstica de outputs Assegurar distribuio eficiente Manuteno de custos de distribuio
reduzidos
Servio Acrescentar valor ao produto pela qualidade e
servio diferenciado
Servio mnimo p/ manter custos reduzidos
ACTIVIDADES DE SUPORTE
Infra-estruturas nfase na qualidade nfase na eficincia e reduo de custos
Recursos humanos Cultura e capacidades enfatizando qualidade,
servio ao cliente, desenvolvimento do produto
Formao para reduzir custos
Desenvolvimento
tecnolgico
Desenvolv. novos produtos, melhoramento
qualidade dos produtos e servio ao cliente
Reduo custos de produo e elevao da
eficincia
Compras Aquisi de recurs e materiais de qualid.de elevada Aquis. rec. e materiais a baixos custos.
74
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Para uma organizao ter sucesso num determinado mercado no lhe
basta a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes, precisa
tambm de ter em considerao a situao competitiva nesse mercado.
A anlise competitiva desenvolve-se em cinco fases:
Definir Mercado Alvo
Identificar Concorrentes Directos
Compreender a Dinmica Concorrencial
Identificar a Intensidade da Competio
Analisar a Vantagem Competitiva
75
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Definio do mercado alvo onde se estabelecem as fronteiras do
produto/mercado de interesse e se identificam os segmentos que se
pretendem atingir;
Identificao dos concorrentes directos - Aqueles que servindo o
mesmo segmento mais provavelmente nos podem tirar clientes;
Conhecimento da dinmica concorrencial Como que a compe-
tio poder mudar no tempo devido ao ciclo de vida do produto, ino-
vao
76
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Identificao da intensidade concorrencial Trata-se aqui de identi-
ficar os factores que possam incentivar a competio, nomeadamente
no respeita a uma guerra de preos: n, tamanho e poder dos concor-
rentes; produtos mais ou menos indiferenciados; custos de mudana de
Identificao da vantagem competitiva Determinao das posies
de vantagem existentes e das competncias e recursos que as originam;
A anlise competitiva um pr-requisito crtico para a escolha de uma
estratgia.
77
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Parte-se da premissa que a adequao estratgica (strategic fit), que
implica consistncia entre todos os factores estrategicamente significati-
vos, tanto os organizacionais como os estruturais e macro-ambientais,
bem como os elementos que constituem a estratgia propriamente dita,
fundamental para a efetividade desta.
A falta de consistncia entre a estratgia perseguida pela empresa e os
ambientes externos e internos da organizao constitui uma das principais
razes para a ineficcia da estratgia.
Quadro de Adequao estratgica
78
ADEQUAO ESTRATGICA
SOMENTE POSSVEL UM BOM ALINHAMENTO ENTRE AS
CARACTERSTICAS DO NEGCIO DA EMPRESA QUANDO AS SUAS
COMPETNCIAS CENTRAIS CORRESPONDEM AOS FACTORES
CRTICOS DE SUCESSO DA INDSTRIA.
Factores Crticos de Sucesso na Banca Comercial
e Competncias do BCP
Factores crticos de sucesso da banca
comercial
Competncias centrais do Grupo BCP
- Rede de distribuio - Gama de produtos - Qualidade de servio - Custo de financiamento
- Uma das maiores redes de retalho em Portugal
- Cross -selling de vrios produtos e servios financeiros (seguros, leasing, renting , contas poupana, etc.) - Redes distintas para segmentos e necessidades especficas
- Boa estrutura de capitais prprios e rating razovel a longo prazo
Fonte: Freire (1997, p. 140).
79
ADEQUAO ESTRATGICA
O NVEL DE ADEQUAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA
FUNO DO SEU ENQUADRAMENTO NO MEIO ENVOLVENTE, ISTO
, DO GRAU DE CORRESPONDNCIA ENTRE AS SUAS
COMPETNCIAS CENTRAIS E OS FACTORES CRTICOS DE
SUCESSO DO NEGCIO.
Adequao Estratgica da Benetton
COMPETNCIAS CENTRAIS
IMAGEM ADAPTAO MODA
FLEXIBILIDADE QUALIDADE
Design prprio 4 5 4 4
Qualidade dos produtos 4 3
Renovao de coleces 5 5
Poltica de comunicao 5
Fonte: Freire (1997, p. 141).
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO
Pontuao: Insuficiente (1) a Excelente (5).
