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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN i
I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA
1. SESIÓN I, II, III 1
1.1. EMPRESA 2
1.2. PRODUCCIÓN 2
1.2.1. Producción y Reproducción 3
1.3. PRODUCCIÓN ECONÓMICA 4
1.3.1. El Sentido de la Producción Económica 6
1.4. TEORÍAS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA EMPRESA 9
1.4.1. La Producción en el Mundo Antiguo 9
1.4.1.1 La Concepción Materialista de la Producción y La
Incomprensión del Comercio 9
1.4.2. La Aparición de la Sociedad Comercial y El Concepto Mecanicista de
Producción 13
1.5. LA CRISIS DE LA CONCEPCIÓN MATERIALISTA DE LA PRODUCCIÓN 21
1.5.1 Libertad de Comercio, División de la Labor, y Nuevo Orden
Revolucionario 21
1.6. LAS INSTITUCIONES Y LA PRODUCCIÓN 22
1.7. LA PRODUCCIÓN SIN LABOR, Y LAS MÁQUINAS COMO SOLUCIÓN 25
1.7.1 El extraño caso de una división de labor que no requiere labor 28
1.8. MARX O EL PAROXISMO DE LA PRODUCCIÓN MATERIALISTA 31
1.9. TEORÍAS DE DIRECCIÓN Y PRODUCCIÓN NATURALISTA 35
1.9.1 La División de la Labor y El Gobierno Despótico 35
1.9.2 El “Panóptico” o La Factoría como Reformatorio 40
1.9.2.1 Edificio en forma de Estrella 41
1.10. LA DIRECCIÓN COMO PEDAGOGÍA 43
1.10.1 Owen: El Directivo como Reformador Social 46
1.11. LA DIRECCIÓN ENTRE LA TÉCNICA Y LA FILANTROPÍA 49
1.12. LA DIRECCIÓN COMO TECNOLOGÍA, SEGÚN K. MARX 53
1.13. LA EMPRESA NEOCLÁSICA (COURNOT, WALRAS) 56
1.13.1 A.A. Cournot (1801-1877) 57
1.13.2 L.M.E. Walras (1834-1910) 58
1.13.3 J.B Clark 58
1.13.4 Alfred Marshall 58
1.13.5 Crítica y Dilema de Sraffa 59
1.13.6 J. Hicks 60
1.14. LA TEORÍA DE LA EMPRESA SEGÚN C. MENGER 62
1.14.1 El Sentido Económico de la Producción 64
1.14.2 El Empresario frente a la Incertidumbre 66
2. SESIÓN IV 68
2.1. TEORÍAS MECANICISTAS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS 69
2.2. F.W. TAYLOR (1856-1915) 70
2.2.1 Taylor: La Dirección como Ingeniería 72
2.3. FORD 75
2.3.1 Ford: La Producción para una Sociedad de Masas 75
2.4. H. FAYOL 80
2.4.1 Fayol: La Dirección como Planificación 80
2.5. A. SLOAN 81
2.5.1 Sloan: El Control de los Directores 81
3. SESIÓN V 85
3.1. TEORÍA DE LA DIRECCIÓN DE MARSHALL 86
3.2. KEYNES (1883-1946) 88
3.3. J. A. SCHUMPETER (1883-1950) O EL EMPRESARIO COMO ARTISTA 93
3.4. KNIGHT: EL EMPRESARIO ENTRE EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE 97
4. SESIÓN VI 102
4.1. EL INSTITUCIONALISMO BIOLOGICISTA DE VEBLEN 103
4.2. EL INSTITUCIONALISMO JURÍDICO DE COMMONS 107
5. SESIÓN VII 112
5.1. LA INCERTIDUMBRE DE LA DIRECCIÓN 113
5.2. SEGUNDA GENERACIÓN DE RELACIONES HUMANAS 116
5.3. CH. BARNARD 120
5.4. P. SELZNIK: LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN 125
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
6. SESIÓN I 130
6.1. LA REACCIÓN NEOCLÁSICA. LA CONTROVERSIA MARGINALISTA 131
6.1.1. Baumol o La Centralidad de lo Financiero 134
6.1.2. Marris o La Complejidad Psicológica del Directivo 135
6.1.3. Williamson o La Medición del Poder 136
7. SESIÓN II 138
7.1. TEORÍAS “CONDUCTISTAS”: LA RACIONALIDAD FRENTE AL ENTORNO 139
7.1.1. Teoría del “Coste Pleno” De Kalecki (1954) 141
7.2. A. ALCHIAM (1950). UN EVOLUCIONISMO CONDUCTISTA 143
8. SESIÓN III 146
8.1. E. PENROSE. LA SUPERACIÓN DEL CONDUCTISMO 147
9. SESIÓN IV 152
9.1. TEORÍAS CONDUCTISTAS DE LA DIRECCIÓN 153
9.1.1. El Post-Fordismo, Taylorismo, Fordismo. 153
9.2. DISEÑAR LA RACIONALIDAD DEL OBRERO 154
9.3. PSICOLOGISMO Y MARXISMO EN LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN 158
9.4. TEORÍAS MARXISTAS DE LA DIRECCIÓN 158
10. SESIÓN V y VI 161
10.1. EL CONDUCTISMO DE LA “ESCUELA DE H. SIMÓN” 162
10.2. LA COMPLEJIDAD DE LA TOMA DE DECISIÓN: MODELO CUBO DE BASURA 168
11. SESIÓN VII 171
11.1. TEORÍAS ECOLOGISTAS DE LA “CONTINGENCIA ESTRUCTURAL” 172
III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA
12. SESIÓN I, II, III 175
12.1. INSTITUCIONALISMO NEOCLÁSICO 177
12.1.1. La Empresa como Contrato de Mercado 178
12.1.2. La Empresa como Contrato de Jerarquía 181
12.1.3. La Empresa como Tratado 183
13. SESIÓN IV 186
13.1. INSTITUCIONALISMO EVOLUCIONISTA 187
13.2. INSTITUCIONALISMO AUSTRÍACO 190
14. SESIÓN V 194
14.1. TEORÍAS ESTRATÉGICAS DE LA DIRECCIÓN 195
14.1.1. La Planificación Contable 196
14.1.2. La Planificación Estratégica 198
14.1.3. La Dirección Estratégica 203
14.1.4. Economía de la Organización 207
14.2. LA EMPRESA COMO NÚCLEO DE COMPETENCIAS 207
14.3. EL ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS 209
CONCLUSIONES 213
BIBLIOGRAFÍA 215
INTRODUCCIÓN
La Asignatura “Historia del Pensamiento Empresarial” se refiere a hacer un recorrido a
través de las principales teorías de la empresa, y las diversas opiniones que han surgido sobre su
finalidad, sus funciones, sus relaciones con el mercado y la sociedad, y las teorías acerca del modo
de organizar y dirigirlas, con el fin de hacer una revisión clara de los principales problemas
conceptuales y metodológicos planteados en el desarrollo de las empresas a través del paso del
tiempo.
Es a través de este recorrido que se hace posible entender y comprender mejor los
problemas, así como las aportaciones exitosas que surgieron en la formación y gobierno de las
empresas en el pasado, así hace posible también la preparación y la dotación de los conocimientos
necesarios para enfrentar los retos que se plantean hoy en día en la creación y dirección de
empresas.
Como se puede observar es necesario comprender una asignatura como “Historia del
Pensamiento Empresarial” en una carrera eminentemente económica, como lo es la Administración
de Empresas, ya que el verdadero fin que persigue una asignatura de este tipo es la adquisición
del conocimiento exacto de los errores y logros a través del curso de la historia en cuanto a las
necesidades humanas y los procesos destinados a satisfacer las mismas.
Por lo antes expuesto, el siguiente trabajo responde a la necesidad de comprender una
asignatura del Pensamiento Empresarial dentro de los estudios de la carrera de Administración de
Empresas de la Universidad del Istmo, pues su enfoque netamente humanista responde a la visión
filosófica de la universidad.
El Dr. Miguel Alfonso Martínez Echevarría es uno de los más importantes pensadores del
tema en el mundo, y por ello se consideró muy importante recopilar, clasificar, ordenar e integrar
todas las conferencias dictadas por él en la Universidad del Istmo, así como sus libros para que
puedan ser usados como material de apoyo para impartir el curso de “Historia del Pensamiento
Empresarial” a los alumnos de Administración de empresas de la Universidad del Istmo.
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I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA
1. SESIÓN I, II Y III
El estudio de la empresa es particularmente importante para los estudiantes de las
escuelas de negocios, pues provee teorías sobre su configuración, objetivo, forma de trabajo,
organización y estrategia. Estos capítulos son la parte introductoria del curso, abarcando desde
Adam Smith hasta las teorías clásicas de la dirección.
TEMAS CENTRALES
El sentido clásico de la división del trabajo
Teorías Clásicas de Dirección
La Empresa y el Equilibrio general
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Diferenciar los enfoques de la producción.
2. Discernir sobre los diferentes conceptos de empresa a través del tiempo.
3. Aplicar la división de la labor dentro la función de dirección.
4. Discernir entre diseño y Ejecución
TEMAS A IMPARTIR
- La Empresa - Smith, Prony, Babbage
- La Producción - Teorías de la Producción
- Producción y Reproducción - Teorías de la Empresa
- La Producción Económica - Teorías Clásicas de La Dirección
ACTIVIDADES
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
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1.1 EMPRESA
Cuando se habla de empresa un principio aceptable para definirla es como el lugar donde
se realizan las actividades de producción, este principio no deja de ser parcial y poco preciso ya
que se limita a remitir al concepto de producción, que de algún modo se da por conocido, o lo que
es peor, se supone que no pertenece a la economía. Por lo que es conveniente antes de clarificar
cual sea la naturaleza y función de la empresa, realizar primero una clarificación de lo que es
producción, y más en concreto, en que consiste la producción económica.
1.2 PRODUCCIÓN
Del latín productĭo, -ōnis.
- Acción de producir.
- Acto o modo de producirse.
- Suma de los productos del suelo o de la industria.
- Tipo de Movimiento hacia una finalidad.
Producción: Operación propia de lo vital (tiene vida). Desde el punto de vista etimológico
producción parece referirse a la operación vital de dar lugar a algo. Por ejemplo, se suele decir que
un árbol produce hojas o frutos. Mientras que una piedra, que carece de vida, es incapaz de
producir nada.
AGENTE VIVO
MEDIO PRODUCTO
VIDA
• ANIMAL, NO HUMANA, (BIOLÓGICA)
No dueño de la acción
Transformación Determinista No modificable
• HUMANA ( + BIOLÓGICA)
Dueño de la acción
Libre Modificable
Fuente: Propia
Diagrama N. 1
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1.2.1 Producción Y Reproducción. En el caso de la vida animal y vegetal, sería más propio hablar
de reproducción, repetición incesante de un mismo proceso circular, destinado a la simple
subsistencia, ya que todo se limita a mantener un modelo de vida: que es la misma en todos los
individuos de la especie. Hablar de producción en sentido pleno es por tanto algo propio e
inseparable de la vida humana: algo surgido de la inteligencia y la libertad, que lleva adelante el
hombre, ya que se trata de un proceso abierto y libre, que en principio no está perfectamente
establecido, y por eso mismo permite el crecimiento del agente.
La vida del hombre no se limita a la reproducción biológica, a repetir un modelo que le
viene dado, sino que de algún modo tiene que ser diseñado. Es decir; el hombre produce porque
es dueño de su propia acción, porque su vida no se ajusta a un modelo perfectamente establecido
que tiene que reproducir.
Los individuos de las especies animales y vegetales, siguen unas pautas de conducta que
les es imposible modificar, precisamente por que no son dueños de su acción, se comportan
siempre del mismo modo, reproducen la misma vida bajo las mismas circunstancias. Por otro lado
el hombre, por tener dominio sobre su acción puede hacer muchas cosas, y de muchas maneras.
Es decir, su acción es intencional y deliberada, no está determinada por las circunstancias, sino
que el hombre puede modificar el curso previsto de los procesos naturales. Por ejemplo, un
manzano sólo puede reproducirse; pero el hombre a partir de los procesos naturales puede
producir cosas muy diferentes, desde hábitos morales o intelectuales, hasta los artefactos más
inesperados.
Producción: Principios + Medios + Resultados
- NO Económica - NO Problemática
MEDIO
PRINCIPIOS
Pautas, modelos de conducta
RESULTADO - Previsible - Único
PRODUCCIÓN DE LOS ANIMALES PRODUCCIÓN DEL HOMBRE
- Problemática - Económica
PRINCIPIOS
MEDIO
Intención, Diseño y Ejecución
RESULTADO • NO Previsible • Múltiple
Diagrama N. 2
Fuente: Propia
Vrs
3
1.3 LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA
En el sentido más amplio la producción supone algún tipo de movimiento hacia una
finalidad. En el caso de los géneros de vida más elementales, ese movimiento se lleva a cabo de
modo automático y no deliberado, como simple reacción a estímulos del medio. Por ejemplo, una
semilla puesta en las condiciones apropiadas germina de acuerdo con un proceso perfectamente
previsible, que la lleva a convertirse en una planta de su especie. En los tipos de vida animal
superiores ese movimiento se hace cada vez más complejo e independiente del entorno. Pero en
todos los tipos de vida no humanos, los principios de acción nunca son plenamente autónomos. De
un modo u otro esos seres están como incrustados en las condiciones del medio. Sólo en el caso
de la vida humana los principios de acción son libres. Sin salirse físicamente de su entorno, el
hombre lo trasciende y domina.
El hombre carece de medio, en el sentido de que no está condicionado por su entorno, sino
que vive en un mundo, en una elaboración intelectual del entorno que se distiende en el tiempo y el
espacio, llegando a lo que todavía no está presente, y a lo que ya sucedió, y ha dejado de estar
presente.
La inteligencia humana explora y descubre posibles modos de acción, pero es la voluntad
la que decide y gobierna. Es precisamente esta interrelación entre inteligencia y voluntad la que
libera al hombre de la tiranía del medio y hace posible la producción económica. En el caso
hipotético pero imposible de un hombre que tuviese sólo inteligencia, sin voluntad, podría diseñar
distintos modos de hacer, para lo cual necesitaría algún criterio exógeno de distinción, pero en
ningún caso podría decidirse por un modo de hacer, es decir, iniciar libremente la acción. Acabaría
por morirse, como le ocurría al famoso asno de Buridan1, o actuaría movido por algo externo al
agente, como en efecto sucede con los otros animales. En ese sentido, los brutos no pueden tener
producción económica, ya que no deciden sobre su acción, sino que son guiados por factores que
están más allá de su control.
Mientras los individuos de cada especie de animal se alimentan de un mismo modo, los
hombres pueden hacerlo de muchas maneras. Pueden, por ejemplo, ayunar, o incluso dejarse
morir por inanición. Ciertamente que para alimentarse necesita de los procesos de la naturaleza,
pero sólo una vez que los ha situado en su propio mundo con el concurso de su inteligencia y
voluntad. Puede, por ejemplo recolectar los frutos de la tierra, o llevar adelante un cultivo
1 Jean Buridan (1300-1358), el dilema del "asno de Buridan". El problema del asno es que el animal estaba situado a igual distancia de dos montones idénticos de paja y la pobre bestia murió de hambre porque no tenía base racional alguna para preferir una pila u otra.
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sistemático. Lo cual depende de su intención, de sus conocimientos, y de las circunstancias en que
se encuentra. Por contraste un animal, por ejemplo la abeja, elabora miel de acuerdo con un
proceso que no pueden dejar de seguir. Incluso si se puede hablar de miel de flor de brezo o de
flor de romero, no es por elección libre de las abejas, sino consecuencia del entorno en que se
encuentran. De tal modo que esa misma variedad de miel sólo la puede apreciar el hombre, pero
no la abeja.
El hombre al ver más allá de la inmediatez sensible del entorno, capta la unidad esencial
que hay debajo de la diversidad de todas las cosas. Delante, por ejemplo, de una vaca, el hombre
ve algo que está más allá de lo inmediato, como carne, leche, queso, terneros, cuero, intercambios,
dinero, etc., Es decir, puede llegar a ver algo tan abstracto como la utilidad, o unidad y
complementariedad de los bienes, concepto que hace posible el intercambio y la coordinación de
las distintas actividades humanas, es decir, ve en último término el concepto de dinero y sociedad.
Lo propio de los animales es la reproducción, la repetición incesante de un mismo proceso
circular, destinado a la simple subsistencia, que es la misma en todos los individuos de la especie.
Lo propio de la producción económica, la que lleva adelante el hombre, es que se trata de
un proceso abierto y libre, que en principio no está perfectamente establecido, y por eso mismo
permite el crecimiento del agente. Se convierte en palestra donde el hombre puede generar hábitos
buenos o malos. En otras palabras, el fin de la producción humana no se reduce a la subsistencia
de la especie, como sucede a los otros animales, sino sobre todo diseñar un posible tipo de vida
humana, algo al mismo tiempo personal y social. Cuando el hombre produce el mundo de los
artefactos, de modo inseparable, en el plano de su interioridad individual, mejora o empeora sus
potencias superiores, y en el plano objetivo de lo colectivo y externo crea condiciones que
potencian o reducen la capacidad de todos.
Es por tanto equivocado, presentar la producción económica como un proceso que puede
llevarse acabo sin afectar para nada al desarrollo, positivo o negativo, de las potencias superiores
del hombre. Hablar de producción económica es referirse, sea de forma implícita, a unos fines más
elevados que los simplemente biológicos o de subsistencia.
La producción económica supone por tanto un mundo previo de conocimientos, algún
sentido de lo que debe ser una vida humana. En otras palabras, una cultura, un lenguaje, y un
instrumento. En este sentido el lenguaje, junto a la mano, constituye el instrumento por excelencia
de la producción económica.
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La producción económica no se basa primariamente en el esfuerzo corporal, como sucede
en la reproducción animal, sino principalmente en las operaciones de su inteligencia y voluntad que
son lo propio del hombre. La observación de las condiciones morfológicas del cuerpo humano
revela que no está preparado para sobrevivir con el simple esfuerzo físico, como les ocurre a los
otros animales, no dispone, por ejemplo, ni de fauces, de garras, de pezuñas, ni de cuernos, etc.,
que le adapten de modo automático a unas funciones biológicas predeterminadas que resultan
imprescindibles para subsistir en su propio medio. Se trata de un cuerpo carente de
especialización, y que por eso mismo expresa la apertura a la trascendencia propia de la vida
humana. Su garganta y su mano, han sido capacitadas para el lenguaje, para dar expresión a su
inteligencia, verdadera fuerza sobre la que se apoya la vida humana.
1.3.1 EL SENTIDO DE LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA
SENTIDO PRODUCCIÓN ECONÓMICA
Vida Humana Dueño de la acción Libre
Modificable
Inteligencia Voluntad
Intención, Diseño y Ejecución
PRODUCTO (Externo)
Instrumento / artefacto
CULTURA Hábitos, Ciencias, Técnicas, Habilidades Externas, objetivas, acumulables, transferibles Virtudes, Vicios Internas: Morales e intelectuales NO acumulables, NO transferibles
MUNDO HUMANO NO Medio NO Medio
Diagrama N. 3
Fuente: Propia
Mediante el lenguaje pueden los hombres compartir un mismo mundo, lo cual plantea de
modo inmediato el problema de la escasez, cuando, a través de la mano, quiere poseer todas las
cosas que conoce y comparte. Pero, en la misma causa del conflicto, la apertura del hombre a
todas las cosas, radica la solución. El conocimiento de la unidad práctica de las cosas, o utilidad
común de todas ellas, hace posible el intercambio y el dinero, que es un medio de enfrentar el
problema de la escasez. De tal modo que el dinero, en cuanto a expresión de esa utilidad común
de los bienes, desempeña una función similar al lenguaje. Ambos vendrían a ser expresión del
dominio que en común tiene el hombre sobre las cosas.
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El mismo hecho de la escasez, fenómeno que sólo se le plantea al hombre, pone aprueba
sus capacidades superiores para alumbrar las posibles soluciones. Por una parte le lleva a
reconocer la necesidad de la propiedad, que las cosas tengan sus dueños, pero a su vez, como
todas las cosas constituyen un plexo de relaciones de diferencia y complementariedad, tienen una
utilidad común, se hace posible vislumbrar un sistema ordenado de intercambios. Por ejemplo, la
rueda hace referencia al automóvil, al motor, al volante, a la carretera, a la gasolina, etc. El hacha
hace referencia a la operación de cortar madera, y remite al árbol, a la leña, al fuego, etc. Un
martillo hace referencia a la operación de clavar, y por tanto a los clavos, a la madera, al hierro,
etc. Esta relación entre todos los útiles constituye la esencia del dinero. De tal modo que se puede
decir que el dinero está presente en todo tipo de intercambios, incluso en aquellos casos en que no
hace falta recurrir a su símbolo material visible. En otras palabras, intercambio y dinero son
posibles porque el hombre mediante su conocimiento construye un mundo, un plexo ordenado de
relaciones entre los hombres a través de las cosas. Construye en el plano conceptual y simbólico
una unidad que no es patente en el plano empírico de lo sensible.
Teniendo en cuenta lo que se ha dicho que la finalidad última de la producción económica
es el crecimiento de una vida humana, habría que evitar presentar la propiedad como algo
subordinado a la funcionalidad del intercambio y la producción. En realidad la cosa es exactamente
al revés. El fundamento de la propiedad no es primariamente utilitarista, sino consecuencia del
dominio del hombre sobre su propia acción. En este sentido la propiedad jurídica, o reconocida
socialmente, se fundamenta en otro sentido ontológico y radical del dominio humano. El hombre no
es propietario para que la producción sea más eficiente, sino que la producción económica se hace
posible en la medida en que el hombre puede ejercer de propietario en su sentido más
fundamental. Siempre son las potencias superiores las que hacen posible la producción
económica.
Si la producción económica supone lenguaje, propiedad, e intercambio, esto quiere decir
que sólo es posible en el seno de una comunidad. Mientras la reproducción animal, el ciclo de
subsistencia se desarrolla en el silencio y cerramiento del proceso biológico, la producción
económica es por si misma un continuado tejer de relaciones humanas a través, y con ocasión, de
las cosas.
La naturaleza de la producción económica es un plexo de relaciones de intercambio y por
tanto un reparto de tareas y funciones. Algo que se va constituyendo con el paso del tiempo, y que
depende de la cultura y circunstancias de cada comunidad. Por ejemplo, en una comunidad familiar
unos se encargan de hacer las camas, otros de hacer la comida, etc., y todos se ayudan
mutuamente a vivir una vida lo más humana posible. Pero tampoco, y a pesar de las apariencias, lo
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realizan aislados, sino que siempre hacen referencia a los otros, a una comunidad más amplia, la
aldea, o la ciudad, donde muchas otras familias se coordinan de diversos modos a la hora de llevar
las división de tareas y organizar los intercambios. Todo ello presidido por el logro de la vida más
humana posible, que se da primariamente en las familias, donde se desarrollan y viven las
personas humanas.
Se puede decir ahora que el sentido de la producción económica radica en que es una
actividad que conlleva un beneficio para una comunidad, que mantiene o incrementa los
intercambios que constituyen esa comunidad, y que facilita el establecimiento de una vida humana.
Esto implica que la producción económica es un aspecto de toda actividad humana y la llevan
adelante todas las personas e instituciones que constituyen la sociedad.
Diagrama N. 4
Fuente: Propia
PRODUCCIÓN ECONÓMICA
C O M U N I D A D
C O M U N I D A D
LENGUAJE PROPIEDAD INTERCAMBIO
Mundo Humano
Dominio del
Hombre
Solución A la
Escasez
COMUNIDAD POLÍTICA DIVISIÓN DE TAREAS
CRECIMIENTO PERSONAL
BIENESTAR DE TODOS
VIDA HUMANA
Al tener claro lo que es producción y lo que es producción económica se puede llegar a un
concepto básico de empresa y definirla como el lugar donde se realiza la producción económica.
Institución particular, que realiza una actividad física de Movimiento, Transformación o
Cambio, que a su vez realiza una actividad social en comunidad para la comunidad, al lograr la
mejora de los agentes, desarrollándoles capacidades y dándole bienes internos, logrando con ello
el crecimiento de la vida humana dando beneficios y subordinándose a los fines de la comunidad
en la que se desarrolla.
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Las empresas se regulan por diferencia entre el flujo de entrada y salida de dinero que
provocan sus compras y ventas de bienes y servicios necesarios para el mantenimiento de esa
actividad. Se trata por tanto de una forma especial de la producción económica, la que se regula
directamente por la obtención de un excedente monetario.
1.4 TEORÍAS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA EMPRESA
1.4.1 La Producción en el Mundo Antiguo.
1.4.1.1 La Concepción Materialista de la Producción y la Incomprensión del Comercio. Es posible
que la vida de los hombres más primitivos fuese en su apariencia muy parecida a la de otros
animales superiores. Por ejemplo, gran parte de su actividad consistiría en recolectar frutos, cazar
animales, o pescar. Algo muy parecido al tipo de depredación practicado por muchos otros
animales, pero en cuanto fue realizado por los hombres se trato de una verdadera producción
económica, que es lo mismo que la realización de una vida abierta a la mejora.
Se trataba de actividades de interacción con los procesos naturales; pero no obstante
surgidos en último término del conocimiento y el lenguaje. Es decir, llevadas a acabo en el seno de
algún tipo de comunidad, en unas circunstancias concretas, pero de acuerdo con una cultura y
unas tradiciones. Prueba de ellos es que en todos los pueblos antiguos tanto la caza como la
agricultura han tenido una patente dimensión cultural y religiosa, manifestación del modo propio de
entender la vida humana y el mundo de cada comunidad. En cualquier caso, era patente que para
todas esas comunidades primitivas la subsistencia no era un fin en sí mismo, sino que aspiraban a
un tipo de vida que juzgaban propia del hombre.
Lo propio de la producción económica en cuanto orientada al intercambio y la relación
exige la generación de un excedente, ya que sin él no hay posibilidad de llevar a cabo el
intercambio. En la producción de los animales no hay generación de excedente, se limitan a lo
necesario para el mantenimiento de la especie, ni más ni menos. Por eso se suele decir que lo
propio del hombre no es tanto la especie, sino la historia.
El mismo concepto de riqueza y lujo que está en la base de la producción económica,
implica la idea de excedente o superación de la simple supervivencia. Algo que tiene que ver con la
capacidad del conocimiento humano para conectar cosas que están más allá del aquí y ahora. En
todas las culturas de la antigüedad los ricos eran los que disponían de grandes excedentes,
normalmente en forma de ganados, de tierras, y de esclavos, es decir, los que podían situarse más
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allá de las urgentes exigencias de la supervivencia. La vida propiamente humana comienza más
allá de la supervivencia: cuando se domina y se dispone.
Es interesante observar que la idea primitiva de riqueza supone disponer de cosas vivas,
de animales y plantas, que tienen frutos naturales. Pero por lo general el hombre primitivo, en vez
de atribuir la génesis de la riqueza al dominio sobre su propia acción, lo atribuyó a la vitalidad y
fecundidad de los procesos naturales. Un prejuicio de asignar el origen de la riqueza a las fuerzas
de la materia, y no a las potencias más altas de la naturaleza humana, que perduraría durante
mucho tiempo. Ante el hecho de lo que sucede, por ejemplo, con el grano de trigo que se siembra y
produce sesenta o setenta granos, la tendencia ha sido a pensar que ese excedente tiene su
origen en la capacidad germinativa de la tierra, y no en la organización social que hace posible la
agricultura.
En cualquier caso ha existido un persistente prejuicio que ha entendido la producción
económica como un proceso biológico que se desarrolla y está localizado en los campos y en las
granjas, en un ámbito que se considera previo y separado de la vida política. Actitud que ha podido
tener su origen en una falsa religiosidad cultural que tiende a considerar que la vida propiamente
humana se sitúa más allá de lo biológico, cuando se ha liberado de las exigencias de su
corporalidad.
En el mundo antiguo hubo una manifiesta tendencia a situar la parte de la sociedad que se
dedica a la producción en un ámbito que juzgaban como no propiamente humano, pero que
resultaba necesario para que unos pocos pudieran dedicarse a vivir una existencia propiamente
humana. Sólo los que quedaban liberados de las exigencias del duro esfuerzo corporal, de los
llamados trabajos serviles, vivían una vida digna del hombre.
Tendría que transcurrir mucho tiempo antes de descubrir que la verdadera causa del
excedente de la producción económica surge de la conjunción de los procesos de la materia con el
ámbito de las relaciones humanas.
El excedente propio de la producción económica sólo tiene sentido desde la perspectiva de
los intercambios que tienen lugar en algún tipo de comunidad humana, es decir, en la prosecución
de una ordenación de fines particulares a un fin más amplio o común. Por supuesto que para
producir se requiere de los procesos de la materia, pero no sólo de ellos, pues desde un punto de
vista meramente físico esos procesos no son más que transformación de unas substancias en
otras. Por ejemplo, cuando el grano de trigo se multiplica en el seno de la tierra, no lo hace a partir
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de la nada, sino con el concurso de otras substancias que están en el aire, el agua, o en la tierra,
que son imprescindibles para la germinación y crecimiento del grano.
El excedente de la producción tiene su raíz última en la sociabilidad humana, que surge
cuando los procesos de transformación son parte de una determinada forma de organizar y
coordinar los intercambios en el seno de una determinada comunidad. Es decir, cuando son
diseñados con vista al los objetivos que persigue una comunidad. Desde luego no habría
necesidad de excedente si cada uno de los miembros de una comunidad tratase de resolver por sí
mismo sus carencias. Pero en tal caso no existiría ningún tipo de comunidad. Por eso la producción
económica bajo ningún aspecto puede ser considerada como algo previo a una comunidad, sino
como el aspecto material y objetivo de las relaciones humanas que constituyen una comunidad.
Cuando en el Siglo XVIII surgieron las primeras teorías de la producción económica, la
influencia de un ambiente intelectual dominado por una extraña conjunción de racionalismo y
empirismo facilitó que se confirmara el antiguo prejuicio de que el excedente de la producción era
debido sólo a la capacidad germinativa de la tierra, y no a la sociabilidad humana.
2 Los fisiócratas , primera escuela moderna de economía, llegaron a establecer que el
excedente agrícola era debido a que la cantidad de trigo que los campesinos producen es menor
que la cantidad de trigo que necesitan consumir para poder llevar a cabo esa producción. Ni se les
pasaba por la cabeza que ese modo de medir el excedente presuponía la organización social, y la
distribución de la propiedad, vigente en la Francia de finales del XVIII.
Las limitaciones de este enfoque materialista de la producción se fueron haciendo cada vez
más patente en la medida en que las formas de comunidad se fueron haciendo más complejas y
empezaron a manifestarse procesos de creación de riqueza que muy poco tenían que ver con los
procesos vitales de los animales o las plantas. Este sería el caso, por ejemplo, de la producción
artesanal, donde se modifican artificialmente substancias inermes. Un molinero, por ejemplo, se
limita a moler el grano y convertirlo en harina, sin que en esa transformación intervenga ningún
proceso vital.
Ante fenómenos de este tipo, llevados de su arraigado prejuicio, sostuvieron los antiguos, y
con ellos los fisiócratas, que en el caso de la artesanía no había verdadera producción, ya que no
2 Los fisiócratas, escuela de pensamiento económico surgida en Francia en el Siglo XVIII y la primera que aplicó el método científico a la economía. Para todos los conceptos relacionados con la historia de la teoría económica ver anexos.
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había excedente, o multiplicación vital de la substancias, como pensaban que ocurría en la
agricultura.
El fenómeno donde no intervine ningún proceso vital, no dejaba de constituir un problema,
pues resultaba patente que los artesanos representaban una verdadera ventaja para la comunidad,
que de algún modo necesitaba ser compensada. La solución fue establecer que los artesanos eran
improductivos aunque necesarios, y por eso tenían derecho a consumir una parte del único
excedente verdadero, el que se genera en la agricultura y la ganadería.
Pero, ¿Cuál era el origen de ese derecho?
El fenómeno que constituyó un verdadero reto a la visión materialista de la producción, fue
la aparición del comercio. En la operación donde ni siquiera se realiza una modificación artificial de
una sustancia inerme, como sucedía en el caso de los artesanos, sino que todo se reduce a un
intercambio.
¿Cómo es posible que comprando una cosa en un sitio, y vendiéndola en otro, el
comerciante obtuviese un excedente? Desde una visión materialista de la producción, la única
posible explicación del excedente generado por el comercio sería mediante una extraña e increíble
conjunción de especulaciones y experiencias, en la que a partir de una inicial cantidad de oro, que
se puede convertir durante un tiempo en mercancía, vuelve luego a transmutarse en una cantidad
de oro mayor que la inicial. Ahora bien, si el excedente sólo puede surgir de lo biológico, de ningún
modo puede surgir una sustancia inerme como el oro.
El resultado de este modo de pensar fue que durante siglos el comercio no sólo fuese mal
entendido, sino considerado una actividad sospechosa, algo que no se sabía explicar, y se suponía
encerraba una cierta torpeza. Tendría que pasar mucho tiempo hasta que se descubriese que el
comercio ponía de manifiesto que la riqueza no proviene propiamente de la materialidad de las
cosas, sino con el modo en que esas cosas se insertan en el entramado de las relaciones humanas
que constituyen una comunidad política.
Si para los antiguos la producción era un proceso puramente biológico situado en el ámbito
de lo prepolítico, fuera de ese ámbito no podía darse ningún tipo de excedente. Eso llevaría a que
el intercambio que se realiza en el seno de las comunidades políticas fuese considerado como una
operación improductiva, en la que no hay excedente, sino estricta igualdad objetiva. De este modo
la materialidad de la cosa intercambiada se convertiría en la fuente de esa supuesta igualdad
objetiva, y el intercambio quedaría desconectado de las condiciones de la comunidad en que se
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realiza, y por tanto de los sujetos que lo llevan a cabo. Esta negación de la ventaja del intercambio
dejaba planteado el problema su existencia. El dinero era por tanto algo estéril. Actitud responsable
de que durante mucho tiempo la producción y el intercambio, la empresa y el mercado, fuesen
consideradas realidades separadas, e incluso opuestas. El dinero en cuanto a expresión de la
utilidad común está presente en todos los intercambios y por tanto en todo proceso de producción,
aunque sólo se haga visible, mediante símbolos como el oro o la plata, en aquellos procesos de
intercambio que requieren transcurso de tiempo entre la compra y venta. Por eso el dinero se hace
necesariamente visible con el comercio, que requiere comprar en un sitio, transportar, y vender en
otro sitio. El dinero en cuanto símbolo se convierte entonces en instrumento imprescindible para
saber si ese comercio es efectivamente ventajoso, o no, para la comunidad.
Hasta finales del Siglo XVIII, y gran parte del XIX, se mantuvo esta antigua concepción
materialista de la producción. Se le siguió considerando un proceso biológico ajeno y previo al
ámbito de las relaciones humanas, un proceso mediante el cual una sustancia viva se multiplica,
siempre que se pongan las condiciones que facilitan la fertilidad de los procesos biológicos. La vida
verdaderamente humana comenzaba cuando se traspasaba el misterioso y siempre oscuro ámbito
de la fecundidad de los procesos vitales.
1.4.2 La aparición de la Sociedad Comercial y el concepto mecanicista de producción. A finales
del siglo XVIII, y principios del XIX, como consecuencia de la incesante acumulación de mejoras
científicas y técnicas, aparecieron nuevos y más seguros modos de navegación. Esto hizo posible
agotar la casi totalidad de los descubrimientos geográficos, y por otro lado, permitió un fuerte
crecimiento del comercio entre las naciones. En algún tipo de industrias, como la de tejidos de
lanas, este proceso había comenzado dos siglos antes, pero hasta entonces había sido un
fenómeno localizado. Sólo a partir de esa época el comercio llegaría a convertirse en un fenómeno
general, tanto en lo que se refiere a las mercaderías, como al número de países.
Como consecuencia del progresivo crecimiento del volumen de comercio interior y exterior,
que en algunos países se había hecho muy importante, había empezado aparecer una nueva y
poderosa clase social, dedicada al comercio, y cuya riqueza no la constituía la tierra, como era lo
tradicional, sino los grandes fondos monetarios necesarios para el desarrollo del comercio. Una
clase social fundamentalmente urbana, surgida en las grandes ciudades con fácil acceso a los
puertos de mar, y que rivalizaba cada vez más en riqueza y poder con la antigua y tradicional clase
social de los terratenientes, la aristocracia rural, acostumbrada a vivir en sus propias tierras.
Uno de los factores que facilitaron la influencia política de esta nueva clase social fue que
los grandes fondos monetarios de que disponían, resultaron ser imprescindible para mantener los
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nuevos y casi permanentes ejércitos que necesitaban los nacientes estados para asegurar su
dominio. De tal modo que muchos de los soberanos de esos estados se vieron obligados a solicitar
crédito de los más grandes comerciantes, que en poco tiempo adquirieron gran poder y
ascendencia sobre los asuntos de estado, incluso algunos de ellos llegaron a ser ennoblecidos por
sus soberanos, convirtiéndose así en una nueva y poderosa aristocracia de origen burgués3.
Dentro de Europa, este nuevo modo de enriquecimiento mediante el comercio y el uso del
dinero, tuvo especial relevancia en lo que había sucedido en Holanda a lo largo del Siglo XVII. Este
pequeño país llegó a ser el paradigma del progreso y bienestar que podrían alcanzarse mediante
el fomento del comercio y el cultivo de los hábitos burgueses. A pesar de una casi ausencia de
recursos naturales, y gracias al desarrollo de una muy buena marina, Holanda llegó a desarrollar
un floreciente comercio con casi todos los puertos de las costas occidentales europeas. A partir de
un inicial comercio de salazones, poco a poco se fue extendiendo a toda clase de mercaderías,
hasta desarrollar una red comercial imponente que llegaba a todos los países importantes de
Europa. En poco tiempo Holanda se convirtió en una rica y floreciente sociedad, motivo de
admiración en toda Europa.
Sin embargo, en otros países, como en Inglaterra, donde una gran parte del comercio se
había desarrollado alrededor de la industria de tejidos de lana, el renovado impulso y crecimiento
de ese tipo de manufacturas presentaba luces y sombras. Por un lado había surgido una clase
comerciante cada vez más rica y poderosa. La necesidad de obtener lana en volúmenes cada vez
mayores, y el alto precio alcanzado por la lana, había hecho que muchos de los antiguos
terratenientes, animados por las nuevas posibilidades de ganancias, se decidieran a llevar acabo
una ganadería intensiva. Eso exigiría el cerramiento de las tierras, contra la tradicional práctica de
mantenerlas en régimen comunal o abierto.
El resultado fue que una parte importante de la población, que antiguamente vivía de esas
tierras empezase a quedar sin medios de vida, y se convirtiesen en mendigos vagabundos. Se
planteaba así en forma cada vez más aguda lo que se vendría en llamar “problema de los pobres”,
y que desde hacía casi un siglo había preocupado cada vez más a los sucesivos gobernantes
ingleses.
Ante esta situación de creciente desintegración social, manifestada en un contraste cada
vez mayor entre una clase de comerciante cada vez más opulenta, y una multitud de gentes pobres
3 Burguesía. En la Edad Media, clase social formada especialmente por comerciantes, artesanos libres y personas que no estaban sometidas a los señores feudales. Grupo social constituido por personas de clase media acomodada que se caracteriza por un cierto conformismo social. Ver Dickson, P. G. M. (1993)
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y sin medios de vida, surgieron dos grandes corrientes de opinión opuestas, tanto a la hora de
explicar las causas de esos desajustes, como a la hora de plantear las posibles soluciones.
Para los partidarios de una actitud conservadora, las causas de esos males residían en la
extensión del libre comercio, que impulsado por la ganancia monetaria, aparentemente sin límite,
estaba corrompiendo la tradicional cohesión social basada en la producción agrícola, donde como
corresponde a los procesos biológicos, la ganancia es limitada y previsible. La solución que
proponían era el mantenimiento del orden tradicional basado en la propiedad de la tierra, y el
establecimiento de límites y restricciones al comercio y a la ganancia monetaria. En último caso, y
como solución de urgencia al problema de los pobres, propugnaban el establecimiento de las
llamadas “leyes de pobres”, que obligaban a los terratenientes, enriquecidos mediante el
“cerramiento” de las tierras comunales, a subvencionar a los pobres de su propio distrito, con cargo
a sus nuevas ganancias.
