Post on 29-Sep-2018
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RIESGO
16 de Mayo de 2017
2QUE ES EL RIESGO?
CONCEPTO DE RIESGO
Según la norma ISO 31000:2009, el riesgo
se define como el efecto de la
incertidumbre sobre el logro o no de los
objetivos, generada por factores e
influencias internas y externas.
CONCEPTO DE RIESGO ESTRATEGICO
Se entiende por riesgo estratégico todo
evento o tendencia que impacte
directamente los objetivos estratégicos.
3
ETAPA 1
•Contexto (Comprender)
ETAPA 2
•Intención (Alinear)
ETAPA 3
•Operación (Ejecutar)
ETAPA 4
•Mejoramiento (Examinar)
Declaración de Misión, Visión Y
Valores
Definición de la Metas de Alto
Nivel
Definir Umbrales
Administrativos
Definición de Objetivos
Estratégicos
Definir Criterios para la Toma de Decisiones
Factores Internos y Externos
Definición de Objetivos
Operativos
Identificación de Eventos y Condiciones
Evaluación de
Probabilidad y Impacto
Definición de Umbrales de
Riesgo
Pecado 1: Declaraciones de logro sin métricas
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” Los Cinco Pecados Capitales
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ETAPA 1
•Contexto (Comprender)
ETAPA 2
•Intención (Alinear)
ETAPA 3
•Operación (Ejecutar)
ETAPA 4
•Mejoramiento (Examinar)
Declaración de Misión, Visión Y
Valores
Definición de la Metas de Alto
Nivel
Definir Umbrales
Administrativos
Definición de Objetivos
Estratégicos
Definir Criterios para la Toma de Decisiones
Factores Internos y Externos
Definición de Objetivos
Operativos
Identificación de Eventos y Condiciones
Evaluación de
Probabilidad y Impacto
Definición de Umbrales de
Riesgo
Pecado 2. Metas no coherentes con las capacidades
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” Los Cinco Pecados Capitales
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ETAPA 1
•Contexto (Comprender)
ETAPA 2
•Intención (Alinear)
ETAPA 3
•Operación (Ejecutar)
ETAPA 4
•Mejoramiento (Examinar)
Declaración de Misión, Visión Y
Valores
Definición de la Metas de Alto
Nivel
Definir Umbrales
Administrativos
Definición de Objetivos
Estratégicos
Definir Criterios para la Toma de Decisiones
Factores Internos y Externos
Definición de Objetivos
Operativos
Identificación de Eventos y Condiciones
Evaluación de
Probabilidad y Impacto
Definición de Umbrales de
Riesgo
Pecado 3: Objetivos Estratégicos disfuncionales
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” Los Cinco Pecados Capitales
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ETAPA 1
•Contexto (Comprender)
ETAPA 2
•Intención (Alinear)
ETAPA 3
•Operación (Ejecutar)
ETAPA 4
•Mejoramiento (Examinar)
Declaración de Misión, Visión Y
Valores
Definición de la Metas de Alto
Nivel
Definir Umbrales
Administrativos
Definición de Objetivos
Estratégicos
Definir Criterios para la Toma de Decisiones
Factores Internos y Externos
Definición de Objetivos
Operativos
Identificación de Eventos y Condiciones
Evaluación de
Probabilidad y Impacto
Definición de Umbrales de
Riesgo
Pecado 4. Falta de Alineación con objetivos operativos
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” Los Cinco Pecados Capitales
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ETAPA 1
•Contexto (Comprender)
ETAPA 2
•Intención (Alinear)
ETAPA 3
•Operación (Ejecutar)
ETAPA 4
•Mejoramiento (Examinar)
Declaración de Misión, Visión Y
Valores
Definición de la Metas de Alto
Nivel
Definir Umbrales
Administrativos
Definición de Objetivos
Estratégicos
Definir Criterios para la Toma de Decisiones
Factores Internos y Externos
Definición de Objetivos
Operativos
Identificación de Eventos y Condiciones
Evaluación de
Probabilidad y Impacto
Definición de Umbrales de
Riesgo
Pecado 5. Desarticulación con la gestión operativa