80
ADEQUAO ESTRATGICA
NATURALMENTE, MUITAS EMPRESAS NO DETM PARTIDA
COMPETNCIAS CENTRAIS EM TODOS OS FACTORES CRTICOS DE
SUCESSO DO NEGCIO E POR ISSO A SUA ADEQUAO
ESTRATGICA INICIAL NO MUITO ELEVADA.
NESTES CASOS, AS EMPRESAS DEVEM VALORIZAR
COMERCIALMENTE AS REAS ONDE A SUA ADEQUAO
ESTRATGICA J PRONUNCIADA E REFORAR COM O TEMPO AS
COMPETNCIAS NECESSRIAS SATISFAO DOS FACTORES
CRTICOS DE SUCESSO AINDA MAL SERVIDOS.
81
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
A ANLISE SWOT tem o propsito de estruturar qualitativa e quantitati-
vamente a situao em que se encontra uma organizao, e investigar
quais os elementos que no seu interior e no exterior mais influenciam o
seu futuro.
A anlise SWOT tem como pr-requisitos a anlise dos ambientes ex-
terno e interno, anlise de onde devem ter resultados listas de oportuni-
dades e ameaas e de pontos fortes (foras) e pontos fracos (fraque-
zas).
Anlise SWOT
82
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Estas listas devem ser discutidas (brainstorming com os participantes
correctos), a fim de as depurar, priorizar e classificar as oportunidade/
ameaas de acordo com a sua probabilidade de ocorrncia/ actractivi-
dade/perigosidade e as foras/fraquezas de acordo com a importncia
da sua contribuio para a performance
RESUMO SWOT
fraquezas, oportunidades e ameaas
Anlise SWOT
83
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Anlise SWOT
Definio da
misso
Anlise do
ambiente externo
Anlise do
ambiente interno
Estratgia
Objectivos
84
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
FORA uma aplicao bem sucedida de uma competncia ou a cor-
recta explorao de um factor crtico para o desenvolvimento da competi-
tividade da organizao;
Competncia distintiva; Adequados recursos financeiros; Elevada aptido para concorrer nesse mercado; lder do mercado; vantagens
FRAQUEZA o insucesso na aplicao de uma competncia ou a no
explorao de um factor crtico que diminuem a competitividade da orga-
nizao;
Falta de uma clara direco estratgica; posio competitiva em declnio;
Anlise SWOT
85
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
OPORTUNIDADES so condies externas que podem ter impacto posi-
tivo nos parmetros crticos da performance da organizao e melhorar a
vantagem competitiva, desde que se tomem aces positivas e em tem-
po oportuno;
Entrada em novos mercados (segmentos); alargar a actual linha de produtos;
AMEAAS so condies externas que podem ter impacto negativo nos
parmetros crticos da performance da organizao e reduzir a vantagem
competitiva, desde que se no tomem aces positivas e em tem-
po oportuno;
Facilidade de entrada de novos concorrentes; polticas governamentais
Anlise SWOT
86
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Anlise SWOT
Anlise
Interna
Anlise
Externa
S (Strengths)
Pontos fortes
W (Weaknesses)
Pontos fracos
O
( O opportunities)
Oportunidades
SO ( maxi - maxi )
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para aproveitar
ao mximo as oportunidades
detectadas.
W O ( mini - ma x )
M inimiz ar os efeitos negativos dos
pontos fracos e simultaneamente
aproveit ar as oportunidades
emergentes.
T
(threats)
Ameaas
S T
( maxi - mini )
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para minimizar o
efeito das ameaas detectadas.
WT (mini - mini)
M inim izar ou ultrapassar os
pontos fracos e, tanto quanto
possvel, fazer face s ameaas.
87
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
Aps uma completa reviso de toda a anlise SWOT, deve comear a
tornar-se aparente a estratgia futura, ou, como mais frequente, auto
sugerem-se uma srie de alternativas estratgicas ou combinaes
tticas.
A identificao das possveis alternativas estratgicas considera:
Construir sobre as foras
Resolver das fraquezas
Explorar as oportunidades
Evitar as ameaas
As estratgias resultantes devem ser filtradas e moldadas na base de
um PLANO DE NEGCIOS realista.
Anlise SWOT
88
2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA
A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente;
Alm da anlise da situao actual importante confront-la com o pas-
sado e com a sua previsvel evoluo.