La otra corriente de opinión, la que se podriá llamar de los partidarios de una actitud
innovadora, sostenía que los problemas de la sociedad británica eran debidos precisamente al
exceso de trabas y controles sobre el comercio, y a los frenos morales y legales impuestos al
deseo de ganancia privada. La solución consistía en seguir el ejemplo de Holanda. Es decir, en
hacer todo lo posible para convertir Inglaterra en una sociedad basada en el comercio y la
búsqueda privada de la ganancia monetaria. Para eso recomendaban fomentar la libertad de
comercio, la industria, y la navegación, y un uso extensivo del dinero. Por supuesto se oponían
abiertamente a las “leyes de pobres” que consideraban un freno al enriquecimiento privado y a la
libertad de comercio.
Adam Smith4, que se encontraba entre los partidarios de una actitud innovadora o fomento
a ultranza de la libertad de comercio, se propuso proporcionar una justificación teórica de cómo la
extensión del comercio y de la búsqueda privada de la ganancia monetaria, no sólo no disolvía la
cohesión social, sino que era la única solución posible al problema de los pobres. Esta justificación
teórica daría lugar a lo que desde entonces se conoce como Economía Política5.
Gran parte del éxito que rápidamente alcanzaría la propuesta teórica de Smith puede ser
atribuido a que las presentó como algo que se ajustaba a las concepciones tradicionales sobre el
sentido de la producción y del comercio. Es decir se preocupó de demostrar que el origen de las
nuevas riquezas no provenían del comercio, ni del dinero, que siguiendo el prejuicio tradicional
4 Adam Smith (1723-1790), economista y filósofo británico. 5 Estudio de "la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones", análisis de los factores determinantes de la formación de capital y el comercio entre los países.
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juzgaba actividades estériles o improductivas, sino de un proceso mecánico, tan natural como los
de la agricultura y la ganadería, pero con la beneficiosa característica de ser creciente y
multiplicativo.
Para explicar en que consistía este proceso de generar riquezas mediante la extensión del
comercio, Smith tomó como punto de referencia una hipotética situación primitiva de la humanidad
en la que los hombres vivían aislados y sólo disponían de su propia labor. En tal situación, cuando
recogían frutos de la naturaleza, por ejemplo fresas del bosque, se hacían propietarios de esos
frutos, ya que les incorporaban su labor. Una vez así obtenidas, las intercambiaban en razón de la
labor que incorporasen. Por ejemplo, si para capturar un castor se requieren 6 unidades de labor, y
para capturar un ciervo se requieren 18 unidades de labor, entonces un ciervo se intercambiaría
por tres castores.
Mediante este planteamiento Smith presentaba la producción y la propiedad como una
misma cosa, y atribuía su origen a la labor, supuesta medida objetiva del esfuerzo y sufrimiento
corporal que un hombre tendría que hacer para satisfacer por sí mismo sus necesidades.
En cualquier caso sigue presentada la producción, y la propiedad, como realidades
biológicas y prepolíticas, no ligada a la dimensión social del hombre, sino a las fuerzas naturales
del propio cuerpo. Además, también el intercambio sigue siendo presentado como algo posterior a
la producción, por tanto algo improductivo basado en la estricta igualdad cuantitativa de la labor
subyacente en las mercancías intercambiadas. De tal modo que el intercambio transmite valor,
pero de ningún modo lo crea. Como puede comprobarse Smith no se aparta lo más mínimo de los
antiguos prejuicios sobre la naturaleza de la producción y el intercambio.
Por contraste con esa hipotética situación primitiva de la humanidad, lo propio de las
sociedades más desarrolladas sería, según Smith, que nadie obtiene sus medios de vida
exclusivamente a partir de su propia labor, sino que mediante un proceso de coordinación de
tareas cada uno de los miembros de la sociedad puede obtener las mismas cosas, con menos
recurso a su propia labor o esfuerzo. Algo que es posible porque con el paso del tiempo se ha
generado una acumulación de propiedades y de conocimientos, que tiene como resultado que la
labor de cada hombre sea más productiva.
El problema es que en tal situación las mercancías ya no incorporan sólo labor, sino que
depende de ese proceso social de acumulación, pero no obstante Smith sostiene que el
intercambio sigue siendo improductivo y que se realiza sobre la estricta igualdad cuantitativa de la
parte de labor que incorporan las mercancías.
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Lo que Smith quiere dejar muy claro es que la riqueza de las naciones crece con el
proceso de acumulación de artefactos que se desarrolla con el paso del tiempo. Y que la causa
última de esa acumulación es el aprovechamiento racional de la labor, algo que se lleva a cabo
mediante lo que denomina proceso de la “división de la labor”.
Para Smith este proceso no tiene carácter social o político, sino que se trata de algo
mecánico, tan natural y objetivo como los procesos biológicos. En otras palabras, lo que Smith se
proponía demostrar era que el trabajo artificial y mecánico de la artesanía no es algo improductivo,
como se había pensado hasta entonces, sino que genera un excedente real: un aumento objetivo
del producto físico final. Algo que tiene la misma naturaleza que la multiplicación del grano. Sin
embargo, seguía considerando improductivo el comercio. De tal modo que en ningún caso quería
romper con las concepciones tradicionales de la producción y el comercio.
Conviene advertir que Smith distingue entre división del trabajo (division of work) y división
de la labor (division of labour). Con la primera parece referirse a la estructura política e institucional
de la sociedad, al modo en que las sociedades se dividen entre el sector improductivo, los
aristócratas, sus criados o servidores, el clero, los jueces y oficiales del rey, etc., que sólo se
dedican al intercambio y el consumo, y el sector productivo, los campesinos, artesanos, obreros,
etc., que generan las riquezas. Es dentro de este segundo sector donde se lleva a cabo el proceso
de “división de la labor” que aumenta el producto y genera la riqueza de las naciones. Como puede
verse Smith mantiene la distinción clásica, por lo menos desde los tiempos de Plantón, entre el
sector de la sociedad donde se desarrolla la producción, considerado prepolítico y privado, y el
sector de la sociedad donde se desarrolla la vida política o pública.
Para explicar la naturaleza de la “división de la labor”, Smith recurre a su famoso ejemplo
de lo que sucede en el interior de una fábrica de alfileres. Las tareas que podría realizar un solo
artesano se divide entre muchos obreros, de forma que al posibilitar una mayor velocidad en la
ejecución, se logra que de una misma cantidad de labor se obtenga mayor cantidad de producto.
El incremento de riqueza que según Smith es atribuible al modo mecánico de utilizar la
labor, sin que nada tenga que ver con las condiciones sociales y el comercio. Desde entonces, y
hasta finales del Siglo XIX, como lo expresaría en forma rotunda John Stuart Mill, la producción
sería considerada un proceso de naturaleza técnica separado del comercio y la distribución.
Regulado por leyes científicas y objetivas.
Lo mismo que para los antiguos, la riqueza surge, para Smith, en una instancia previa al
comercio y las relaciones sociales, ya sea de la fecundidad de los campos, o de la productividad
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mecánica de la división de la labor. El valor de las cosas no tiene nada que ver con la estructura de
relaciones de la sociedad, sino de un proceso natural y determinista, ya sea biológico, como en el
caso de la agricultura, o mecánico, como en el caso de la industria.
La extensión del comercio era en opinión de Smith consecuencia directa del creciente
proceso de división de la labor, pero no al revés. El comercio se basa en el intercambio que, en
opinión de Smith, es una tendencia natural del hombre y se limita a hacer circular la riqueza
previamente creada, ya que por si mismo es improductivo y estéril. De tal modo que sólo en la
medida en que hay más mercancías hay más comercio, y no al revés.
El progreso de la sociedad era para Smith debido primariamente a la productividad
mecánica de la “división de la labor”, y no a la extensión del comercio. A este respecto es muy
esclarecedora la postura de Smith respecto al dinero. No lo consideraba expresión de la utilidad
común, o manifestación objetiva de la sociabilidad humana, sino acumulación de bienes
previamente producidos. Tiene una visión materialista del dinero: corresponde a fondos de cosas
reales ya existentes o producidas.
En este sentido, para llevar adelante la “división de la labor” se requiere dinero,
acumulación previa de fondos de mercancías que permitan adelantar el sustento de los obreros, y
disponer de las materias primas necesarias. Y el resultado final de ese proceso es un incremento
de la cantidad de dinero, es decir, del fondo de cosas reales y tangibles de que se disponía al
principio. Para Smith el dinero es estéril, y su incremento sólo puede ser resultado de la “división
de la labor”. En ningún caso del mismo dinero, ya que es una sustancia inerme.
En conclusión, puede decirse que para Smith el dinero era algo neutral, tanto respecto de
la producción como del intercambio. Lo entendía como una especie de velo que oculta la realidad
tangible de las mercancías. No se apartaba un ápice del antiguo prejuicio de que el dinero es
estéril y que bajo ningún aspecto puede producir un excedente real.
Como es propio de todo proceso natural, también la “división de la labor” tiene, para Smith,
un límite que no puede traspasar. Este límite viene dado por el “precio natural” o coste mínimo de
cada mercancía en términos de labor requerida. Mientras no se ha alcanzado esa situación de
máxima “división de la labor” existe para cada mercancía un “precio de mercado” superior al “precio
natural”. Esa diferencia es la que, según Smith, anima a los propietarios de fondos de dinero, en
busca de ganancia, a intensificar la “división de labor” de todas las mercancías, hasta alcanzar el
“precio natural” de todas ellas, por debajo del cual no es posible aumentar “la división de la labor”.
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Por otro lado, como la unidad natural e indivisible de labor era, para Smith, la que podía
aportar el cuerpo de cada obrero, la división de la labor tenía también un límite natural proveniente
del número de obreros que pueden llevar adelante una tarea, sin molestarse unos a otros, sin que
descienda la productividad. De tal modo que el nivel de ocupación correspondiente al logro del
“precio natural” de todos los productos sería también el de pleno empleo de todos los obreros, que
a su vez sería el nivel óptimo de “división de la labor” en la producción de cada mercancía, o
número óptimo de obreros trabajando en cada taller.
Esto quiere decir que, según Smith, el rendimiento de los fondos de dinero iría decayendo
con su propia acumulación, en la medida en que la “división de la labor” se hiciese más intensa.
Reconocía, por ejemplo, que los salarios y los beneficios más altos se darían en aquellas industrias
en que “la división de la labor” estuviese en sus inicios. De este modo introdujo una idea destinada
a perdurar hasta nuestros días en el seno de muchas teorías económicas: en la economía habría
una componente real y objetiva, regulada por los procesos naturales o técnicos de producción, y
otra componente subjetiva y perturbadora causada por las pasiones y los intereses de los hombres.
Una idea que se vera más adelante sería clave en los planteamientos de Marx. De todas maneras
lo que más le interesaba destacar a Smith es que la extensión de “la división de la labor”,
impulsada por la búsqueda de la ganancia, creaba riqueza para todos y daba solución al “problema
de los pobres”. Una alternativa mejor que las “leyes de pobres”, que forzaba a los ricos a subsidiar
a los pobres, convirtiendo a estos últimos en parásitos. Por contraste la extensión de “la división de
la labor” permitía a los pobres ganarse la vida con su labor, al tiempo que los convertía en fuente
de riqueza para los ricos. Además, al bajar el precio de todas las mercancías, aumentaba el
bienestar de todos.
La economía política elaborada por Smith permitía explicar que la función social de los
comerciantes era tan importante o más que la que desempeñada por los terratenientes. Así como
estos últimos obtienen la riqueza poniendo a trabajar a los pobres en sus campos, los
comerciantes, mediante el empleo de sus fondos monetarios, obtienen la riqueza poniendo a
trabajar a los pobres en sus talleres donde se lleva a cabo “la división de la labor”. Pero, mientras
la tierra constituye un recurso limitado y fijo, el dinero puede acumularse mientras haya labor sin
emplear. Es decir, la acumulación de dinero por parte de los ricos es la condición imprescindible
para la creación de puestos de trabajo para los pobres.
Smith estaba firmemente convencido que “la división de la labor” y la consecuente
extensión del comercio era la única solución posible al “problema de los pobres”. En otras palabras,
que una sociedad movida por el deseo de ganancia, tiene dentro de sí un principio de moderación
que la lleva a la integración social y al bienestar de todos.
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Los problemas y las contradicciones que subyacen en el planteamiento de la economía
política de Smith empezarían a surgir cuando trató de explicar el reparto del producto obtenido por
el proceso de “la división de la labor”. En una sociedad de hombres libres ese reparto sólo podía
hacerse mediante contratos establecidos entre individuos iguales. Contratos que, según su propia
teoría de la justicia de los intercambios, sólo se pueden realizar si llevan incorporada la misma
cantidad de labor.
En tal caso el salario, o retribución de los obreros, debería coincidir con la totalidad de la
producción, donde ha quedado incorporada la labor de los obreros. Pero entonces no quedaría
nada para la ganancia, o retribución del capitalista.
Para intentar salir de esta dificultad Smith explicó el salario como retribución suficiente para
reponer la labor gastada por el obrero en cada jornada, lo cual permitía asignar el resto al
capitalista. Pero en tal caso la ganancia del capitalista no sería debida al incremento de riqueza
que teóricamente genera en la división de la labor, sino a un reparto arbitrario.
Esta grave dificultad ponía de manifiesto que, o bien la producción se explica desde la
distribución y el intercambio, o esta última se convierte en una pura arbitrariedad. Este sería el
punto más débil de su enfoque y el causante de las críticas que acabarían por demoler los
principios de la economía política.
Como puede verse la primera teoría moderna de la empresa, la elaborada por Smith en el
seno de su Economía Política, la describe como: “El lugar donde bajo el impulso de la ganancia
monetaria, se lleva a cabo de manera contractual “la división de la labor”: el proceso de generación
de riqueza. Es por Tanto Adam Smith el primero en presentar la empresa como mecanismo
esencial para explicar el progreso y la riqueza de las naciones. Pero conviene no olvidar que, para
Smith, ganancia monetaria es sinónimo de aumento real del volumen de producción final. Algo
independiente de la venta efectiva de ese producto. De tal modo que la riqueza se produce dentro
de la empresa, con independencia del resto de la sociedad.
Esto explica que en este primitivo esquema de empresa, la misión de lo que hoy se
llamaría empresario, sea relativamente sencilla. Se limita a llevar adelante “la división de la labor”
aplicando sus fondos a la producción de aquellas mercancías donde mayor sea la ganancia, es
decir, donde mayor sea la diferencia entre el “precio de mercado” y el “precio natural”. De ese
modo, sin pretenderlo, contribuye a conseguir el “precio natural” de todas las mercancías. En
realidad, ni siquiera tiene que encargarse de llevar adelante “la división de la labor”, ya que al
tratarse de un proceso natural y objetivo, de resultado único, su realización no plantea problemas.
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El empresario de Smith no tiene que preocuparse de vender, ni diseñar nuevos productos o
procesos. Se mueve en un mundo donde la inversión se convierte necesariamente en riqueza.
1.5 LA CRISIS DE LA CONCEPCIÓN MATERIALISTA DE LA PRODUCCIÓN
1.5.1 Libertad de comercio, división de la labor, y nuevo orden revolucionario. Cuando se habla de
la Economía Política de Smith, se puede decir que lo que principalmente pretendía Smith, era
proporcionar una explicación del progreso de la humanidad. En otras palabras, determinar la causa
endógena de la continua mejora del aspecto objetivo y externo de la historia. En su opinión esa
marcha hacia el progreso y el bienestar era inexorable, siempre que no se pusiesen obstáculos a lo
que llamaba “sistema de libertad natural”, o tendencia natural de todos los hombres a conseguir
sus pasiones e intereses. Si esto se lograba llegaría un momento en que habría una división
óptima del trabajo, es decir una sociedad con un adecuado tamaño del sector productivo, y dentro
de este último una división óptima de la labor, de tal modo que todas las mercancías se venderían
a su “precio natural”. Se alcanzaría la situación del máximo de bienestar posible.
Para que el sistema de “libertad natural” funcione, para que todos los propietarios de
fondos de dinero puedan emplearlos en donde más les convenga, se hace necesario un sector
productivo constituido por empresas muy pequeñas, y muy parecidas de tamaño, de tal modo que
ninguna tenga un poder de monopolio. Tiene que haber por tanto una tendencia hacia una
sociedad igualitaria, con multitud de empresas muy pequeñas, con beneficios mínimos, que dan
pleno empleo de todos los obreros, aunque con salarios mínimos. Un extraño tipo de sociedad que
podría ser calificada de curiosa mezcla de republicanismo y espíritu burgués, donde individuos que
buscan su propio interés, caminan hacía una creciente igualdad en la distribución de las riquezas.
Una sociedad en la que habría progreso, civilización, y bienestar para todos. La única condición
para llegar a ella era, según Smith, luchar decididamente por eliminar todo tipo de monopolio y
privilegio que impidiese el desarrollo de la libertad de fabricación y de comercio.
6 Revolucionarios franceses como Condorcet , hicieron una lectura revolucionaria de la
Economía Política de Smith, la conclusión a la que llegaron es que Smith se contradecía al
sostener que el camino para el logro del “precio natural”, era la supresión de todo monopolio y
privilegio, y al mismo tiempo mantenía el principio de la propiedad privada de los fondos de dinero,
ya que la propiedad constituía, en opinión de Condorcet, la fuente y raíz de todos los privilegios y
monopolios. Para lograr la sociedad futura en la que de modo definitivo se produjese la superación
del “problema de los pobres”, lo que en el nuevo lenguaje revolucionario pasó a llamarse la
6 Jean Antoine Condorcet (1743-1794), filósofo francés, dirigente político y matemático,
21
“cuestión social”, pasaba por eliminar de una vez por todas las propiedades privadas de los medios
de producción.
Además, si según el mismo Smith, la riqueza tiene su fuente en la labor, única pertenencia
de los pobres, y estos últimos constituyen el concepto revolucionario de pueblo, debía por tanto la
labor ser constituida en fundamento del nuevo poder político revolucionario. Así como en el
“antiguo régimen” la condición de propietario de la tierra había sido el título de acceso al poder
político, en la nueva sociedad revolucionaria la labor, aportación básica de cada individuo a la
riqueza común, y raíz de la igualdad de derechos de todos los hombres, sería el nuevo título
igualitario de acceso al poder político. En lugar de defender la propiedad de la tierra, y los
privilegios que se siguen de esa propiedad, como había sucedido en el “antiguo régimen”, el nuevo
régimen revolucionario debía dirigir sus esfuerzos a garantizar el acceso de todos al progreso y el
bienestar social.
Para los revolucionarios más radicales sólo la acción revolucionaria de suprimir los
derechos de propiedad de los grandes capitales monetarios permitiría la resolución de la “cuestión
social”. Smith se había equivocado al suponer que la búsqueda de la ganancia limitaría el poder de
los grandes comerciantes y propietarios, y que llegaría un momento en que se lograría una
economía de “precios naturales” y máximo bienestar social.
A partir de este momento, gran parte de la tarea de los seguidores de Smith, sobre todo
entre los que se daban cuenta de que el mantenimiento del derecho de propiedad era para Smith
condición clave para el mantenimiento de las libertades políticas, consistió en llevar a cabo una
revisión crítica de los principios de la Economía Política, que evitara las conclusiones
revolucionarais. Esto llevaría en un primer momento a la crisis del concepto materialista de
producción, y posteriormente a su completa superación.
1.6 LAS INSTITUCIONES Y LA PRODUCCIÓN
7 Uno de los primeros en reaccionar contra las conclusiones revolucionarias fue Malthus ,
que se propuso demostrar que sin las instituciones, y de modo especial sin la propiedad, era
imposible alcanzar el estado de bienestar avistado por la Economía Política. Cualquier intento de
suprimir el principio de propiedad no sólo no llevaría al progreso y al bienestar de la humanidad,
sino que provocaría un retroceso a un estado de ruina moral y de miseria colectiva.
7 Thomas Robert Malthus (1766-1834), economista británico, clérigo y demógrafo,
22
Para llevar adelante la demostración de su tesis Malthus planteó una especie de límite a la
“división de la labor” que no provenía de su propia estructura interna, como había dicho Smith, sino
de algo exógeno como la fertilidad de la tierra. Dicho en otras palabras, la división de la labor
estaba limitada por el volumen de las cosechas agrícolas. Es decir, el logro del “precio natural”, del
máximo bienestar posible no era algo que pudiese ser llevado a cabo con total independencia de la
cantidad de tierra fértil disponible, como había pensado Smith. En tal caso carecía de fundamento
la tesis revolucionaria de que el problema de los pobres quedaría resuelto sin más que eliminando
la propiedad privada de los fondos productivos, único obstáculo al logro de las economía de los
“precios naturales”, o de división óptima de la labor.
En opinión de Malthus la división de la labor no podía ser llevada a cabo sin atender a la
marcha de la agricultura, pues eso llevaría a un grave desajuste social. En un primer momento la
mejora de los salarios, y el aumento de empleos provocado por el aumento de la división de la
labor, favorecería el aumento de población. Pero, según Malthus, ese aumento de población
necesita del correspondiente aumento del “grano”: designación genérica del alimento. De tal modo,
que la división de la labor puede llevarse a cabo, siempre que el crecimiento de las cosechas de
grano lo permitan, ya que en otro caso el precio del trigo empezaría a subir, y al tener que pagar
salarios más altos los beneficios de la división de la labor decaerían, con lo que esta se
interrumpiría, generándose desempleo y pobreza.
El planteamiento Malthus arrojaba una sombra sobre el optimista diseño que Smith había
hecho sobre el porvenir de la humanidad. De algún modo representaba una vuelta al antiguo
prejuicio de que los procesos artesanales son por sí mismos improductivos, y que en realidad la
verdadera y única producción es la que proviene de la fertilidad de la tierra.
Para presentar de modo más dramático su tesis de la necesaria coordinación entre la
división de la labor y los procesos biológicos, sostuvo Malthus, sin ninguna justificación
convincente, que mientras los alimentos aumentan en progresión lineal, la población lo hace en
progresión geométrica. Una afirmación carente de rigor, y por tanto indemostrable, que de todos
modos se atrevió a calificar de “ley de la población”, cuando en el mejor de los casos se limita a
establecer algo tan evidente como que para vivir hay que comer. Esta supuesta ley de la población
actuaría como un mecanismo de regulación natural encargado de corregir el crecimiento excesivo
de la población. Si impulsada, por ejemplo, por una excesiva extensión de la división de la labor, la
población llegase a crecer más rápido que los alimentos, pronto aparecerían el hambre, la miseria,
el vicio, y la mortalidad, haciendo que la población volviese a una tasa de crecimiento compatible
con la de los alimentos.
23
Sería función de las instituciones, según Malthus, moderar y frenar la concupiscencia
procreativa de los pobres, impidiendo así que se desatase la acción reguladora de la “ley de
población”. Sin las instituciones, y de modo muy especial sin la propiedad privada de los fondos
productivos, la tasa de crecimiento de la población desbordaría la tasa de crecimiento de los
alimentos, y se pondrían en marcha los duros procesos del hambre, la miseria, y los vicios, que
llevarían a una reducción de la población hasta hacerla compatible con la cantidad de alimentos
disponibles. Mediante este complicado y retorcido razonamiento pretendía Malthus hacer ver que la
división de la labor no es un proceso autónomo o totalmente natural, sino que necesita del
concurso de las instituciones. Malthus fue el primero, en ligar la producción con la estructura
institucional de la sociedad.
Desde el punto de vista de Malthus los propietarios de fondos monetarios no deben guiarse
solamente por la ganancia que se sigue de “la división de la labor”, ni limitarse a un proceso
determinista de acumular e invertir, sino que además tienen que estar vigilantes para no generar
una sobreproducción que disparase el mecanismo corrector de la “ley de la población”. Un
aumento excesivamente rápido de beneficios y salarios, podrían llevar a un aumento excesivo de la
población, y poner en peligro el crecimiento equilibrado de la economía. De este modo Malthus se
convierte en el primero en advertir, en contra de lo que pensaba Smith, que no todo aumento de “la
división de la labor” genera riqueza, sino que a partir de un cierto punto puede ser negativa para el
bienestar de la sociedad. En otras palabras, aunque sea de un modo un tanto confuso, Malthus
estaba tratando de decir que la creación de riqueza no sólo depende de la propia estructura
mecánica interna de la división de la labor, sino también del resto de las condiciones institucionales
de la sociedad.
La visión de Malthus sobre la evolución de la sociedad comercial no puede ser más
pesimista si se compara con la visión del progreso de la humanidad tal como lo entendía Smith.
Llegaba a la triste conclusión de que el “problema de los pobres” no podía ser resuelto, ni
recurriendo a las “leyes de pobres”, ni extendiendo “la división de la labor”. La “ley de la población”
dejaba bien claro que los pobres estaban condenados a ganar un salario de subsistencia, que
depende de la fertilidad de la tierra. En consecuencia, todo intento de mejorar su condición, ya
fuese mediante un subsidio, o mediante un crecimiento excesivo de los salarios, no sólo no les
ayudaría a salir de su dura condición, sino que haría crecer la población cada vez más deprisa
hasta desatar el mecanismo corrector de la “ley de la población”, que volvería a la población a su
tamaño natural. La condición obrera se convertía para Malthus en una especie de maldición de la
que difícilmente se podría escapar.
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La única esperanza que cabría a los pobres era enseñarles como funciona la terrible
amenaza del mecanismo corrector de la “ley de la población”, de tal modo que aprendiesen a vivir
con moderación, y pusiesen los medios para no caer en la miseria y la desesperación. Había que
dejarles muy claro que dependían de sí mismos, y que los ricos no tenían ninguna responsabilidad
hacia ellos, ni podían ayudarles de ninguna manera. Una postura que sería muy bien recibida por
amplios sectores de la emergente clase empresarial que se veía liberada de la angustiosa
responsabilidad que Smith había puesto sobre sus espaldas. El único modo de ayudar a los pobres
era darles a conocer la dureza de su destino, para que se esforzasen por ser virtuosos y
trabajadores, sabiendo que sólo así, y a duras penas, se podrían mantener por encima del umbral
de la miseria.
La motivación de los obreros no podía ser la acumulación, que fuera de excepciones
fortuitas les estaba vedada, sino el miedo al hambre y la miseria. La naturaleza sabiamente había
puesto los aguijones del hambre y la pobreza, como poderoso estímulo, que obligase a los pobres
a llevar una vida honesta, sobria y laboriosa, contribuyendo así a la creación de riqueza y al
bienestar de todos.
Preocupado por descubrir un modo de aumentar la producción de alimentos, Malthus
intentó aplicar la división de la labor a las tareas agrícolas, algo que le llevaría a descubrir lo que
ahora se conoce como “ley de la productividad marginal decreciente de la labor”. Es decir, la
existencia de una relación funcional óptima entre la cantidad de labor empleada, y la cantidad de
tierra cultivada. De tal modo que la primera unidad de labor es la más productiva, pero las unidades
sucesivas de labor van teniendo una productividad cada vez menor, hasta llegar un momento en
que se hace nula o negativa. Es decir, la producción de alimentos no se puede aumentar a base de
poner más gentes a trabajar sobre la misma cantidad de tierra.
1.7 LA PRODUCCIÓN SIN LABOR, Y LAS MÁQUINAS COMO SOLUCIÓN
8 Puede afirmarse que aunque David Ricardo nunca se atrevió a negar que la división de la
labor fuese la fuente de riqueza, no obstante, y a partir de las reflexiones de Malthus, describiría
procesos de generación de riqueza que nada tienen que ver con el uso de la labor, sino con los
cambios que afectan a la situación de la sociedad. De este modo, sin proponérselo, sus
aportaciones resultaron decisivas para la superación definitiva de la rígida concepción materialista
de la producción.
8 David Ricardo (1772-1823) economista británico nacido en Londres, intermediario financiero en la Bolsa de Londres, Parlamentario,
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La admiración y el respeto que Ricardo sentía hacia Smith y su teoría materialista de la
producción, le impediría rechazarla abiertamente. Eso le llevaría a sostener una ambigua teoría
dualista de la producción. Según la cual, algunas cosas tendrían valor por su singularidad o rareza,
y otras por la cantidad de labor que incorporan. Una postura que dejaba en evidencia la falta de
generalidad de la teoría de la producción sostenida por Smith.
Ricardo describió como el bloqueo comercial impuesto por Napoleón a Gran Bretaña en los
primeros años del Siglo XIX, fue causante de creación de riqueza que afectar para nada a la
cantidad de labor empleada. La imposibilidad de importar trigo provocado por el bloqueo hizo que
pronto empezase a escasear. Lo elevado de su precio hizo que muchos propietarios se animasen a
poner en cultivo tierras menos fértiles, o más alejadas de los núcleos de población, que hasta
entonces no compensaba cultivar, y habían permanecido en baldío. Lo que llamó la atención de
Ricardo fue que en tales circunstancias se produjo una notable subida de los ingresos de los
terratenientes, también de los dueños de las parcelas que siempre habían sido cultivadas, donde
los costes de producción seguían siendo los mismos. A la vista de este fenómeno, Ricardo llegó a
la conclusión de que en la renta de la tierra había una componente que tenía que ver con el
empleo de la labor, y otro que tenía que ver con un efecto diferencial propio de cada parcela, que
dependía de su fertilidad, o de su cercanía a las vías de comunicación. Este segundo componente
que tenía que ver con la singularidad de cada parcela podía ser afectada por cambios en la
situación de la sociedad, como era por ejemplo el bloqueo naval de Napoleón.
El bloqueo naval no sólo había aumentado la renta de la tierra, favoreciendo a la antigua
clase social de los terratenientes, sino que el mayor precio del trigo había obligado a los
empresarios a pagar salarios más elevados, con lo que se habían reducido sus ganancias. La
descripción de Ricardo debería haberle llevado a la conclusión de que “la división de la labor” no es
un proceso natural que por sí mismo crease la riqueza, sino que eso dependía de las condiciones
generales de la sociedad. A pesar de todo nunca llegó a reconocer que la producción depende de
los costes, pero que estos a su vez dependen de las circunstancias concretas de cada sociedad.
Eso le llevaría a un irresoluble enfrentamiento entre la creación y la distribución de las riquezas,
que siempre consideró dos problemas distintos.
Si en opinión de Ricardo la fuente de la riqueza y del progreso seguía siendo la “división de
la labor”, pero ésta podía ser afectada negativamente por fenómenos como el bloqueo naval, la
solución era crear las condiciones para que la “división de la labor” pudiese recuperar su ventaja.
Con este fin propuso liberalizar el comercio del trigo, que a pesar de que el bloqueo y la guerra ya
habían concluido, los terratenientes, con la disculpa de lo que había sucedido, habían logrado
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9impedir . Con estas propuestas Ricardo, sin advertirlo, estaba demostrando, por la vía de los
hechos, que la producción no podía ser una actividad puramente natural, que se mueve en plano
de lo prepolítico, sino que su éxito depende de las situaciones que se establezcan para la
convivencia social.
Otra prueba más de que Ricardo nunca llegaría a librarse de la concepción materialista de
la producción, es su justificación de las ventajas de introducción de maquinaria en el proceso de
división de la labor. Ricardo se dio cuenta de que la introducción de máquinas en el proceso de la
“división de la labor” tiene el mismo efecto que un aumento de la población, y que ponía en marcha
el mecanismo de la “ley de la población”. En efecto, al disminuir la demanda de labor, bajaban los
salarios, empeoraba la condición de los obreros, y se provocaba un descenso efectivo de la
población. Luego, aunque la introducción de las máquinas fuera presentada como una medida
puramente técnica, destinada a mejorar la eficiencia en el uso de la labor, en realidad se trataba de
una medida política que afectaba a la demanda de labor. Quedaba claro que bajo ningún concepto
la producción podía ser considerada un proceso de naturaleza técnica, algo neutral y prepolítico.
Esta misma explicación de las ventajas de las máquinas pone de manifiesto que la causa
de que la “división de la labor” genere riqueza no está en ella misma, sino en la ventaja diferencial
que supone. Por ejemplo, sostiene Ricardo con gran acierto, que el primer fabricante que se decida
a introducir maquinaria tendrá una ventaja comparativa transitoria, una singularidad temporal que le
dará un aumento también temporal de beneficios, que por imitación de los otros fabricantes
acabará por ser eliminado. De tal modo que es la singularidad o efecto diferencial en el modo de
hacer el que en último término es el causante de la riqueza. Algo que sólo es posible con referencia
a las circunstancias de una sociedad. De lo que no llegaría a darse cuenta Ricardo es que la
introducción de la maquinaria eliminaba el límite del cuerpo humano como unidad básica de la
labor. Una eliminación que como luego se verá, a la hora de hablar de Babbage, implicará una
incompatibilidad con la idea de Smith de competencia, o “sistema de libertad natural”.
En cualquier caso es mérito de Ricardo haber sido el primero en describir procesos en los
que se dejaba claro que la generación de riqueza tenía que ver con la creación de algún tipo de
ventaja diferencial, que podía ser permanente y no imitables, como en el caso de la fertilidad o
ubicación de las tierras, o transitoria e imitable, como ocurría con la introducción de maquinaria.
Pero en ningun caso llegó a conectar el origen de la riqueza con la ventaja de la cambiante
estructura de la sociedad, y se mantuvo fiel a la idea de Smith de que el origen del excedente tiene
que ver con el proceso natural y localizado de la división de la labor. Todavía más asombrosa es su 9 Al acabar la guerra contra Napoleón se desató una batalla parlamentaria entre los partidarios de poner restricciones a las importaciones de trigo, como fue Malthus, y los partidarios de la liberalización del comercio del grano, como fue Ricardo.
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persistencia en mantener el concepto materialista de producción después de su brillante análisis
del fundamento del comercio internacional.
Al partir por razones de simplicidad del caso de dos países, por ejemplo Inglaterra y
Portugal, que produjesen sólo dos mercancías, ej: tejidos y vino, trató de establecer las razones del
intercambio entre esos países. Supuso que en el caso de Inglaterra producir ambas mercancías
representaría un coste de 3 y 6 unidades de labor respectivamente, mientras que en el caso de
Portugal representaría un coste de 4 y 8 unidades de labor, respectivamente. Según la teoría de
Smith, en tal supuesto no habría posibilidad de comercio ya que Inglaterra tendría ventaja absoluta
en la producción de ambos bienes: las produce con menos labor. Sin embargo, Ricardo se dio
cuenta de que mediante el intercambio ambos países podrían salir ganando, ya que cada uno de
ellos puede especializarse en el producto cuya ventaja relativa es mayor: es decir, Inglaterra en la
producción de tejidos, y Portugal en la producción de vinos, de tal modo que mediante el comercio
ambos países consiguen ambas mercancías en mayor abundancia y facilidad que si se
autoabastecieran. De este modo Ricardo fue también el primero en poner de manifiesto que la
creación de riqueza es debida a la ventaja del intercambio, a la división internacional del trabajo.
Un análisis del comercio internacional que es la confirmación más clara de que tanto Smith, como
Ricardo, entendían la división de la labor y el comercio tal como se ha expuesto con anterioridad.
Con este análisis del comercio Ricardo venía a reconocer que el intercambio existe no
porque las mercancías contengan la misma cantidad de labor, sino porque las partes aprecian una
ventaja mutua objetiva, que se traduce en ganancia para ambos. De tal modo que la competencia
más que en eliminar monopolios, mediante la imitación de lo que hacen los demás, como sostenía
Smith, consiste sobre todo en la introducción de novedades que otorguen una singularidad,
permanente o transitoria. De tal modo que la razón última de la producción o creación de riqueza
tiene que ver con la existencia de un cierto grado de monopolio diferencial.
1.7.1 El extraño caso de una división de labor que no requiere labor. El matemático francés G.
F. Prony después de leer las reflexiones de Smith sobre las ventajas de la división de la labor, se le
ocurrió que podía ser un buen procedimiento para liberarse él mismo de la tediosa tarea de
construir tablas de logaritmos. Lo más interesante de este caso es que la división de la labor se
aplicaba a algo que no era una mercancía en el sentido clásico del término: a nadie se le ocurriría
sostener que un logaritmo lleva labor incorporada, y que por eso mismo tiene valor. Con ese fin
Prony descompuso el proceso de cálculo de logaritmos en una secuencia de operaciones
algebraicas lo más sencillas posibles, es decir, en una sucesión de sumas y restas. De tal modo
que cada una de esas operaciones pudiesen ser realizadas por gentes que sólo supiesen sumar y
restar. De este modo Prony diseñó un método para aplicar los principios de la división de labor a un
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proceso que en sí mismo no requiere labor, sino simples operaciones mentales. Un proceso que
por ser de naturaleza lógica puede llegar a separarse totalmente de la ejecución humana. De
hecho, hoy día, una calculadora de bolsillo calcula logaritmos a un coste despreciable y con una
velocidad casi instantánea, sin que el hombre tenga que intervenir para nada. Se trataba del primer
caso de una división de labor, sin labor, y que no obstante genera riqueza.
El análisis de la experiencia de Prony revela que se daban todos los elementos de la
producción económica. En primer lugar se trata de una tarea que puede ser realizada de muchas
maneras, y admite por tanto una gran variedad de diseños, en función de la intención del agente, y
de los recursos de que disponga. En este caso concreto, Prony hizo su diseño en función de que
podía disponer de gentes que sólo sabían sumar y restar, o que podían aprender fácilmente, y que
le resultaba ventajoso pagar a esas personas en lugar de realizar él mismo esa tarea.
El experimento de Prony puso de manifiesto que la ventaja de la “división de la labor” en
realidad nada tenía que ver con la supuesta existencia de la labor, sino con las diversas
posibilidades que tienen los agentes de hacer las cosas en el seno de las cambiantes
circunstancias de la sociedad. Tampoco tiene nada que ver con el número de logaritmos
producidos por unidad de labor. De hecho es muy posible que un buen matemático sea capaz de
calcular logaritmos de modo mucho más rápido, y con mucha mayor seguridad, que en un grupo de
medios analfabetos a los que se organiza para llevar a cabo esa tarea, que en realidad no saben
como hacerla. Si en este caso se recurriese por ejemplo a una medida absoluta de coste, como
podría ser el consumo de grano por individuo, resultaría que el consumo de un solo matemático es
considerablemente inferior al de un conjunto de las 40 ó 60 personas que haría falta en el otro
caso. Es decir, no existe criterio absoluto para medir la ventaja que reporta seguir un método u
otro, todo depende de las conveniencias personales y de sus circunstancias. En conclusión, la
experiencia de Prony revelaba que la producción económica era sobre todo un modo de
organización social.
10Cuando Babbage tuvo noticias de la experiencia llevada a cabo por Prony se dio cuenta
de que efectivamente la ventaja de la división de la labor no residía en el modo de usar la labor,
que en este caso no se necesitaba, sino en sustituir una habilidad tan escasa como es la de un
matemático bien entrenado, por una habilidad tan común como saber sumar y restar. En otras
palabras, que la “división de la labor” crea riqueza no porque aumente la cantidad de producto por
unidad de labor empleada, como había sostenido Smith, sino por el ahorro que representa sustituir
10 Charles Babbage (1792-1871). Estudió en Cambridge University, donde fue profesor de Matemáticas. Fundador de la Royal Astronomic Society. Fue el primero en desarrollar las ideas de una secuencia automáticamente controlada para realizar cálculos digitales. Diseñó las tarjetas perforadas que durante un tiempo fueron esenciales en el funcionamiento de los computadores electrónico.
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mano de obra cara por mano de obra barata. En el caso de la fábrica de alfileres de Smith la
ventaja provenía de sustituir un buen artesano, que domina todas y cada una de las fases del
proceso, por gentes sin mucho entrenamiento que sólo sabe hacer una de ellas.
Al introducir esta distinción entre mano de obra cara y mano de obra barata, Babbage daba
por superado el concepto de labor como substancia única, homogénea, e inmutable. No obstante,
sostuvo que la producción era un proceso mecánico consistente en la reducción de costes:
entendidos estos como algo objetivo. En otras palabras, todo se reducía a un aumento continuado
de la eficiencia de un proceso que para Babbage era único y objetivo. De este modo la máquina, y
su aumento continuado de rendimiento, quedaba constituida en la fuente única de riqueza.
Llegaría un momento en que según este planteamiento las máquinas permitirían una
reducción tan notable del coste unitario, que un solo fabricante podría hacer frente a toda la
demanda del mercado. Incluso algunos llegaron a hablar de un mundo utópico en el que gracias a
máquinas cada vez más automatizadas la producción sería un proceso totalmente automatizado
que se llevaría a cabo sin la intervención del hombre. Durante mucho tiempo la reducción de
costes serían entendidas como un proceso físico objetivo, algo parecido al diseño de trayectorias
de mínima energía.