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” Los Cinco Pecados Capitales
88Alineamiento estratégico previo a la evaluación de Riesgos Estratégicos
Crecimiento en
Ventas
Reducción de
Costos
Ampliar base de
clientes
Incrementar
rentabilidad por
cliente
Lanzar al mercado
nuevos productos
Aumentar capacidades en
Investigación y Desarrollo
Ge
nte
Pro
ce
so
sC
lie
nte
sF
ina
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iero
EBITDA
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
99
Crecimiento en
Ventas
Reducción de
Costos
Ampliar base
de clientes
Incrementar
rentabilidad por
cliente
Lanzar al mercado
nuevos productos
Aumentar capacidades
en Investigación y
Desarrollo
Gen
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roceso
sC
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tes
Fin
an
cie
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EBOTDA
Objetivo Estratégico
•Desarrollar nueva oferta de productos lideres
Métricas
• Ingreso para nuevos productos
•Margen de nuevos productos
Meta
•15% del Total de Ventas
•> 30%
Iniciativa
•Desarrollo iniciativa producto X
Encadenamiento Causa y Efecto – Mapa Estratégico
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Objetivo Estratégico
•Ampliar Base de Clientes
Métricas
• Incremento en el numero de clientes
Meta
•Triplicar el número de clientes
Iniciativa
•Programa de Fidelización de Clientes X
Objetivo Estratégico
•Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo
Métricas
•Presupuesto de inversiones en tecnología
Meta
•Duplicar el nivel de inversión
Iniciativa
•Plan de Inversión en TI
Objetivo Estratégico
•Crecimiento en Ventas
Métricas
• Incremento en el volumen de las ventas sin reducir precios
Meta
•Cuadruplicar el valor de las ventas
Iniciativa
•Modelo analítico de resultados
Clie
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1010
Mo
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Precio
Costo
Otros: Clientes, Inversiones.
Medidas de Desempeño
Medidas de Desempeño
Análisis y
Estadística de la Operación
Análisis de
Sensibilidad
Arquitectura de un Modelo de Riesgo EstratégicoAnálisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos
1111Arquitectura de un Modelo de Riesgo EstratégicoAnálisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos
Costo Insumos
Número de
Personas
Toneladas
Metros
Cuadrados
Áreas
Tecnologías
Procesos
Tasas de
Cambio
1212Arquitectura de un Modelo de Riesgo EstratégicoAnálisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos
Objetivo EBITDA : 100 MM
Probabilidad de éxito: 60%
Volumen Actual : 100 Tons/Mes
Volumen Requerido : 135 Tons/Mes
Gastos Oper. Actual : 20% Ventas
G.Oper. Requeridos : 12% Ventas
Evaluación de Capacidad
Determinación de Ajustes
EBITDA más probable: 72 MM
Probabilidad de éxito: 95%
Determinación de Umbrales
Desv. Max Aceptable : +/- 1%
Desv. Max Aceptable : +/- 3%
Evaluación de Capacidad
Objetivo Utilidad : 60 MM
Probabilidad de éxito: 92%
1313Alineamiento con Riesgos Operacionales
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
• Bajo desempeño del entorno económico
• Tasas de Interés
• Tasa de Cambio
• Dificultad de acceso a recursos de capital
• Pérdidas inaceptables o inesperadas
• Limitación en la expansión de fuentes
alternativas de ingresos
• Liquidez insuficiente
• Uso ineficiente de recursos financieros
• Canales poco efectivos
• Concentración o dependencia de clientes
clave
• Pérdida de mercado u oportunidades de
mercado
• Cambios en la demanda
• Sensibilidad al precio
• Preferencia por productos alternativos
• Cambios en la industria y la competencia
• Uso ineficiente de recursos
• Costos inaceptables
• Plazos de entrega excesivos
• Fallas de calidad generalizadas
• Fallas en la cadena de suministros