Anlise SWOT
89
ANEXO - CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS
AO FORMULAR UMA ESTRATGIA PODEMOS FAZ-LO PARA:
A ORGANIZAO COMO UM TODO - EM QUE INDSTRIAS
PARTICIPAR; COMO REPARTIR OS RECURSOS ENTRE AS SBU S,
OU
UMA DETERMINA DA REA DE NEGCIO (SBU) COMO OBTER A
VANTAGEM COMPETITIVA
ASSIM, NUMA PRIMEIRA CLASSIFICAO AS ESTRATGIAS SO
GLOBAIS OU PARA UMA REA DE NEGCIO
90
TIPOS DE ESTRATGIAS
GLOBAIS
DE CRESCIMENTO
DE ESTABILIDADE
DEFENSIVAS
POR REA DE NEGCIO
LIDERANA PELO CUSTO
DIFERENCIAO (DO PRODUTO OU SERVIO)
FOCO (NO PRODUTO OU SERVIO)
91
ESTRATGIAS GLOBAIS - CRESCIMENTO
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO QUANDO A ORGANIZAO
DIVERSIFICA PARA NOVOS MERCADOS OU PARA NOVOS PRODUTOS
OU FAZ CRESCER OS NEGCIOS ACTUAIS POR AUMENTO DA
QUOTA DE MERCADO OU POR INTEGRAO VERTICAL, COM OU
SEM AUMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
JUSTIFICADA QUANDO O AMBIENTE INSTVEL, A CULTURA
DE XITO E PODER, QUANDO SOCIALMENTE TIL, QUANDO
PRODUZ EFEITOS DE ESCALA. UMA ESTRATGIA ARRISCADA
92
ESTRATGIAS GLOBAIS - CRESCIMENTO
CONCENTRAO CRESCIMENTO FOCADO NUM CONJUNTO
RESTRITO DE PRODUTOS OU SERVIOS RELACIONADOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
INTEGRAO HORIZONTAL
INTEGRAO VERTICAL QUANDO O CRESCIMENTO SE FAZ POR
ENTRADA EM REAS DOS FORNECEDORES (INTEGRAO VERTI-
CAL A MONTANTE) OU DOS CLIENTES (INTEGRAO VERTICAL A
JUSANTE)
A MONTANTE
A JUSANTE
DIVERSIFICAO - ENTRADA EM NOVOS NEGCIOS
Produtos
Mercados Produtos Actuais Novos produtos
Mercado actual Penetrao no
mercado
Desenvolvimento
produto
Novos mercados Desenvolvimento
mercado
Diversificao e
integrao vertical
Aumentar Consumo clientes actuais;
Atrair clientes da concorrncia;
Novos clientes para o produto.
Novas caractersticas;
Nveis de qualidade;
Novos modelos e tamanhos
Novas reas geogrficas;
Novos segmentos de mercado; Montante e/ou a jusante;
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)
ISCAP / Gesto Estratgica
94
ESTRATGIAS GLOBAIS - ESTABILIDADE
ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE CARACTERIZADAS POR POUCAS
ALTERAES NOS PRODUTOS, NOS MERCADOS E NA TECNOLOGIA
CONTINUAR A ESTRATGIA EXISTENTE. EVOLUIR NA CONTINUIDADE
JUSTIFICADA QUANDO A ORGANIZAO TEM BONS RESULTADOS,
O AMBIENTE ESTAVEL, OS PRODUTOS MADUROS E/OU A
MUDANA IMPLICA RISCOS ELEVADOS
95
ESTRATGIAS GLOBAIS - DEFENSIVAS
ESTRATGIA DEFENSIVA QUANDO SE REDUZEM AS LINHAS DE
PRODUTOS, MERCADOS EM QUE ACTUA OU FUNES SERVIDAS
PELOS PRODUTOS. RACIONALIZAO DA GESTO POR
ELIMINAO DE ACTIVIDADES COM CASHFLOWS NEGATIVOS
JUSTIFICADA QUANDO O AMBIENTE POUCO FAVORVEL
EXPANSO, QUANDO OS PRODUTOS ESTO EM FASE DE DECLNIO,
QUANDO SE PODEM OBTER MELHORES RESULTADOS NOUTROS
NEGCIOS E POSSVEL A REORIENTAO DOS RECURSOS E
QUANDO OS RESULTADOS SO NEGATIVOS NA SEQUNCIA DE
OUTRAS ESTRATGIAS
TURNAROUND ACES DESTINADAS A A VOLTA AO
QUANDO ALGO VAI MAL. REDUO DE CUSTOS, V.G.