Un grave inconveniente de este modo tan mecanicista de entender la producción es que la
continua reducción de costes unitarios objetivos, exige el diseño de máquinas cada vez más
grandes y específicas, con lo que sólo compensaría incurrir en sus elevados costes de fabricación,
si los volúmenes de producción fuesen enormes. Una inversión que sólo se llevará a cabo si queda
un fabricante en el mercado de ese producto. Se llegaba así a una conclusión opuesta a la de
Smith. Este había dicho que el “precio natural”, el coste mínimo, se lograría cuando en el mercado
de cada producto hubiese una multitud de pequeñas empresas fabricando el mismo producto. Una
situación que sólo se alcanzaría una vez eliminados todos los privilegios y monopolios de forma
que impidiesen entrar y salir libremente de los mercados. Ahora, según el planteamiento de la
producción defendido por Babbage el “precio natural” se lograría cuando en el mercado existiese
una sola empresa que tuviese el monopolio del producto. Los aparentes seguidores de las teorías
liberales de Smith venían a dar la razón a los revolucionarios que habían sostenido que el progreso
y bienestar de la sociedad exigía la eliminación de la propiedad privada de los medios de
producción.
30
1.8 MARX O EL PAROXISMO DE LA PRODUCCIÓN MATERIALISTA.
La idea de Marx era que en este sentido la “división de la labor” no es sólo un modo de
llevar adelante la producción, sino la expresión absoluta de las leyes dinámicas de la materia que
gobiernan la marcha de la historia. Así convierte la “división de la labor” en una especie de
elemento nuclear de un proceso cósmico y determinista de producción. Algo que nada tiene que
ver ni con la libertad de la acción humana, ni con la voluntad, tampoco con el conocimiento
humano.
De cualquier forma Marx mantiene y exagera el viejo prejuicio de considerar la producción
como un proceso natural. La historia de la humanidad desde sus inicios no habría sido más que un
continuo proceso de incremento de la “división de la labor”, que mediante una curvatura de la labor
sobre sí misma, genera el capital, multiplica y potencia los efectos de las sucesivas divisiones de la
labor, provocando así una continua aceleración de una historia reducida a progreso. Un proceso
carente de sujeto personal, resultado anónimo de la labor, una fuerza oscura que a través de la
humanidad emana de la propia dinámica de la materia. Esta manera de desenvolverse la
sociedad y la historia se plantea, según Marx, continuos conflictos entre fuerzas antagónicas, que
únicamente pueden ser resueltos en sucesivas síntesis superadoras. Pero en el seno de esas
sucesivas síntesis están los gérmenes de nuevos antagonismos que plantean nuevos conflictos, y
así sucesivamente. La historia se desenvuelve mediante un proceso dialéctico que habría
comenzado en los albores de la humanidad con la pulsión biológica del organismo más primitivo
que luchaba por afirmarse frente a su medio, y que ha continuado en forma de una lucha titánica
por sobrevivir por parte de organismos cada vez más complejos, hasta llegar a manifestarse en la
pasión burguesa por la posesión y el enriquecimiento. Para Marx lo que distingue al hombre de los
otros animales no es su condición política, como había sostenido Aristóteles, sino ese carácter
evolutivo de auto producción, que implica la transformación de la sociedad y el mundo.
El mismo concepto de individuo no es para Marx un absoluto, una naturaleza fijada desde
siempre, que estaría más allá del devenir histórico, sino que lo considera resultado de una continua
evolución, algo surgido de las condiciones de producción que han ido sucediendo a lo largo de la
historia. El concepto de individuo surgió como antagónico al de sociedad, provocando un conflicto
creciente que se resolverá en una nueva situación de síntesis en que se alcanzará la definitiva
liberalización definitiva del individuo. Este sería el final de la historia, el surgir del comunismo o
paraíso terrenal definitivo, donde los individuos serían finalmente libres y estarían en perfecta
armonía con su medio. Se habrá logrado entonces la situación definitiva de máxima cohesión
social, en donde cada uno vive para sí mismo.
31
Marx distingue entre el desarrollo determinista de la producción y las perturbaciones que
introduce el contexto social de cada época. Desde ese punto de vista la “división de la labor”, tal
como la explica Smith en su ejemplo de la fábrica de alfileres, no sería más que una de las
sucesivas fases que ha adoptado la producción a lo largo de la historia. Un tipo de producción
deformado por las condiciones de la estructura capitalista de la sociedad. Es decir, un tipo de
“división de la labor” caracterizada por la distinción y creciente antagonismo entre la labor y el
capital, entre pobres y ricos.
Marx decía que las condiciones capitalistas de producción habrían sido creación de la
clase dominante de los propietarios, que habían impuesto que para que un obrero pudiera trabajar,
debía entregar una parte del producto de su labor al capitalista que le contrataba. Así imponían la
distinción entre “precio natural”, o retribución de todo el producto de la labor, y “precio social”, que
sería el “precio natural” una vez descontado la parte que el empresario se apropia como beneficio.
Algo que siguiendo a Hodgskin, Marx califica de “robo legal”. La imposición de las condiciones
capitalistas de producción se basa en dos ficciones. Por un lado, la introducción de la propiedad
privada del capital, fuente de todos los privilegios y monopolios, y de otro lado, en el diseño de una
competencia artificial entre los obreros por los puestos de trabajo. De manera por un lado logra que
el obrero para ser contratado se vea obligado a realizar una jornada de trabajo más larga de la que
sería suficiente para lograr su subsistencia, y así es imprescindible lograr un aumento continuado
del beneficio, y un incesante crecimiento del capital. De otra manera se impone unas condiciones
de pobreza al proletariado que no son naturales.
El concepto capitalista de propiedad privada del capital impone a los pobres la necesidad
de trabajar no al soportable ritmo natural, el adecuado para conseguir la supervivencia, sino al
frenético ritmo impuesto por la insaciable ansia de ganancias de los capitalistas. Además, permite
convertir la labor de los pobres en una mercancía separada y opuesta a su propio producto. De
esta manera se crea una división entre clases dominantes, que actúan como antagonistas, y que
acabarán por destruirse. Se desencadena así un drama de intensidad creciente, una lucha de
clases, en el que se entrecruzan relaciones de dependencia y de conflicto, y que según el devenir
dialéctico tiene que desembocar en crisis y posterior superación.
Para Marx beneficio y capital son los dos rasgos propios de la producción capitalista. El
beneficio principal de la producción capitalista, no es otra cosa que parte del producto que le
corresponde al obrero, el resultado de la explotación del obrero que impone el sistema capitalista
de producción. El capital, entendido como incesante proceso acumulativo de medios de
producción, impulsado por el deseo de ganancia monetaria, es convertido en instrumento
imprescindible para llevar adelante la explotación del obrero. Algo parecido, según Marx, a una
32
especie de demiurgo del mundo moderno, que al tiempo que crea un proletariado cada vez más
extenso y empobrecido, sin el cual no tendría sentido, se le opone y lo explota. Pero, esta misma
necesidad de acumulación del capital, imprescindible para multiplicar el producto de la labor, fuente
del aumento incesante del beneficio, constituye el germen de muerte que según Marx afecta el
capitalismo. Es lo que provoca que el sistema sea cada vez más inviable e inestable, que tenga
crisis y convulsiones cada vez más graves, que acabarán por destruirlo.
Marx opina que todos los esfuerzos de Smith para explicar el beneficio del capitalista como
resultado del proceso mecánico de la “división de la labor” no es más que un modo de ocultar que
su verdadera razón es que el capitalista se queda con parte del producto que le corresponde al
obrero. Sostener, como hace Smith, que en el seno de la división de la labor, considerado local y
parcialmente se genera un ahorro de labor es una ficción. Esto quiere decir que para Marx, como
para todos los antiguos, en el intercambio no puede haber generación de excedente, ya que sólo
puede llevarse a cabo si hay igualdad física de algún tipo de substancia. Cosa que por lo demás es
patente si se tiene en cuenta su continua defensa de la esterilidad del dinero.
Para Marx la propiedad privada de los medios de producción es un diseño artificial que por
sí mismo no se sostiene y que necesita por tanto del apoyo de la concepción burguesa del Estado.
Según Marx, dice que es la razón por la que en el seno del capitalismo al Estado se le atribuya una
existencia separada de la sociedad civil. Para Marx, como para Rousseau y Saint Just, propiedad y
poder son la misma cosa. De tal modo que los conceptos capitalistas y burgueses de propiedad,
empresa, leyes, y Estado, no son más que una superestructura mediante la cual, por imperativos
de las condiciones materiales de producción, una clase explota a otra.
Por lo que hasta entonces el Estado había sido instrumento de explotación en manos de
los capitalistas, según Marx, había que conseguir que la revolución mediante el establecimiento de
una dictadura del proletariado, pusiera el Estado al servicio de los intereses de los proletarios. Para
eso bastaba con suprimir la propiedad privada de los medios de producción. Sólo en ese nuevo
marco creado por la revolución sería posible, una nueva “división de la labor”, unas condiciones
naturales de producción que lleven a la armonía de intereses en una sociedad sin clases.
Sólo cuando hayan desaparecido las clases sociales, cuando se haya suprimido la
propiedad privada, y el uso clasista del poder, podrá entonces desaparecer el Estado, sumido en el
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11seno del proceso productivo apareciendo una nueva sociedad en la que ya no habrá
antagonismo entre el individuo y comunidad, y donde habrá desaparecido el poder y la autoridad.
Marx tiene en su pensamiento numerosas contradicciones según su manera de entender la
“división de la labor” es ambivalente. Por un lado, en cuanto reduce todo a tareas sencillas y
repetitivas, es algo que provoca inconformidad y deprava moralmente al obrero, ya que elimina la
necesidad de conocimiento y habilidad, reduciendo la actividad humana a “labor”12, a simple
repetición monótona de esfuerzo corporal, con lo que convierte al “homo faber”, imagen propia del
artesano, en “homo laborans”, imagen propia del obrero sometido al movimiento uniforme y regular
de la máquina. Pero, por otro lado, considera que es también un proceso liberador, ya que llegará
un momento en el que el progreso de la tecnología permitiría que la producción se realice sin
intervención humana o sea sin labor. De tal modo que al seguir la peculiar evolución dialéctica de
la historia que defiende Marx, cuanto más inconforme estuviese el obrero, más próximo estaría del
momento en que las máquinas acabarían por librarlo de la esclavitud de la producción. Sólo
cuando se alcancen las futuras condiciones de producción, en el seno de una sociedad sin clases,
será posible la automatización total de la producción y se alcanzará la liberación final de la labor.
Sólo entonces el “reino de la libertad” sustituirá al “reino de la necesidad”.
El destino último de la producción sería por tanto la multiplicación incesante del “tiempo
libre”, hasta llegar a la supuesta situación de liberación en la que el hombre no tenga necesidad de
recurrir a la labor. Desde esta perspectiva Marx deja planteada una contradictoria e inexplicable
alternativa entre una esclavitud productiva o una libertad improductiva. Para Aristóteles, la
dedicación en exclusiva de los esclavos a la labor, permitía a sus amos dedicarse a la vida política
y al gobierno de la ciudad. Marx propone que mediante ese gran esclavo que es la producción
automatizada llegará un momento en que todos, no sólo los dueños, podrán dedicarse al “tiempo
libre”, es decir, a perseguir sus intereses particulares, lo cual es muy distinto de la vida política. En
tal caso el “tiempo libre” debe ser entendido como tiempo de consumo. Cosa por otro lado
inevitable, ya que sino esa gigantesca máquina automatizada de producción carecería de función.
En el planteamiento de Marx como puede comprobarse desaparece la empresa como
elemento básico de la iniciativa particular y como pieza clave para crear sociedad y riqueza. En
cuanto a proceso global y determinista, la producción se sitúa más allá del designio de los
hombres, y la empresa capitalista sólo sería una fase transitoria de deformación del proceso 11 La idea de que la política, en su caso el Estado, no es más que una función de la economía, no es una idea original de Marx, sino que la tomó de los economistas clásicos, sólo que de algún modo él llegó a la conclusión de que ese instrumento podía llegar a ser superfluo. Para los primeros sólo tenía sentido para 12 Marx definió la labor como “el metabolismo del hombre con la naturaleza”. Un modo de hablar fisiológico, en el que la labor y el consumo forman parte del siempre repetido ciclo de la vida biológica. En el fondo está de acuerdo con la idea de Smith de que la labor es la fuente de toda la riqueza.
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natural de la división de la labor. Un modo de llevar a cabo la explotación de la clase de los pobres
a manos de los intereses de la clase de los ricos. Un robo disfrazado de falsa teoría de la
producción. Cuando superada la fase capitalista de producción aparezca la futura empresa
socialista sólo será una dependencia administrativa, algo técnico y neutral, que permite llevar a
cabo el proceso global de la producción de la forma más eficiente posible.
1.9 TEORÍAS DE DIRECCIÓN Y PRODUCCIÓN NATURALISTA
1.9.1 La división de la labor y el gobierno despótico. Desde mediados del siglo XX la dirección de
la empresas se ha convertido en un tema muy importante. Hasta entonces no se había descubierto
que el éxito de la empresa tiene mucho que ver con lo que sucede a su alrededor, con el modo de
relacionarse con el resto de la sociedad. El interés por el gobierno de las empresas ha ido tomando
cuerpo en la medida que se ha empezado a superar la visión materialista del proceso productivo.
La dirección de la empresa seria considerado como algo irrelevante cuando Smith introdujo
el concepto moderno de empresa al mantener la antigua concepción de la producción como
proceso natural, localizado y determinista.
Smith no necesitaba diseñar un producto adecuado al mercado, ni buscar el mejor modo
de darlo a conocer para así lograr mayor cuota de mercado. Se daba por supuesto de que los
productos existían desde siempre, que los procesos artesanales de fabricarlos era también
perfectamente conocido, y que lo único que había que hacer era llevar adelante la “división de la
labor” de esos procesos.
El único problema de dirección con que se enfrentaba ese primitivo empresario era
mantener el orden y la disciplina de los talleres, para que la “división de la labor” pudiese ser
llevada a cabo de forma ordenada y eficiente. Para eso resultaba imprescindible que los obreros no
perdieran el tiempo en los talleres y se ajustaran a la secuencia de movimientos mecánicos
necesarios para la coordinación que exige el reparto de tareas entre muchas personas. Para
resolver este problema, dado que se trata de un proceso natural o técnico, sometido a la
necesidad, y con solución única, basta con algo tan simple como el gobierno despótico.
El gobierno despótico supone que el proceso está perfectamente establecido, y que sólo
hay que seguir unas instrucciones sencillas y unívocas. Por ejemplo, en el caso de clavar un clavo
con un martillo, los movimientos que deben hacer la mano y el martillo se ajustan plenamente a las
condiciones del gobierno despótico. Es el adecuado a aquellas situaciones en las que existe una
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patente desigualdad entre quien ordena y quien ejecuta, de tal modo que este último debe ser
considerado instrumento del primero. En sentido estricto el gobierno despótico es el que se ejerce
sobre un instrumento inerme, por ejemplo el que ejerce la mano sobre el martillo, o el timonel sobre
el barco. En un sentido más amplio, pero menos propio, se puede considerar el que se ejerce
sobre animales, que aunque no son instrumentos inermes, pero en cuanto no son dueños de su
acción, se les puede obligar a que ejecuten una determinada operación aunque para ellos haya
que superar una cierta resistencia. Por ejemplo, quien dirige una yunta de bueyes, ejerce un cierto
tipo de gobierno despótico. Por último, y en un sentido claramente impropio se puede también
llamar gobierno despótico el que se ejerce sobre niños y esclavos, que se supone que por algún
motivo no son de hecho o de derecho dueños de su acción.
Lo característico del gobierno despótico es la ausencia de discurso o palabra, de tal modo
que se realiza en el silencio propio del ámbito de lo prepolítico. Una ausencia de discurso que es
consecuencia de que el diseño se supone perfectamente establecido, de tal modo que sólo se
puede realizar de una manera, y basta con que ejecute lo que se le ordena. En el caso del
instrumento inerme, esa orden se realiza a través de la mano, símbolo de poder. En el caso de
instrumento animado, como los animales, hay que vencer una cierta resistencia mediante el
recurso al premio y al castigo, “al palo y la zanahoria”.
El gobierno despótico se verifica de manera paradigmática en la máquina, que sólo puede
ejecutar lo que está establecido por su diseño. Para ponerla en marcha basta con apretar un botón
o accionar un resorte. En el caso de los animales se hace también necesario mantener una
continua vigilancia sobre el modo de ejecutar para que lo realice según lo diseñado.
El gobierno despótico no es adecuado para los hombres, ya que la acción humana requiere
apertura a la mejora, supone novedad en el modo de hacer. Por eso cuando se aplica a los
hombres, como sucede en el caso de los niños, debe poco a poco transformarse, mediante el
aprendizaje, en gobierno político, que requiere plenitud del uso de la razón, o dominio sobre la
propia acción. Con los niños, en la medida que crecen es bueno ir empleando con ellos la palabra y
el discurso, para enseñarles de ese modo la forma de gobernarse a sí mismo. Incluso cuando se
aplica a los animales, que tienen una capacidad muy limitada de aprendizaje positivo, hay que
enseñarles a adaptarse a lo que el hombre quiere que hagan. En el caso de su aplicación a
hombres adultos, como es el caso de los esclavos, en realidad no se trata estrictamente de
gobierno despótico, sino de una deformación del gobierno político.
En el mundo antiguo donde la producción se consideraba un proceso biológico y
prepolítico, los esclavos, que eran los encargados de llevarla a cabo, estaban sometidos a una
36
especie de gobierno despótico. Se les consideraba instrumentos en manos de sus amos. Se daba
por supuesto que lo único que tenían que hacer era ejecutar las órdenes de sus dueños. Desde
ese punto de vista consideraban que no había mucha diferencia entre ungir a la noria un asno, o
un esclavo. La ventaja del esclavo respecto del asno es que entiende mejor lo que se quiere que
haga, pero tiene el inconveniente de que, por eso mismo, puede oponerse o modificar la voluntad
del amo, y realizar la tarea de otra manera. Por eso cuando lo que se desea es llevar a cabo un
verdadero gobierno despótico es mejor un asno que un esclavo, y todavía mejor una máquina. El
gobierno despótico sólo es adecuado para aquellas operaciones en las que no cabe aprendizaje, y
sólo se pueden hacer de un único modo, y en forma muy repetitiva.
Adam Smith entiende la producción como un proceso mecánico, pero tan natural y
prepolítico como los procesos biológicos, por eso considera que la función del obrero en el proceso
de la “división de la labor” debe limitarse a ejecutar una misma y muy simple operación en forma
repetitiva, con el mayor ritmo posible. Esto explica que muy pronto, el ideal de la “división de la
labor” fuese la máquina, que realizan esas operaciones mucho más rápido, de forma infatigable,
sin errores, y sin posibilidad de insubordinación. Si se confunde la producción con la ejecución, tal
como sucedió desde Smith hasta Babbage, el ideal de la producción sería sustituir al obrero por
máquinas.
La producción queda entonces reducida a la fabricación, y el ideal de una empresa sería
un entramado de máquinas, que coordinadas por cadenas de transmisión, actuase como un solo y
gigantesco mecanismo. Se pondría en marcha sin más que apretar un botón, o accionar una
palanca, y produciría sin mayores problemas la mayor cantidad de mercancías con el mínimo de
energía. En tal caso para dirigir una empresa bastaría con el gobierno despótico, ya que en el
fondo se trataría de un conjunto de piezas y engranajes que se mueven de modo necesario e
inevitable, de acuerdo con un diseño establecido de forma previa e inalterable.
La prueba más patente de que Smith entendía así la producción es que manifestó de forma
explícita su preocupación de que la “división de la labor” llevase a la inconformidad y degradación
moral del obrero. Con la extensión de la “división de la labor” aumentarían las riqueza y el bienestar
de la sociedad, pero cada vez sería mayor el número de personas inconformes por el simple
ejecutar rutinario de la labor, que llevaría a los obreros a comportarse de modo parecido al de las
abejas en la colmena. Una observación en la que Smith venía a reconocer que el hombre no está
hecho para la simple ejecución, ni debe por tanto ser sometido al gobierno despótico.
Para que el hombre se perfeccione y progrese es imprescindible que se enfrente con
problemas que ponga a prueba sus potencias superiores: la inteligencia y la voluntad. Sólo
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mediante ese continuado ejercicio de superar dificultades puede desarrollar un carácter y aprender
unas habilidades que le facilitan una vida propiamente humana. Si los hombres sólo tuviesen que
enfrentarse con instrumentos que se sometiesen sin resistencia a su poder, no podrían desarrollar
su ingenio y su carácter, con lo que quedaría estancado, o lo que es peor inconforme. El mismo
Smith llegaría a reconocer que es mejor tener que manejar un animal, que presenta una cierta
resistencia, como por ejemplo conducir a un asno por un camino difícil, que manejar un instrumento
que no presta ninguna resistencia.
El artesano adquiere su maestría en la medida en que se ve obligado a superar la
resistencia de la materia al tipo de forma que le quiere imponer. El domador al mismo tiempo que
tiene que superar la resistencia del animal a seguir la conducta que se le quiere imponer, adquiere
el arte de la doma. Pero lo que verdaderamente ejercita las capacidades más altas del hombre no
es el ejercicio del gobierno despótico, sino la convivencia con los otros hombres, cuando tiene que
aprender a coexistir y trabajar con otros, cuando tiene que convencer con la palabra, y ser
convencido por otros. Como sostenía la filosofía política clásica, el hombre sólo es libre entre sus
iguales. Si se le mantiene siempre entre animales, y no entre máquinas, el hombre se convierte en
un esclavo, un ser manejado, que casi olvida el uso de la palabra y expresarse con los demás.
Todo lo dicho anteriormente es una prueba más de que la concepción materialista de la
producción, impone una visión deformada y reducida del pleno sentido del trabajo humano. No
obstante Smith en este aspecto seguía pensando como un hombre de la antigüedad, consideraba
que la “división de la labor” podía ser llevada adelante sin especial problema, y que bastaba con la
vigilancia de un obrero de confianza que se encargase de mantener la disciplina y el buen orden
dentro del taller. Si cada obrero sabía lo que tenía que hacer, bastaba con que alguien le controlara
y le obligara a ajustarse al ritmo y la cadencia establecida. Una propuesta de llevar adelante la
producción que se ajusta al modo tradicional de llevar adelante la agricultura servil o esclavista,
donde un esclavo o siervo de confianza vigilaba a todos los demás. Pero en realidad se trataba de
algo muy distinto ya que la “división de la labor” implica, desde el punto de vista del obrero, una
separación cada vez mayor entre el diseño y la ejecución. Cosa que desde luego no sucedía en la
agricultura tradicional, donde a pesar de todo el esclavo mantenía alguna capacidad de diseño de
su propia acción.
Smith no seria consciente de las enormes dificultades psicológicas y sociales que
supondría aplicar ese modo de entender la producción. Algo que llegaría a constituir uno de los
problemas más graves con los que tuvo que enfrentarse la sociedad europea del Siglo XIX.
Dificultades que surgían en último término de la visión materialista de la producción, y que llevaron
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a imponer un tipo de gobierno como el despótico, impropio del hombre, y que envilece tanto o más
al que lo ejerce, como al que lo padece.
Mientras los hábitos productivos de la agricultura consisten en llevar adelante tareas que
van cambiando con cada una de las épocas del año, y que se realizan al ritmo pausado de los
procesos biológicos, la división mecánica de la labor que se lleva adelante en los talleres es
siempre la misma, perfectamente prevista, y realizada de forma repetitiva, a un fuerte ritmo. Esto
hizo que el paso de la agricultura a la industria representase para algunos de los primeros obreros
industriales un trance insufrible. Además, en los primeros mercados de trabajo, todo el conjunto de
prejuicios que se han expuesto hizo que en muchos casos se impusieran condiciones laborales
excesivamente duras e insanas. Con lo que la situación de los obreros en los primeros momentos
de la industrialización fue en algunos aspectos peor que la de los esclavos o siervos, pues aunque
estos últimos eran instrumentos de sus dueños, por ser de su propiedad, no eran forzados de esa
manera, ya que no les convenía que se debilitasen o enfermasen, y tampoco los empleaban como
medio de enriquecimiento.
Cuando se intenta que el trabajo humano quede reducido a labor, a ejecución repetitiva de
un movimiento muy simple, el obrero se aburre o se cansa, y con facilidad tiende a abandonar esa
tarea, o realizarla sin atención e interés. Un cansancio y aburrimiento que no proviene sólo de su
cuerpo, sino principalmente de su espíritu que se embota y resiste ante la pura ejecución. Es cierto
que en todo trabajo humano hay un inevitable componente de ejecución, pero tiene que estar
siempre compensado con los otros componentes como son la intención y el diseño, de tal modo
que haya una posibilidad de crecimiento personal, de iniciativa y de dominio sobre la propia acción.
No es el hombre el que tiene que adaptarse a la máquina, sino al revés. El que trabaja en
un proyecto común de producción, tiene que disponer de la posibilidad de aportar algo propio, debe
tener una cierta libertad para diseñar el modo de ejecutar, o al menos un modo de expresar
libremente su voluntad de cooperar en el proyecto que es otra manera de participar en su diseño.
En este sentido ningún hombre puede estar sometido a un gobierno despótico, ya que siempre es
copropietario de la empresa a través de su voluntad y sus conocimientos. La misma teoría de la
propiedad esbozada por Smith, fundada en la pura corporalidad de una labor realizada en soledad
y aislamiento, explica en gran parte las graves dificultades teóricas y prácticas que surgieron en los
primeros talleres organizados según el esquema de la “división de la labor”.
Cuando en el seno de un taller se asignan tareas a personas no se actúa exclusivamente
de acuerdo con la razón técnica, sino principalmente de acuerdo con la razón política. Asignar a un
obrero una tarea no sólo consiste en situar una fuente de movimiento en una cadena de causas
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mecánicas, sino que consiste en integrar la acción de una persona en la totalidad de la acción
productiva que se quiere llevar adelante, lo cual es un proceso que desborda ampliamente el
simple movimiento mecánico. El error de entender la producción como simple “división de la labor”
consiste en dar por supuesto que es posible aislar la asignación técnica de un puesto de trabajo
del sistema lingüístico y psicológico de significados que constituye las relaciones sociales. En otras
palabras, mientras en la máquina el diseño y la ejecución son la misma cosa, en el obrero la
ejecución de un modo u otro requiere participar de un diseño con el que tiene intención de
colaborar.
A partir de la teoría de la producción de Adam Smith, y hasta principios del Siglo XX, se
desarrollaría una gran batalla en los talleres por aplicar el modelo teórico de la “división de la
labor”. Al principio todo el esfuerzo de los directivos -en realidad capataces de confianza que
controlaban el orden de los talleres- fue lograr una clase obrera disciplinada sometida a las
exigencias de los movimientos secuenciales y mecánicos de las máquinas. En lo que sigue se
exponen algunas de estas primeras visiones de cómo se podía facilitar la imposición de la “división
de la labor”, que ponen de manifiesto todos los malentendidos y prejuicios que hubo que superar
hasta que llegase el momento de desarrollar una verdadera teoría de la producción económica,
más ajustada a un sentido más pleno del trabajo humano.
1.9.2 El “panóptico” o la factoría como reformatorio. La filosofía utilitarista que está detrás de la
reducción de la producción a división de la labor entiende que el hombre se mueve por dos
poderosas fuerzas: el ansia de placer y el miedo al dolor. Una filosofía patente en el modo en que
Smith y todos sus seguidores entienden el sentido del trabajo. En cuanto lo reducen a labor, a puro
esfuerzo corporal lo consideran un castigo, una actividad propia del bruto, una maldición o una
pena de la que conviene huir. Esa misma percepción negativa del trabajo les lleva a constituir la
labor en medida del valor y de la riqueza, en cuanto expresión objetiva de lo penoso, del coste que
hay que pagar para satisfacer las propias necesidades. El valor de las cosas remite a las penas y
sufrimientos del que las produce. Este pesimismo antropológico les impide ver que junto al dolor y
el sufrimiento el trabajo también conlleva la posibilidad de crecimiento de las capacidades más
nobles de la vida humana. Por eso desde la perspectiva utilitarista el hombre rico es aquel que no
tiene que trabajar, es decir, que puede disponer de labor ajena, o sea del esfuerzo físico de otros.
Reducido a simple labor, el trabajo no enriquece al hombre, sino que lo embrutece.
Al seguir esa especie de fatalismo estoicista que subyace en el utilitarismo, consideraba
Bentham que la “división de la labor”, no sólo debía ser considerada como instrumento de
enriquecimiento de la sociedad, sino que precisamente por su dura disciplina podía constituir un
medio excelente para socializar a los pobres. Es decir, para inculcarles unos hábitos de conducta
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que al mismo tiempo que ponían su labor al servicio del bienestar de la sociedad, los convirtiera en
gentes lo más feliz posible, dentro de su desgraciada e inevitable condición. La conjunción del
miedo de los pobres al hambre y a la miseria, siempre sometidos a la amenaza del mecanismo
regulador de la “ley de la población”, junto al insaciable deseo de riqueza de los ricos, constituían
para Bentham los dos vectores de empuje cuya resultante impulsaría el avance de la sociedad a un
continuado y gradual aumento del bienestar.
Para vencer la resistencia de los pobres a las duras exigencias de la división de labor,
propuso Bentham la utilización generalizada de un modelo de factoría, conocido desde entonces
como “panóptico”, diseñado de tal manera que fuese más sencillo lograr la adaptación de los
pobres más díscolos y perezosos a las exigencias de la moderna producción basada en la “división
de la labor”. Se trataba de un establecimiento, en parte factoría, y en parte prisión, diseñado por su
hermano Samuel, cuando trabajando en Rusia como ingeniero naval al servicio de Catalina la
Grande, se le ocurrió que ese diseño sería un buen modo de lograr que los díscolos obreros rusos
aprendieran a ejecutar las tareas productivas de modo regular y metódico.
1.9.2.1 Edificio en forma de Estrella. Se trataba de un edificio construido en forma de estrella, con
muchas puntas o esquinas, de tal forma que los obreros estuviesen aislados e incomunicados, y
pasasen la jornada de trabajo en soledad, llevando adelante una simple tarea. Pero, sin dejar por
eso de estar permanentemente vigilados por un guardián invisible, que emplazado en el centro del
edificio, de un solo vistazo, pudiese ver a todos los obreros, sin que estos pudiesen verle. Una
vigilancia que debía ser llevada a cabo en interés del prisionero y en el grado máximo de atención.
La finalidad de este diseño era imponer un tipo de racionalidad a las conductas de los obreros,
unas pautas de comportamiento, orientadas al logro de la máxima cantidad de producto por obrero
y jornada.
El diseño del “panóptico” confirma la idea de que para Bentham, como para muchas
personas de su tiempo, la “división de la labor” no era más que un puro mecanismo, donde los
obreros deben desempeñar funciones muy próximas al de piezas que forman parte de un
engranaje. La idea de aislar e incomunicar a los obreros en sus puestos de trabajo, pone de
manifiesto que la labor y la producción se entiende como algo prepolítico, como una pura ejecución
casi fisiológica que no requiere de la palabra y la relación mutua. Los obreros, como piezas de un
mecanismo, están unos junto a otros, y actúan de forma coordinada, pero ni se comunican, ni
comparten un mismo proyecto. La misma idea de un vigilante central e invisible, el único que lo ve
todo, y capta la racionalidad total del proceso, expresa muy bien la idea de que todo el proceso de
la “división de la labor” es un instrumento en manos de ese agente impersonal y sin rostro, que
gobierna de forma despótica. La factoría viene a ser como un gigantesco organismo donde toda su
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fisiología está perfectamente establecida y determinada hasta sus más mínimos detalles, y donde
solo cabe la más estricta ejecución de lo que ha sido previamente diseñado. Una imagen
deformada y terrorífica de lo que Bentham entendía por algo parecido a la providencia. Sólo el
terror de sentirse bajo la amenaza del “ojo omnisciente” llevaría a la conducta adecuada a la
voluntad del déspota sin rostro.
Según Leslie Stephen el “panóptico” era para Bentham el paradigma de lo que debían ser
las modernas factorías. Un lugar donde emplear la labor de los pobres, para de ese modo reformar
y hacer felices a esos infelices. Un lugar donde todos se vigilarían mutuamente y donde se lograría
la armonía de intereses individuales. De este modo la factoría se convierte en una especie de
prótesis social destinada a asegurar que los pobres se comporten del modo racionalmente exigido
por la concepción mecánica de la producción. “Un molino en el que moler a los bribones
convirtiéndolos en honrados y a los perezosos en trabajadores”13, y que además daría dividendos,
como lo hacía el Banco de Inglaterra. Virtud y riquezas serían por fin una misma cosa.
No podía dejar de plantearse en el “panóptico” el insoluble problema de todo utilitarismo:
¿quién vigila al vigilante? La solución de Bentham, para que el vigilante no se desviase de la
misión de educar a los obreros, y lograr el máximo excedente productivo, es que debía llevar
adelante su tarea mediante un contrato que le diese participación en las ganancias. De este modo,
guiado por la búsqueda de su propio interés, quedaría garantizada una buena administración. El
vigilante del “panóptico” se convierte así en el primitivo prototipo del directivo que lleva adelante la
producción con vistas a su propio beneficio. Pero en este caso es además educador y maestro,
una especie de tirano benévolo, que dispone de un poder tan absoluto como para determinar las
condiciones de trabajo de todos los que allí trabajan. Un poder totalitario, un ojo vigilante y
amenazador, que impide no sólo la realización del mal, sino la mera posibilidad de su realización.
La recomendación de Bentham era que este sistema fuese extendido a factorías,
manicomios, hospitales, escuelas, etc. Sólo su aplicación generalizada ayudaría a aumentar la
felicidad de todos. Sostenía que aunque se les llamase soldados o máquinas, serían felices. El
proyecto del “panóptico” fracasó por la simple razón de que no se corresponde con el verdadero
sentido de la producción económica y del trabajo. Ni tan siquiera desde el punto de vista
filantrópico el “panóptico” es el mejor modo de educar a los hombres en el trabajo.
13 Citado por Bell, D. (1960) Tomado de le edición española (1992) El fin de las ideologías. Sobre el agotamiento de las ideas políticas en los años cincuenta. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid.
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1.10 LA DIRECCIÓN COMO PEDAGOGÍA.
Dentro de esa mentalidad filantrópica e ilustrada de educar a los obreros sin contar con
ellos, considerándolos como niños o menores de edad, que necesitan ser enseñados y entrenados
para adaptarse a las nuevas exigencias de la ejecución rápida y ordenada de la división de la
labor, se mueven también las aportaciones de Andrew Ure14 sobre el modo de organizar y dirigir
los talleres. Médico de formación, después de haber llevado a cabo un detenido y bien
documentado estudio sobre la situación sanitaria y sociológica de las factorías de su época, donde
detalla con mucha crudeza las condiciones en que se vivían muchos obreros, propuso un grupo de
medidas y recomendaciones a los encargados de los talleres para lograr el máximo de eficiencia
productiva con el máximo de bienestar para los obreros.
Como consideraba inevitable intensificar la división del trabajo, y aumentar la velocidad de
ejecución, lo que había que hacer era buscar un sistema para entrenar a los obreros de modo que
aprendiesen a trabajar a un ritmo constante y sostenido, sin lo cual era imposible mantener la
necesaria coordinación. El principal inconveniente era que la mayoría de los obreros que se
incorporaban a las factorías provenían del campo, gentes acostumbradas por tanto al ritmo
pausado y poco sistemático de las tareas propias de la agricultura o la ganadería. Además, su
propio abandono del campo era debido a que no tenían ya medios de vida, con lo que llevaban por
lo general bastante tiempo sin trabajar, y se habían acostumbrado por tanto al desorden de la
holgazanería. Los problemas para acostumbrarlos al ritmo rápido e incesante de las máquinas no
eran de poca mente.
A Ure se le propuso el objetivo de establecer unos criterios para seleccionar y entrenar a
los obreros de tal modo que llegasen a adaptarse al nuevo “domus” de la empresa industrial. Una
verdadera domesticación encaminada a lograr que esos obreros llegasen a realizar sus tareas de
modo muy parecido a como las partes de un organismo realizan sus funciones fisiológicas: en
perfecta coordinación funcional de unas con otras. De igual modo que en la fisiología de los
organismos sanos todo funciona sin anomalías y sufrimientos, en una factoría bien organizada los
obreros no sólo no sufrirían, sino que llevarían a cabo sus tareas con la soltura con la que un
músculo desempeña su función cuando no hay nada patológico que se lo impida. En cuanto
hombre formado en la medicina para Ure, el modelo de la división de la labor era el modelo de
división de funciones que se da en los organismos. Una prueba más de la persistente tendencia a
reducir la producción económica a un simple proceso material, como el de todos los organismos
vivos.
14 Andrew Ure (1778-1857). Nacido en Glasgow. Obtuvo un título de Medicina. Fue escritor científico y profesor de Química. Ocupó una cátedra de filosofía natural en la Andersonian University.
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La misión de quien tuviese la obligación de dirigir un taller se reducía, para Ure, a
desarrollar una especie de gimnasia laboral o fisioterapia destinada a que los cuerpos y fuerzas de
los obreros se acostumbrasen a los nuevos movimientos y ritmos impuestos por las máquinas.
Como esto requiere una gran plasticidad de los cuerpos, y una ausencia de vicios en sentido
contrario, recomendaba que lo más conveniente era seleccionar jóvenes adolescentes que
disponen de la plena plasticidad física y psicológica necesaria para desarrollar los hábitos
corporales y psicológicos necesarios. En su opinión había quedado suficientemente demostrado
que las personas que hubiesen superado la pubertad, y proviniesen de la agricultura, eran
prácticamente incapaces de adaptarse a las necesidades del nuevo sistema productivo. Una
actitud que revela hasta que punto persistía la idea, más o menos consciente de que los obreros
debían ser considerados como gentes que de un modo u otro siempre permanecería en
condiciones políticas de minoría de edad.
Al seguir el principio malthusiano de que los ricos no tenían ninguna responsabilidad, ni
obligación respecto de los pobres, sostenía Ure que la aceptación de esa nueva disciplina industrial
no sólo mejoraría los beneficios, sino que era la única solución que estaba al alcance de los
pobres, si realmente deseaban escapar de la dura tiranía de la “ley de la población”. Sólo el que
fuese capaz de adaptarse a las nuevas exigencias de la división de la labor acabaría por mejorar
su condición, y saldría de la miseria. Reconocía Ure que la tarea que les correspondía a los
directores de las nuevas factorías industriales no era nada sencilla. Se enfrentaban nada menos
con la tarea de llevar a cabo un cambio de mentalidad social, de superar la tradicional mentalidad
paternalista de condescendencia hacia los pobres, y hacer ver que a los pobres no les quedaba
más remedio que someterse a las nuevas condiciones de la división de la labor. Para eso había
que imponer una disciplina de trabajo extraordinariamente dura, de la que no se conocían
antecedentes15. Esto exigía que del directivo o jefe de un taller fuese una personalidad fuerte y
dominante, dotada de unas muy especiales condiciones para el mando.
De cualquier forma para Ure, la máquina era el gran aliado en esta dura tarea del directivo,
tanto en cuanto que facilitaba el entrenamiento de los obreros, como en cuanto mejoraba las
condiciones de trabajo. La introducción de tantas máquinas como fuese posible no sólo aumentaba
los beneficios, como habían observado Ricardo y Babbage, sino que actuaba como prótesis contra
la indisciplina y el comportamiento errático. La máquina, con su ritmo fuerte y regular imponía una
dura e impersonal disciplina al obrero que la atendía. Pero al mismo tiempo, aliviaba su situación,
ya que los libraba de las tareas más pesadas y monótonas, permitiendo que se dedicaran a tareas
mucho más soportables de supervisión y alimentación de las máquinas. De manera muy
15 Sobre este tema ver Pollard, S. (1965) donde se relata las dificultades de las primeras industrias textiles a las que se refiere Ure.
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significativa y reveladora Ure recomendaba a los patronos tratar a los obreros como máquinas
vivas, mucho más delicadas y valiosas que las simples máquinas. El obrero, más caro, y de
conducta más problemática que la de una máquina, en la medida de lo posible, debía ser sustituido
por una máquina. El ideal de factoría sería para Ure aquella en la que dispusiese de muchas
máquinas y unos pocos obreros jóvenes16, que con agilidad y rapidez, sirvieran varias máquinas al
mismo tiempo, logrando la máxima armonía y velocidad de ejecución.