• Pérdidas catastróficas
• Interrupción del Negocio
• Intrusión informática
• Escasez de talento clave
• Interrupciones laborales
• Disminución en la moral
• Costos excesivos
• Baja transferencia de conocimiento
• Incapacidad de retener el talento
• Debilidad en el aprendizaje institucional
(desarrollo de capacidades y
competencias)
Gen
teP
roceso
sC
lien
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Fin
an
cie
ro
Objetivo Estratégico
•Desarrollar nueva oferta de productos lideres
Meta
•15% del Total de Ventas
•> 30%
Objetivo Estratégico
•Ampliar Base de Clientes
Meta
•Triplicar el número de clientes
Objetivo Estratégico
•Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo
Meta
•Duplicar el nivel de inversión
Objetivo Estratégico
•Crecimiento en Ventas
Meta
•Cuadruplicar el valor de las ventas
Clien
tes
Fin
an
cie
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sG
en
te
1414Alineamiento con Riesgos Operacionales
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
• Bajo desempeño del entorno económico
• Tasas de Interés
• Tasa de Cambio
• Dificultad de acceso a recursos de capital
• Pérdidas inaceptables o inesperadas
• Limitación en la expansión de fuentes
alternativas de ingresos
• Liquidez insuficiente
• Uso ineficiente de recursos financieros
• Canales poco efectivos
• Concentración o dependencia de clientes
clave
• Pérdida de mercado u oportunidades de
mercado
• Cambios en la demanda
• Sensibilidad al precio
• Preferencia por productos alternativos
• Cambios en la industria y la competencia
• Uso ineficiente de recursos
• Costos inaceptables
• Plazos de entrega excesivos
• Fallas de calidad generalizadas
• Fallas en la cadena de suministros
• Pérdidas catastróficas
• Interrupción del Negocio
• Intrusión informática
• Escasez de talento clave
• Interrupciones laborales
• Disminución en la moral
• Costos excesivos
• Baja transferencia de conocimiento
• Incapacidad de retener el talento
• Debilidad en el aprendizaje institucional
(desarrollo de capacidades y
competencias)Ge
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Pro
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iero
Objetivo Estratégico
•Desarrollar nueva oferta de productos lideres
Objetivo Estratégico
•Ampliar Base de Clientes
Objetivo Estratégico
•Aumentar capacidad en Investigación y Desarrollo
Objetivo Estratégico
•Crecimiento en Ventas
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Desempeño Estratégico
Gestión de Pérdidas
Operativas
Eficiencia del
Desempeño
Tipos de Indicadores
1515
Integración de la Gestión del Riesgo dentro del Proceso de Planeación Estratégica
Comité de Dirección acuerda el apetito al
riesgo
Comité de Dirección acuerda la Dirección
Estratégica
Sesión de “Sueños”
de Negocio
Unidades de negocio
articulan iniciativas
viables
Gestión de Riesgos
resalta los potenciales
riesgos
Unidades de negocio
y funcionales evalúan los controles
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
1616
Objetivo Estratégico
Iniciativas
Procesos / Programas
Propietario de
Objetivo Estratégico
(Alta Dirección)
Propietario de Iniciativa
Jefe de
Unidad Funcional
Propietario de
Proceso o Programa
Riesgos Estratégicos
Riesgos de Iniciativas
Riesgos Operacionales
Métr
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Monito
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e R
iesg
os y
Repo
rte
s
Control del Riesgo Estratégico
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
17
John Milner
Socio de Consultoría de GRC
Baker Tilly México
Jmilner@bakertillymexico.com
Ricardo Vásquez Bernal
Socio Lider de Servicios de GRC
Baker Tiilly Latam
Rvasquez@bakertillycolombia.com
Contacto:
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