DESINVESTIMENTO TRADUZ-SE NA VENDA DE PARTE DOS
ACTIVOS, OU SADA DE UM NEGCIO
LIQUIDAO QUANDO A EMPRESA VENDIDA OU LIQUDADA
96
ESTRATGIAS GLOBAIS - COMBINADAS
ESTRATGIAS COMBINADAS QUANDO SE UTILIZAM DIFERENTES
ESTRATGIAS PARA DIFERENTES NEGCIOS OU SE UTILIZAM
SEQUENCIALMENTE DIFERENTES ESTRATGIAS. COMBINAO DE
ALGUMAS DAS ESTRATGIAS ANTERIORES
JUSTIFICADA QUANDO A ORGANIZAO POSSUI NEGCIOS
DIVERSIFICADOS, EM AMBIENTES INSTVEIS E PERANTE
PRODUTOS EM DIFERENTES FASES DO CICLO DE VIDA
97
ESTRATGIAS POR REAS DE NEGCIO
LIDERANA PELO CUSTO QUANDO SE PROCURA TIRAR PARTIDO
DE CUSTOS MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES
DIFERENCIAO QUANDO SE PROCURA QUE O PRODUTO OU
SERVIO SEJA RECONHECIDO NO MERCADO COMO NICO
FOCO QUANDO TODOS OS ESFOROS SO ORIENTADOS PARA
UM DETERMINADO SEGMENTO DE MERCADO
98
T. 99
100
T. 101
T. 102
104
Da empresa (globais) 1.- De crescimento
- Concentrao
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento do produto
Integrao horizontal
- Integrao vertical
A montante
A jusante
- Diversificao
2.- De estabilidade
3.- Defensivas
- Turnaround
- Desinvestimento
- Liquidao
4.- Combinadas
De reas de negcios 1.- Liderana pelo custo
2.- Diferenciao (do produto ou do servio)
3.- Foco
Classificao de Estratgias
ISCAP / Gesto Estratgica
105
Integrao
Integrao forward
Integrao backward
Integrao horizontal
Diversificao
Aumento da variedade de produtos ou servios
Conglomerada (ou por conglomerao)
Concentrada (ou concntrica, ou por concentrao)
Retraco (ou retraimento)
Reduo do tamanho ou da gama de actividades da empresa
Classificao de Estratgias
ISCAP / Gesto Estratgica
106
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
Relacionado
(mesma indstria)
No relacionado
(indstria diferente)
Horizontal
(mesma fase
na cadeia de
valor)
Conglomerado
(poucas ou sem
competncias
partilhadas)
Vertical
(fase diferente
na cadeia de
valor)
Concntrico
(algumas
competncias
partilhadas)
A jusante
(forward)
(controlo sobre
um cliente)
A montante
(backward)
(controlo sobre
um fornecedor)
ISCAP / Gesto Estratgica
107
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
ESTRATGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS
AS ESTRATGIAS ANTERIORES PODEM SER RELACIONADAS
(A DIVERSIFICAO A EXISTIR PRXIMA, MANTM-SE A DEFINIO
DO NEGOCIO) OU CONGLOMERADAS (NO H AFINIDADE NOS
PRODUTOS OU NOS MERCADOS) PARA DIVERSIFICAR O RISCO
E/OU OBTER SINERGIAS
GERALMENTE AS ORGANIZAES COM UM S NEGCIO OU COM
NEGCIOS RELACIONADOS TM MELHORES RESULTADOS E
CRESCEM MAIS (E TM MAIOR RISCO!)
108
Defensiva
A empresa possui domnios definidos de produtos/mercados que pretende
manter, defendendo-se apenas da concorrncia
Ofensiva
A empresa, de maneira quase constante, busca novas oportunidades de
mercado/produto
Analtica
A empresa mantm e defende um domnio de produto/mercado j garantido
e simultaneamente procura novas oportunidades
Reactiva
A empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente de forma
despreparada e improvisada
Classificao de Estratgias
ISCAP / Gesto Estratgica
109
Estratgias
empresariais
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel operacional
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao tecnolgica
Escolha do domnio produto / mercado Estruturao de actividades e
restabelecimento de normas e processos
Escolha e utilizao de tcnicas de
produo
Defensiva
Manuteno dos
actuais domnios de
produtos / mercados
Garantir e conservar o domnio actual de
produtos/mercados.
busca da estabilidade do domnio.