De todas maneras las propuestas de Ure no era algo tan llamativo y chocante en el
ambiente de su época. Contra la falsa imagen difundida por el romanticismo de que con
anterioridad a la revolución industrial había regido un mundo presidido por una visión paternal y
comunitaria de las relaciones entre los siervos y sus señores, la realidad es que en muchos casos,
y a pesar de los esfuerzos de la Iglesia por humanizar las condiciones de vida de los pobres, había
persistido la mentalidad pagana de considerar a los obreros y campesinos como personas de
condición inferior que sólo podían ser gobernadas de modo despótico y tratados con suma dureza.
Por eso, aunque es cierto que por lo general las condiciones del trabajo agrícola era menos
exigente que la disciplina de las factorías, no era menos rudo el modo de tratar a los campesinos.
Para Ure, como para muchos de sus contemporáneos, gran parte de la culpa de la pobreza era
precisamente esa disciplina más floja y tolerante de los terratenientes, que fomentaba un tipo de
personas dependientes, y con poca disposición a la honradez y el trabajo regular y esforzado.
Ure, Malthus, y Bentham pensaban que la pobreza era consecuencia de la indolencia y la
pereza, había que hacer todo lo posible para reformar el carácter de los pobres mediante la
imposición de una estricta disciplina que les llevase a las virtudes de la laboriosidad, la sumisión, y
el ahorro. Todo valía, ya fuese la educación en la “ley de la población”, o la aplicación de sistemas
como el “panóptico”, o un entrenamiento más o menos coercitivo. Sin embargo, resulta asombroso
que a pesar de la insistencia de todo en que la nueva producción industrial requería una nueva
mentalidad y una nueva cultura, nadie parecía darse cuenta de que por eso mismo la producción
no podía ser un simple proceso material.
Al perseguir el objetivo de enriquecerse los empresarios realizaban una tarea de difusión
de la inteligencia y de los sentimientos morales, poniendo de manifiesto a los obreros cuales
debían ser sus verdaderos intereses. Educar a los pobres en servicio de la industria era hacerlos
de utilidad para ellos mismos. De acuerdo con Smith, sostenía Ure que la divina providencia había
logrado que el interés de todos se orientase, sin pretenderlo, al logro del interés general.
16 Sostiene que el empleo de niños no era tan malo e inhumano como se pretendía, ya que los niños si disponían de las máquinas se lo pasaban muy bien trabajando. Sostenía que quienes explotaban a los niños eran otros obreros que los empleaban como ayudantes. La reunión de obreros incitaba a la violencia e interfería en la libertad de los obreros al servicios de los empleadores.
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En el plano de la filantropía, una extraña combinación de pietismo y utilitarismo,
consideraba que la educación moral y religiosa de los obreros era el único modo de mitigar su dura
condición. La mala inclinación de la naturaleza humana podía ser corregida entre la población
laboral, mediante la benevolencia social de los industriales, que debían contribuir al fomento de la
lectura de las sagradas escrituras, estableciendo con ese fin escuelas dominicales para obreros.
Con su apoyo a las escuelas dominicales los empresarios serían los nuevos educadores de los
pobres, proporcionándoles respetabilidad e integración en el naciente orden industrial y, lo que era
más importante, bienestar para todos. De este modo se expresaba una visión utilitarista de la
religión y la moral como instrumento al servicio de un orden social orientado al enriquecimiento de
unos pocos, y la conformidad de la mayoría. Un modo excelente de lograr obreros disciplinados y
sumisos.
Como un rasgo típico de la sociedad británica de su tiempo se confundía el éxito
económico con la virtud, y se atribuía un papel casi providencial al deseo de enriquecerse de los
nuevos empresarios industriales, que se juzgaba medio excelente para mejorar la educación y
condición de los pobres. Se invocaba y defendía la independencia de los obreros, y por otro lado,
se consideraba indispensable un fuerte e indiscutible liderazgo moral y efectivo de los ricos sobre
los pobres.
1.10.1 Owen: el directivo como reformador social. Smith había manifestado su preocupación de
que la progresiva extensión del comercio y la “división de la labor” llevase a una sociedad más rica
pero con una clase obrera más extensa y más ignorante. Lo que se le propuso a Owen fue
demostrar que Smith se había equivocado en este punto, y que la capacidad de transformación
social de la “división de la labor” usada adecuadamente, podía multiplicar el bienestar de la
humanidad sin destruir el sentido de comunidad, sin crear una clase de hombres envilecidos y
depravados. Con este fin no se propuso elaborar una teoría, sino diseñar sus empresas de tal
modo que pudieran servir como ejemplo práctico de lo que debería ser la nueva sociedad industrial
basada en la división de la labor. Con el apoyo de muchos otros socios, entre ellos Bentham,
estableció una industria de hilaturas en New Lanark (Escocia) donde puso en práctica sus ideas de
reforma social.
Según Owen la naturaleza humana tiene carácter plástico. Puede ser moldeada en un
sentido o en otro, según sean las condiciones sociales y el entorno vital en que se desenvuelve.
Luego lo importante era organizar la “división de la labor” en condiciones que no resultasen
embrutecedoras para los obreros. Para eso no había que renunciar al aumento de ganancias,
bastaba con tomarse interés por la situación de los obreros, a los que Owen gustaba llamar de
modo muy revelador, y típico de la época, “máquinas vivientes”.
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A partir de una filosofía muy similar a la que había llevado a Bentham a recurrir al
“panóptico”, se propuso Owen diseñar el entorno social en el que se desenvuelve la división de la
labor, no sólo en lo que se refiere al orden en el interior de los talleres, sino también en lo que se
refiere a la vida fuera del taller, es decir, en todo el ámbito de la vida de los obreros. Un enfoque de
la producción totalitario, donde todo giraba alrededor de un determinado modo de entender la
producción. Según Owen el empresario no sólo tenía que diseñar los aspectos técnicos de la
“división de la labor”, sino también los aspectos morales y políticos de la vida de los obreros fuera
de la empresa. Un diseño global de la vida de los obreros orientada al objetivo de la producción
más eficiente y rentable posible. En el diseño de Owen el “ojo del vigilante” del “panóptico” debía
extender su mirada más allá de los muros de la empresa, para convertirse en el déspota benévolo
responsable de diseñar un ambiente donde educar íntegramente a sus obreros, con vistas no sólo
al logro de ganancia, sino al bienestar de toda la humanidad.
Mediante la empresa de New Lanark, una especie de orden social en miniatura, quería
Owen mostrar a todo el mundo como a partir de los nuevos principios de la “división de la labor” era
posible recrear en la moderna sociedad industrial algo muy parecido al tradicional sentido comunal
de una aldea rural idealizada. Basado ambos modelos de sociedad en la subordinación de los
pobres respecto de los ricos. Se proponía demostrar que era posible una especie de síntesis entre
tradicionalismo y progresismo, entre la supuesta integración política y social del antiguo régimen, y
el progreso de la moderna producción. Un sentido de comunidad compatible con el logro de la
ganancia privada por parte de los propietarios del dinero.
Dentro de la empresa de New Lanak todos los aspectos de la vida de los obreros estaban
sometidos al logro de la eficiencia productiva. Owen no veía el menor inconveniente en llevar a
cabo una manipulación de la vida de una pequeña comunidad al servicio de una idea, que a pesar
de su apariencia filantrópica, y de la indudable mejora a corto plazo de la condición material de los
obreros, resultó terriblemente opresiva para todos, y que acabó en rotundo fracaso. El pequeño y
agobiante mundo que Owen construyó en New Lanark era un auténtico sistema social totalitario,
algo inhumano e irreal. Una extraña isla de relaciones mecanicistas en medio de la espontaneidad
y libertad de relaciones típicas de la sociedad real. En New Lanark las exigencias de la “división de
la labor” se disfrazaban de filantropía, y las viejas relaciones de subordinación política de los
pobres a los ricos eran impuestas en forma despótica, bajo la apariencia de un falso paternalismo.
Lo que podría llamarse teoría de la dirección de Owen se basaba en la imposición arbitraria
de una estricta disciplina, y en una supuesta eficiente organización que afectaba tanto a lo que
sucedía dentro como fuera de los talleres. Todo se basaba en unas relaciones con los obreros en
parte “autoritarias” y en parte, como diría Mill, “amable, moral, y sentimental”. En cualquier caso, al
47
final todo dependía de la arbitrariedad de Owen, fuente del poder absoluto de aquel pequeño
microcosmos, cuyo juicio sobre lo que era bueno para los obreros se consideraba inapelable, y
cuyo interés, conveniencia, y pequeñas ambiciones, prevalecían en todas las decisiones. Entrar en
la empresa de New Lanark era incorporarse a una especie de comunidad de adoradores de la
eficiencia productiva: algo que no dejaba de tener un cierto carácter casi religioso. En nombre de
ese objetivo había que ocuparse tanto del cuerpo como del alma del obrero, pero desde luego
siempre subordinado a los intereses u opiniones de los dueños, que como tiranos benévolos
actuaban de sumos sacerdotes de esa nueva divinidad.
Los obreros de New Lanark sabían que mantendrían su empleo, aunque no hubiese
trabajo, que se les daría educación, tanto a los adultos como a los niños, a los que no se les
permitía trabajar, que dispondrían de escuelas y economatos, de calles limpias y bien ordenadas,
de viviendas sanas, y lugares de esparcimiento. Se les proporcionaba entretenimiento, bailes y
música, y se mantenían elevadas normas morales, tanto para los viejos como para los jóvenes,
mediante un sistema público de premios y castigos. Las personas debían ir limpias y bien
cuidadas, tratadas con generosidad y dotadas para las necesidades de la vida. Había horarios
regulados para todos, educación pública, comida a cargo de la empresa durante el trabajo,
implicación y ayuda directa de la empresa en los proyectos de la comunidad. Los salarios
monetarios que allí se percibían eran considerablemente inferiores a los que pagaba la
competencia, pero sumadas las retribuciones que los obreros percibían bajo otras formas de
prestaciones no monetarias, el salario real era algo más elevado que el promedio de la industria. El
resultado de esta peculiar forma de retribución era que una productividad altísima comparada con
la de los talleres de hilaturas de la competencia.
Owen sometió todo, hombres, máquinas, ambiente, disciplina, etc., a la productividad y la
ganancia. Profesaba una especie de religión del industrialismo, donde todas las energías físicas y
morales debían dedicarse a la eficiencia de la producción. Todavía hoy día, muchos empresarios,
no necesariamente socialistas, piensan de modo muy parecido a Owen, y le consideran un
precursor de la moderna teoría de la dirección de personal.
La raíz del desarraigo social que se había manifestado con la imposición de la división de
la labor residía, según Owen, en el espíritu individualista de la economía política. Hacia falta crear
una fuerte conciencia del origen social de las motivaciones humanas. El individuo era una
construcción de la sociedad. La sociedad era lo verdaderamente real e inmortal, el individuo sólo
tenía sentido en cuanto se mantuviese sometido a las exigencias de lo social. En su opinión, la
aparición del individualismo antisocial había sido debido al cristianismo, que a partir de Lutero
había renunciado a la idea de comunidad, y a la tarea de dominar la tierra. En su lugar había
48
aparecido una ascética pietista y antisocial, centrada en la perfección del individuo, y
despreocupada del orden del mundo. Es muy revelador, que como todos los primeros socialistas
Owen, hiciese una invocación explícita al sentido funcional de la religión en la organización de la
sociedad. Como otros muchos, pensaba que solución a los problemas de la modernidad era una
especie de vuelta al pasado, un nuevo totalitarismo basado en la religión de la eficiencia y el
progreso de la humanidad.
Estaba convencido que el camino a seguir para superar las crisis de la sociedad industrial
era una reforma por medios no revolucionarios de la conciencia humana. Había que comenzar por
un mejor conocimiento de la nueva sociedad industrial. Sugirió a las autoridades del condado de
New Lanark, que la sociedad del futuro debía de construirse a partir del “núcleo de la sociedad”
que representaban sus modelos de empresas comunidad o “aldeas industriales”. La situación de
los pobres o de la clase obrera no era primariamente un problema económico, sino esencialmente
social. La influencia de Owen se manifestó en Inglaterra, y en muchos otros países de Europa, en
un amplio movimiento de cooperativas. También, en la década de 1820, alimentó un combativo
movimiento sindical que más tarde daría lugar al “cartismo”.
1.11 LA DIRECCIÓN ENTRE LA TÉCNICA Y LA FILANTROPÍA
Las consideraciones de John Stuart Mill sobre la organización y dirección de empresas son
muy interesantes ya que son representativas de la situación en la que se encontraba la economía
política poco antes de que entrase definitivamente en crisis. Una situación caracterizada por
continuas contradicciones, y auténticas incoherencias, a las que se había llegado como
consecuencia del mantenimiento pese a todas las críticas de la concepción materialista de la
producción. Mill estaba convencido de que la producción era efectivamente un proceso objetivo y
neutral, sometido a las leyes necesarias de la técnica, pero al mismo tiempo no dejaba de
reconocer que era necesario aplicar criterios sociales o políticos a la hora de llevar a cabo la
distribución del producto. De este modo afirmaba la existencia de un dualismo en la ciencia
económica: de un lado la teoría de la producción, de carácter técnico y prepolítico, y de otro la
teoría de la distribución que se regía por principios de altruismo y filantropía.
En el seno de la empresa, donde se lleva a cabo la división de la labor, sólo cabe el
gobierno despótico, propio de los procesos técnicos de salida única. En este sentido sostenía Mill
que ni la política, ni la educación tenían cabida en la “división de la labor”. Al adiestramiento de los
obreros, que inevitablemente trastorna, no se le podía llamar educación. No compartía la idea de
aquellos que se proponían emplear la “división de la labor” como un método de reforma social de
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los obreros, ya fuese recurriendo al “panopticismo” de Bentham, o el totalitarismo de las aldeas
industriales de Owen.
La única manera de contrarrestar este indeseable efecto deformador de la división de la
labor era establecer un sistema de educación nacional gratuita para hijos de obreros. “Una
educación destinada a difundir el buen sentido entre el pueblo”. Una educación sobre principios
utilitaristas que no sólo debía incluir virtudes intelectuales, sino también virtudes morales, y que
debía orientarse sobre todo a fomentar las relaciones amistosas entre patronos y trabajadores, con
vistas a formar una comunidad de intereses. En cualquier caso se trataba de una educación para
obreros, es decir, destinada a prepararlos para adaptarse a la producción, ya que
desgraciadamente, por las inevitables razones encerradas en la “ley de la población”, estaban
destinados a vivir bajo los inhumanos requerimientos técnicos del capital. Un tipo de educación que
venía a ser una especie de nuevas “leyes de pobres”, orientadas a suministrar a los obreros los
medios que les permitiese aceptar y afrontar con mayor facilidad la dura condición con la que
inevitablemente tenían que enfrentarse. Un planteamiento propio de alguien, como Mill, partidario
de un utilitarismo reformista, que entendía que la educación era la panacea para el logro de la
cohesión y armonía social. Algo que aunque en apariencia no tenía mucho que ver con lo que
había propuesto Owen, en realidad era un modo mucho más sutil de lograr el mismo objetivo.
Aunque la producción dependiese del uso de la labor, de la ejecución, había que contar
con la inteligencia de los obreros para aumentar la productividad del trabajo. Como acostumbraba
a decir Mill había que dotar de inteligencia a aquellos que sólo disponían de brazos. Una
recomendación típica de las contradicciones del utilitarismo reformista de Mill. Parecía no caer en
la cuenta de cuanto mayor fuese la cultura de los obreros mayor sería su frustración en una tarea
tan agotadora como la división de la labor. Pero por otro lado se daba cuenta de que el éxito de la
producción dependía de la cualidad de los agentes que la realizaban y de la singularidad en el
modo de hacer las cosas. El mismo reconocía que sólo mediante la superación de retos es posible
llegar a crear un carácter y dotar de energías físicas y espirituales.
Otra de sus típicas contradicciones es que siguiendo la arraigada mentalidad defendía que
los pobres sólo pueden emplear su labor si los ricos aumentan sus ahorro, pero al mismo tiempo
no por eso debían los ricos estar “in loco parentis” de los pobres, guiándoles y reprimiéndoles como
se tratase de niños o dementes. Esta defensa de la autonomía política de los pobres que resultaba
contradictoria con la radical y “natural” dependencia, para obtener sus medios de vida, del previo
logro de los intereses de los ricos. Haciendo eco a Malthus sostenía que de todos modos los ricos
no podían hacer nada por mejorar la condición de los pobres, sino contribuir a proporcionarles una
educación “realista” que lograse un “buen comportamiento de las clases trabajadoras”, algo
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beneficioso para todos. En una actitud muy típica de Mill proponía huir de todo extremismo: tanto
de la truculencia de soluciones del tipo “panóptico”, como de las ideas estrafalarias de la supresión
de la propiedad. Lo acertado sería lograr un “obrero razonable”, alguien convenientemente
domesticado para ajustarse a las inexorables condiciones de las “leyes de la producción”. Con
obreros de este tipo se ahorra esfuerzo en vigilarles, se aumenta considerablemente la producción,
y se lograría paz y armonía de la sociedad.
Mill que tenía una preocupación sobre todo sentimental y filantrópica por la situación de la
clase obrera, resumía su posición en un elenco de principios que, en su opinión, debían regular el
trato entre directivos y obreros. En realidad eslóganes efectistas, que no pueden ser considerados
verdaderos principios de una teoría de la dirección. Por ejemplo insistía en algo tan evidente como
que un obrero libre es mucho más productivo que un esclavo, en cuanto que resulta más barato de
mantener y menos costoso de vigilar, con lo que se le puede pagar un salario inferior al costo de
mantenimiento de un esclavo. Otra de estas ideas, es que cuanto mayor es la autonomía de un
obrero, y más disciplinado está por las leyes de la producción, mayor es su capacidad de generar
riqueza. Finalmente habla del efecto mágico de la propiedad en el fomento de la creación de
riqueza, de tal modo que puede decirse que “convierte la arena en oro”. En realidad todas estas
ideas no son más que análisis utilitaristas de las instituciones sociales, que se limitan a señalar
cosas evidentes, pero sin entrar en las razones de fondo. Un mundo utilitarista donde riquezas,
libertad, y virtudes, forman una misma cosa.
Puede decirse que la causa de que Mill recurra con frecuencia al sentimentalismo y a la
filantropía es que no sabe como resolver la dicotomía y absoluta separación entre producción y
distribución que se manifiesta en su economía política. Esto le lleva a continuas contradicciones
que manifiesta en forma de buenos deseos e intenciones, como cuando manifiesta que “la finalidad
del progreso no debe ser tan sólo la de situar a los seres humanos en condiciones que no tengan
que depender los unos de los otros, sino permitirles trabajar mediante relaciones que no entrañen
subordinación”. Algo que no ve incompatible con dedicar largos razonamientos a demostrar la
inevitable necesidad de la relación de dependencia de los trabajadores respecto del ahorro de los
capitalistas. En realidad Mill no admite más que un tipo de racionalidad, consecuencialitas o
instrumental, lo cual le cierra el camino a cualquier intento de explicar cualquier concepto de bien
común.
Mill que había leído con detenimiento y admiración los trabajos de Babbage reconocía
expresamente que la mayor ventaja de la división del trabajo reside en poder aplicar a cada
operación la cantidad exacta de fuerza y destreza que se necesita, ahorrando así costes laborales.
Estaba convencido de que la velocidad en la ejecución, y la productividad de la máquina,
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constituían la razón última de la creación de riqueza. Su mismo consejo de sacar el mayor
rendimiento de las herramientas y máquinas, en el sentido de que se usen durante el mayor tiempo
posible, pone de manifiesto hasta que punto había sido influido por la visión mecanicista que
Babbage tenía de la producción. No se le ocurría pensar que la fuente del valor reside en la
creación de esa singularidad diferencial en el modo de servir y adaptarse a las circunstancias del
entorno, como podía haber deducido de la teoría de la renta expuesta por Ricardo. Eso explica
porque para Mill la extensión de la división de la labor, y el bienestar de la sociedad, depende del
ahorro monetario de los ricos.
También por influencia de Babbage reconoce que la división del trabajo lleva de forma
inexorable a la formación de empresas industriales de gran tamaño. Ese inevitable aumento del
tamaño de las empresas exige reunir volúmenes mucho mayores de capital, los cuales sólo se
puede lograr mediante la suma de una multitud de pequeñas aportaciones. Esto da lugar a que las
grandes empresas industriales que adopten la forma jurídica de sociedades por acciones. Se
producía así por lado del capital un proceso simétrico y del mismo sentido al de la progresiva
“división de la labor”. Mientras más se divide la labor, más hay que dividir el capital en pequeñas
participaciones, de tal modo que a la aparición del obrero aislado en su puesto, que sólo ejecuta
una pequeña operación, le corresponde la aparición del accionista, un propietario aislado que cada
vez tiene menos dominio sobre la empresa. La producción entendida como la continua reducción
de un supuesto coste objetivo y absoluto, como había propuesto Babbage, conlleva la disolución
de la propiedad privada.
Este nuevo tipo de empresas fundadas en la división tanto de la labor, como del capital, las
grandes sociedades anónimas, plantean un problema de dirección, del que Mill sólo avanza vagas
intuiciones. Del mismo modo que los obreros no pueden diseñar su trabajo, los nuevos accionistas
tampoco pueden dirigir, y tienen que delegar esa tarea en asalariados. Incluso los miembros del
consejo de administración, encargado de vigilar a los nuevos directivos asalariados, no dejan de
ser más que delegados de la asamblea de propietarios. Por lo que con facilidad pueden actuar por
propio interés. Se plantea así el problema de las relaciones entre democracia y creación de
riqueza, algo claramente político, que una vez más pone de manifiesto que no es posible la
drástica separación entre producción y distribución, que con tanta fuerza trataba de defender Mill.
En opinión de Mill, para dirigir este tipo de modernas grandes empresas industriales, se
requerían dos cualidades completamente distintas: Lealtad y celo. Según Mill la lealtad implica que
la tarea de los directivos asalariados quede sujeta a un conjunto de reglas, de tal modo que sea
fácil detectar cuando las han violado y se les pueda exigir una responsabilidad, que incluya incluso
la pérdida del empleo. Un modo de entender la lealtad y el celo que deja muy claro lo lejos que
52
estaba Mill de entender que el éxito en un negocio requiere un conocimiento y una creatividad que
no puede definirse de antemano, ni mucho menos reducirse a reglas precisas. De todas formas un
hombre inteligente como Mill intuye que la tarea de la dirección es mucho más complicada de lo
que su propia teoría de la producción le permite establecer.
1.12 LA DIRECCIÓN COMO TECNOLOGÍA, SEGÚN K. MARX.
Como se ha tenido ocasión de exponer, en opinión de Marx la sociedad y la historia son el
resultado de un proceso cósmico de producción. Gobernado por las fuerzas ciegas de la materia
ese proceso se dirige a una solución única, que desde el principio ha estado implícita en esas
fuerzas que de modo impersonal lo desencadenan. Lo sorprendente es que en la base y
fundamento de todo este progreso lo sitúa Marx el descubrimiento científico: algo que no sabe
como explicar, y que de hecho lo considera un “regalo de los dioses”. De este modo el desarrollo
de la “ciencia”, un proceso intelectual, queda convertido en agente exógeno del desenvolvimiento
de la historia. A partir de los principios científicos surge la técnica, materialización de los principios
científicos, en forma de máquinas y artefactos. Ahora bien como la técnica se desenvuelve en un
contexto, se hace necesario buscar el modo más eficiente de utilizar las máquinas, dando lugar a la
tecnología. Finalmente por encima de la tecnología estaría la estructura productiva de la sociedad,
resultado del impacto de las condiciones políticas sobre la tecnología.
La tecnología es para Marx un tipo especial de ciencia, un conocimiento objetivo que se
ocupa de la relación entre las máquinas y los obreros que se ocupan de manejarlas con vistas al
máximo rendimiento productivo. El objeto de la tecnología sería por tanto la organización científica
de la producción. En este sentido, la organización y dirección de los procesos productivos sería
para Marx, una rama de la ingeniería17. Un tipo de conocimiento que habría surgido a lo largo del
Siglo XIX con el progreso de la industrialización. Según Marx, en los tiempos en que Smith
describía lo que sucedía en el interior de su famosa fabrica de alfileres, la tecnología estaba en sus
inicios, y no era posible distinguir con exactitud entre lo propio de la técnica y el modo de llevar
adelante la división de la labor. El artesanado es lo que en realidad describía Smith, admitía una
cierta flexibilidad a la hora de organizar y llevar adelante el trabajo. Pero a finales del Siglo XIX la
maquinaria había tomado un notable peso en el proceso productivo, y según Marx, se había
descubierto la existencia de unos criterios científicos y objetivos a la hora de organizar la división
de la labor.
Por su propio carácter científico la tecnología es para Marx, algo neutral y objetivo, es decir
determina el óptimo de producción en forma socialmente neutral, es decir sin explotar al obrero. No
17 Una idea que también propuso J. S. Mill con su famosa distinción entre producción y distribución.
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obstante la tecnología puede ser deformada por factores políticos, dando lugar a condiciones
sociales de producción que no permiten el logro de un óptimo de producción, y que al mismo
tiempo provocan la explotación de los obreros. Esto era lo que sucedía con lo que Marx llamaba
condiciones capitalistas de producción, una manera artificial de alterar la neutralidad de la
tecnología mediante la introducción de la propiedad privada de los medios de producción. De ese
modo, a lo que se podría llamar dimensión “horizontal” de la tecnología, algo objetivo y neutral,
directamente determinada por las condiciones técnicas de producción, se le superpondría una
dimensión “vertical”, deformadora y no neutral, determinada por el poder político de la clase social
compuesta por los propietarios del capital. Sólo en una sociedad sin clases, la tecnología quedaría
finalmente liberada de los aspectos políticos que la deforman, y se pondría de manifiesto su natural
neutralidad social. En esa sociedad sólo quedaría la dimensión horizontal de la tecnología y la
producción estaría gobernada por las puras exigencias de la técnica, con lo que el único gobierno
necesario para llevar adelante la producción será necesariamente el gobierno despótico. Algo que
según parece Marx consideraba neutral y no explotador. Por contraste en la empresa capitalista,
donde hay superpuesta una sesgada y deformadora dimensión vertical, hay un gobierno político
que para Marx es por esencia violento y explotador.
Las condiciones capitalistas de producción provocan un coste social, un conflicto de clases,
que se traduce en la reducción de la eficiencia natural de la tecnología. Al buscar el interés de una
clase, y no el de toda la sociedad, el capitalismo impide que el proceso productivo, guiado por la
neutralidad de la tecnología alcance su máximo de eficiencia. Sólo en una sociedad sin clases
serán posibles las condiciones que permitan la máxima eficiencia de producción.
La introducción de la propiedad privada de los medios de producción no sólo hace perder
neutralidad social a la tecnología, sino que provoca la competencia entre los productores, con lo
que se logra que la empresa capitalista sólo sea viable si mantiene un aumento continuado de
beneficios. Esto se traduce en una continuada presión sobre los obreros, a los que se les hace
saber que sólo podrán mantener sus puestos de trabajo siempre que obtengan más producto de su
labor. Esto sólo es posible mediante una acumulación excesiva del capital, con un uso destructivo
de las máquinas. Pero este mismo aumento incesante de la productividad, provoca como su
reverso un incesante crecimiento del desempleo, una demanda cada vez menor de labor, que se
hace cada vez más innecesaria. Un resultado que por otro lado según Marx, resulta imprescindible
para el funcionamiento del sistema capitalista ya que necesita hacer cada vez más terrible la
amenaza de una pérdida de empleo, único modo de asegurar que los obreros aceptarán las
condiciones cada vez más duras de la producción capitalista.
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El rasgo más importante de la deformación que provoca la propiedad privada de los medios
de producción sobre la tecnología, consiste en dejar indeterminado el rendimiento de la labor. Esto
permite convertir el “proceso laboral” en un mecanismo político de explotación de una clase por
otra. Se hace entonces posible distinguir entre la labor, o capacidad física de realizar trabajo, y el
modo de usar esa labor en el seno del proceso productivo. El rendimiento de la labor queda
entonces al arbitrio del empresario capitalista, que determina el ritmo y la intensidad del uso de la
labor. Esto implica que pasa a formar parte del contrato laboral la aceptación por parte del obrero
de la autoridad del capitalista respecto al modo de llevar adelante el proceso laboral. Este último
deja entonces de ser algo objetivo, determinado por estrictos criterios científicos, para pasar a
depender de factores políticos que no pueden ser establecidos con precisión científica en el
contrato laboral. El resultado es que el beneficio de la empresa capitalista, elemento clave para su
subsistencia, pasa a depender del logro de la mayor cantidad de producto a partir de la capacidad
de labor comprada en el mercado. En otras palabras, de la habilidad de los empresarios para
explotar o hacer rendir al máximo a los obreros. La empresa capitalista se convierte entonces en
un campo de batalla en el que los empresarios tratan de extraer el máximo a los trabajadores, y
estos lógicamente tratan de resistirse.
El recurso de los defensores del capitalismo al argumento de la igualdad y neutralidad del
mercado laboral es para Marx un modo de ocultar las verdaderas razones para el empleo de a una
tecnología ineficiente y explotadora, mientras en el seno de la empresa hay división de la labor
basada en el principio de jerarquía, fuera de la empresa dominan las relaciones de mercado
basado en el principio de igualdad entre individuos. En el esquema capitalista el vínculo entre la
empresa y el resto de la sociedad se plantea a través del mercado laboral, cuya pieza clave es un
contrato que incluye la aceptación implícita por parte del obrero de la jerarquía interna de la
empresa. De este modo vía contractual, se produce según Marx, un salto desde la aparente
igualdad que existe en el mercado, a la subordinación de la labor al capital que exige el
funcionamiento de la empresa capitalista.
La figura del empresario capitalista es para Marx parte integrante del mecanismo de
explotación, destinada a desaparecer por la propia dialéctica del proceso productivo capitalista.
Con la llegada del socialismo el empresario capitalista será sustituido por un ingeniero que se
limitará a ajustar el proceso productivo a los principios científico y objetivos propio de una
tecnología que habría recuperado su natural neutralidad política. Un modo de entender la función
del empresario que a pesar de todo es consecuente con lo que pensaba Smith, ya que según este
la función esencial del empresario se limitaba a acumular capital con la confianza de que la división
de la labor se desarrolla de acuerdo con unas leyes naturales o necesarias.
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18Influido por Thünen , se dio cuenta de que el capitalista puede tomar el capital a préstamo
del banco considerando el interés del capital como un descuento del beneficio. De esta manera el
sistema crediticio tendería a constituirse en un gigantesco mecanismo social de centralización de
capitales, que destruiría el carácter privado de la propiedad, y llevaría a la abolición misma del
capital. El sistema crediticio, y la tendencia al aumento continuado de las escalas de producción,
impulsarían nuevas formas jurídicas, como la sociedad anónima o por acciones, que llevarían una
concentración y centralización del capital que según Marx sería la demostración palpable de que la
industria moderna podía funcionar mejor sin la intervención de la propiedad privada19. La sociedad
anónima no era más que una forma de transición hacia nuevas formas de explotación. No deja de
ser significativo que para Marx, el concepto de propiedad monetaria tiende a subordinar al propio
capitalista, que para llegar a poseer tiene que ser “diligente, sobrio, económico, prosaico”.
A pesar de su aguda sensibilidad para denotar la naturaleza cambiante y evolutiva del
capitalismo, su socialismo le impidió observar en toda su profundidad los cambios estructurales
que tuvo lugar en el mundo empresarial en los años 1840 a 1850, con la aparición de las
sociedades de responsabilidad limitada, los grandes almacenes, la distribución por correo, las
cadenas de tiendas de distribución, y la venta a plazos.
1.13 LA EMPRESA NEOCLÁSICA (COURNOT, WALRAS)
Esto había sido el ambiente cultural y científico propio del Siglo XIX, en el que Cournot y
Walras propusieron elaborar la economía como una versión, para la construcción del orden social,
del programa que Laplace había trazado para el orden físico20. A partir del cálculo diferencial y,
suponiendo conocidas las preferencias y recursos de todos los agentes de un sistema económico,
se pretendía determinar el equilibrio general de todos los mercados, es decir, describir aquella
situación en la que la satisfacción de todos los agentes fuese máxima y se realizase la mejor
asignación de recursos disponibles. Llevando este programa a cabo se dispondría de una
economía realmente científica. A pesar de estas apariencias de solidez desde hacía tiempo
diversas corrientes de pensamiento de modo más o menos soterrado, se venían moviendo en un
sentido que acabó por poner en duda esta visión mecanicista del universo. Por eso, cuando en las
primeras décadas del Siglo XX, con la aparición de las nuevas teorías de la relatividad y de la física
cuántica, los fundamentos de la mecánica clásica entraron en crisis, se produjo una especie de
18 Johann Heinrich von Thünen (1783-1850). Economista y terrateniente alemán. 19 La apropiación individual de riqueza no respetará a la larga la propiedad privada más que la propuesta de socialización del proceso de acumulación. En el fondo lo privado no hace más que obstaculizar el desarrollo de la “productividad” social. Al final habrá que negar la propiedad privada a favor del proceso siempre creciente de la riqueza social. Ver Arendt, H. (1958) 20 Una brillante descripción de este ambiente, y de la tarea de Walras y Cournot, en Ingrao, B. e Israel, G. (1990).
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explosión y descomposición súbita del aparentemente sólido edificio intelectual que el proyecto
ilustrado había ido construyendo a lo largo de casi dos siglos. De repente y de un modo un tanto
inesperado todo saltó por los aires fracturado en una multitud de posturas divergentes, y dando
lugar a una nueva situación cultural de desconcierto que andando el tiempo algunos llamaron
postmodernismo.
La economía clásica partía del principio de escasez, como lo muestra la ley de
rendimientos decrecientes y la doctrina malthusiana sobre la población. A partir de la década de
1870, los economistas neoclásicos como William Stanley Jevons en Gran Bretaña, Léon Walras en
Francia, y Karl Menger en Austria, imprimieron un giro a la economía, abandonaron las limitaciones
de la oferta para centrarse en la interpretación de las preferencias de los consumidores en términos
psicológicos. Al fijarse en el estudio de la utilidad o satisfacción obtenida con la última unidad o
unidad marginal consumida, los neoclásicos explicaban la formación de los precios, no en función
de la cantidad de trabajo necesaria para producir los bienes, como en las teorías de Ricardo y de
Marx, sino en función de la intensidad de la preferencia de los consumidores en obtener una
unidad adicional de un determinado producto.
1.13.1 A.A. Cournot (1801-1877). Cournot es el matemático que inició la sistematización formal de
la ciencia económica. Estudió en la Escuela Normal Superior de París donde se licenció en
Ciencias en 1823. Catedrático de Análisis Matemático en la Universidad de Lyon en 1834. Rector
de la Academia de Dijon de 1854 a 1862. A pesar de haber trabajado toda su vida en
universidades, tan sólo dedicó un año a la docencia, siendo su actividad principal la gestión
administrativa universitaria y la investigación. Cournot fue el primero en proponer la utilización de
funciones matemáticas para describir categorías económicas tales como la demanda, la oferta o el
precio. Analiza con especial atención los mercados monopolistas, estableciendo el punto de
equilibrio del monopolio, llamado el punto de Cournot. Es también pionero en el estudio del
duopolio y el oligopolio.
Sus aportaciones influyeron notablemente sobre los marginalistas, Jevons, Walras y
Marshall, de los que puede ser considerado un precursor. Produjo también notables contribuciones
al campo estadístico. Estas fueron sus palabras Los economistas entienden con la palabra
"mercado" no un lugar concreto en el que las cosas se compran y se venden, sino el total de
cualquier región en la que los compradores y vendedores están libremente interrelacionados de
forma tal que los precios de los mismos bienes tienden a ser iguales fácil y rápidamente. (A. A.
Cournot, 1838).
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1.13.2 L.M.E. Walras (1834-1910). León Walras (1834-1910), economista francés nacido en
Evreux. Profesor en la Universidad de Lausana, Léon Walras denunció a partir de 1870 las teorías
económicas liberales que se enseñaban en las universidades y que consideraba insuficientes para
explicar los problemas económicos de su tiempo. En su obra Elementos de economía política pura
(1874), su crítica se centra en particular en la teoría del valor del trabajo y de la renta de los bienes
raíces de David Ricardo, pero también pone en juicio toda la herencia clásica (sobre todo la de
Adam Smith). Influido por el matemático Antoine Cournot, fue uno de los primeros en introducir de
manera sistemática el cálculo matemático en economía.
Walras sitúa la empresa en el centro de la economía y se interesa por su acción en el
marco de una competencia entre agentes, así como en una interdependencia de todos los
mercados económicos: los mercados de productos (bienes y servicios) y los de factores de
producción (trabajo, tierra y capital). Se cuestiona cómo fijar los precios y las cantidades de manera
simultánea y plantea el problema del equilibrio general, es decir, de la estabilidad de los equilibrios
sobre todos los mercados. La atención que dedicó a esta cuestión caracterizó a los miembros de la
Escuela de Lausana, concretamente al sucesor de Walras, Wilfredo Pareto. Junto al austriaco Carl
Menger y al británico Stanley Jevons, al que no conocía en el momento en que emprendió esta vía
de investigación, fue considerado uno de los fundadores de la corriente neoclásica y del
marginalismo.
1.13.3 J.B Clark. La economía de sincronización es la de la escuela americana, representada por
J. B. Clark (1847-1938). Esta trata el capital como un fondo de valores permanente, lo que permite
razonar en una economía en que la regla es la sincronización de insumos y productos. Esta teoría
involucra un principio general de determinación de las remuneraciones de los factores capital y
trabajo según sus productividades marginales.
Alfred Marshall1.13.4 . Alfred Marshall (1842-1924), el más destacado de los neoclásicos,
representa a la escuela inglesa, estudió en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge,
y fue profesor de matemáticas en Clifton School y en Cambridge, continuó, a la muerte de sus
iniciadores, el análisis de la utilidad marginal (Umg), usó el método matemático, el álgebra y la
geometría para mostrar y teorizar sobre las relaciones económicas exactas entre las diferentes
variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economía. Marshall mostró a la
economía como una disciplina fructífera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso
económico por medio de hipótesis, teorías, y leyes, y organizó a la Asociación Británica de
Economistas.
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El enfoque de Marshall tiene relación con la ética, hace consideraciones sobre la población
de más bajos ingresos, tratando de enseñar economía a los empresarios para mejorar las
condiciones de vida de todos, la economía debería terminar con la pobreza como uno de sus
principales objetivos. También considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El método del equilibrio parcial como un instrumento sistemático de investigación y análisis,
es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el análisis del valor y la distribución,
sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al
dolor, e intenta medirlos con fines de precisión teórica. La economía es una ciencia que estudia la
conducta de los agentes económicos cuyas decisiones tendrán un efecto.
Marshall dio más importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la
demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es inútil
discutir cuál de las dos es la que corta; sí detrás de la demanda están los consumidores, la utilidad
marginal reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrás de la oferta está el
esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El análisis
del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos
de los impuestos sobre las mercancías.
211.13.5 Crítica y Dilema de Sraffa. Sraffa pondría de manifiesto los puntos débiles de esta
solución de Marshall. En su opinión el concepto de equilibrio parcial y el de competencia perfecta
se implicaban mutuamente, de tal modo que resultaba incoherente apoyarse en uno para
demostrar la existencia del otro. Por ejemplo, para explicar que las economías de escala “internas
a una industria” eran decrecientes, había supuesto Marshall que la industria estaba en equilibrio
parcial, o aislada de lo que sucediese en las restantes industrias. Sólo con ese supuesto el uso
intensivo de un determinado factor llevaría a su rendimiento decreciente, y en consecuencia se
podría justificar la pendiente positiva de la curva de oferta de la industria. Pero, a pesar de que
Marshall había tenido la astucia de definir las industrias en función del producto, para Sraffa
resultaba evidente que desde el punto de vista del uso de los factores las industrias no se podían
aislar unas de otras. Era prácticamente imposible que una industria usase ella sola la totalidad de
un factor.
La conclusión a la que llegaba Sraffa era que en el diseño de una teoría de la acción no
quedaba más remedio que elegir entre reconocer la realidad del monopolio, o imponer la hipótesis
21 Piero Sraffa (1890-1983) nacido en Italia. Estudiante de economía con Marshall y posteriormente profesor en el Trinity College de Cambridge.
59
de la competencia perfecta, tal como la había formulado Cournot, con lo que todo el empeño de
Marshall por superar las limitaciones del enfoque de Cournot no habían conducido a ningún lado.
Situado ante esta disyuntiva Sraffa se inclinó por pensar que las industrias y las empresas
tienen siempre una cierta capacidad de monopolio o control de su propia acción. Nunca se limitan a
aceptar en forma pasiva el precio del mercado, sino que en mayor o menor medida lo manipulan.
Una postura que adelantaba la idea de que el empresario es el que continuamente busca como
distinguirse de los demás, que el valor tiene que ver con esa modificación intencional que el
empresario hace en cada momento de su acción.
1.13.6 J. Hicks. Hicks: “el abandono supuesto de la competencia perfecta, y la supuesta admisión
universal del monopolio, traería consecuencias destructoras para la teoría económica. Cuando
existe monopolio, las condiciones de estabilidad se hacen indeterminadas y, como consecuencia,
desaparecen las bases sobre las cuales se pueden construir las leyes económicas”. Seguir la línea
marcada por Hicks implicaba que el lenguaje matemático y sus aparentes posibilidades pasaban a
convertirse en la sustancia misma de la teoría económica.
Lo que ahora se conoce como teoría neoclásica de la empresa se reduce a una serie de
ejercicios teóricos de optimización con restricciones, en donde la empresa aparece como un
agente abstracto que, a partir de unos precios y de una tecnología, que se suponen exógenos,
determina el nivel de producción óptimo, el que proporciona un máximo de beneficios. Su
estructura se apoya sobre los siguientes principios: a) El empresario no tiene ningún poder sobre la
fijación de los precios, o sea que actúa en “competencia perfecta”. b) La empresa tiene un solo
objetivo: maximizar el beneficio monetario. c) La decisión del empresario se guía por el principio
marginalista de comparación entre el coste marginal y el ingreso marginal. d) El óptimo a largo
plazo coincide con el óptimo a corto plazo, con lo que se supone que no hay posibilidad de errores,
ni incertidumbre en las decisiones del empresario. e) El empresario es el propietario de la empresa.
f) Lo que sucede dentro de la empresa no es visible, de tal modo que se le considerada “una caja
negra”, en cuyo seno, mediante una tecnología dada, se combinan insumos adquiridos en el
mercado de factores, para obtener un producto que venderá en su propio mercado.
Por paradójico que pueda parecer, en la teoría neoclásica de la empresa prima la visión
holista sobre la individualista. En nombre de la posibilidad de predecir se impone una hipótesis de
equilibrio global o competencia perfecta, que lleva implícita una conducta maximizadora por parte
del agente. En otras palabras, conducta individual maximizadora y equilibrio general se exigen
mutuamente.
60
En este modelo el empresario propiamente no actúa, sino que son más bien las fuerzas
competitivas del mercado las que determinan su conducta adaptadora. En realidad no necesita
desarrollar ninguna función directiva, ya que toda su actividad se reduce a aplicar una regla de
cálculo a la información que de modo pasivo recibe del medio.
En este marco, el concepto de producción se hace ininteligible. En su lugar aparece una
llamada “función de producción”, una pura relación técnica y objetiva22. Esto explica que la
justificación de la estructura de la empresa se relacione más con la técnica que con la economía.
Algo que no constituye una novedad, ya que tanto Smith como Mill consideraban la producción
como una especie de “caja negra” que gobernada por la tecnología, convierte insumos, “labor” y
“capital”, en producto. Lo que pueda suceder dentro de esa “caja negra” se considera de
naturaleza técnica y no corresponde al objeto de estudio de la economía. La teoría neoclásica de la
empresa nada puede decir de cambios en la producción que no sean debidos a los precios de los
insumos o a la tecnología. Ni tampoco pueda prestar atención a las motivaciones de obreros y
directivos, ni a la estructura de la organización, ni a la cultura de la empresa, ni a la tecnología.
Todo eso es considerado exógeno a la función de producción y a la teoría de la empresa.
Las empresas quedan reducidas a sistemas cerrados que reaccionan a motivos externos
aleatoriamente originados. Todas se guían por una misma y simple regla de decisión racional, tan
elemental como un cálculo de máximos y mínimos. Movidas por esta racionalidad instrumental de
“salida única”, las empresas “toman decisiones”, supuestamente optimas, unívocamente
determinadas por las condiciones del entorno. ¿Cómo se podría analizar desde un enfoque tan
simplificado problemas de acción tan complejos como la asignación óptima de recursos en un
marco donde pudiesen aparecer nuevos recursos, nuevas preferencias, nuevos modos de hacer y
producir? ¿Sería operativo buscar un máximo en un mundo en el que los medios y los fines
estuviesen en continua expansión?
Gran parte de las patentes limitaciones del modelo neoclásico de empresa son atribuibles a
que no fue elaborado para dar respuesta a la pregunta directa por la naturaleza de la empresa,
sino que surgió como consecuencia secundaria del intento de dar una explicación positivista de
una sociedad justa. Es decir, explicar el equilibrio o coordinación global y óptima de los planes de
todos los agentes. Como ya se ha visto esto llevó a suponer que los conocimientos relevantes para
los agentes estaban dados, sin que fuera posible la sorpresa y lo inesperado. Sólo así se hacía
posible el determinismo causal y la perfecta predicción.
22 Para un análisis de la función de producción neoclásica Vid. Hodgon, G. (1991) y el capítulo VI de Mirowsky, P. (1989)
61
Se puede concluir diciendo que la síntesis entre el enfoque de Walras y el de Marshall, es
lo que de algún modo está detrás de la teoría neoclásica de la empresa se basa en una
concepción ergódica del mundo, donde todo cambia pero no hay posibilidad de novedad, donde lo
posible y lo real se confunden. La elección a favor de la hipótesis de la competencia perfecta
permitió elaborar una economía que podía arrogarse la elegancia de las formulaciones rigurosas
de las matemáticas, la apariencia de una ciencia respetable, que le permitiría codearse con
ciencias prestigiosas como la física. Pronto se empezaría a tomar conciencia que lo que se había
sacrificado un tanto precipitadamente, en aras de la elegancia formal, formaba parte de la misma
sustancia de la economía, y quizás de la parte más vital y necesaria. La teoría de la empresa, en
cuyo seno se desarrolla la acción humana, sería la que más habría perdido en la transición desde
la economía clásica a la neoclásica.
1.14 LA TEORÍA DE LA EMPRESA SEGÚN C. MENGER
Desde el punto de vista de la teoría de la acción, quien mejor representa esta reacción
romántica es sin duda Carl Menger (1840-1921) El punto de partida es que la acción bajo ningún
aspecto podía quedar encerrada en el plano de la objetividad externa. Era imprescindible tener en
cuenta su radical subjetividad. Los intentos racionalistas de encerrarla en una formalización
objetiva a priori, ya fuera en forma de especialización o de temporalización de sus consecuencias,
dejaban sin sentido la existencia del sujeto, y estaban por tanto condenados al fracaso y la
esterilidad. En opinión de Menger subjetivismo y equilibrio general eran incompatibles.
Si una parte importante de la acción, por no decir su esencia misma, pertenece al plano de
la subjetividad del agente, era evidente para Menger que el papel que podía desempeñar el
análisis matemático en una teoría de la acción era absolutamente secundario. Ahora bien, esto no
quería decir, sostenía Menger, que hubiese que renunciar al rigor de una verdadera ciencia a la
hora de elaborar esa teoría. En su opinión, mediante el recurso a la introspección sería posible
establecer unos sólidos principios básicos a partir de los cuales se pudiera construir de forma
deductiva y rigurosa una teoría a priori de la acción. Aunque de este modo Menger optaba por un
psicologismo, que acabaría por lastrar su teoría, hay que advertir que no resulta esencial para el
desarrollo de la mayoría de los argumentos que la constituyen.
En opinión de Menger los planteamientos de codeterminación simultánea de los planes de
todos los agentes, núcleo del método del equilibrio general, se ajustaban a una visión utópica y
totalitaria de la sociedad, en la que todo sería previsible a priori. Esto no quiere decir que Menger
no se diese cuenta de la dependencia mutua entre los agentes, sino que todo intento de
codeterminarlas, requería suponerlas ya establecidas, con lo que la subjetividad propia de la acción
62
quedaba eliminada. En otras palabras, consideraba que la hipótesis del equilibrio general era
incompatible con el individualismo metodológico. Para Menger, el agente no se limitaba a una
adaptación pasiva a las condiciones del entorno, sino que conforme con la tradición del
romanticismo alemán, trataba de singularizarse creando su propia personalidad.
La acción debía ser entendida como un sistema abierto, un proceso en continua evolución,
que bajo ningún concepto puede quedar reducido a un conjunto de consecuencias
predeterminadas, ni sometido a los límites de un modelo matemático de equilibrio. Se trataba de
una realidad creativa, siempre actual que debía ser estudiada de forma dinámica, desde la
perspectiva de un sujeto que tiene un proyecto que llevar a cabo, y que otorga una interpretación
subjetiva a lo que sucede en su alrededor. Según Menger, sólo así sería posible respetar el hecho
de que el agente es un sistema abierto que cambia con su propia acción.
A pesar de que en una primera impresión el enfoque de Menger parece tener algunos
rasgos similares al de Marshall, en realidad son muy diferentes. El enfoque de Marshall, inspirado
en los procesos biológicos, no dejaba de ser una codeterminación temporal, no muy distinta de la
codeterminación espacial propuesta por Walras.
Desde el punto de vista de Menger lo importante no eran las relaciones observables entre
consecuencias objetivadas, sino las motivaciones que llevan a los agentes a establecerlas. Con el
fin de estudiar estas motivaciones Menger propuso el concepto de Verstehen, término alemán que
puede ser traducido como actitud de ponerse en el punto de vista del agente para así entender sus
motivos, teniendo presente sus circunstancias y posibilidades. Esto quiere decir que, desde el
enfoque de Menger, lo posible y lo real no coinciden, sino que el agente actúa a partir de
motivaciones o interpretaciones subjetivas de la realidad. Carece por tanto de sentido preguntarse
si el agente sigue una conducta maximizadora, ya que no se enfrenta con una realidad
inconmovible y objetiva, sino con un mundo humano elaborado por la continuada tensión entre su
visión subjetiva de las cosas, y la de los restantes agentes que le rodean. Una tensión en la que no
es fácil distinguir entre lo objetivo y lo subjetivo, entre lo que es cierto y lo que es simplemente
probable. Carece además de sentido plantear el concepto de justicia como un equilibrio entre
consecuencias objetivas de una acción que se supone ya completada. Para Menger, siguiendo en
esto la tradición del romanticismo alemán, la realidad social no debe ser estudiada como una
realidad última y acabada, sino como el ámbito que posibilita la perfección del individuo. En este
sentido se podría decir que para Menger la justicia tiene que ver con el modo en que el sujeto une
sus motivaciones con las consecuencias previsibles de su acción.
63
El concepto de valor adquiere entonces verdadero carácter subjetivo, queda ligado al
diferencial de enfoques sobre el sentido de las cosas que suceden. No se reduce a una estructura
estática de relaciones objetivas, dadas de una vez por todas, sino de algo que surge de modo
cambiante, subjetivo e intencional, en la medida en que la acción se desenvuelve. Mientras para
los enfoques objetivistas, como el equilibrio general, el valor es algo ligado a una información
objetiva al alcance de todos, para Menger, el valor tiene que ver con la cambiante la información
subjetiva de los agentes. En un mundo donde la información es perfecta y común, todo se reduce a
una misma y única conducta, a un único agente: el subastador walrasiano, situado fuera del
modelo. En un mundo donde la información surge con la acción, y es propia de cada agente, las
conductas son diversas según las distintas motivaciones.
Aunque Menger admite el concepto de utilidad se niega a darle expresión matemática, ya
que eso supondría admitir la existencia de un agente capaz de establecer una relación unívoca,
estable, y objetiva, entre sus necesidades y las cosas. La utilidad por su carácter subjetivo no
admite ese tipo de formalización. El agente de Menger no se limita a reaccionar movido
pasivamente desde fuera, sino que es fruto de una acción siempre renovada. De este modo abre
nuevas perspectivas y se le plantean distintos modos de actuación. La sociedad en la que viven
estos agentes no puede ser un resultado estático sino un proceso en continua construcción, un
continuo aprendizaje de cómo vivir en común.
1.14.1 El sentido económico de la producción. Aunque en apariencia Menger no prestase mucha
atención al concepto de empresa y empresario, su visión de la acción contribuiría decisivamente a
poner los fundamentos de una teoría más completa de la función de estos dos agentes. Se daba
perfecta cuenta de que para que una economía funcionase era necesario que todos sus agentes
se comportasen como empresarios, como creadores de valor, descubridores de nuevas
perspectivas sobre el modo de entender la realidad. Tanto el consumo, como la distribución, o la
producción, eran procesos relacionados con la creación de valor. Algo surgido del empeño del
agente por descubrir objetivos y motivaciones posibles. Por contraste, ninguna de esas tres
funciones son fáciles de explicar en una economía de información perfecta, donde de hecho no
existen agentes, sino asignaciones realizadas de forma impersonal. Y más aún, donde ni siquiera
la diferencia entre el precio de compra y el de venta resultaba fácil de justificar.
Resulta altamente significativo que fuese precisamente Menger el primero en destacar la
naturaleza económica del proceso productivo. Aunque no ignoraba que la producción necesita de
un inevitable substrato técnico, lo consideraba algo subordinado a su esencial naturaleza
económica. La producción era para Menger el proceso de ordenación subjetiva que un agente
realiza de un conjunto de recursos, no necesariamente dados, en función de un determinado
64
proyecto destinado a satisfacer una posible necesidad común. Esto quiere decir que la creación de
valor, inseparable de la producción, no surge del necesario proceso técnico, sino de la subjetividad
de la ordenación de los recursos, incluida la técnica, a un fin establecido.
Sólo a partir de este concepto de producción, puede Menger dotar de verdadero sentido
económico al concepto de capital. Si la producción tiene que ver con la ordenación de medios a un
fin cabe entonces distinguir entre bienes de primer orden, ya producidos y destinados directamente
a la satisfacción inmediata de las necesidades presentes, y bienes de orden superior, que de modo
directo no satisfacen ninguna necesidad, pero que resultan imprescindibles para la obtención de
bienes destinados a la satisfacción de necesidades futuras. El sentido de la ordenación de estos
bienes de segundo orden, que no puede ser reducida a la materialidad de las cosas, ya que incluye
desde conocimientos técnicos y organizativos, hasta relaciones jurídicas, es lo que Menger
entendía como capital. Concepto que no es ni objetivista ni materialista sino subjetivista, ya que la
razón de ser del capital está en su conexión a un proyecto, es decir a la peculiar motivación de un
agente.
La producción y el capital constituyen entonces un proceso de continuada ordenación de
bienes y recursos que se distiende en un espacio y un tiempo. Ordenación que por su propia
naturaleza es provisional, incierta, insegura, y que por eso mismo requiere una continuada revisión,
ya que es imposible una plena y perfecta anticipación del porvenir, o asegurar que la ordenación
viable en un determinado momento, lo seguirá siendo en un momento posterior. Es misión del
empresario decidir en cada momento si esa ordenación continúa siendo viable, o si conviene
modificarla, incluso si sería conveniente abandonar el proyecto que daba razón de su existencia.
En consecuencia el valor del capital no es algo que reside en la objetividad de las cosas, sino que
depende del acierto en la elección del fin y la ordenación de los medios.
Sobre la necesidad de bienes presentes es relativamente fácil decir las cantidades que se
desean, pero respecto de los bienes futuros son grandes las posibilidades de equivocarse. Es
precisamente esta conjunción de inseguridad y empeño por lograr el remedio de las necesidades
futuras, la que utilizaría Menger para explicar la necesidad de un agente, como el empresario, y de
apoyarse en una institución como la empresa.
El empresario no debe cejar en su búsqueda de información sobre la situación económica
en la que se desenvuelve tiene que hacer continuas predicciones sobre necesidades futuras, y
llevar a cabo cálculos para ver si el proceso es eficiente, y decidir en cada momento sobre la
viabilidad económica del proyecto. Una compleja misión que tiene un gran parecido con lo que
hace el descubridor o inventor.
65
1.14.2 El empresario frente a la incertidumbre. Erigir, como hace Menger, el aprendizaje en
elemento central del funcionamiento de una economía abre la posibilidad de un más pleno
fundamento antropológico a la acción del empresario. Es reconocer que lo propio del agente es
enfrentarse con la incertidumbre, y que para eso debe estar continuamente buscando y
descubriendo perspectivas, modificando sus visiones subjetivas de la realidad. Esta actividad,
desde el plano de lo externo y objetivo se manifiesta en la generación de nuevos y mejores cauces
de información, de estructuras institucionales que ayudan a crear un entorno más previsible para
los proyectos de todos. De este modo, mediante el incremento del capital, se puede lograr mayor
estabilidad de la totalidad del sistema.
En el planteamiento de la teoría de la acción esbozado por Menger subyace una idea de la
sociedad y de la historia que no es tan determinista como la de Cournot o de Marshall, que daban
por supuesto la existencia de un hipotético estado de equilibrio, un ideal positivista de justicia,
hacia el que necesariamente tiende el devenir de la humanidad. Por ejemplo, en el esquema de
Menger, el desenvolvimiento de la acción no necesariamente implica una reducción continuada de
la incertidumbre, de tal modo que haya una incesante aproximación a un estado de información
perfecta, donde los planes de todos los agentes estarían perfectamente sincronizados.
Por el contrario, la incertidumbre más que eliminarse se renueva, es decir, surge en forma
de nuevas perspectivas e interrogantes. Algo que se adecua mejor a la idea básica de que el
agente queda modificado por su propia acción, o que su perspectiva de acción nunca vuelve a ser
la misma. Desde este enfoque el empresario no queda reducido un simple mecanismo coordinador
necesario para lograr la situación de equilibrio, y que una vez alcanzado pierde su sentido, como
sucedía con el empresario walrasiano, sino que con su propia acción genera nuevos horizontes
que renuevan y potencian la posibilidad de la acción. Modo de entender la función del empresario
que queda patente en la distinción que introduce Menger entre incertidumbre tecnológica, algo
objetivo y que tiende a desaparecer con el paso del tiempo, e incertidumbre subjetiva, ligada a la
misma esencia de la acción y que no deja de renovarse continuamente.
Desde este punto de vista el problema del empresario no sería primariamente la eficiencia
técnica en la ejecución de sus planes, sino el sentido económico de la acción que se lleva
adelante, es este último tipo de incertidumbre la que da sentido a la función del empresario, y que
poco tiene que ver con la idea convencional del empresario como ejecutivo. Su actividad queda
dirigida a un futuro, es decir, a un resultado que ni es cierto, ni está dado, sino que se espera surja
como consecuencia de su acción.
66
Es precisamente esta orientación al futuro la que exige que el empresario tenga que
apoyarse en la empresa, donde confluyen lo institucional y lo organizativo. Esto explica, que para
Menger, el beneficio dependa en gran medida de los diversos grados de monopolio que cada
agente es capaz de crear mediante la estructura institucional que va generando su acción. El
monopolio propiedad esencial de la acción, no debe ser eliminado, como había tratado de hacer
Cournot, ya que entonces desaparecería la posibilidad misma de la competencia.
67
I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA
2. SESIÓN IV
En esta segunda parte, se consideran los diferentes enfoques científicos que se ha dado a
la empresa, desde las teorías de Frederick Taylor, hasta el modelo de General Motors impulsado
por Alfred Sloan.
El enfoque científico a la dirección de empresas es particularmente interesante debido a
que sus resultados en general no fueron los que esperaban sus impulsores, debido particularmente
a la naturaleza imprevisible del hombre. Una crítica ácida al modelo mecanicista fue realizada por
Charles Chaplin, en el genial filme “Modern Times”, el cual se presenta a los estudiantes para
discusión en un cine foro.
TEMA CENTRAL
Teorías Científicas de la Dirección
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Diferenciar los enfoques científicos de la dirección de empresas.
2. Discernir sobre los aspectos positivos y las limitaciones de cada modelo.
TEMAS A IMPARTIR
Teorías Mecanicistas
- Taylor - Ford - Fayol y Sloan
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
2. Cine Foro: Tiempos Modernos. Charles Chaplin 1936.
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
68
2.1 TEORÍAS MECANICISTAS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Cabría pensar que fuera del campo de las teorías económicas, en el terreno más práctico y
operativo de los hombres de empresa que se ocupan de organizar los procesos productivos, esta
visión tan abstracta y funcional de la empresa no sería compartida. Pero asombrosamente, a pesar
de que sus acciones parecen desmentirlo, se manifiesta la influencia que sobre ellos ha ejercido la
antropología positivista dominante en aquel tiempo. Suele ocurrir que los llamados “hombres
prácticos” se dejan llevar con más facilidad que los teóricos por prejuicios y opiniones vulgares.
Ninguno de los personajes de los que se va a hablar a continuación llegaron a elaborar una
teoría formal de la empresa o de la producción, y mucho menos una teoría de la acción. Se trataba
de hombres inteligentes, con buena preparación técnica o industrial, gran capacidad de trabajo,
que llevaron acabo importantes proyectos industriales, y que en algunos casos pusieron por escrito
sus experiencias. En ese sentido, los comentarios y reflexiones que se exponen a continuación son
más fruto de una interpretación a posteriori de lo que estos hombres llevaron a cabo, que
deducciones directas de unas concepciones teóricas que nunca llegaron a formular. Aún en el caso
de los que dejaron por escrito algunas reflexiones, se puede decir que no pasaban de unos
comentarios más o menos ordenados de lo que habían experimentado durante sus años de trabajo
en una empresa.
Lo más interesante de la aportación que llevaron a cabo estos hombres de empresa es su
modo de organizar la producción o de dirigir una empresa. Aunque en un primer momento pudiera
parecer que sus enfoques son muy distintos a los teóricos de la economía, posteriormente se
comprobara que de un modo u otro tienen el mismo fundamento y se enfrentan con los mismos
problemas, ya que todos de un modo u otro tratan de una misma realidad: el sentido de la acción.
En ambos casos predominó, en mayor o menor medida, el enfoque positivista de la acción
humana, es decir, aquel que sólo atiende a sus consecuencias objetivas y mensurables.
La mayoría eran ingenieros o mecánicos, con una gran admiración por los métodos de la
física, y por la eficiencia de los procesos técnicos. Algo que les llevaría, en mayor o menor medida,
a confundir el concepto de producción con la eficiencia técnica. Confusión patente en el caso de
Taylor y Fayol; menos patente en los casos de Ford y Sloan.
69
2.2 F.W. TAYLOR (1856-1915)
Se puede decir que la raíz de la famosa “teoría científica de la dirección” elaborada por
Taylor23 era la siguiente. Del mismo modo que el éxito de la teoría mecánica había consistido en
prescindir de las cualidades secundarias de los cuerpos, para quedarse sólo con las magnitudes
abstractas y perfectamente mensurables, haciendo posible la formulación matemática de los
movimientos; el éxito de las teorías de la organización industrial debía comenzar por prescindir de
todo lo que fuese singularidad y modos peculiares de hacer, para quedarse con lo objetivo y
cuantificable, de tal modo que mediante la medición y el cálculo, se pudiera establecer leyes de
naturaleza técnica que permitiesen diseñar procesos “óptimos” de producción. De este modo
organizar la producción sería algo muy parecido a lo que hace el ingeniero cuando construye una
máquina.
Esta manera de entender el proceso productivo se corresponde con una visión del obrero
como una especie de optimizador hedonista. Además se pretende demostrar que el logro de la
máxima eficiencia productiva se corresponde con el logro de la máxima satisfacción por parte de
los obreros.
De un modo parecido como para la totalidad del orden social el equilibrio general de los
mercados se corresponde con el máximo de satisfacción de los consumidores, en el seno de la
empresa, la máxima eficiencia productiva se corresponde con la máxima satisfacción de los
obreros. Y si para determinar de modo científico el equilibrio general se había hecho necesario
imponer la condición de “competencia perfecta”, para determinar el máximo de eficiencia
productiva de una empresa habría que imponer una especie de hipótesis de la “producción
perfecta”, que aislase a los obreros. En ambos casos los agentes son considerados sujetos pasivos
que sólo reaccionan frente a una información externa y objetiva. En un caso, a los precios del
mercado, y en otro, a las leyes técnicas de producción.
Si la hipótesis de “competencia perfecta” encerraba a cada consumidor en su propia
estructura de gustos y preferencias, lo que hemos llamado hipótesis de “producción perfecta”
encerraría a cada obrero en una tarea productiva perfectamente determinada. En el primer caso la
conducta racional del consumidor sería lograr la máxima satisfacción con el mínimo coste, en el
segundo caso, la conducta racional del obrero sería lograr el máximo rendimiento productivo con el
mínimo esfuerzo. Algo en lo que Taylor se vendría a ajustar plenamente a la teoría de la
producción elaborada por Clark. 23 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Trabajo en una siderurgia, comenzando por maquinista u obrero especializado, finalmente alcanzó fama como consultor de procesos de producción. Vid. W. Duncan, W. (1989) y Urwick, L. Brech, E. F. L (1970)
70
Mediante esta síntesis entre la producción y el consumo, pensaba Taylor que la acusación
de explotación del obrero por parte del capitalista, que Marx había lanzado contra las relaciones
capitalistas de producción, podría quedar superada. La “dirección científica” demostraría que la
máxima eficiencia en la producción se correspondía con la máxima satisfacción del obrero. El
obrero no sería más que un consumidor que colabora con la máquina productiva de la empresa
porque sabe que esa máquina tiene la virtud de convertir su labor en consumo, de transformar su
esfuerzo en bienestar. De este modo y como una ventaja más de la concepción positivista de
justicia quedaría de manifiesto que el máximo de satisfacción del agente se corresponde con el
máximo de su eficiencia productiva.
Para lograr la máxima eficiencia de un proceso productivo habría que seguir un método
muy similar al que se emplea para diseñar una buena máquina. Habría que comenzar por
determinar sus partes operativas más elementales, a continuación estudiar el modo óptimo de
hacer cada operación, para finalmente ajustar todos esos elementos en la totalidad del proceso, de
tal modo que todo funcionase como una máquina sin pérdidas, ni fricciones. Por paradójico que
pueda parecer, el objetivo de las teorías científicas de la dirección sería hacer superflua la
dirección: lograr que todo funcionase por gobierno despótico, como sucede en las máquinas.
El proyecto de Ford, al contrario que el de Taylor, no tuvo por objetivo mejorar un proceso
productivo ya existente, sino diseñarlo totalmente en función de un determinado objetivo. Esto
significa un cambio radical en el modo de entender la producción. Mientras Taylor pensaba que la
producción óptima surgiría de la solución a un problema técnico, para Ford se trataba de un
problema económico: ¿cómo construir automóviles de tal modo que sus precios fuesen accesibles
al mayor número de persona? Ford fue el menos racionalista a la hora de enfrentarse con el
problema de la acción. Puso de manifiesto que la creación de valor tiene que ver con el momento
creativo e inesperado de la acción. Otra cosa es que Ford no fuera capaz de darse cuenta de lo
que él mismo había llevado a cabo, y una vez conseguido el éxito, se deja influir por
planteamientos tayloristas.
Taylor y Ford se enfrentaron con problemas de mejora o innovación en el diseño de
procesos productivos, pero no se ocuparon de diseñar métodos para dirigirlos. Esta sería la
aportación de Fayol24 y Sloan cuyos criterios de dirección de algún modo se corresponden con los
modos de organizar la producción desarrollados por Taylor y Ford, respectivamente. Se puede
decir que aunque Taylor y Fayol entendían la producción como una tarea “científica”, no obstante
tuvieron concepciones divergentes a la hora de organizar la producción, pues mientras Taylor
24 Henry Fayol (1841-1925) Estudió en la Escuela Nacional de Minas de París. Trabajó como ingeniero en las minas de Cemmentry-Fourchembault Co. Vid. Duncan, W. (1989) y L. Urwicky, L. y Brech, E. F. L. (1970)
71
pensaba que había que proceder desde las tareas más elementales hacía el ajuste total de
proceso, Fayol, que al contrario de Taylor siempre ocupo la jefatura máxima de una empresa,
pensaba que había que proceder a la inversa: es decir, desde la totalidad del proceso a las tareas
más simples y elementales. La gran tarea de Sloan consistió en diseñar un método que permitiera
gobernar de modo eficiente fábricas de producción en cadena organizadas según los esquemas de
Ford. Esto daría lugar a una especie de taylorismo financiero destinado a desempeñar un
importante papel en el desarrollo de las teorías de la dirección.
2.2.1 Taylor: la dirección como ingeniería. La teoría y sobre todo la práctica de la acción, no es
algo que se desarrolla en un vacío social, donde no hay pasiones e intereses. Por eso, para
entender el sentido de la teoría científica de la dirección, desarrollada por Taylor, es importante
conocer, aunque sea a grandes trazos, la lucha que tuvo lugar a principios del Siglo XX, entre los
sindicatos y los empresarios americanos, para hacerse con el control de las empresas. De acuerdo
con una tradición que se remonta a los gremios medievales, los sindicatos, formados por obreros
expertos y bien organizados, eran los que desde siempre habían ejercido el control del proceso
productivo. Eran ellos los que conocían la tecnología, los que dominaban los instrumentos,
normalmente herramientas muy sencillas que eran de su propiedad, decidían los modos y ritmos
de producción, la calidad de los productos, seleccionaban los empleados, los adiestraban, les
asignaban los puestos de trabajo, y establecían las jerarquías en el seno de los talleres. En otras
palabras, eran los gremios o sindicatos los que de hecho dirigían las empresas. Algo que se
consideraba tan natural que el mismo Adam Smith o Stuart Mill, aceptaron sin poner reparo.
A medida que las máquinas se hicieron cada vez más complejas y costosas, sustituyendo
con ventaja a las herramientas manuales, las posibilidades productivas no cesaban de crecer.
Además, el elevado precio de esas máquinas hacía imposible que los obreros pudieran ser sus
dueños, como había sucedido hasta entonces con las herramientas. Esto hizo surgir dos
planteamientos distintos y encontrados. Por un lado los sindicatos se dieron cuenta de que las
nuevas máquinas requerían un obrero con menos conocimiento y preparación, por lo que constituía
una amenaza para el control sobre la producción que hasta entonces había estado en sus manos.
Por su parte los empresarios, que se daban cuenta de lo mismo, trataban de reducir los costes
laborales, y aumentar considerablemente la producción, pero veían muy claro que no podían
introducir las máquinas sin el consentimiento de los sindicatos. Quedaba así planteada lo que sería
una larga batalla por el control del proceso productivo. Los empresarios querían menos obreros
con menos calificación, o lo que es lo mismo, menos costes laborales y un ritmo de producción
mucho más alto. Los obreros querían menos máquinas, y más obreros mejor cualificados, o lo que
72
es lo mismo mayores salarios y menor ritmo de producción. En consecuencia, empresarios y
sindicatos se veían como antagonistas25.
En América del norte, los empresarios iniciaron una campaña a favor de lo que llamaban
“taller abierto” (open shop), o libertad para contratar a obreros no sindicados, mientras que los
sindicatos se declararon partidarios del “taller cerrado” (closed shop), u obligación de contratar
obreros sindicados. Dos posturas que se mantuvieron inflexibles y poco dispuestas a llegar a un
acuerdo. De momento, como eran los sindicatos los que dominaban la tecnología y la organización
del trabajo en los talleres, tenían el poder en sus manos. De todas maneras los objetivos de los
que propugnaban el “taller abierto” eran irrealizables mientras la formación profesional estuviera en
manos de los sindicatos. Por eso, cuando Taylor expuso su teoría de la dirección científica, los
empresarios partidarios del “taller abierto” creyeron encontrar la solución a su problema. El nuevo
sistema posibilitaba que los conocimientos tecnológicos necesarios para llevar la producción se
convirtiesen en algo objetivo, que no fuese motivo de disputa entre obreros y empresarios, y que
podría ser controlado de modo neutral por una oficina técnica de ingeniería, que en principio se
situaba más allá de intereses corporativos o económicos de unos u otros.
El objetivo de Taylor era lograr que tanto los sindicatos como los empresarios conociesen
los principios técnicos de una organización eficiente de la producción. En su opinión el origen del
conflicto entre unos y otros era la ignorancia de ambos acerca de los modos óptimos de hacer
todas y cada una de las tareas que componen en proceso productivo. Había que enseñar a todos
los métodos científicos para observar la estructura de los procesos, y medir los tiempos objetivos
de realización, sólo así irían apareciendo los modos óptimos de realizar las tareas productivas.
Esto mejoraría el modo de trabajar y el salario de los obreros, al mismo tiempo que aumentaría la
productividad del proceso, y el beneficio de los empresarios. Según Taylor, el conflicto social en el
seno de la empresa no era más que un puro problema de desconocimiento de la técnica
organizativa.
Pronto muchas empresas establecieron un nuevo departamento de ingeniería, dependiente
del empresario, y no de los sindicatos, cuya misión sería determinar de acuerdo con ese método
científico, el “mejor modo” de realizar cada tarea. Sería la encargada de fijar unos estándares a los
que ajustarse en el modo de trabajar, y de llevar a cabo las diversas tareas productivas. El obrero
dispondría así de una referencia objetiva en el modo de hacer, y debía limitarse a cumplir con el
reglamento que definía su tarea. El diseño quedaba totalmente separado de la capacidad de
ejecución.
25 Esa falta de control por parte de los empresarios se traducía en la idea de que los obreros eran vagos e indolentes, y que se resistían a esforzarse en el interés de los dueños de las empresas.
73
Por un lado el obrero se convertía en pura ejecución pasiva, coordinada científicamente
con el ritmo de las grandes máquinas, y por otro lado el diseño de las tareas quedaba en manos de
los técnicos, que no servían ni a los intereses de los sindicatos, ni a los de los empresarios, sino
que se guiaban por los principios socialmente neutrales de la ciencia y la técnica26. Al mismo
tiempo que surgía la figura del obrero proletario, que sólo posee su labor, sin ningún conocimiento
que le permita controlar lo que hace, y sin la pertenencia a un gremio o sindicato, surgía también la
figura del directivo profesional asalariado, el técnico que de manera supuestamente neutral y
objetiva determina las leyes de producción.
La teoría de Taylor abría el camino para contratar obreros no sindicados, o lo que es lo
mismo, sin entrenamiento profesional. Una teoría que parecía confirmar la idea walrasiana de que
la empresa desde el punto de vista económica era como una “caja negra”, una función técnica de
producción que nada tenía que ver con los intereses y las luchas por el poder.
El obrero entendido como un agente pasivo y hedonista, se supone fácilmente manipulable
a través de una retribución establecida “científicamente” de acuerdo con una teoría de la
distribución como la establecida por Clarck. De este modo la lucha de clases quedaba resuelta
mediante la mejora “científica” de la productividad. El logro de la especialización y la optimización
productiva debía ser erigido en principio de integración social. En el único camino hacia el objetivo
del mayor bienestar social.
Una manera pacífica y no revolucionaria de lograr la reforma social que Saint-Simón no
habría dudado en hacer suya. En una sociedad de hombres masa, sólo la abundancia podía
eliminar el conflicto. En consecuencia aumentar la productividad era el único modo de aumentar el
bienestar.
Es asombroso el éxito de que disfrutó el taylorismo en las fábricas de los países de
socialismo marxista. Sus principios fueron aceptados con el mismo o mayor entusiasmo con que lo
fueron en las fábricas capitalistas americanas. Más llamativo todavía es que siendo, según Marx, la
producción la clave decisiva para la aparición del nuevo hombre socialista, fuesen precisamente los
marxistas los que más entusiasmo hubiesen prestado27 a la aplicación de un sistema que
proletariza al obrero hasta extremos increíbles. Muy pocos llegaron a darse cuenta de que el
mismo argumento de que esta teoría era la mejor manera de acabar con el conflicto entre los
26 Es muy significativo que Taylor pretendía lo mismo que Saint-Simón, que el gobierno no fuera de hombres, sino de principios científicos, que la administración tratase sobre las cosas, y no sobre los hombres. De algún modo, como Fayol, pretendía eliminar la presencia del factor humano. 27 Una excepción es el trabajo de Braverman, H. (1974)
74
obreros y los capitalistas era un indicio bastante evidente de que la producción no podía ser una
simple cuestión técnica.
2.3 FORD
2.3.1 Ford: la producción para una sociedad de masas. En los primeros años de este siglo Ford se
enfrentó con el problema de diseñar un sistema para producir automóviles de manera que
resultaran tan baratos como fuera posible, lo cual implicaba que lo pudiera comprar mucha gente.
Un planteamiento que parecía desafiar todos los supuestos de la teoría económica hasta entonces
vigente. No daba por supuesta la existencia de unos precios de equilibrio, ni de una tecnología
dada, ni tan siquiera de un mercado ya constituido. Su proyecto constituía una radical novedad.
Con anterioridad Ford había construido varios automóviles, pero siempre de forma
artesanal, de tal modo que resultaban muy caros. Lo propio del método artesanal consiste en el
encadenamiento de tareas, que realizadas en forma lineal y secuencial dan lugar al producto final.
Se trata de un procedimiento productivo que en principio podría ser llevado a cabo por un solo
individuo que fuese realizando una tras otra todas las tareas del proceso.
Las primeras reflexiones sobre la división del trabajo, realizadas por Smith, se referían al
método artesanal. Si en ese método cada una de las tareas fuese realizada por un individuo
distinto, se lograría un aumento considerable de la producción, debida al ahorro de tiempo.
Babbage, unos años después, llegó a la conclusión de que la verdadera razón de la ventaja de ese
modo de proceder no estaba en el incremento de velocidad, sino en que posibilitaba el empleo de
mano de obra con menos preparación, y por tanto más barata, que era precisamente lo que
permitía contratar una persona para cada tarea. También las teorías de Taylor se refiere al método
artesanal, y se limita a definir y ajustar cada una de las tareas que componen ese proceso, de
manera que se ahorrasen todos los movimientos y esfuerzos innecesarios.
El nuevo método de producir que de manera práctica, mediante prueba y error, llegaría a
descubrir Ford, era radicalmente distinto. Se trataba de organizar la producción de tal manera que
se pudiera realizar en grandes cantidades con el menor coste unitario posible. Para ello descubrió
que esto era posible si distintos procesos lineales de producción se disponían de manera que se
alimentasen unos a otros, y todos a un proceso lineal principal, que actuaba como regulador de
todos los demás. El problema principal de este nuevo modo de organizar la producción era la
coordinación temporal de los ritmos de ejecución de los diversos procesos, de manera que todo el
sistema funcionase con regularidad, para alcanzar el ritmo de producción que proporcionara el
coste unitario más bajo. Según fuese la longitud de los diversos procesos parciales, y el modo en
75
que se alimentaban unos con otros, la cantidad de producto, y su velocidad de ejecución, podía ser
mayor o menor. Se trataba de hacer distintos ensayos hasta lograr que una multitud de piezas
diferentes, fabricadas en procesos diferentes, con materiales diferentes, pudiesen llegar con el flujo
adecuado y en el orden previsto, a unos lugares determinados donde se integran en el producto
final, de manera que se lograra un gran volumen de producción, un buen ritmo de ejecución, y un
coste unitario lo más bajo posible.
Este nuevo modo de producir de ningún modo puede ser realizado por una sola persona,
ya que tendría que estar al mismo tiempo realizando tareas diferentes en lugares distintos, por lo
que necesariamente tiene que ser realizada por un conjunto de personas que actúen de forma
coordinada. Ford se enfrentaba con un tipo de problema organizativo que no tiene solución única,
ya que son muchos los criterios para coordinar cada proceso parcial. El criterio principal seguido
por Ford no era la simple eficiencia técnica, como habría hecho Taylor, sino estrictamente
económico. Por primera vez de forma explícita y consciente se ligaba el diseño de la producción a
la posibilidad de la venta. Dicho de otra manera: producir era lo mismo que crear mercado.
28Ford tuvo que ensayar una y otra vez hasta descubrir cual debía ser el orden y la
cadencia de fabricación, el criterio de integrar las partes en el todo, el volumen y los ritmos a los
que tenía que funcionar cada proceso, de tal modo que la relación entre el volumen de producción
y su coste fuese el mínimo posible. Sólo después de muchos intentos descubrió que regulando el
proceso lineal principal mediante una cadena de arrastre, que avanzaba a velocidad constante, y
sirviera de referencia a la velocidad de los demás subprocesos, el proceso global podría funcionar
con regularidad y en perfecto orden de ejecución.
Para facilitar el ajuste global del proceso recurrió a la estandarización de las piezas y las
herramientas, tanto en tamaño, como en material, y en calidad, lo que permitió el proceso
especializado con máquinas herramientas diseñadas para funciones específicas muy repetitivas.