Planeamento e controlo das operaes
da empresa para assegurar ou aumentar
a eficincia actual.
nfase na conservao.
Produo de bens ou servios da
maneira mais eficiente, atravs de
intensificao da tecnologia actual.
nfase na tecnologia utilizada.
Ofensiva
Ampliao busca de
novos domnios de
produtos / mercados.
Explorar e localizar novas oportunidades
de produtos/mercados.
Busca de novos domnios ainda que
transitrios.
Facilitar e coordenar as frequentes e
diversas mudanas nas actividades e
operaes da empresa.
nfase na mudana organizacional.
Manter flexibilidade nas tecnologias para
acompanhar as mudanas nos domnios
e modificar continuamente as operaes.
nfase na flexibilidade tecnolgica.
Analtica
Manuteno de
domnios estveis e
busca e conquista de
novos domnios
produtos / mercados.
Garantir um domnio actual e ao mesmo
tempo buscar, localizar e explorar novas
oportunidades de produtos / mercados.
Busca de estabilidade de um domnio e,
simultaneamente, busca de novos
domnios.
Diferenciar a estrutura e processos
organizacionais para acomodar e
equilibrar reas de operao estvel com
reas dinmicas e instveis.
nfase tanto na conservao como na
mudana organizacional.
Adoptar tecnologia dual para servir a um
domnio hbrido: estvel e mutvel.
Complexidade tecnolgica.
Reactiva
Resposta empresarial despreparada,
improvisada porque utiliza estratgias
inadequadas e envelhecidas
Falta de relacionamento coerente entre
estratgia e estrutura e processos
organizacionais, provocando dificuldades
de integrao e coordenao
Pouca eficincia nas operaes.
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel Operacional
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
Estruturao de actividades e
restabelecimento de normas e
processos
Escolha e utilizao de tcnicas de
produo
Garantir e conservar o
domnio actual de
produtos/mercados.
Busca da estabilidade do
domnio.
Planeamento e controlo das
operaes da empresa para
assegurar ou aumentar a
eficincia actual. nfase na
conservao.
Produo de bens ou servios da
maneira mais eficiente, atravs de
intensificao da tecnologia actual.
nfase na tecnologia utilizada.
Estratgia Defensiva
ISCAP / Gesto Estratgica
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel Operacional
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
Estruturao de actividades e
restabelecimento de normas e
processos
Escolha e utilizao de tcnicas de
produo
Explorar e localizar novas
oportunidades de
produtos/mercados.
Busca de novos
domnios ainda que
transitrios.
Facilitar e coordenar as frequentes
e diversas mudanas nas
actividades e operaes da
empresa.
nfase na mudana
organizacional.
Manter flexibilidade nas tecnologias
para acompanhar as mudanas nos
domnios e modificar
continuamente as operaes.
nfase na flexibilidade
tecnolgica.
Estratgia Ofensiva
ISCAP / Gesto Estratgica
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel Operacional
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
Estruturao de actividades e
restabelecimento de normas e
processos
Escolha e utilizao de
tcnicas de produo
Garantir um domnio actual e ao
mesmo tempo buscar, localizar
e explorar novas oportunidades
de produtos / mercados.
Busca de estabilidade de um
domnio e, simultaneamente,
busca de novos domnios.
Diferenciar a estrutura e processos
organizacionais para acomodar e
equilibrar reas de operao estvel
com reas dinmicas e instveis.
nfase tanto na conservao como
na mudana organizacional.
Adoptar tecnologia dual
para servir a um domnio
hbrido: estvel e mutvel.
Complexidade tecnolgica.
Estratgia Analtica
ISCAP / Gesto Estratgica
Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel Operacional
Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao
tecnolgica
Escolha do domnio
produto/mercado
Estruturao de actividades e
restabelecimento de normas e processos
Escolha e utilizao de
tcnicas de produo
Resposta empresarial
despreparada, improvisada
porque utiliza estratgias
inadequadas e envelhecidas
Falta de relacionamento coerente entre
estratgia e estrutura e processos
organizacionais, provocando dificuldades
de integrao e coordenao
Pouca eficincia nas
operaes.
Estratgia Reactiva
ISCAP / Gesto Estratgica
T.
114
Gesto Estratgica
Captulo
2
FIM