Eso le llevó a la estandarización del producto, el famoso modelo T, de color negro, y sin apenas
variantes. Introdujo además bandas de transmisión que facilitaron el automatismo y la continuidad
de la entrega a la línea principal. Mediante todos esos pasos, y con continuos ensayos y
correcciones logró reducir los tiempos de espera, hasta que poco a poco alcanzó la sincronización
global de todo el proceso al ritmo adecuado.
La puesta en marcha de la primera cadena de montaje de automóviles, no salió de la
cabeza de Ford, perfecta y acabada hasta sus últimos detalles, sino que exigió mucho éxitos y
fracasos, pruebas y errores, en un proceso en el que participaban en pie de igualdad Ford, sus
28 Este ingeniero fue el que desarrolló y puso en práctica las ideas de Ford.
76
ingenieros, y los mecánicos especializados, aprendiendo unos de otros. Lo que prueba que el
diseño y la ejecución no son tan separables como pensaban los economistas e ingenieros de la
época. Cuando por fin se logró la sincronización, todo cambió de repente, ante sus ojos apareció
un enorme sistema productivo que producía automóviles a muy bajo costo, y a un ritmo de
producción hasta hacía poco impensable. La demanda se disparó y los beneficios no pararon de
crecer.
Paradójicamente el sistema de Ford, orientado al diseño de la totalidad más que al diseño
de la tarea individual, aumentó considerablemente la eficiencia de las operaciones individuales, al
mismo tiempo que realizó una racionalización global a través de la sincronización de todas las
etapas de la producción. Desde el principio, cuando se logró la sincronización, se logró también
una considerable reducción de los stocks. La sincronización suponía reducción de tiempo perdido y
de materiales acumulados. Este reto constituyó una experiencia inolvidable para todos lo que
participaron en el proyecto de Ford. Se trataba de formar una cadena de montaje que funcionara
con regularidad y continuidad, de modo que la producción fluyera a una velocidad fija, previsible y
ordenada, logrando una perfecta sincronización, desde la llegada de las materias primas, hasta el
momento de ser las piezas ensambladas en la línea. Al contrario que lo que había sostenido Smith,
que la división del trabajo embrutecía al obrero, los mecánicos especializados que llevaron a cabo
la proeza de diseñar y poner a punto la fabricación en cadena de automóviles, nunca olvidaron la
satisfacción que sintieron en su trabajo en aquellos años, donde cotidianamente se enfrentaban a
problemas y dificultades que había que superar.
Por contraste, el método de Taylor no fue innovador ya que se limitaba, desde un punto de
vista meramente técnico, a mejorar y ajustar el proceso lineal tradicional. Tampoco tenía que
enfrentarse con un problema de coordinación tan complejo como el que se le planteó a Ford. De
hecho nunca consideró problema la coordinación secuencial ya que se podía resolver mediante la
formación de stocks que actuasen como amortiguadores de las posibles diferencias de ritmos entre
los distintos puestos de trabajo. Siguiendo el prejuicio predominante hasta entonces, pensaba
Taylor que el logro de la eficiencia técnica llevaba implícita el mínimo costo económico. Mentalidad
que se corresponde plenamente con el concepto de acción subyace en el modelo de equilibrio
general walrasiano, donde la reducción de costos sólo puede venir por el lado del ajuste técnico ya
que los precios necesariamente serán los de equilibrio.
Se puede decir que el planteamiento de Ford era radicalmente incompatible con la idea del
equilibrio general. De hecho construyó un método productivo que por su propio diseño tendía al
monopolio. Sólo produciendo automóviles en cantidades enormes en relación al mercado sería
posible alcanzar costos unitarios muy bajos. Un planteamiento que ponía de manifiesto que la idea
77
de Cournot de competencia perfecta era útil para el cálculo en mercados abstractos, pero no para
la creación de mercados reales, y mucho menos para dar explicación del proceso productivo.
Aunque en el plano práctico Ford fue un innovador, en lo que se refiere a su visión teórica
del modo de realizar el trabajo, al igual que Taylor, pensaba que para el logro de la eficiencia había
que aislar a cada obrero en una tarea. A pesar de la genialidad de su diseño, seguía pensando en
términos de procesos lineales de producción, sólo que ordenados en jerarquías de preferencias y
ritmos, que subordina unos a otros. Su sistema mantenía la idea de que el obrero no debía tener
iniciativa, sino someterse a los métodos y ritmos que se le marcasen.
Una vez alcanzada la producción masiva de automóviles, una gigantesca y compleja
máquina de producir, Ford equivocó el diagnostico sobre las causas de su éxito. Se lo atribuyó a la
técnica organizativa, al nuevo método de división convergente del trabajo basado en la velocidad
de ensamblaje. No se dio cuenta de que la razón era haber sabido dar la solución adecuada a una
necesidad que hasta entonces no se había podido satisfacer. Una vez que Ford con sus
mecánicos, logró poner en marcha la cadena de producción, cuando ya todo se hizo repetitivo y no
hubo lugar para la innovación, cesó la creación de valor. Fue entonces cuando apareció lo que
ahora se llama el fordismo, un nuevo y más drástico tipo de taylorismo destinado al logro del
máximo rendimiento del nuevo diseño de fabricación en cadena. Un máximo de rendimiento que no
tenía el límite de eficiencia técnica, como sucedía en el taylorismo, sino que carecía de límite pues
el nuevo criterio de organización era crematístico, una técnica que aparentemente no parece tener
límite.
Los mecánicos especializados que habían logrado la sincronización se aburrían con este
sistema que ya no planteaba nuevas dificultades y retos, y odiaban el nuevo sistema de mayor
velocidad a destajo29. El nuevo diseño posibilitaba sustituir al obrero artesano por el obrero masa,
normalmente recién emigrado, sin cualificación, y sobre todo no sindicado. La tensión en el seno
de las fábricas Ford era tan insoportable que la rotación de la mano de obra era incesante, con los
inconvenientes de costos elevados, debido a los continuos procesos de adaptación y aprendizaje
de nuevos obreros. La solución que adoptó Ford fue establecer un salario muy por encima de lo
que sugería la ortodoxia taylorista. Impuso el famoso salario de los “cinco dólares a la semana”,
que efectivamente hizo que se detuvieran las continuas fugas de las cadenas de montaje, y se
formaran colas delante de la fábrica para ser contratado. Ford parecía haber descubierto la
existencia de una especie de ley de Malthus de la retribución, según la cual mientras la retribución
crece linealmente, la productividad crece espontáneamente, con lo cual el aumento de la
retribución no reduce los beneficios, sino que los hace aumentar. Rompía con el regusto socialista
29 Sobre los problemas del aumento de velocidad en la cadena de Ford.
78
de los criterios de retribución del taylorismo, y se alineaba con la sociobiologia darwinista según la
cual el éxito era de los que se adaptaran a las nuevas condiciones de producción, de los que
estaban dispuestos a “trabajar duro”. Algo muy conforme con el “ideal americano”. No había que
explotar al obrero, sino convertirlo en consumidor de su propia labor. Ford diseñó no solo la
producción en masa, sino también el consumo en masa.
Una vez lograda la paz y estabilidad de sus talleres, recuperaba Ford la propiedad de su
empresa, que durante el tiempo de su diseño había compartido, mediante la participación y el
diálogo, con sus excelentes mecánicos y especialistas, que ahora se veían obligados a marcharse.
Lo que no se daba cuenta era que recuperaba la propiedad de una máquina destinada a morir, que
sólo daría beneficios, y cada vez menores, mientras durara la posición de monopolio que había
logrado crear con la colaboración de los empleados que ahora le abandonaban.
Del seno de la fábrica Ford, desapareció la creatividad y el diseño, o mejor dicho sólo
quedó un diseño encaminado a reducir continuamente los costos de ejecución, acelerando los
movimientos y reduciendo los tiempos. Pero tampoco imperaba la objetividad taylorista en la
determinación de trabajos y retribuciones, se había acabado el imperio Saint-simoniano de
ingenieros y tecnócratas sociales, se imponía el ritmo incesante y siempre creciente de la
crematística. Un nuevo modo de producción capitalista donde los ingenieros eran manipulados por
los capitalistas, para lograr un aumento continúo del rendimiento de sus inversiones.
Con su diseño científico de los puestos de trabajo lo que había pretendido Taylor fue poner
el control de la producción en las manos de los ingenieros, una tecnocracia que se mantuviese
equidistante de los intereses encontrados de obreros y capitalistas, y sólo se preocupase por la
“objetividad” de una supuesta eficiencia técnica. Por este motivo muchos empresarios desconfiaron
de la propuesta de Taylor. Sin embargo, aceptaron sin reservar el proyecto de Ford que había
demostrado el modo de poner la tecnología al servicio de los intereses de los empresarios. Surgía
así el fordismo o versión capitalista de la dirección científica que otorgaba al empresario, movido
por el aumento continuo de los beneficios y el papel central en el control de las empresas.
Ford dejó claro que no existía una supuesta objetividad de la ingeniería, como había
pretendido Taylor. La técnica era un instrumento al servicio de un objetivo económico, y no había
nada que pudiese ser calificado de proceso natural y objetivo de producir. Era una ingenuidad
pensar que una vez logrado el diseño óptimo del modo de ejecutar cada una de las tareas, la
velocidad y el volumen de fabricación serían estables, y el beneficio y los salarios habían llegado a
un máximo objetivo insuperable.
79
2.4 H. FAYOL
2.4.1 Fayol: la dirección como planificación. Fayol desarrolló casi toda su actividad profesional en
una empresa de minería, que se movía en un entorno estable de oligopolio. En su opinión el
proceso productivo era una cadena de actividades ordenadas lógicamente a la consecución de una
meta, que suponía clara, legítima, y perfectamente establecida. La esencia de una buena dirección
sería establecer con precisión la totalidad de ese esquema para resolver los problemas de
coordinación y ajuste de cada una de las actividades que integran la empresa. Según este modo
de ver las cosas el directivo sería sobre todo un planificador y controlador.
Un modo de entender la teoría de la dirección que se corresponde plenamente con los
fundamentos de la teoría microeconomía neoclásica. Supone que el empresario se enfrenta con
unos precios de una tecnología dada, y que se limita a comportarse como científico que a partir de
los datos del problema debe calcular la solución, el volumen óptimo de producción que reporta más
beneficios. Para abordar científicamente este problema lo primero es plantearlo correctamente, a
continuación desarrollar un plan de acción, consistente en descomponerlo en sus elementos
básicos, seleccionar los métodos óptimos, y seguir paso a paso sus desarrollos, hasta comprobar
que la meta final ha sido alcanzada. Un modo de proceder que hubiera compartido tanto Cournot
como Walras.
Estos son en esencia los objetivos que se propondría Fayol en sus escritos sobre principios
de la dirección, que son para él una técnica general de administración de operaciones, que se
reduce a unos pasos a seguir. Es decir, unas etapas lógicas y evidentes que constituían lo que
llamaba “operaciones administrativas”, que incluían la planificación, la organización, la
coordinación, las órdenes y el control. De algún modo el mismo Fayol intuyó que la dirección era
algo más, y por eso estableció una distinción entre principios y normas administrativas, pero a la
hora de la verdad y a pesar de su afán por sistematizar y racionalizar se dio cuenta de que los
principios dependen de las peculiaridades de cada caso concreto. Al final vino a reconocer que no
era fácil establecer esos principios generales de dirección, pero a pesar de todo, seguía pensando
que la dirección no dejaba de ser una técnica. Dirigir una empresa sería algo muy parecido a la
tarea de un arquitecto que puede planificar todo, y limitarse a controlar el orden y la secuencia
previamente diseñada hasta dejar la casa construida.
Si la planificación puede y debe ser llevada hasta sus últimas consecuencias, eso quiere
decir que en opinión de Fayol, el directivo actúa en un entorno en que toda incertidumbre puede
ser eliminada. Algo que se corresponde con la idea neoclásica de un agente económico que
80
dispone gratuitamente de toda la información que necesita, y que se mueve en un horizonte
temporal en el que sólo puede ocurrir lo que se puede planificar y prever.
Las empresas con éxito son aquellas que han realizado una buena planificación, que
tienen una buena perspectiva de lo que va a ocurrir. Todas las operaciones están perfectamente
previstas y armonizadas en el tiempo y en el espacio. El plan de dirección es como un teorema
materializado en la estructura administrativa, algo parecido a la máquina, que una vez construida
se convierte en una materialización de los planes de un ingeniero. Es muy significativo que Fayol
llegara afirmar que si se pudiera eliminar el factor humano, sería bastante fácil construir una
organización productiva. Ni siquiera se le pasó por la cabeza que sin hombres, no sólo la
construcción de una organización, sino de una simple máquina, sería un imposible y un sin sentido.
Fayol pensó que la existencia del factor humano en la empresa obligaba a distinguir entre
habilidad técnica y habilidad administrativa. Cuanto mayor es la jerarquía y responsabilidad en el
organigrama de una empresa, mayor es el número de personas que hay que manejar y más
importancia tiene la habilidad administrativa sobre la técnica. Una distinción que hubiera sido de
gran importancia si no hubiera insistido en que las dos son de naturaleza científica y objetiva. De
ese modo sometía la habilidad administrativa a la habilidad técnica.
2.5 A. SLOAN
2.5.1 Sloan: el control de los directores. La “Ford Motor Company” fue durante un tiempo sinónimo
de un estilo peculiar de organización y dirección. Constituía una gran organización burocrática, muy
centralizada y jerarquizada en los procesos de toma de decisión, con una gran especialización
funcional, una muy rigurosa definición de los puestos de trabajo, una maquinaria altamente
especializada, y unos productos rigurosamente estandarizados, todo ello orientado a facilitar la
producción en masa. El estilo de dirección de Ford fue el propio de un autodidacta, que
desconfiaba de quien no fuera él. Un poder absoluto centralizado en su persona, aunque
inevitablemente en muchos casos ejercido por delegación. No deja de resultar irónico, que la
primera gran empresa moderna, surgida de la racionalización de la organización productiva,
estuviese gobernada por un monarca absoluto.
Ford había tenido la genialidad de diseñar un nuevo modo de producir, pero fue incapaz de
diseñar el sistema de gobernarlo. Sería Sloan30 el que pondría las bases de un sistema de
dirección adecuado para las grandes empresas de producción en masa. Se puede decir que el
diseño de Sloan consistió en aplicar los mismos principios que Ford había puesto en práctica en la
30 Alfred Sloan (1875-1966) Fue presidente y organizador de la General Motors, la competidora de Ford.
81
producción, sólo que ahora a la organización de dirección y control. El resultado sería un modo no
personalista de ejercer el poder, a través del establecimiento de rutinas y la normalización de
procesos burocráticos. Un diseño que daría lugar a la aparición de los directivos profesionales de
empresas, los “ejecutivos”, un nuevo tipo de ingenieros expertos en la técnica crematística.
El objetivo de Sloan fue lograr que el proceso de dirección de las grandes empresas fuera
fiable, que funcionase de modo eficiente y con la suavidad de una máquina bien ajustada. Se
trataba, en el lenguaje de Weber, de crear una burocracia empresarial que pudiera ajustarse al
incremento de racionalidad productiva generada por el sistema de Ford. Para eso creó una
estructura basada en la armonización de un trabajo directivo dividido en segmentos de
responsabilidad, pero siempre subordinados a una dirección centralizada y poderosa, capaz de
controlar a los directivos intermedios, que se convertían en los encargados de ejecutar los planes
de la alta dirección.
A lo largo de veinte años al frente de la “General Motors”, Sloan definió y estableció la
estructura multidivisional de la gran empresa moderna, estableciendo una clara separación entre la
dirección estratégica y la operativa, entre las grandes decisiones y su realización en el día a día.
Mediante un breve memorando de 28 páginas titulado “El estudio de la organización”, Sloan diseñó
en 1920, un plan para evitar el inminente colapso financiero que por aquellos años amenazaba a la
“General Motors”. Un conglomerado de pequeñas fábricas de automóviles que se habían unido
para competir con Ford, y el famoso modelo T. La tarea de dirigir ese conglomerado, con doce
modelos diferentes de coches, constituía un verdadero reto organizativo. Lo que se propuso
diseñar Sloan fue una organización dividida y descentralizada, que fuera manejable, y que
permitiera facilidad para alcanzar una sincronización de decisiones.
El resultado fue una organización estructurada en divisiones o departamentos
semiautónomos que funcionaban totalmente separados. Al frente de cada uno de ellos, estaban
situados unos directivos, jerárquicamente dependientes de la oficina central del grupo. Estos
directivos se hacían responsable de los beneficios obtenidos por su división, aunque siempre bajo
las directrices de la estrategia a largo plazo fijados por la dirección central. Esta última se
encargaba de asignar el capital disponible en función de los rendimientos obtenidos por cada una
de las divisiones. En la génesis de este planteamiento incidían ideas de Fayol, en cuanto a la
planificación global, ideas de Taylor, en lo que se refiere a la división y simplificación de tareas, e
ideas de Ford, en lo que se refiere a la sincronización y armonía de la totalidad.
El proceso de dirección tal como lo entendía Sloan quedaba constituido como un
mecanismo donde la cadena de jerarquía actuaba de modo parecido a como lo hacía la cinta
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transportadora en la organización de la producción. Todo el proceso de dirección se basaba en una
información común que alimentaba, movía, y dotaba de unidad a la totalidad del sistema. En su
seno había centralización de la toma de decisiones y descentralización del control de
operaciones31. Es decir, un diseño del proceso de dirección, en el que del mismo modo que en el
de producción, se llevaba a cabo una separación entre diseño y la ejecución. Así como la
conjunción de taylorismo y fordismo había dado lugar a la aparición del obrero ejecutante, el
sloanismo daría lugar a la figura del directivo ejecutivo, especie de funcionarios empresariales, que
no se ocupaban más que del logro de la eficiencia del nivel operativo, sin participar de la toma de
decisión estratégica. El problema de este tipo de diseños es que cuanto mayor sea la coherencia
racional de sus operaciones mayor será su rigidez, por lo que acaban por hacerse ingobernables.
De algún modo estas organizaciones burocráticas se vuelven contra los fines de sus propios
creadores. El sistema diseñado por Sloan para la dirección de las grandes empresas, tendría el
mismo problema que tuvo el sistema diseñado por Ford para la producción en masa, una vez
establecido y logrado su éxito, estos sistemas tienden a esclerotizarse, pierden flexibilidad y se
hace cada vez más inviables.
Un aspecto central en el diseño de Sloan fue el sistema de centralización de la información
financiera. “El desarrollo de unas prácticas uniformes de contabilidad permitía analizar las
condiciones internas de cada división y comparar el rendimiento de cada una de ellas”. Del mismo
modo que Taylor se había dado cuenta que para dominar el proceso productivo toda la información
técnica debía quedar en manos del departamento de ingeniería, Sloan, se daba cuenta de que el
único modo de que la dirección central mantuviese el control de las distintas divisiones, era
imprescindible que los directivos de división no participasen en el diseño de los planes financieros.
Esos planes debían ser tarea exclusiva de un departamento de control y finanzas, el único que de
un modo centralizado tuviese toda la información necesaria. En la moderna empresa de producción
en masa, el departamento de ingeniería, y el de control, constituían los dos grandes instrumentos
para que el capital mantuviese el control de la empresa.
La tasa de “retorno de inversión” se convirtió en el elemento contable que utilizaría Sloan
para controlar la función de los ejecutivos al frente de las divisiones y el elemento clave en el que
se apoyaba el control de la estructura multidivisional. El poder de los ingenieros, que por obra del
diseño de Taylor se habían hecho con el control de la empresa había pasado por obra de Ford y
Sloan a manos de los contables. Mediante el control de las condiciones de rentabilidad financiera,
se establecían los límites de la autonomía de lo que los ingenieros podían hacer. No era el criterio
de los ingenieros, sino el de los contables, el que tenía la última palabra. Significativamente el 31 Las decisiones estratégicas se diferencian de las operativas en que no son autogeneradas, no son respuesta a un problema, sino que son ellas las que crean el problema. En cierto sentido las decisiones operativas vienen gobernadas por los sucesos, mientras que las estratégicas gobiernan los sucesos.
83
nuevo e importante departamento de contabilidad pasaba a llamarse de control. Esta aplicación
extensiva y normalizada de los principios de contabilidad hacía posible la aplicación de principio del
“panóptico”, todo lo que se hacía en las divisiones quedaba patente a los ojos de una dirección
centralizada. Los beneficios no serían algo fortuito, sino el resultado de un proceso racional,
predecible, y sobre todo, disciplinado y controlado.
Sloan implantó en el seno de la empresa un poder aparentemente impersonal, rutinario,
anónimo, no visible, que actuaba como incrustado en la misma arquitectura de la organización. Un
estilo de dirección que encaja con una propiedad anónima, que se mueve por el logro de
resultados financieros a corto plazo.
Durante más de cincuenta años los principios de jerarquía y de control fueron el rasgo
característico del gigante industrial norteamericano diseñado por Sloan. Poco después, como había
pronosticado Weber, tomaría cada vez mayor importancia la figura del líder carismático, capaz de
luchar contra la rigidez de la burocracia, e introducir los cambio necesarios para impedir el colapso
de una estructura tan burocratizada.
La conjunción de los diseños de Ford y Sloan habían logrado hacer operativo el ideal
neoclásico de una empresa cuya función era lograr beneficios bajo las condiciones de equilibrio
global de la economía, manifestado en las condiciones del mercado de recursos financieros. Unos
directivos convertidos en controladores financieros sólo pueden saber lo que ha pasado, e incluso
puede que lleguen a hacer proyecciones financieras más o menos fiables, pero desconocen cómo
hacer crecer a la empresa, como lanzar nuevos productos, como atender a las necesidades de un
entorno cambiante.
84
I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA
3. SESIÓN V
Luego de agotar los modelos mecanicistas, las empresas fueron consideradas centros de
decisión, en donde la información era escasa y muchas veces inexacta, por ello el director asume
riesgos en la toma de decisiones. Este enfoque sitúa al director de empresas como un jugador
ante situaciones que le obligan a tomar decisiones mal documentadas, asumiendo sus riesgos
muchas veces con el sentido de negocios que ha desarrollado.
Para reforzar esta parte, se presentará a los estudiantes videos del programa “El Aprendiz”
dirigido por Donald Trump, para que observen el impacto de la toma de decisiones en el
desempeño de las empresas.
TEMA CENTRAL
La Empresa frente a la Incertidumbre
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Afrontar la incertidumbre en la dirección de empresas.
2. Discernir entre cada modelo de empresario.
3. Aplicar los aspectos positivos de cada modelo de empresario
TEMAS A IMPARTIR
1. Teorías de la Incertidumbre
- Schumpeter
- Keynes
- Knight
ACTIVIDADES
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
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3.1 TEORÍA DE LA DIRECCIÓN DE MARSHALL.
Al exponer en último lugar una visión de la tarea del empresario, la de Marshall, que no se
ajusta ni a la visión práctica de los hombres de empresa, que se acaba de exponer, ni es
estrictamente una visión que puede ser calificada de racionalista. Por eso, la ha elegido como
representativa de esa de actitud contradictoria, propia de la época, que por un lado admira los
enfoques positivistas, y por otro se da cuenta de que es necesaria una visión más amplia de la
acción, que complemente y haga más entendible lo que realmente sucede en el interior de una
empresa.
El empresario tal como lo entendía Marshall no era una figura pasiva, sino que le asignaba
una importante función en la coordinación dinámica del orden social. Como buen victoriano, muy
en línea con esa versión británica del romanticismo que representaba el pensamiento de Burke,
sostenía que la sociedad comercial sólo sería viable si se apoyaba y de algún modo mantenía
vigentes los valores de la antigua caballería. Su idea de empresario encarnaba el prototipo de
“gentleman” victoriano, que se guiaba por su sentido de elitismo y liderazgo social. Ser empresario
era otro modo de desempeñar una función social y de adquirir un carácter. Algo que para Marshall
era esencial.
El funcionamiento de la economía de mercado sólo sería posible si se apoyaba en el
progreso moral, en la continua difusión de un estándar de crecientes y más sofisticadas formas de
civilización. La competencia, entendida como un uso compensado del poder del individuo,
constituía medio excelente para el desarrollo de las virtudes y el cultivo del propio carácter32. Un
enfoque donde se manifestaron rasgos románticos con los que Marshall trataba de escapar del
puro utilitarismo hedonista.
Para explicar la necesidad social de la figura del empresario, y mejor entender el sentido
de la empresa, introdujo Marshall una distinción entre necesidades y actividades. Las primeras,
entendidas como lo fisiológicamente urgente, regulaban la vida de los animales inferiores, pero no
la del hombre. Este último, aunque inicialmente impulsado por la satisfacción de ese tipo de
necesidades, pronto había sido capaz de situarse en el plano de las actividades, lo propio de su
naturaleza, que consistía en llevar a cabo objetivos cada vez más artificiales, y en este sentido
siempre novedosos. Actividades destinadas a mejorar tanto al hombre como a su medio. Desde
este punto de vista Marshall entendía el progreso como un proceso moral mediante el cual la razón
iba dominando con mayor facilidad las necesidades, y el hombre adentrándose en el ejercicio de 32 Siguiendo el elitismo típico de la época victoriana, Marshall tenía una idea de que la lucha en la competencia comercial forjaba caracteres, y debía ser entendida como nueva palestra donde se adiestrasen los nuevos caballeros-burgueses del imperio británico.
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las actividades, se hacía cada vez más racional. Idea evolutiva de la condición humana que ayuda
a entender porque Marshall concedió tanta importancia a la necesidad de salvaguardar la
competencia entre las empresas, como un modo de “selección natural” imprescindible para
mantener el progreso y la mejora de toda la humanidad.
El empresario según Marshall era tipo de un determinado carácter. Sus virtudes
fundamentales debían ser probidad, honradez, seriedad comercial, orden y método en el trabajo.
Estaba obligado a ser racional por motivos éticos utilitaristas. Debía ponerse al servicio del
bienestar social. Una economía individualista de libre empresa, pero orientada al logro del
bienestar común, sería la palestra ideal para el entrenamiento de ese moderno caballero que a
través de su espíritu utilitarista alcanzaría su propia excelencia. Un nuevo tipo de aristocracia al
servicio de la progresiva civilización de la humanidad, al triunfo del ejercicio de la razón. La
evolución social, que podría ser resumida en la historia del desarrollo de la libre empresa,
consistiría en la emancipación de la comunidad tradicional, mediante la aplicación de la
racionalidad instrumental a la acción económica.
En el plano de la objetividad externa, la generación y acumulación de conocimientos,
expresión del progreso de la racionalidad, sería el fruto más importante de la actividad del
empresario. El progreso técnico, las mejoras organizativas, la mayor racionalidad en la toma de
decisión, sería la condición básica para una sociedad más justa y humanitaria. El empresario
desarrollaría una labor dinámica de impulsar el avance del conocimiento, llevaría a la práctica la
continua aparición de novedades; al tiempo que realizaría una labor estabilizadora y de
consolidación de las estructura de producción que se hubiesen demostrado eficientes. La función
empresarial, tal como la entendía Marshall, desbordaba la metodología estática del marginalismo,
razón que puede explicar por que sus discípulos tenderán a dejarla de lado.
Influido por el evolucionismo social de Herbert Spencer, pensaba Marshall, que el principio
de la división del trabajo, que conlleva especialización y organización, y la competencia que exige
continua renovación, actuando como una especie de “selección natural” llevarían a la sociedad a
una continua mejora de conocimientos y modos de hacer. Mejora que abriría nuevas perspectivas
de actividades, desatándose un anillo virtuoso de crecimiento y bienestar imparables.
Sólo a través de la mejora del conocimiento y la organización podía la empresa adaptarse
de manera dinámica a las cambiantes condiciones del mercado. De otra manera se interrumpiría la
aparición de nuevos productos, nuevos procesos, y nuevas formas organizativas. Para eso era
imprescindible, según Marshall, la figura del empresario. Alguien lo suficientemente sagaz como
para saber tomar ventaja de las oportunidades de incrementar el beneficio. Alguien que no dudase
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a la hora de introducir novedad en un entorno estático, sin por eso interrumpir la continua marcha
de la empresa. Alguien capaz de identificar la oportunidad en medio de una cambiante diversidad
de diseñar y poner en marcha el tipo de organización capaz de explotar esa oportunidad. Como
puede comprobarse para Marshall el empresario se situaba por encima de la empresa y su
organización. Esto puede explicar que siempre considerase la capacidad de dirección como algo
secundario, un factor más de producción, que podía ser adquirido en el mercado.
Esta asimilación de la empresa con la figura del empresario pone de manifiesto que para
Marshall las empresas eran unidades biológicas, que se comportaban de modo parecido a como
los árboles de un bosque. Es decir, que el éxito de cada una de ellas dependía no sólo de las
oportunidades que existiesen en el mercado, sino sobre todo del carácter y vitalidad del empresario
fundador. Quedaba calor que para Marshall la habilidad para competir, el tamaño, y la diversidad
de productos, dependían sobre todo de la originalidad, versatilidad, poder de iniciativa,
perseverancia, tacto, y buena suerte del creador e impulsor de cada empresa. Por eso siempre
llegaría inexorablemente el tiempo que, como sucede con los árboles en el bosque, la función
empresarial, ligada al vigor de una persona concreta, decaería, y desaparecería con el declinar de
la vitalidad que la hizo surgir y la mantuvo hasta entonces. De un modo muy característico de la
mentalidad romántica de su época, la empresa no podía ser separada de una determinada y
vigorosa biografía, siempre singular e irrepetible.
3.2 KEYNES (1883-1946)
Keynes formaba parte de la raza de economistas-filósofos, como Smith y Marx, que sabían
cómo conectar sus formulaciones económicas con una visión filosófica de la sociedad y del
hombre. Podría decirse que la teoría económica de Marshall y la filosofía moral de Moore
constituían los fundamentos a partir de los cuales Keynes elaboró su propia teoría económica y
social.
Situado ante el problema de la incertidumbre, o si es posible pasar de la lógica a la realidad
y viceversa, Keynes llegó a la conclusión de que éste coincidía con el problema de la inducción,
que ya había intentado resolver Hume en el Siglo XVIII: ¿qué se podría decir del futuro si todo el
conocimiento fiable se fundamentaba en el pasado, en la experiencia? Si la ciencia era un lenguaje
que se basaba en la experiencia y que recibía su legalidad del contraste con los hechos ya
ocurridos, ¿qué podría decirse de los hechos imprevisibles y de los que nunca han ocurrido? Todo
el empeño de Keynes, especialmente en su Treatise on Probability, era buscar una respuesta
razonable a este problema.
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En presencia de incertidumbre, la decisión de los agentes no podía ser puramente lógica,
ya que sólo disponían de información parcial y subjetiva acerca de las consecuencias de esa
decisión. ¿Cómo podían entonces tomar la decisión? Esto quiere decir que de algún modo los
agentes formaban expectativas de futuro, lo cual planteaba el problema de como podían
plantearlas, ya que no se trataba de un proceso lógico. La solución que acabó adoptando Keynes
era muy parecida a la de Burke: que la formación de expectativas tenía más que ver con un
proceso social, impersonal y comunitario, que con un problema lógico. Sólo a través de la
experiencia vivida, es decir, la que se adquiría formando parte de una determinada comunidad,
aceptando sus prejuicios y convenciones, era posible explicar de dónde surgían las expectativas.
Era ésta una idea conocida desde tiempos de Aristóteles y que, de un modo u otro, estaba
presente en la mayoría de los pensadores británicos desde Hume y Burke, hasta Moore y el
segundo Wittgenstein.
Del mismo modo que Marshall, Keynes mantenía la distinción entre el corto y el largo plazo
a la hora de estudiar cómo se podía explicar la formación de expectativas. A corto plazo, la inercia
del pasado, el peso de las tradiciones, era considerable. Además, eran muy pocas las posibilidades
de que las decisiones se apartasen de la experiencia común heredada. Eso hacía que este tipo de
expectativas fuesen fácilmente predecibles en promedio, y que las desviaciones admitiesen
distribuciones de probabilidad objetivas. Sin embargo, a largo plazo, las expectativas se convertían
en una cuestión puramente subjetiva e idiosincrática. Cada individuo las formaba a partir de su
fantasía, sin tener mucho que ver con la experiencia en común. Para Keynes el futuro era lo
totalmente desconocido. Por tanto, en su opinión, no tenía mucha lógica hablar de un sentido de la
historia ni atribuirle un determinado fin.
Marshall, siguiendo el principio de que la naturaleza no procedía a saltos, había intentado
dar cabida a la innovación y al progreso en el seno del modelo del equilibrio general, suponiendo
que el largo plazo era la acumulación de decisiones a corto plazo. Para Keynes, esta postura no
tenía ningún sentido, ya que si el futuro era lo absolutamente inesperado, no cabía hablar de una
acumulación como continua mejora o progreso incesante de la humanidad. En consecuencia, la
sociedad se comportaba, según Keynes, como un sistema abierto que aunque dispusiese de una
inercia tendencial no tenía ninguna finalidad. Ciertamente, se podía hablar de la existencia en el
seno de la sociedad de algo parecido al equilibrio, ya que siempre habría una dimensión
institucional que la dotaba de estabilidad. Sin embargo, no se podía afirmar que esa situación
fuese normativa, en el sentido de que fuese deseable y benéfica, sino que se trataba de un
resultado fáctico, algo que no podía calificarse ni de bueno ni de malo.
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Este modo de entender la economía ponía de manifiesto que Keynes había disuelto el
vínculo iusnaturalista, establecido por Cournot y Walras, entre equilibrio general normativo y
comportamiento óptimo de los individuos. Para Keynes, los principios configuradores de la
conducta de los individuos no podían tomarse como invariables, sino que cambiaban según los
marcos sociales e históricos en los que se desenvolvían. En su opinión no existía nada parecido a
una “naturaleza humana” fija e inalterable. En consecuencia, no tenía sentido seguir manteniendo
el principio del laissez faire, ya que nada podía garantizar la existencia de una especie de
tendencia impersonal a un bien absoluto, un destino benévolo que gobernase la marcha de la
sociedad por encima de las decisiones de los hombres. La orquesta de diversos instrumentos, el
coro de sonido armonioso, se alejan finalmente en la distancia. Es patente el relativismo moral que
subyace en esta postura33. Si se rechazaba la posibilidad de un equilibrio normativo a largo plazo y
se negaba la posibilidad de un sentido objetivo del bien, entonces el equilibrio que en cada
momento existía en la sociedad no podía ser más que fruto de la convención y de la costumbre. En
tal caso, si no había bien absoluto, tampoco cabía hablar de una racionalidad absoluta, con lo que
las decisiones de los agentes sólo podían juzgarse a la vista de sus intereses a corto plazo. Surgió
así una filosofía del carpe diem y de la manipulación, patente en los escritos de Keynes.
El empresario, como cualquiera de los demás agentes sociales, tomaba sus decisiones,
según Keynes, de acuerdo con las expectativas a corto plazo, que no eran otra cosa que prejuicios
heredados, comunes a toda la sociedad. A corto plazo, este modo de tomar decisiones no
planteaba mucho problema ya que los empresarios no hacían más que actuar en el sentido de las
condiciones del equilibrio. El problema se planteaba en las decisiones a largo plazo, cuando nada
podía orientar la decisión del empresario. Por ejemplo, en el caso de decisiones de inversión pura,
no había posibilidad de apoyarse en ningún tipo de prejuicio común. Este problema no se
planteaba en el diseño de Walras, donde los empresarios disponían de información perfecta y,
guiados por la búsqueda del beneficio, diseñaban unos planes de inversión que absorbían
totalmente el ahorro que generaba la sociedad ocurriese en el futuro. Pero en el diseño de Keynes,
esto era prácticamente imposible. El proceso de toma de decisión para llevar adelante inversiones
a largo plazo se convertía en algo enormemente complejo. Dependía del ahorro disponible que a
su vez dependía de las expectativas de consumo y que a su vez dependían de las expectativas de
ingresos y a su vez dependían de las inversiones ya realizadas. De este modo, se formaba una
cadena de causas entre expectativas y realizaciones, entre futuro y pasado, que era altamente
compleja e inestable. En opinión de Keynes, las decisiones de inversión a largo plazo eran en
realidad poco más que adivinaciones o corazonadas que los empresarios seguían a partir de un
mínimo de información irrelevante respecto al futuro. Eso explicaba por qué las expectativas de 33 “Keynes subrayó su rechazo, no sólo al utilitarismo según la versión de Bentham y al cristianismo, sino a toda pretensión de que la acción social fuera pensada como fin válido en sí mismo”. Cita de Macintyre, A. (1984), Es también muy interesante lo que dice este autor sobre las relaciones de Keynes con el emotivismo.
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inversión eran altamente volátiles y cambiaban de forma muy rápida en función de estados de
ánimo que nada tenían que ver con la realidad.
Según Keynes, el propio carácter aleatorio de la decisión de inversión a largo plazo
provocó la separación entre propiedad y gestión, característica de los grandes proyectos
empresariales. Con esta separación y la consiguiente despersonalización de la propiedad, se abrió
la posibilidad de convertir las inversiones reales en financieras y de abandonar decisiones que
pasado el tiempo se juzgasen erróneas o insostenibles. Lo propio de las inversiones reales, las que
dan lugar a edificios, máquinas, etc., era su carácter irreversible. Una vez puestas en marcha esas
instalaciones, no había posibilidad de dar marcha atrás. Sin embargo, las inversiones financieras,
la adquisición de títulos valores, eran fácilmente reversibles; bastaba con venderlos. Gracias al
establecimiento de la Bolsa, o mercado de títulos valores, se abrió la posibilidad de que el dinero
abandonase las inversiones reales a largo plazo y se refugiase en las inversiones financieras a
corto plazo. Desde este punto de vista, las bolsas de valores eran, para Keynes, lugares donde se
compraban y vendían expectativas de rentabilidad a corto plazo de las inversiones reales.
Las bolsas de valores no podían ser un mercado de expectativas a largo plazo, algo que se
refería a un futuro del que nada se sabía, sino un mercado de expectativas a corto plazo, de
opiniones sobre la rentabilidad de inversiones reales ya realizadas. Es decir, negociaban opiniones
sobre lo presente, sobre lo que admitía una distribución objetiva de probabilidades, pero no sobre
visiones de lo que podría ocurrir en el futuro. Se juzgaba, por tanto, sobre rendimientos de
empresas ya establecidas, o sobre la competencia de los equipos que las dirigían, pero no sobre
las inversiones que habría que llevar a cabo para mantener el equilibrio normativo de la totalidad
de la economía. Todo esto ponía de manifiesto que, para Keynes, los empresarios no podían
auxiliarse de ninguna información objetiva y fiable para llevar adelante sus proyectos de inversión a
largo plazo. Además, para llevar adelante esas inversiones tenían que convencer a los banqueros,
que tampoco sabían muy bien con arreglo a qué criterio fiable podrían tomar la decisión de ayudar
al empresario en su proyecto. A pesar de esta falta de fundamento racional de las expectativas a
largo plazo, que aconsejaba dejar en suspenso la toma de decisión, según Keynes, el impulso vital
a la acción era la causa de que el empresario llevase adelante la decisión.
La economía resultaba así gobernada por la opinión de la mayoría, por lo que Keynes
llamaba la psicología de los grandes grupos humanos, en la que cada uno trataba de ser más hábil
que el otro. Se trataba de decisiones tomadas a partir de corazonadas y convenciones sociales. Un
fenómeno poco estable y sin mucho fundamento racional que fue objeto de estudio por parte de la
psicología de masas. Fenómeno que explicó así mismo por qué el comportamiento de las
inversiones estaba sometido a tan rápidas e incontrolables fluctuaciones, que dependían de olas
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de optimismo o pesimismo de la opinión pública, sin que nadie supiese realmente si tenían o no
fundamento real. Los hombres vivían en un mundo de incertidumbre, con una seria limitación de su
capacidad para hacer predicciones razonables sobre lo que sucedería en el futuro.
En opinión de Keynes, los empresarios no podían considerarse superhombres, como
pensaba Schumpeter, sino que más bien eran individuos vulgares, quizás los más vulgares, los
menos propensos a la reflexión y por tanto, los que más fácilmente se movían por los caprichos del
prejuicio. Sus decisiones surgían de sus “animal spirits” y, en realidad, no eran más que reacciones
instintivas de miedo u optimismo frente a los estados de opinión. La marcha de la economía se
convertía así, desde el punto de vista de Keynes, en un subproducto de las actividades de un
casino. Con más fuerza que Marx, Keynes sostenía que un sistema basado en la acumulación de
capital era altamente inestable.
A pesar de esas olas de irracionalidad psicológica que, según Keynes, gobernaban la
economía, el resultado no era el caos y el desorden. El peso de los prejuicios y de las
convenciones recibidas del pasado provocaba una estabilidad y uniformidad en las opiniones y
conductas que generaba equilibrio, pero sin que se pudiera garantizar que éste fuese normativo,
en el sentido de que coincidiera con una situación de pleno empleo de los recursos. No hay clara
evidencia, basada en la experiencia, de que la política de inversiones, que es socialmente
ventajosa, coincida con la que es más rentable. Ante esta situación, la solución que propuso
Keynes fue la puesta en marcha de una política plenamente manipuladora, basada en las
opiniones de una elite de esteticistas refinados. Se trataba de gentes muy superiores a los vulgares
empresarios, que mediante un hábil manejo de los objetivos del gobierno subsanaban aquellos
desajustes sociales que más ofendían a su sensibilidad.
Los empresarios eran para Keynes gentes de temperamento sanguíneo e impulsos
constructivos que se embarcaban en los negocios como un modo de vida. Sin embargo, sería
ingenuo suponer que basaban sus decisiones en cálculos rigurosos de beneficios. En realidad,
sólo jugaban con una mezcla de habilidad y suerte. Eran figuras sociales secundarias que llevaban
adelante la producción impulsadas por la búsqueda del beneficio, pero cuyas conductas convenía
vigilar, ya que sus intereses no siempre coincidían con los de la mayoría. Keynes rechazaba la
visión marshalliana del empresario: “una excelente pintura del gran capitán de industria, del
maestro del individualismo, que sirve al propio tiempo que se sirve a sí mismo, justo como lo hace
cualquier otro artista. Sin embargo, a su vez, se está convirtiendo en un ídolo deslucido. Cada vez
se duda más de que sea él quien nos conduzca de la mano al paraíso”
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3.3 J. A. SCHUMPETER (1883-1950) O EL EMPRESARIO COMO ARTISTA
Schumpeter se formó como economista con Böhem-Bawerk, un discípulo de Menger, sin
que por ello se le considere como un miembro de la escuela austríaca, ya que siempre sostuvo que
el enfoque del equilibrio general de Walras era superior al enfoque de los austriacos. Enfrentado al
problema de un empresario que tenía que decidir con incertidumbre, Schumpeter se dio cuenta de
que esa situación no era compatible con el planteamiento de Walras, por lo que se propuso
modificarlo. No sólo pretendió dar cabida a una mejor explicación de cómo procedía ese
empresario, sino también proporcionar un sentido dinámico al esquema del equilibrio general que,
quizás por influencia de su formación austríaca, siempre había echado en falta34.
Aunque Schumpeter siempre pretendió mantener lo esencial del concepto de equilibrio
general lo alteró notablemente al presentarlo no como una situación, sino como un proceso de
tendencia al equilibrio. Schumpeter pensaba que la economía se comportaba como una especie de
flujo circular, estable y estacionario que, mientras no fuese perturbado, tendía a institucionalizarse
de una determinada forma y a permanecer en esa situación. Era evidente que este modo de
entender el equilibrio alteraba la concepción de Walras, que nunca lo había considerado como
tendencia, sino fundamentalmente como situación inalterable. Eso explica que para Walras la
misión del empresario, como la de todos los agentes, no fuera establecer las condiciones de
equilibrio, sino mantenerlas. Schumpeter rompió con está idea al considerar que el empresario,
enfrentado con la incertidumbre probablemente no tomaría la decisión acertada, con lo que
difícilmente podía contribuir al mantenimiento del equilibrio. Ante esta situación, la misión que le
correspondía al empresario era precisamente la contraria: impedir la tendencia al equilibrio, es
decir, introducir un desequilibrio positivo que consistía en aportar nuevos y mejores modos de
producir que creasen mayor riqueza para todos.
Cuando un empresario introducía una innovación provocaba una perturbación puntual en la
estabilidad del flujo circular, lo que le proporcionaba una ventaja momentánea que se traducía en
beneficio. Posteriormente, y de modo gradual, esa ventaja inicial iba desapareciendo, en la medida
en que todos los demás empresarios imitaban esa innovación, hasta que acababa por convertirse
en el modo habitual de proceder. La nueva función que Schumpeter asignó al empresario resultaba
mucho más convincente que la propuesta por Walras, ya que: a) no requería información perfecta
por parte del empresario, b) no planteaba la contradicción de un empresario que perseguía un
34 Según cuenta R. Swedberg (1991), en el año 1900 Schumpeter fue a visitar a León Walras. Éste le comentó que, en su opinión, la teoría económica sólo podía ocuparse de los estados estacionarios y que, por tanto, no era posible estudiar los procesos evolutivos propios de la historia. Como consecuencia de esa entrevista, Schumpeter se propuso diseñar un sistema que, con el rigor científico del método de Walras, estuviese abierto al estudio de los procesos evolutivos.
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beneficio destinado a desaparecer en el equilibrio, c) admitía la posibilidad de innovación y
progreso. Pero como luego se vera, no dejó de plantear problemas de envergadura.
Si la misión del empresario era deshacer el equilibrio y Schumpeter deseaba mantener la
idea de equilibrio, no tenía más remedio que introducir algún otro mecanismo que actuase en
sentido contrario a la acción del empresario y que permitiera explicar cómo se podía restablecer el
equilibrio. Para Schumpeter, ese mecanismo se fundamentaba en la conducta gregaria de los que
no actuaban como verdaderos empresarios sino que, buscando su ventaja, se limitaban a copiar la
innovación, convirtiéndola en el modo habitual de proceder. De este modo, la tensión entre la
innovación y la imitación acabaría por establecer un nuevo equilibrio del flujo circular, con su
correspondiente marco institucional.
Conviene señalar que la misión que Schumpeter atribuía a los empresarios se basaba en
un optimismo sin aparente fundamento. No estaba claro que los empresarios introdujesen siempre
una perturbación positiva, una mejora en los modos de producir existentes; podía suceder que las
innovaciones no fuesen realmente mejoras. Por otro lado, tampoco estaba claro que la tendencia
gregaria produjese siempre un resultado positivo, en el sentido de que promoviese la
generalización de los modos más convenientes. No resulta extraño que este aparente optimismo le
llevase de modo paradójico, tal y como le sucedió a Weber y a Pareto, a un pesimismo sobre el
futuro del capitalismo, ya que preveía una progresiva dificultad para la generación de beneficios y
una continua reducción del tipo de interés.
Para Schumpeter, como para Walras, la tecnología era un factor exógeno, una especie de
don caído desde los cielos, sin ningún tipo de explicación sobre su génesis. La única diferencia
entre ambos autores era que, en el caso de Schumpeter, existía un agente, el empresario que, sin
saber de dónde, introducía la tecnología. Para Schumpeter, como para Marx, la innovación tenía
sobre todo naturaleza tecnológica, y se suponía que era un regalo que los dioses sólo otorgaban a
sus elegidos: los empresarios. Sólo ellos disponían de un extraño conocimiento que les permitía
mejorar los modos de hacer, ya fuesen productos, procesos, métodos de organización, mercados o
formas de comercialización. Como esto era algo propio del capricho de los dioses, ocurría de modo
discontinuo e imprevisible.
Este tipo de empresario aparecía como alguien capaz de desarrollar una actividad que se
situaba por encima de la ocupación normal de los demás mortales. Por lo pronto, disponía de un
conocimiento superior que le permitía actuar como barrera que impedía que las fuerzas del
mercado llevasen al sistema el equilibrio, donde sólo había estancamiento y ausencia de creación
de riqueza. Sólo él sabía cómo desatar el proceso de “destrucción creadora” y hacer que “el
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capitalismo sea por naturaleza una forma o método de cambio económico que nunca puede ser
estacionario”. Aunque la misión de este tipo de empresario pudiera parecer más razonable que la
del diseñado por Walras, la razón de su existencia se convertía en un verdadero enigma. ¿De
dónde y por qué surgía esta raza de ambiguos demiurgos del capitalismo? ¿Quién les había
asignado esa misión de agitar las aguas periódicamente, frenando la tendencia a la estabilidad del
flujo circular y haciendo surgir nuevas riquezas? Además, su modo de proceder se situaba más allá
de todo cálculo y previsión, introducía la innovación de una forma inexplicable, como correspondía
a un verdadero artista, al elegido de las musas, que se movía por una inspiración que iba más allá
de lo racional. Alguien capaz de romper con la rutina de lo establecido, de enfrentarse con lo
desconocido, con un futuro que sólo a él se le rendía. ¿De dónde procedía esa misteriosa
capacidad de innovación? ¿Cómo podía ese empresario reconocer la innovación beneficiosa, la
que lleva a la mejora continua, sin confundirla con la que lleva al retroceso y al empobrecimiento?
Schumpeter planteaba un claro antagonismo entre la actividad singular del empresario y lo
impersonal del mercado, entre la innovación y la competencia. Esta última se apoyaba en la
experiencia común, en el conocimiento compartido entre los hombres, y estaba destinada a
generar la tendencia a la estabilidad y a la uniformidad del orden social, al tiempo que generaba un
aumento continuo de entropía, de apagamiento y anulación de oportunidades. Por contraste, la
función del empresario se basaba en un conocimiento singular, personal e intransferible, que nada
tenía que ver con la experiencia compartida y que, sin embargo, resultaba imprescindible para el
progreso de la humanidad. Un antagonismo muy difícil de explicar.
En la teoría de Schumpeter destacaba más la figura del empresario que la empresa en
cuanto organización o estructura social. En este sentido, Schumpeter seguía siendo tan neoclásico
como Walras. Ambos consideraban la empresa como una “caja negra”; sólo les interesaba la
decisión final, que atribuían al empresario en cuanto agente singular. Esta visión individualista de la
empresa quedaba confirmada por la distinción que establecía Schumpeter entre dos clases de
empresarios: el puro administrador organizativo, que se preocupaba de que la empresa funcionase
en el día a día, una vez puesta en marcha; y el introductor de innovación, el verdadero creador de
la empresa. La retribución del primero sería un sueldo; la del segundo, el beneficio. De este modo,
toda la complejidad de la empresa quedaba reducida a la inexplicada tarea de innovación, que
parecía no necesitar de la organización y la cooperación humana. En este sentido, Schumpeter
seguía pensando, al igual que Walras, que la empresa podía reducirse a una función de
producción, sólo que ahora era misión del empresario introducirla en el mercado.
Es interesante destacar que Schumpeter, al ligar el beneficio con la incertidumbre,
colocaba de nuevo a la empresa en el centro de la economía, ya que afirmaba que la esencia de la
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creación de riqueza consistía en la introducción de nuevos modos de hacer, en romper con las
formas establecidos de producir. Constituirse en el motor de la economía era la misión del
empresario, que debía enfrentarse con lo incierto, abrir nuevos caminos hacia un futuro
desconocido. El problema era que Schumpeter no estaba en disposición de analizar todas las
consecuencias de este modo de enfocar la actividad de la economía y, por eso acabó adoptando
una postura que puede calificarse de irracional. No es difícil conectar las raíces intelectuales de la
visión que Schumpeter35 tenía de la marcha de la economía y de la sociedad con las del
historicismo alemán, con la filosofía de Hegel, Marx, y Nietzche y, de modo más próximo, con la
sociología de Weber y Pareto. Su empresario tenía mucho que ver con el romanticismo alemán,
con el tipo de individuo que aparece en las obras de von Humboldt, Novalis, Schlegel,
Schleiermaier y sobre todo, con el que fue motivo de elogio por parte de Goëthe, el individuo
excepcional, el genio elegido por los dioses para dirigir la marcha de la historia. Algo muy distante
del individuo utilitarista de los pensadores británicos, a quien los románticos alemanes
despreciaban en lo más profundo de su corazón. Mientras el utilitarismo británico tendía a
considerar la sociedad como el resultado no previsible de la acción de una multitud de individuos
iguales e indistinguibles, que se movían por los mismos intereses, el romanticismo alemán
consideraba que el gobierno de la historia solo podía corresponder a “una mente históricamente
creativa que se hace presente en la tierra, a través de sus sucesivas encarnaciones en
individualidades excepcionales.
Bajo algún aspecto, también la figura del empresario propuesto por Schumpeter podía
relacionarse con el desprecio de Nietzche por la sociedad de masas. Si el hombre era para
Nietzche un animal sin acabar, una especie tensísima de ambición de poder, impulsada al continuo
probar, tentar y fallar, sólo cabían dos soluciones: o una moralidad creciente que reprimiese los
instintos y llevase al gregarismo y la decadencia, propios de la sociedad de masas o el fomento de
los instintos más primarios, la afirmación de la voluntad de poder, para que surja el superhombre,
el artista genial, la novedad lograda; en suma, el verdadero hombre.
Por consiguiente, el equilibrio general diseñado por Walras tomaba como elemento básico
al consumidor, el individuo pasivo de la sociedad de masas que dócilmente se adaptaba a las
exigencias de la totalidad. No tiene nada de extraño que Schumpeter lo acabase enfrentando con
su empresario innovador, con el líder que emerge vigorosamente de la masa y rompe con lo
establecido, el ser excepcional que impone las nuevas condiciones que ha de seguir la totalidad.
Un tipo de personalidad que tenía en sí misma las reglas de su acción, que dotada de una especial
resistencia interior y fortaleza psicológica podía triunfar sobre el resto. 35 Joseph A. Schumpeter (1883-1950) se había formado en economía con Eugen von Böhm-Bawerk (1851-1914), que era uno de los discípulos directos de Menger. No obstante, estaba muy atraído por el planteamiento del equilibrio general walrasiano.
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3.4 KNIGHT: EL EMPRESARIO ENTRE EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE
Las influencias que a lo largo de su vida recibió Frank H. Knight (1885-1972) fueron
múltiples y variadas. Estaba familiarizado tanto con el pensamiento de Marshall y Walras como con
la postura de los austríacos; además, disponía de un buen conocimiento de la sociología de
Weber, algunas de cuyas obras tradujo al inglés. A la hora de enfrentarse con el problema de cómo
afecta la incertidumbre a las decisiones de los agentes económicos, supo darse cuenta de su
incompatibilidad con el supuesto del equilibrio general, ya que ambos conceptos resultaban
excluyentes. La competencia perfecta, condición básica del equilibrio general, supone información
perfecta. Además, en ausencia de incertidumbre, desaparece todo posible beneficio, con lo cual no
queda muy clara la misión que las empresas pueden desempeñar en situación de equilibrio. Para
resolver este dilema, Knight se propuso analizar con más detalle la naturaleza de la incertidumbre,
y estudiar de qué modo podía ser compatible con el concepto de equilibrio general y con la
posibilidad de que en esa situación no desapareciera el beneficio.
Al tomar como referencia la distinción que Marshall había establecido entre el corto y el
largo plazo o de modo más general, entre los distintos modos en que el horizonte temporal afecta a
la información de que disponían los agentes económicos, Knight construyó su análisis de los
distintos grados de incertidumbre con que se enfrenta el agente económico. En las decisiones a
corto plazo, el agente utiliza en primer lugar la información que aporta el entorno, es decir, una
información de naturaleza no consciente, englobada en las costumbres heredadas y, por tanto, de
carácter muy estable. Tomando como base este tipo de información implícita, el agente podía
utilizar la información explícita y consciente propia de la situación peculiar en que se encontraba.
Había por último una incertidumbre que, según Knight, tenía que ver con la falta de unicidad entre
las costumbres y las circunstancias de cada agente. Por ejemplo, no era posible conocer la
conducta futura de un agente concreto, pero sí era posible predecir la conducta de un hipotético
agente promedio. Es decir, se podían medir las desviaciones estadísticas de cada conducta
singular respecto a esa conducta promedio o, lo que es lo mismo, construir una distribución
objetiva de las probabilidades de esas desviaciones. Luego a corto plazo, los agentes se
enfrentaban a una incertidumbre relativa y cuantificable, que Knight llamó riesgo, en cuanto que
admitía un mercado de compra y venta de previsiones.
En el caso de las decisiones a largo plazo, no se podía utilizar la información del entorno,
ya que todavía no existía, ni se conocía el modo y el ritmo en que se llevaría a cabo esa inevitable
transformación. El agente no podía apoyarse ni en la información inconsciente, ni en la consciente,
ya que nada había llegado a suceder todavía. Esta sería la que Knight llamó incertidumbre
propiamente dicha. En cualquier caso de modo muy parecido a Marshall, Knight pensaba que el
97
paso desde el corto al largo plazo siempre se producía gradualmente, de modo que los agentes
actuaban con una mezcla de riesgo e incertidumbre.
A partir del concepto de riesgo, Knight, siguiendo el pragmatismo de Dewey, explicó el
equilibrio de la economía como el resultado provisional de un proceso continuado de aprendizaje
sobre el modo de resolver los problemas colectivos. De esta forma, intentó introducir un concepto
de competencia que no supusiese información perfecta, sino más bien el mismo proceso de
adquirirla. Por tanto, para Knight, tanto el equilibrio como la competencia constituían un proceso
dinámico de acumulación de experiencia.
En contra de su declaración de intenciones, Knight introdujo una sustancial modificación
del concepto de equilibrio general, de tal modo que su postura se movía más en línea con el
enfoque de Marshall que con el de Walras. Se podría decir que Knight trataba de explicar la
economía como un lenguaje en formación que, mediante el aprendizaje, iba descubriendo el
sentido de la realidad con la que se enfrentaba. Algo que quedaba confirmado por su insistencia en
que la actividad económica se entendía mucho mejor si se adoptase un enfoque biológico, como el
que propugnaba Marshall, que si se utilizase un enfoque mecanicista, como el de Walras. Knight
pensaba que era propio del enfoque mecanicista considerar la conducta humana y las instituciones
como algo estático, mientras que el enfoque biologicista admitía la posibilidad de evolución y de
cambio. Con la ventaja añadida de que mientras el mecanicismo imponía el supuesto de
información perfecta, el biologicismo admitía la imperfección en la información y necesitaba del
aprendizaje. En opinión de Knight, el sistema económico se comportaba de un modo parecido a la
evolución del cerebro de un organismo vivo.
A partir de esta manera de entender el equilibrio como proceso de aprendizaje, la toma de
decisión del empresario era para Knight un proceso complejo en el que tenía que hacer frente tanto
al riesgo como a la incertidumbre. La misión principal de los empresarios consistía, según Knight,
en realizar una anticipación del consumo a un plazo más o menos corto. En cuanto actividad
habitual y repetitiva, el consumo estaba conectado con los hábitos y las costumbres, con los modos
comunes y habituales de satisfacer las necesidades, lo que, de acuerdo con la “ley de los grandes
números”, era perfectamente previsible en promedio. Para realizar ese adelanto del consumo los
empresarios asumían mayor o menor riesgo y una mayor o menor incertidumbre. Es decir, sus
decisiones se basaban tanto en la experiencia común, como en su peculiar visión del futuro. Por un
lado, al satisfacer las necesidades habituales, las que configuran el equilibrio a corto plazo, los
empresarios se enfrentaban al riesgo y, al prever el futuro, se enfrentaban a la incertidumbre. El
éxito en la gestión del riesgo proporcionaba al empresario unos ingresos, que para Knight eran
renta, mientras que el éxito frente a la gestión de la incertidumbre le proporcionaba el beneficio.
98
Mediante esta descomposición del ingreso del empresario, Knight pretendía que su función fuese
compatible con el mantenimiento del equilibrio y al mismo tiempo admitiese el cambio gradual. La
renta representaba un premio por el mantenimiento de la estabilidad inducida por la experiencia y
el beneficio representaba el premio al cambio hacia un mejor futuro.
De este planteamiento se puede deducir que según Knight, el empresario no seguía en
ningún caso una conducta maximizadora. En lo que se refiere a los beneficios, no tenía mucho
sentido porque equivalía a guiarse por la máxima incertidumbre; tampoco lo tenía en lo referente a
la renta, donde lo aconsejable era más bien la tendencia a minimizar los riesgos. El tipo de
empresario que defendía Knight sólo podía calificarse parcialmente como calculador, en cuanto a
los costes, pero no en cuanto a los beneficios. En realidad su conducta debía calificarse como
aprendizaje, puesto que con el paso del tiempo la incertidumbre se reducía y el empresario
adquiría experiencia y corregia sus decisiones, tanto respecto al riesgo como a la incertidumbre.
Para Knight, el beneficio estaba unido al éxito en el manejo de la incertidumbre y consistía
en un ingreso residual, aquél que restaba después de haber cubierto todos los costos, incluidos los
riesgos, y que se recibía como recompensa por haber acertado en una apuesta a favor de una
determinada visión de futuro. Algo que no estaba ligado a ningún tipo de conducta racional, sino
más bien a una conducta intuitiva, basada en inclinaciones psicológicas o en determinados rasgos
de carácter.
Era también misión del empresario fijar contractualmente, en competencia con otros
empresarios, las retribuciones de todos aquellos que aportasen factores de producción a la
empresa, que debía pagar antes de recibir el residuo que constituía el beneficio. En la retribución
del empresario no todo era beneficio; había un primer tramo de naturaleza contractual que
correspondería al pago de su tarea rutinaria de dirección. Un segundo tramo también de naturaleza
contractual que correspondía con la retribución del capital aportado; y un tercer tramo que
constituía un derecho de propiedad sobre el residuo que quedase como consecuencia de su
acierto en la puesta de futuro. Este último tramo, el beneficio puro, dependía tanto de la suerte
como de la capacidad de observación y de otros factores más o menos aleatorios.
Para justificar la aparición de la empresa, Knight apelaba a un cierto tipo de especialización
o división de tareas entre los consumidores y los empresarios, cuyo objetivo era alcanzar un mayor
bienestar para todos. Desde el punto de vista de cada consumidor, sus propias necesidades
futuras constituían un problema difícil de resolver, debido al elevado grado de incertidumbre sobre
lo que tendría que hacer. Nadie podía saber con exactitud qué consumiría en el futuro, ni en el
modo, ni en la cantidad, ni en el momento. Las empresas surgían entonces como un modo de
99
resolver ese problema, ya que mientras la necesidad concreta de cada consumidor era
imprevisible, la necesidad de un gran número de consumidores era bastante previsible y cuanto
mayor el número menor el riesgo. De este modo, la justificación de la aparición de las empresas
era la reducción del riesgo que existía en el supuesto de que cada individuo se enfrentase sólo con
sus propias necesidades. Esto explicaba además, que las empresas al reducir el riesgo, tendiesen
a aumentar de tamaño. Ahora bien esa tendencia estaba compensada según Knight, por el hecho
de que el aumento de tamaño provocaba un fuerte incremento de la demanda de factores de
producción. Esto llevaba a un aumento de riesgo y de la incertidumbre, provocado por el mayor
volumen de recursos comprometidos durante un período de tiempo más largo. Por tanto, las
empresas, sometidas a estas fuerzas opuestas tendían a adoptar un tamaño que era una
compensación adecuada entre esos dos extremos de riesgo.
A su vez para explicar cómo se producía la especialización entre los empresarios y los
obreros, Knight apelaba a la tendencia psicológica de mayor o menor aversión al riesgo. En su
opinión, había personas dotadas de una especial psicología, que se sentían inclinadas a llevar
adelante la tarea de realizar previsiones del consumo futuro. Del mismo modo, había otras que se
sentían inclinadas a rechazar esa tarea, aceptando una retribución más baja a cambio de mayor
seguridad. Los primeros adoptaban el papel de empresarios y los segundos el de obreros. Los
empresarios, además del riesgo propio de la empresa, aceptaban el de los obreros que preferían la
seguridad de una estabilidad en el salario, en cambio los empresarios se atribuían el derecho a
supervisar el trabajo de los obreros y a percibir el ingreso residual que resultaban cubiertos todos
los costos.
Esta explicación psicologista de la división entre empresarios y obreros resultaba poco
convincente. La posición social y los recursos de que disponían mucho más que la aversión
subjetiva al riesgo, a la hora de elegir entre la condición de empresario o la de obrero. A la hora de
la realidad, el mismo Knight reconocía que aún suponiendo libertad para comportarse como
empresario o como obrero, la responsabilidad y el control de la producción quedaban en manos de
quienes aportaban el capital. Aunque ciertamente no todo el que dispusiese de capital estaba
efectivamente dispuesto a aceptar riesgo, no se podía decir que la razón principal de que los
obreros eligiesen esa condición era su aversión al riesgo. La explicación evidentemente era más
compleja. Además, ese argumento dejaba sin explicar por qué los empresarios tendían al
monopolio como modo de reducir el riesgo. Knight tampoco dejaba muy claro de dónde venía ese
derecho del empresario de dirigir el trabajo de los empleados: no se entendía que ésto fuese una
recompensa por aceptar un riesgo que supuestamente rechazaban los obreros.
100
Lo más importante de la aportación de Knight consistió en que la tarea central del
empresario y su objetivo de obtener beneficio quedaban ligados al concepto de incertidumbre. Su
análisis de la incertidumbre, así como el modo de descomponerla en un elemento transversal o
sincrónico y otro longitudinal o diacrónico, le permitieron sostener que la acción del empresario se
desenvolvía en la tensión entre el presente configurado por los hábitos del pasado, y su propia
visión de cómo podría configurarse el futuro. La misión que Knight asignaba al empresario no era,
por tanto, la de un calculador que vivía en un continuo presente, en un universo cerrado, ni la de
alguien que da un salto en el vacío hacia un futuro desconocido, como proponía Schumpeter. Por
el contrario, todo su empeño era buscar el modo de explicar cómo se podía pasar gradualmente y
sin ruptura desde el presente al futuro. En cualquier caso, Knight se daba cuenta de que la pura y
simple información objetiva y consciente no era suficiente para explicar la conducta del empresario.
101
I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA
4. SESIÓN VI
Esta sección está destinada al análisis evolucionista de las empresas que presenta Veben,
en el cual la empresa es como un organismo viviente, nace, crece y muere. La eficiencia es el foco
central de la teoría de Veben, quién considera que la supervivencia se rige por esta ley.
A contrario Commons considera que una empresa funciona dentro de un marco
institucional, organizado, legalizado por la sociedad.
TEMA CENTRAL
El Institucionalismo Clásico
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Afrontar las leyes naturales por las cuales se rigen las empresas.
2. Discernir el funcionamiento de la empresa dentro de un marco social.
3. Aplicar el marco legal para el funcionamiento de las empresas.
TEMAS A IMPARTIR:
1. El institucionalismo biologicista de Veblen
- Las limitaciones del modelo neoclásico de la acción humana
- El institucionalismo biologicista de Veblen
- El institucionalismo jurídico de Commons
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
102
4.1 EL INSTITUCIONALISMO BIOLOGICISTA DE VEBLEN
El punto de arranque del enfoque institucionalista de Veblen surgió como consecuencia de
su crítica mordaz a los supuestos básicos del equilibrio general. Era especialmente brillante en su
modo de ironizar sobre la supuesta existencia de unos individuos calculadores, que estaban
continuamente ajustando en el margen. “La concepción hedonista del hombre es la de un brillante
calculador de penas y placeres, que oscila como un glóbulo homogéneo de deseos de felicidad
bajo el impulso de estímulos que le desplazan, pero le dejan intacto. Carece de antecedentes y
consecuentes. Se trata de un definitivo y aislado dato humano, en equilibrio estable frente a las
sacudidas de fuerzas que le empujan de un lado y de otro. Auto posicionado en un espacio
elemental, gira simétricamente alrededor de su propio eje espiritual, hasta que el paralelogramo de
fuerzas que actúan sobre él, le señala la línea resultante que debe seguir. Cuando la fuerza del
impacto se ha consumido, vuelve a su reposo inicial este autocontenido glóbulo de deseos.
Espiritualmente, el hombre hedonista no se mueve a sí mismo”. Este era el lenguaje con el que
Veblen mostraba lo absurdo de sostener que los hombres podían vivir aislados, fuera del tiempo,
con información perfecta. En su opinión, todo lo que sabían y hacían los hombres era fruto de los
hábitos, de costumbres heredadas del pasado y de las influencias mutuas que constituían la
sociedad.
Plantearse la economía como una situación de equilibrio era sinónimo de perder de vista el
rico trasfondo cultural e institucional que explicaba cómo podían surgir las conductas económicas.
Para Veblen, la economía era por encima de todo un proceso vital, algo de naturaleza comunal en
el que tenía lugar el crecimiento, el cambio, la evolución y el desarrollo. La verdadera teoría
económica no podía limitarse a explicar las condiciones de equilibrio, sino que debía dar las
razones que explicaban la acumulación de conocimientos, la génesis de la innovación y del
cambio.
Walras había construido su enfoque a partir de una psicología hedonista, exigida por la
hipótesis del equilibrio, que resultaba redundante a la hora de explicar cómo se podía generar la
coordinación no intencional de los planes de los individuos. Esa era la razón de que en su seno no
se diera la posibilidad de una “explicación genética del proceso vital de la economía”; sólo daba
lugar a lo que Veblen calificaba de mera taxonomía precientífica. Para lograr una explicación
genética del proceso económico y, especialmente de la innovación y el cambio según Veblen, no
sólo se requería establecer las leyes de adaptación al medio, sino explicar de dónde podía surgir
esa capacidad de los agentes para buscar soluciones a los problemas que continuamente les
planteaban los cambios del entorno.
103
Veblen proponía una nueva visión que consideraba al hombre como un ser vivo, como
alguien que actuaba incesantemente, apoyándose tanto en el pensamiento como en los
sentimientos. No sólo actuaba cuando huía del dolor o cuando buscaba el placer; su acción no se
reducía al mero cálculo. La acción humana era algo más rico y más complejo, que manifestaba la
esencia misma del modo humano de ser. La elección y el cálculo eran sin duda fenómenos
racionales, pero ni agotaban todas las formas de la actividad humana, ni tan siquiera eran las
formas paradigmáticas de esa actividad.
Cuando los individuos toman sus decisiones se apoyan, según Veblen, sólo en muy
pequeña medida en un acto deliberado y consciente, haciendo uso de una información explícita.
En realidad, son juguetes de las instituciones. Sin la enorme cantidad de información
supraindividual y no consciente acumulada en las instituciones, los individuos apenas podrían ir
más allá de la más simple actividad orientada a la supervivencia. El individuo no actúa en un vacío
institucional, sino en un marco social donde la tradición, la costumbre y la ley establecen patrones
de conductas y modos rutinarios de actuación. La habilidad industrial de una nación se constituye a
partir de un conjunto de hábitos de conducta adquiridos a lo largo del tiempo, ampliamente
asumidos por la fuerza laboral de esa nación y hondamente enraizados en sus prácticas y en su
cultura popular. Es precisamente el carácter rutinario de estas prácticas el que otorga estabilidad y
permanencia a esa sociedad, que de otro modo estaría siempre amenazada de inestabilidad por
procesos altamente volátiles, como el mercado y la competencia absolutamente descentralizada.
Esta idea de que los agentes actúan de un modo no deliberado, apoyándose en el
conocimiento no consciente que se acumula en las instituciones, entraba en conflicto con los
presupuestos del liberalismo clásico. Venía a poner en duda tanto la rotunda afirmación de que
“cada individuo era el mejor juez de sus propios actos”, como la llamada “soberanía del
consumidor”.
Para Veblen las instituciones no eran simples esquemas organizativos, estructuras lógicas
sin vida, sino que actuaban como hábitos de pensamiento compartidos, como instrumentos
sociales para acumular conocimientos, habilidades, tecnologías y modos de hacer. Veblen
pensaba que las instituciones se integraban en el proceso de generación, difusión y acumulación
de conocimientos que formaba el núcleo del orden social. Incluía usos, costumbres, cánones de
conducta, principios de derecho y de propiedad. El incesante cambio técnico y social de la
moderna sociedad industrial provocaba continuos choques entre las nuevas concepciones y los
modos tradicionales de hacer, lo que llevó a la aparición de innovaciones administrativas y
técnicas. Sólo en el seno de este amplio proceso institucional tenía sentido la acción individual, que
se explicaba como una manifestación concreta y singular de la experiencia productiva de la
104
sociedad. La conjunción del carácter acumulativo de las instituciones y las rupturas que
provocaban las innovaciones explicaban que el desarrollo de la economía se realizase mediante
sucesivas crisis, y no de forma continuada, gradual y suave.
Veblen entendía la empresa como una institución destinada a almacenar y reproducir
hábitos y rutinas necesarias para la actividad productiva. Su función en el seno de la sociedad era
parecida al modo de actuar de los genes en los organismos vivos; por un lado se encargaban de
dotar de estabilidad e inmunidad y, por otro, permitían adaptarse a los cambios del medio. Cada
empresa disponía de hábitos que englobaban habilidades sociales y tecnológicas, de los que
dependían sus capacidades productivas. Potenciaban la eficiencia productiva y, al mismo tiempo,
la limitaban. Sin ese doble efecto no había posibilidad de racionalidad efectiva y se desataría una
hipotética eficiencia destructiva.
En el seno de las empresas podía darse la evolución y el cambio, incluso el que se
producía de modo muy rápido; sin embargo, la existencia de hábitos dotaba a las empresas de
identidad y fuerza, e impedía que se produjese la inestabilidad típica de los mercados, donde los
individuos se relacionaban mediante contratos muy sencillos y a muy corto plazo. Frente al
desarraigo social de la conducta individual, típica del mercado, la empresa actuaba como
formadora y estabilizadora de la sociedad. Veblen tenía una idea positiva de la empresa, que
contrastaba con su visión negativa del empresario. En su opinión, el “capitán de industria”, la
elitista figura del empresario enfrentado al equilibrio general, más que impulsar la innovación y el
progreso, movido por la objetividad y la eficacia de las razones técnicas se dedicaba por falsas
razones monetarias, a poner trabas y barreras a ese progreso.
Las raíces de la postura de Veblen se entrelazaban con las de la filosofía pragmatista de
Peirce, pero no de modo directo, sino a través de James y Dewey. Esto explicaba por qué en lugar
de entender el hábito como mediador flexible entre la libertad del individuo y el determinismo de la
sociedad, Veblen adoptó una postura mucho más determinista. De todas maneras, percibió la raíz
del problema metodológico de la economía en particular y de las ciencias sociales en general. Se
trata de la articulación entre determinismo y autodeterminación que hay en la acción humana y que
constituye el núcleo de la teoría de los hábitos. La acción humana no se desarrollaba a impulsos
reactivos discontinuos, sino de modo continuo, mediante hábitos que permitían resolver las
dificultades que se planteaban en la vida de cada persona.
Quizás fue la influencia de Dewey y James lo que llevó a Veblen a plantearse una continua
tensión entre animismo y racionalismo, entre superstición y ciencia, entre lo mágico y lo que podía
demostrarse. A pesar de que Veblen insistía en que era necesario tener en cuenta al hombre
105
completo, razón y sentimiento, cuerpo y alma, acabó por adoptar un dualismo muy parecido al que
trataba de evitar. De acuerdo con su actitud positivista, lo propio del conocimiento científico era la
ausencia de toda apelación a la conciencia de los agentes, a todo lo que tuviese que ver con
interpretaciones de sus motivos. Veblen sólo consideraba lícito apelar a la claridad y rigor de las
“causas eficientes”, y no a lo que consideraba confusa oscuridad de las “razones suficientes”36.
Esta apelación a la causa eficiente, de un modo que recuerda a Saint-Simón, se tradujo en
una ciega confianza en la técnica y en los ingenieros, los únicos que en su opinión eran capaces
de impulsar el progreso técnico. Esto ponía de manifiesto que Veblen tenía una idea ingenua y
poco fundamentada de la técnica, y desde luego una concepción del proceso de crecimiento
científico muy alejada del sentido hermenéutico y semiótico que le había dado Peirce.
Su objetivo era explicar la sociedad sin recurrir a la hipotética existencia de ningún tipo de
destino benefactor, fuese “mano invisible” o equilibrio general. Soluciones que consideraba falsas y
que en el fondo no eran más que un modo de enmascarar el teleologismo exigido por las visiones
individualistas de la acción humana, por otro lado, incompatibles con la misma existencia de la
sociedad. Al final y, por razones que sería largo exponer, Veblen creyó encontrar en la biología
evolucionista de Darwin un modo de evitar ese teleologismo que criticaba, aunque en realidad éste
planteaba problemas parecidos, si no mayores.
Esta visión darwiniana y positivista del progreso científico explicaba el rígido determinismo
que Veblen atribuía a las instituciones sobre las conductas de los agentes37. Una actitud que le
llevó a un maniqueísmo, a un enfrentamiento creciente entre religión y ciencia, entre eficiencia y
derroche, entre capitalistas y trabajadores, que desembocó en una visión cada vez más pesimista
del futuro de la sociedad. En su opinión, todo parecía coaligarse para frenar la marcha del
progreso. Surgieron así sus continuos y famosos enfrentamientos entre actividades “industriales”,
objetivas y reales, y actividades “pecuniarias”, interpretativas e irreales. Algo que recordaba a la
distinción que hacían los economistas clásicos entre economía real, las técnicas y las cosas, y
economía irreal, el dinero, la imaginación, las interpretaciones y las opiniones. El desprecio hacia lo
subjetivo e interpretativo, que Veblen calificaba despectivamente de psicologismo, le llevó a una
postura tan determinista que, frente a ella, el mismo planteamiento neoclásico podía considerarse
demasiado humano e insuficientemente mecanicista. Daba la impresión de que Veblen pretendía
36 Esta dicotomía entre razón suficiente y causa eficiente se remonta a la época de la filosofía griega, en la que se distinguía entre lo “artificial” y lo “natural” para referirse al diseño humano y lo que era consecuencia de las leyes de la naturaleza. Sin embargo, Peirce plantea una tercera vía: la “aducción”, que se apoya en ambas y constituye una especie de epistemología evolutiva. 37 Para Peirce había que contar tanto con la razón suficiente, en forma de análisis situacional de cómo el entorno influye en el individuo, como con la causalidad eficiente, en forma de un principio composicional que explique cómo el entorno es, a su vez, resultado de la acción de las conductas de todos los individuos.
106
una vuelta a la teoría clásica del valor objetivo, en el que las cosas y las técnicas constituían la
fuente del valor.
Veblen destacó más por su brillante capacidad para la crítica mordaz, especialmente
contra el reduccionismo de la psicología neoclásica, que por su aportación positiva a la resolución
del problema del método de las ciencias sociales. Aunque ciertamente la acción humana se
basaba en un solapamiento entre lo habitual y lo lógico, Veblen acabó incurriendo en un dualismo,
del que ha sido justamente acusado.
4.2 EL INSTITUCIONALISMO JURÍDICO DE COMMONS
Si Veblen había buscado una explicación del orden social basada exclusivamente en la
causa eficiente, excluyendo la razón suficiente, Commons, quizá por un conocimiento más directo
del pensamiento de Peirce, trató de huir de una postura tan excluyente. Tanto la verdad como el
valor eran para Commons aproximaciones provisionales a una realidad más onda, cuyo
conocimiento se adquiría en el seno de una comunidad. Sólo mediante la práctica en común sería
posible dar sentido y unidad a las acciones que llevan adelante los hombres.
Esto quiere decir que, para Commons, las conductas económicas sólo tenían sentido en el
marco de una comunidad dotada de una determinada estructura legal. Es decir, apoyada en un
sistema de leyes que reforzasen los hábitos de conducta que a lo largo de la historia se habían
considerado legítimos, y que debilitasen o prohibiesen los que no lo eran. La existencia de
relaciones económicas no era posible sin el previo establecimiento de un marco jurídico, básico
para el desarrollo del proceso de institucionalización de la sociedad. Este planteamiento se fue
elaborando con el paso del tiempo y forjó una voluntad colectiva de vivir en paz y de actuar de
modo eficiente. El sentido del derecho consistía, desde la perspectiva de Commons, en constituir el
marco básico que haría posible la acción colectiva, que la conducta de cada individuo fuese libre y
que, al mismo tiempo, quedase controlada. Es decir, que resultase beneficiosa para la comunidad
o al menos no fuese perjudicial para ella. En otras palabras, las normas legales estaban destinadas
a crear una especie de “fijación de cauces” por las que discurrían las actuaciones libres de los
individuos. De acuerdo con la tradición de los países del “common law”, a la que pertenecía
Commons, ese marco legal surgía de la jurisprudencia, o acumulación de soluciones que los
jueces habían ido adoptando a lo largo de la historia para resolver los conflictos entre individuos.
De este modo, Commons fue el primero en proporcionar una explicación semiótica del concepto de
valor, entendido como algo ligado al significado que las gentes atribuyen a lo que entienden como
conductas legítimas.
107
Sólo en la medida en que se desarrollase lo institucional, la acción colectiva sería cada vez
más eficiente, de tal modo que actuaría como condición previa e imprescindible para la
racionalidad de la acción individual. En palabras de Commons, era “un modo de acción colectiva
encaminada a controlar la acción individual”, a proteger y fomentar el acuerdo de voluntades. Este
control se realizaría a través de sanciones físicas, morales y económicas. Pero sería una
equivocación entender las instituciones como simples restricciones, ya que sin ellas no sería
posible la liberación o expansión de las acciones individuales. Tampoco deberían entenderse como
realidades aisladas, sino como un conjunto de leyes, reglas, costumbres, etc., que de un modo u
otro, regulaban las acciones de los individuos y hacían posible la acción colectiva.
En este sentido se podría decir que, para Commons, las instituciones, de un modo
parecido a lo que sucedía con el lenguaje, constituían un conjunto coherente de significados y
reglas de actuación que hacían posible la acción colectiva. Algo que estaba siempre en proceso y
en cuyo origen se encontraba el problema económico, la escasez, que nunca cesaba de provocar
conflictos de intereses. En ausencia de las restricciones que representaba la presencia de las
instituciones, ese conflicto se resolvía por medio de la violencia privada, en detrimento de la
eficiencia productiva. Por ese motivo, las instituciones aparecían como modos cada vez más
prácticos de resolver esos conflictos. Por tanto, formaban parte de un proceso de aprendizaje
sobre cómo resolver nuevos problemas y conflictos. Esta aparición de nuevos problemas y
conflictos tenía que ver con la propia evolución de las instituciones, cuya resolución requería
modificar el marco institucional ya existente. A partir de las mejores prácticas presentes en cada
momento, y ante los nuevos retos que planteaban los nuevos problemas, era necesario
experimentar distintas soluciones prácticas.
Commons consideraba muy insatisfactorio el supuesto metodológico de información
perfecta, que colocaba al criterio de eficiencia como principio básico de la construcción social. En
su lugar, proponía prestar más atención a la valoración práctica de la información disponible,
resumida en los conceptos de operatividad y razonabilidad del marco social de actuación.
Conceptos que consideraba básicos para estudiar el proceso de cambio institucional. Si no se
tomaba como punto de partida la existencia de un marco institucional fijado e inamovible, ni se
daba por supuesto que la posibilidad de realizar intercambios voluntarios fuese condición suficiente
para la creación de una mutualidad operativa, el criterio de eficiencia no podía ser suficiente para
explicar el sentido de las conductas. Se hacía necesario tener en cuenta también las relaciones de
poder, la distribución de riqueza y, sobre todo, la razonabilidad y operatividad del conjunto de
reglas establecidas. Ciertamente, la eficiencia debía tenerse en cuenta, en la medida en que hacía
referencia a las metas e intenciones de los individuos, pero sin olvidar que éstas dependían en
gran parte de los problemas a los que se enfrentaban los individuos y los grupos de los que
108
formaban parte. Éstos a su vez dependían del estado de los conocimientos y creencias, por lo que
no era posible comenzar la casa por el tejado.
Una aportación metodológica muy importante introducida por Commons fue el concepto de
transacción, como unidad básica para estudiar el origen de las instituciones. En cuanto expresión
de concordancia de voluntades, constituía, en su opinión, la unidad fundamental del análisis
económico. De este modo, pretendía superar tanto la visión mecanicista de un individuo aislado,
como la visión holista que lo disolvía en un gigantesco organismo gobernado por fuerzas ocultas.
Para Commons, mientras se persistiese en estudiar la conducta económica como el simple
movimiento físico de un bien que se desplazaba desde la esfera de necesidad de un individuo a la
de otro, como hacían los neoclásicos, no habría posibilidad de resolver el problema hermenéutico
de la acción colectiva. Mientras se mantuviera ese rígido aislamiento del individuo utilitarista, que
se supone vive sin conflictos ni problemas de interpretación, no habría modo de explicar lo que
hace, ni mucho menos de entender las razones de ese modo de actuar. Sin embargo, a partir del
concepto de transacción, era posible partir de la idea de que los individuos tenían diversas
interpretaciones de una misma realidad, y que para superar esas divergencias era imprescindible la
existencia de un proceso institucional que las regulase y las dotase de una objetividad compartida.
Para Commons, en condiciones de información perfecta, el concepto de transacción era
mucho más amplio que el de intercambio. Sugería la idea de negociación, de persuasión, de
asimetría de poder e incluso la posibilidad de alterar las reglas establecidas cuando los agentes las
juzgasen como impedimentos, de tal modo que sus propias características hacían ver que la
transacción no podría llevarse a cabo sin el apoyo de la institución. Además, esta última no tenía
mucho sentido sin la existencia de la primera. Se podría decir entonces que las instituciones
surgen con ocasión de las transacciones y, a su vez, las instituciones, una vez confirmadas,
permiten nuevos tipos de transacciones. De este modo se establece una espiral de mejora
continuada de la acción, tanto colectiva como individual. Esta misma tensión entre lo establecido
por la costumbre y la novedad sin experimentar era la que, en opinión de Commons, hacía que lo
institucional necesitase tanto del apoyo de un marco legal, cuya misión principal era regular de un
modo muy amplio la autonomía de todos, como de la existencia de tribunales de justicia, cuya
función era vigilar para que las nuevas transacciones no desbordasen los límites de esa
autonomía, actuando como árbitros en las disputas y desacuerdos sobre esos límites.
En conclusión, el proceso institucional, apoyado en las leyes y los jueces, restringía y
encauzaba la iniciativa del individuo socializándolo, y permitiendo que su voluntad pudiese ser
cada vez más efectiva y eficiente.
109
La empresa era para Commons un tipo especial de institución destinada a facilitar el
acuerdo de voluntades o en otras palabras a llevar adelante ese tipo especial de transacción que
constituye la producción. No estaba de acuerdo con los neoclásicos en que la empresa fuese una
simple función técnica de producción, ni en que la única información necesaria fuesen los precios
fijados por el mercado, ni mucho menos en que éste se guiase por algo tan simple como una
conducta maximizadora. En cuanto institución, la empresa no era una realidad aislada sino que
formaba parte de la totalidad del proceso institucional. Sólo de ese modo la empresa podía
desarrollar su propia dimensión institucional, la que le permitiría dar solución a la transacción que
hace posible la producción. Esta dimensión institucional propia necesitaba del apoyo de la
organización, sin la cual no podía resolver los conflictos que se planteaban en su seno, ni llegar a
acuerdos sobre el modo eficiente de resolver el problema de la transacción productiva.
La organización de una empresa estaba constituida por el conjunto de reglas que fijaban
los deberes y obligaciones, los derechos y las atribuciones. Actuaba de un modo parecido a como
lo hacía el marco legal para la totalidad de la sociedad. Con el apoyo de la organización se
creaban conductas previsibles y se aseguraba la unidad de intereses y objetivos, lo que contribuía
a reducir la incertidumbre de las transacciones de producción. Aunque, bajo un determinado punto
de vista, esto pudiera interpretarse como una limitación a la libertad y a la responsabilidad de los
individuos que se integraban en una organización, desde otro punto de vista, facilitaba el modo de
mandar y obedecer y potenciaba la acción de todos. La empresa era para Commons, un proceso
interrumpido de aprendizaje que enseñaba cómo resolver los problemas que planteaban las
transacciones de producción. Un proceso que llevaba al desarrollo de un esquema organizativo
propio, un modo peculiar de institucionalizarse, un estilo irrepetible de acción colectiva. Habría, por
tanto muchos tipos de empresa, incluso en aquellos casos que en apariencia hiciesen lo mismo.
La razón por la que existían las empresas era, para Commons, un tipo especial de
transacción, la producción, que para llevarse a cabo requería del principio de jerarquía y
desigualdad, y que resultaba sumamente ineficiente si se intentaba regular por el principio del
intercambio, propio de la transacción de mercado. Commons insistía en que la empresa, en cuanto
institución, no se agotaba en el puro formulismo contractual y en los esquemas de la organización.
Por mucha atención que se pusiese en definir y prever cada vez mejor las cláusulas contractuales,
nada garantizaba la buena marcha de la empresa. El contrato y la transacción, aunque
inseparables eran realidades distintas, de tal modo que se podía decir que una era forma y la otra
sustancia. Ninguna fórmula contractual podía por sí misma asegurar el logro de la eficiencia en las
transacciones productivas. No sólo hacía falta el apoyo del marco legal de la sociedad, sino sobre
todo de la dimensión cultural englobada en los hábitos y costumbres que constituyen la esencia del
proceso institucional. En cualquier caso, insistía Commons, aunque la finalidad de lo institucional
110
fuese hacer previsibles las conductas, orientarlas a un fin social, ni las determinaba, ni establecía
un único modo de realizarlas. En este sentido, se podría decir que, para Commons, las causas de
las conductas eran más fuertes que sus efectos y nunca quedaban encerradas en estos últimos.
Commons siempre insistía en que, a pesar de la existencia de las instituciones, entre la expectativa
y el resultado había un cierto grado de incertidumbre y de conflicto. Por eso, además de las
instituciones, siempre hacían falta leyes, gobierno y jueces.
Commons nunca adoptó una postura anti-individualista, como había hecho Veblen, ni
mucho menos aceptó que la conducta de los individuos viniese determinada por las instituciones.
Siempre supuso que el individuo disponía de libertad y era dueño de sus acciones, aunque no por
ello dejase de reconocer la influencia que las instituciones ejercen sobre la conducta de los
individuos. En este sentido, cabría decir que Commons era un individualista, aunque para defender
esa postura nunca recurriese al psicologismo rudimentario de los economistas neoclásicos, que
suponían que las metas e intenciones de los individuos estaban determinadas psicológicamente.
En su opinión, lo institucional era sobre todo un proceso de aprendizaje en la resolución de
problemas, que no se realizaba de forma impersonal, sino que surgía de individuos que decidían
libremente y que sabían responder a la lógica de sus situaciones. Por eso, siempre consideró que
era muy importante estudiar la estructura de los procesos judiciales y políticos que se encargaban
de resolver ese tipo de conflictos y problemas.
111
I PARTE: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA EMPRESA
5. SESIÓN VII
Posteriores a los enfoques evolucionistas, nuevas propuestas de concepción y función
fueron desarrolladas, destacándose principalmente la teoría motivacional de Mayo, y la teoría de
empresa como proceso de Barnard.
Este nuevo enfoque tuvo un fuerte impacto en el desempeño de las empresas, que en esa
época comenzaban a competir en el mercado mundial. Esfuerzos de trabajo adicionales requerían
nuevos niveles de motivación para lograr el desempeño que exigía el mercado.
TEMA CENTRAL
El choque entre lo formal e informal
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Discernir las diferencias entre las diferentes teorías empresariales.
2. Definir qué es la motivación y el efecto en la productividad.
TEMAS A IMPARTIR
- La incertidumbre de la Dirección
- Mayo y las relaciones humanas
- Barnard y la organización como sistema operativo
- La dimensión institucional de la organización: el enfoque de Selznick
ACTIVIDADES
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
112
5.1 LA INCERTIDUMBRE DE LA DIRECCIÓN
El taylorismo y el fordismo habían surgido en una época en la que todavía predominaba la
visión mecanicista de la realidad, es decir, cuando todavía se pensaba que era posible desarrollar
un lenguaje tan riguroso que coincidiese con la objetividad de lo real. Por eso, la finalidad que se
propusieron estas llamadas teorías científicas de la dirección fue diseñar una especie de máquina
organizativa que permitiese alcanzar un supuesto óptimo de eficiencia productiva. Se trataba de
diseñar la organización con el mismo rigor científico con el que se construía una máquina. El
método consistía en comenzar por un análisis del proceso, descomponerlo en sus tareas y
movimientos elementales, aislar las tareas que debía realizar cada obrero y determinar las
unidades lógicas de producción. Una vez realizado este análisis, era posible la reconstrucción de
una máquina organizativa que proporcionaría el óptimo de producción, y en la que todo el mundo
sabría lo que tenía que hacer y el modo mejor de llevarlo a cabo. Como puede verse, se trataba de
algo muy parecido a lo que había pretendido Bertrand Rusell con las “unidades de significación
lógica”; sólo que ahora se trataría de algo así como “unidades de significación operativa”.
Así como el descubrimiento de una brecha insalvable entre lo formal y lo real, en el plano
de la teoría económica, se había manifestado en la aparición de la incertidumbre; en el plano de las
teorías de la dirección se manifestó en la aparición del problema de la motivación. En el esquema
de Taylor, motivación y diseño constituían una misma cosa, por eso su crisis comenzó cuando se
descubrió que la motivación era variable y dependía de factores que escapaban al diseño.
Haciendo un paralelismo con el análisis del lenguaje, una acción individual productiva no podía
aislarse completamente, ya que de algún modo su significado dependía de la integración en algún
tipo de comunidad. En otras palabras, la producción no podía reducirse a un puro lenguaje
mecánico y formalizado, sino que remitía a la plenitud real de la vida humana.
Una de las primeras consecuencias de este descubrimiento fue que a partir de entonces,
se puso en duda la existencia de un diseño óptimo de la organización o, lo que es lo mismo, que
pudiese existir un mejor modo, en términos absolutos, de llevar adelante las tareas productivas.
Las organizaciones, como los lenguajes, adquirían su sentido en función del contexto cultural y vital
en que se desenvolvían. Al parecer no existían criterios objetivos para diseñar un máximo absoluto
de productividad; ni para cada puesto aislado, ni para la totalidad de un proceso productivo.
Del mismo modo que la incertidumbre había hecho ver que la racionalidad del empresario
no era fácil de entender sin referencia a un determinado marco social, tampoco la eficiencia de la
producción podía entenderse separadamente de esa forma de comunidad, más o menos informal,
que de algún modo subsiste en toda organización productiva. Así como Wittgenstein había insistido
113
en que el lenguaje remitía a una vida en común a algo que no podía decirse, sino sólo
experimentarse o vivirse, tampoco la producción podía llevarse a cabo sin relación con ese
trasfondo de una cultura común. El obrero no podía considerarse un autómata hedonista que
pudiese trabajar aislado, en un puro medio inhumano de eficiencia técnica, sino que previamente
necesitaba de un entorno en el que se incluyeran los ideales y aspiraciones que compartía con la
sociedad a la que pertenecía.
Después de años de aplicación rigurosa de los principios tayloristas, pensando que de ese
modo se lograría el pleno control sobre los talleres, se llegó a constatar con asombro que ese
objetivo nunca se alcanzaba plenamente, que siempre existía algo que quedaba al margen del
control de los directivos. Se empezaba a hacer cada vez más evidente que el simple diseño
científico de la organización, al menos como lo había planteado Taylor, no era suficiente para
controlar lo que pasaba en el interior de los talleres y de las empresas. El problema de los motivos
de la acción venía a reflejar la existencia de una separación entre diseño y ejecución.
Lo que se puede llamar teorías postmodernas de la dirección, que se expondrán a
continuación, surgieron con ocasión del estudio de este problema de la motivación. Se propusieron
como objetivo manipular a los obreros con vistas a lograr un mayor nivel de productividad. Esto
quiere decir que los autores de estas teorías no percibían el problema de la acción humana en su
totalidad y, de algún modo, seguían pensando en términos mecanicistas, es decir, en que existía
un máximo objetivo de productividad, un óptimo absoluto en el modo de producir que podía
alcanzarse. En este sentido, no cabe duda de que se trataba de teorías claramente terapéuticas,
que seguían entendiendo la organización y la dirección como instrumentos al servicio de la
manipulación.
La primera de estas teorías, la de las “relaciones humanas”, surgió con ocasión de la
observación empírica del modo de trabajar en los talleres tayloristas y llevó a la convicción de que
era imposible encerrar al individuo en el lecho de Procusto de las exigencias de las “relaciones
técnicas”. De este modo, distinguiendo entre aspectos mecánicos y humanos, se empezó a
descubrir la complejidad del concepto de motivación.
Esos estudios se propusieron observar el comportamiento de los obreros en los talleres de
tipo taylorista, el modo como se relacionaban y organizaban entre ellos, con independencia de lo
formalmente establecido. De esta forma pretendieron descubrir las leyes que regían esos
comportamientos y manipularlas de acuerdo con los objetivos de la empresa. Los principios
establecidos por Taylor sobre la eficiencia técnica y la retribución monetaria seguían
considerándose indiscutibles. Además, había que tener en cuenta la presencia de las actitudes y
114
los sentimientos de los obreros, que actuaban como una especie de resistencia a los principios
técnicos de organización. La adecuada manipulación de esa resistencia se consideró, a partir de
entonces, como parte de los costos de producción. En el fondo, se trataba de elaborar una especie
de “taylorismo de rostro humano”; es decir, un modo más eficiente y refinado de lograr un control
exhaustivo del rendimiento del proceso productivo. Este nuevo enfoque fue muy bien acogido por
aquellos empresarios que, tras aplicar los métodos tayloristas, estaban cada vez más preocupados
por el creciente deterioro del proceso de control sobre los obreros.
38E. G. Mayo (1880-1940) , iniciador de esta corriente de las relaciones humanas, defendió
una cierta visión comunitaria de la organización39, en línea con autores como Burke o Durkheim,
quienes destacaban la necesidad del sustrato de experiencias comunes, más o menos
inconscientes, para dotar de identidad social a los individuos. Según Mayo, el objetivo primario de
una empresa no se alcanzaba sin promover la estabilidad, la cohesión y la integración de la propia
organización. Sin embargo, tanto Mayo como sus seguidores insistieron sobre todo en la necesidad
de superar la dualidad, e incluso el antagonismo, que apreciaban en el seno de las empresas entre
el sentido de la solidaridad y las exigencias de la eficiencia. En la mayoría de los casos, esas
recomendaciones no se basaban en una teoría suficientemente elaborada de la organización y
solían concluir proponiendo una especie de manipulación voluntarista de la solidaridad al servicio
de la productividad.
Otras teorías postmodernas de la dirección, como las desarrolladas por Barnard y Selznick,
se proponían estudiar con más detenimiento cómo se podrían integrar ambas tendencias para dar
cohesión y unidad a la organización. De todos modos, seguían insistiendo, especialmente en el
caso de Barnard, muy influido por Parsons40, en que el logro de la eficiencia debía ser el principio
fundamental del sentido de la organización.
En cualquier caso, el rasgo común de todas estas teorías era la evidente tensión que
existía en su seno entre una tendencia comunitarista, o de integración de los obreros en la
empresa, y una tendencia funcionalista, en la que predominaba la idea de que una organización
38 Elton George Mayo (1880-1950), nacido en Australia, se trasladó a Estados Unidos, donde trabajó como psicólogo en la Universidad de Harvard. Antes de retirarse fue durante unos años profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. 39 En la Escuela de Psicología de Harvard donde se formo Mayo destacaba la influencia del médico Lawrence J. Henderson, que admiraba el principio paretiano de equilibrio de los sistemas sociales, o principio de “homoestasis” social. En tiempos de conflictos laborales y sociales estos principios tuvieron mucho atractivo e influyeron en muchos profesores y teóricos de la Escuela de Negocios de Harvard, como Mayo, Roethlisberg, Whitehead y Barnard. 40 Entre 1940 y 1950, la mayoría de los sociólogos americanos: Talcott Parsons, Robert Merton, Peter Blau, Philip Selznick, Alvin Gouldner y Amitai Etzioni, trabajaron a partir de la teoría de Weber de la burocracia y tuvieron mucha influencia en el desarrollo de las teorías funcionalistas de la dirección.
115
debía ser sobre todo un diseño racional encaminado a la mejora de la eficiencia productiva: otro
modo de reflejar la tensión entre el racionalismo y el vitalismo, propio de la crisis modernista.
5.2 SEGUNDA GENERACIÓN DE RELACIONES HUMANAS
El interés de Mayo por las teorías de la dirección surgió con ocasión de sus investigaciones
de psicología empírica sobre los comportamientos de los obreros en el seno de grandes talleres,
organizados según criterios tayloristas. Una empresa fabricante de lámparas de alumbrado, con el
fin de aumentar sus ventas, le encargó que estudiase hasta qué punto la mejora de la iluminación
de los talleres podía influir en el aumento de la productividad de los obreros. Un planteamiento, por
cierto, que no dejaba de revelar el enfoque mecanicista dominante entre los empresarios de la
época. Mientras llevaba a cabo ese estudio, Mayo observó que el rendimiento de los obreros
dependía de la atención que se les prestaba. Por ejemplo, durante los tiempos en que se llevaban
a cabo las mediciones, cuando los obreros se sabían objeto de observación e interés, la
productividad subía, mientras que durante el tiempo ordinario de trabajo, cuando nadie les prestaba
atención, la productividad bajaba. Todavía más, en aquellos talleres en los que los obreros no
confiaban en la dirección, el mismo hecho de la realización de un “test” les hacía sospechar que
sería negativo para ellos y, en consecuencia, tendían a disminuir el rendimiento, mientras que, en
caso contrario, ponían esfuerzo por aumentarlo y dejar bien a sus jefes. Se planteaba así una
especie de principio de indeterminación en la teoría de la dirección, según el cual no era posible un
modo neutral de observar el rendimiento de un obrero, ya que su conducta estaba afectada por el
mismo hecho de la observación. Esta experiencia confirmó que no existía una división técnica y
objetiva del trabajo, sino que ésta dependía de una multitud de factores morales, psicológicos y
sociales41. Todo eso llevó a Mayo a descubrir la existencia de lo que ahora se conoce como
organización informal, un tipo de relaciones de carácter comunal y espontáneo que se sitúa más
allá del diseño formal o científico de la organización. Mayo llegó a la conclusión de que la
productividad no podía considerarse algo objetivo y neutral, perfectamente determinable desde los
principios técnicos del departamento de ingeniería, como había pensado Taylor, sino que en buena
medida dependía de las actitudes y comportamientos de la organización informal.
Mayo compartía con Durkheim la idea de que la división del trabajo, con su destrucción de
la habilidad artesanal y del corporativismo gremial, generaba una “desintegración social”, una
armonía social o desinterés por la tarea común y el esfuerzo solidario. Esto podía explicar lo que 41 “Si se abandona la idea de una mirada paralela sobre un mundo común, habrá que empezar por preguntarse si alguien puede actuar de forma racional cuando es observado. Tendría que haber para el observador del observador limitaciones a su forma de reacción que el observador de primer grado con ambición racional pudiera integrar en su cálculo. En vista de este problema la racionalidad pasa a depender de datos institucionales o a garantizar mediante negociación, pero cuya racionalidad propia (metarracionalidad) apenas puede estar en la racionalidad que los hace posibles”, Luhmann, N. (1997)
116
ocurría en las empresas donde una “inadecuada interrelación social con los compañeros de
trabajo” provocaba desconfianza y malentendidos entre obreros y directivos. El aislamiento
preconizado por el diseño del panóptico de Bentham, llevado a cabo por la teoría científica de la
dirección, puso en peligro los fundamentos de la empresa en cuanto grupo humano. La solución,
según Mayo, consistía en atender y potenciar las tendencias comunales que se desarrollaban en el
seno de la organización para de ese modo, crear el espíritu de cooperación con vistas en cualquier
caso, a una continua mejora de la eficiencia productiva.
Mayo nunca llegó a plantearse ninguna duda sobre la legitimidad y racionalidad del objetivo
de conseguir la máxima eficiencia productiva. Sus estudios se orientaron a advertir que era
imprescindible aprovechar los aspectos comunales e informales que surgían de modo paralelo a
las organizaciones formales, ya que sin esa cooperación espontánea la motivación podía irse
debilitando de modo incesante, y bajaría la productividad. Con ese fin, Mayo proponía que los
directivos diesen cauce de algún modo a los aspectos informales de la organización, fomentando la
creación de grupos donde los obreros pudiesen participar en decisiones comunales de poca
importancia. Por ejemplo: encargarles la elección del color de las paredes de los lavabos, el tipo de
iluminación de los talleres, etc. Por supuesto, ni siquiera se planteaba la posibilidad de que los
obreros pudieran participar en las decisiones que afectaban al sentido y modo de llevar a cabo la
producción. De lo que se trataba era crear sensación de “islas de comunidad” en un “océano de
individualismo”. En realidad, las propuestas de Mayo podían calificarse de técnicas de
manipulación de los obreros, de modos de presentar a los directivos con rostro amable, como
amigos. De lo que se trataba era de hacer posible que las burocracias productivas se convirtieran
en comunidades que otorgasen sentido de integración social.
Mayo no parecía darse cuenta del sentido del enfrentamiento que se planteaba entre el
diseño formal de los directivos, que calificaba de racional e indiscutible, y el sentido informal y
comunitario de los obreros, que suponía de naturaleza sentimental, y que sólo podía tolerarse en
aras de una mayor eficiencia productiva.
Se limitaba a dar por supuesto que un mayor sentido comunal aunque fuese sentimental,
contribuiría a una mayor productividad, pero sin dar ninguna justificación a esta postura. De un
modo que recordaba a las recomendaciones de Owen realizadas casi un siglo antes. Mayo
sostenía que moralizar las comunidades productivas era una condición imprescindible para lograr
mayor eficiencia. Esto explica que, por un lado, propusiera potenciar el gobierno político, en el que
cabía la participación y la democracia y por otro, lo subordinase al gobierno despótico, propio de
las leyes inexorables de la eficiencia. No tiene nada de extraño que se haya llegado a hablar del
“mayoismo” como una variante más sofisticada del “taylorismo”.
117
A la hora de analizar el desajuste entre los resultados obtenidos y lo previsto por el
esquema organizativo, Mayo no acababa de liberarse del prejuicio de que la burocracia taylorista
no era sólo un lenguaje científico, sino que se correspondía con una realidad objetiva. Por tanto, la
razón de ese desajuste solo podía provenir de la torpeza de los directivos, que desconocían la
técnica de motivar a los obreros para integrarlos en los objetivos de la dirección. En realidad, Mayo
se movía todavía en el mismo ambiente intelectual que Taylor, y estaba convencido de haber
descubierto algo que a éste se le había pasado por alto: la existencia de unos mecanismos
psicológicos que podían servir, convenientemente manipulados, para lograr la adaptación de los
obreros a las condiciones técnicas de la producción. Su empeño fue establecer un lenguaje
científico más refinado, a través del cual lograse un verdadero control de los talleres.
De todas maneras, la psicología de Mayo representaba un cierto avance respecto a la que
subyacía en el esquema de Taylor42. No consideraba al obrero como un individuo pasivo y apático,
necesitado de que se le dijese lo que debía hacer, las ventajas e inconvenientes que ello le
reportaría, sino que como alguien activo, con capacidad de iniciativa y propuestas que hacer. Los
obreros no eran la “chusma” de individuos desarraigados de la que había hablado Taylor, sino que
a través de relaciones psicológicas complejas, se integraban en grupos humanos más o menos
informales, que era necesario estudiar y tener presentes si se quería que actuasen conforme a los
principios de la dirección científica.
La misión que Mayo atribuía a los directivos les exigía cualidades tan excepcionales, los
colocaba tan por encima de los obreros que, en cierto sentido, hacía recordar la postura elitista del
empresario propuesta por Schumpeter. Mayo hacía responsables a los empresarios de la
integración de la masa de los obreros en unos objetivos superiores que sólo ellos eran capaces de
señalar. Una de las misiones de los directivos era someter las aspiraciones políticas de los obreros
a las exigencias del gobierno despótico de la ingeniería industrial. Para eso necesitaban vencer la
resistencia de los obreros a los planteamientos de simple eficiencia, mediante una hábil
manipulación basada en el diálogo y una presión gradual pero creciente. Un directivo eficiente no
debía olvidar que la organización informal que subyace en la estructura formal de una fábrica
requiere manejarse con astucia. No debía destruir de golpe las rutinas y costumbres surgidas
espontáneamente, sino orientarlas a sus intereses, con habilidad y lentamente. Tendría que
considerar que esas rutinas y costumbres no provenían de la lógica, como sucedía con los diseños
de los ingenieros, sino que eran resultado de un delicado proceso vital de asociación humana,
basado en sentimientos muy hondos que se formaban con el tiempo y que convenían a tratar con
mucha cautela. Este planteamiento recordaba a las advertencias de Burke sobre los peligros de
42 Según Taylor, los obreros metalúrgicos del arrabio eran “estúpidos y flemáticos” y en “su configuración mental podían parecerse al buey”.
118
rasgar el tejido político con el fin de ajustar de golpe en la sociedad unos nuevos y abstractos
modelos.
43Roethlisberger , discípulo de Mayo, insistía en la tentación en la que podía caer el
directivo moderno al confundir el problema de crear un entorno de colaboración con el simple
establecimiento de las condiciones de eficiencia en la producción. La colaboración no tenía una
solución técnica, no era una simple cuestión de motivación externa, sino que dependía de otras
motivaciones no racionales, como los sentimientos y prejuicios que se desarrollaban en los grupos
humanos y que influían poderosamente sobre las actitudes de los individuos. Esto quería decir que,
por ejemplo, al establecer un nuevo puesto de trabajo convenía distinguir entre su dimensión
técnica y su dimensión social. El técnico que diseñaba ese puesto lo hacía desde la lógica de la
eficiencia, sólo se atenía a las formas de reducir la fatiga y aumentar la productividad, pero el
obrero que lo iba a ocupar veía las cosas de manera muy diferente. No le importaba tanto la
eficiencia como la importancia social del trabajo que se le asignaba; sobre todo le interesaba la
consideración que el grupo al que pertenecía asignase a ese nuevo puesto de trabajo.
En consecuencia, podía suceder que, con independencia de la mejora objetiva de la nueva
actividad, el obrero se resistiese a aceptarla porque implicaba una menor consideración de sus
compañeros. Lo que los técnicos planteaban en términos de eficiencia, los obreros podían
entenderlo en términos de agravio social. Por eso, el directivo debía tener cuenta que lo no racional
actuaba como resistencia a la racionalidad técnica y en consecuencia, constituía un costo que
convenía tener en cuenta. Lo recomendable era actuar con astucia, que venía a ser el sustitutivo
de la prudencia, cuando la política desaparecía bajo la presión del gobierno despótico.
Desde los tiempos de Adam Smith hasta los de Taylor, la producción se había considerado
como algo perteneciente al ámbito de lo técnico. Mediante la mejora del diseño era posible eliminar
el gobierno político dejándolo todo en manos del gobierno despótico44. Mayo y Roethlisberger se
habían mantenido fieles a esta misma idea; por eso consideraban un éxito haber detectado una
especie de “ruido psicológico”, surgido de la interacción informal de los obreros, que si no se tenía
en cuenta dificultaría el gobierno despótico e impediría el logro del ansiado óptimo de
productividad. Era misión de los directivos controlar ese “ruido” para convertirlo en un modo de
reforzar la “voz del amo”.
43 Fritz Julius Roethlisberger estudió en Columbia y en el MIT. Se graduó como psicólogo y fue colaborador de Mayo en Harvard. 44 El gobierno despótico es aquel que se realiza sin diálogo y que supone una solución única. Por ejemplo: poner en marcha una máquina oprimiendo un botón. El gobierno político es aquel que supone una variedad de soluciones y que requiere diálogo, transacción y pacto.
119
El enfoque de las “relaciones humanas” iniciado por Mayo tuvo su continuación en los
trabajos de autores como M. P. Follet (1868-1933), D. McGregor (1906-1964), R. Likert y C.
Argyris. Esta segunda generación no sólo se preocupó de observar la conducta de los obreros,
sino también de estudiar cómo ésta se relacionaba con la conducta de los directivos. Estos autores
trataron de poner de manifiesto que la organización formaba una unidad y que unas conductas
influían sobre las otras, pero destacando el peso de la conducta de los directivos en los modos de
comportarse de los obreros. En este sentido, se podría decir que ellos pusieron las bases de las
futuras teorías del liderazgo. No obstante, las primeras teorías del liderazgo que desarrollaron
estos autores fueron en muchos casos un puro mecanismo para manipular las conductas de los
obreros. Asignaban a los líderes unas virtudes exclusivamente orientadas al logro de las metas
funcionales de la organización, lo cual era una orientación demasiado estrecha como para elaborar
una verdadera teoría de las virtudes del líder.
En cualquier caso, todos estos autores, en contra de la metodología de Taylor, se
preocuparon de ampliar y enriquecer el sentido de los puestos de trabajo, con lo que trataron de
evitar la excesiva formalización en la delimitación de las tareas que tenían que realizar los obreros,
así como su creciente especialización funcional. A pesar de que este enfoque apuntaba hacia una
“humanización” de los puestos de trabajo, persistía el problema de que esa “humanización”
quedaba siempre sometida a las exigencias de la eficiencia técnica, de los continuos aumentos de
la productividad. Todavía no existía el marco teórico que permitiese a estos autores resolver esa
aparente contradicción.
5.3 CHESTER BARNARD
Muy influenciado por la sociología de Pareto y de Parsons, de modo especial por el
concepto de elitismo, y la función que esos autores le asignaban, Barnard llevó a cabo lo que
podría calificarse como el primer enfoque sociológico sobre el sentido y la finalidad de la
organización. Los experimentos de Mayo habían puesto de manifiesto la existencia de una
dualidad organizativa en las empresas; por un lado, estaba la dimensión informal y no previsible y,
por otro, la dimensión formal, establecida según los criterios de Taylor. La primera de esas
dimensiones representaba los aspectos espontáneos y no controlables, mientras que la segunda
estaba constituida por lo previsible y lo establecido. Ante esta situación, el objetivo que Barnard se
propuso fue resolver, dentro de la teoría de la organización, el gran escándalo de la modernidad: la
incompatibilidad entre lo vital y lo racional. Estaba claro que mientras no se proporcionase una
explicación de cómo ambas dimensiones podían integrarse de un modo coherente, el sentido de la
empresa y su supervivencia, estarían en entredicho.
120
En opinión de Barnard, la dimensión informal no debía considerarse algo negativo, sino
más bien todo lo contrario. Constituía una manifestación inevitable de la sociabilidad de la
naturaleza humana, algo que surgía de forma espontánea y que, poco a poco, iba generando una
comunidad de actitudes, de modos de enfocar los problemas, de sentido de solidaridad, que podía
ser de gran utilidad para la acción colectiva. Sin este impulso básico, pero informe, de solidaridad,
todo intento de organización que se quedase en lo formal resultaría ineficaz e ineficiente. Lo que
en la terminología de Barnard quería decir que no sólo no alcanzaría su propio fin, sino que
tampoco lograría los fines de las personas que integrasen la organización. Ahora bien, tampoco lo
informal por si mismo conducía a ningún lado, ya que sin el apoyo de lo formal cualquier
cooperación espontánea tendería a debilitarse y a desaparecer. Por ejemplo, una sociedad que
pretendiese funcionar apoyándose sólo en la vitalidad de lo informal degeneraría en un completo
desorden.
De tal modo que se podría afirmar que lo informal sólo manifiesta toda su potencia con el
apoyo de algún diseño formal, y viceversa. Desde un punto de vista genético podría decirse que
toda cooperación se inicia de un modo informal, y sólo posteriormente adopta una forma. Para
subsistir y fortalecerse, la cooperación necesita tanto del impulso continuado de la vitalidad
informal, como de los cauces que le va fijando la formalidad. Por eso, aunque todo tipo de
organización aparezca primariamente como lo formalmente estructurado, sin el impulso vital de lo
informal y no estructurado nunca dejará de ser un puro esquema teórico inoperante. Algo parecido
podría decirse de un país: nunca puede quedar reducido a la formalidad de su Constitución, sino
que necesita de esa especie de “gobierno invisible” que constituye la vida política informal.
Quedaba claro que para Barnard las organizaciones debían considerarse sistemas
cooperativos, en los que se integrasen un diseño consciente y deliberado, destinado a definir el
objetivo común que las constituye, y la vitalidad espontánea surgida de la tendencia natural a
cooperar, propia de la naturaleza humana. Tendencia está última que Barnard explicaba tanto
como consecuencia de las limitaciones físicas, biológicas y psicológicas que tendría un individuo
que pretendiese vivir aislado, como del impulso y necesidad de acción que tiene el ser humano.
Los individuos tenderían a cooperar y a integrarse en una organización, pues aunque en apariencia
perdiesen la hipotética libertad del individuo aislado y se viesen obligados a adoptar unas
determinadas conductas a cambio, podrían superar las limitaciones cognitivas y operativas que
tendrían si permaneciesen aislados.
En otras palabras las organizaciones surgirían según Barnard, porque las personas desean
comunicarse las unas con las otras, porque tienen voluntad de servir y son capaces de compartir
un propósito. En sus primeras fases, puede que las organizaciones sean muy informales, pero sólo
121
perdurarán aquéllas que se formalizasen y precisen mejor el objetivo que persiguen y que en cada
momento las mantiene unidas. Sólo así podría llegar a ser eficientes, es decir, podrían alcanzar el
objetivo común sin que lo frustre el propio desorden de una vitalidad sin control. Desde este punto
de vista, la eficiencia de una organización depende de que se mantenga la voluntad de cooperar
de todos sus integrantes que, a su vez depende del grado de satisfacción de los integrantes en el
logro de sus propósitos particulares. Luego, en opinión de Barnard, una organización eficiente es
aquélla en la que el diseño formal, que establece el objetivo común, no sólo no debilita la tendencia
natural a la cooperación, sino que la encauza y la refuerza. En consecuencia las organizaciones
pueden definirse, según Barnard, como estructuras racionales encaminadas a reforzar la tendencia
natural a la cooperación, propia de la naturaleza humana.
El modo de crear y mantener la voluntad de cooperar, lo que da estabilidad y permanencia
a las organizaciones, es para Barnard la autoridad, que constituye el núcleo de toda teoría de la
organización. Para estudiar la estructura de la autoridad en el seno de las organizaciones, Barnard
distinguía dos aspectos. Por un lado, el que procede de abajo arriba, el llamado aspecto pasivo de
la autoridad, que consiste en la creación informal de un ámbito de disposición a la obediencia,
delimitado por unos amplios criterios de aceptabilidad, de tal modo que las órdenes que estén
dentro de esos criterios se cumplan sin discusión. Ese ámbito constituye lo que Barnard llamaba
“zona de indiferencia”, algo parecido a una especie de “opinión pública” en el seno de la
organización que de modo informal establece los límites de lo que se puede y no se puede mandar.
El otro aspecto de la autoridad va de arriba abajo y consiste en la información formalizada, esencial
para el logro del objetivo común, que tiene como objetivo el mantenimiento de la unidad de la
organización.
La autoridad se constituye, según Barnard, a partir de la conjunción de estos dos tipos de
información: la que proviene de la “zona de indiferencia”, u “opinión pública” de la organización, y la
que procede de la cabeza de la organización, en forma de órdenes y directrices concretas. Esa
conjunción no es espontánea, sino que en opinión de Barnard necesita diseñarse. Para ello
proponía la creación de un buen sistema de comunicación que permitiese que la “opinión pública”
de la organización, convenientemente informada, coincidiera con los objetivos comunes fijados por
los directivos. Como puede verse, Barnard reducía el problema de la autoridad a una cuestión de
comunicación o mejor aún a gestión de la información. De un modo típicamente ilustrado, seguía
pensando que la formación de una voluntad de cooperación era un problema de racionalidad, de
mejor y más exacta información.
Aunque Barnard no tenía una visión negativa del papel de lo informal y espontáneo, no por
ello dejó de considerarlo como una resistencia potencial a las decisiones explícitas de la
122
organización formal, algo que podía dar al traste con los objetivos propuestos por los directivos o al
menos provocar su revisión y en algunos casos su abandono. Por eso, consideraba que la función
principal del ejecutivo era lograr que la organización informal se integrara en el sistema de
comunicación de arriba abajo, de tal modo que la autoridad fuese vigorosa y la empresa llegase a
funcionar como un eficiente método de cooperación. El sistema de comunicación que en su opinión
era básico para construir la autoridad en el seno de una organización debía diseñarse de tal modo
que no se enfrentase con la “zona de indiferencia”, sino que la asumiese como parte importante de
ese sistema. Esto podía lograrse estableciendo un adecuado sistema de incentivos, criterios de
selección y entrenamiento de los empleados. Una señal de que se había logrado la consolidación
de la autoridad en el seno de la organización podía ser una notable reducción de la necesidad de
emitir órdenes formales. Ello evidenciaría que se había producido una importante disminución de
las influencias indeseables, o un fuerte incremento de las tendencias deseables a la cooperación.
En tal situación, el ejecutivo no tendría necesidad de fijar los objetivos comunes de forma muy
detallada; bastaría con que lo hiciese de manera muy general ya que cada participante a través de
un entorno informal convenientemente controlado lo haría manteniendo siempre la voluntad de
cooperación con el objetivo de la empresa.
Enfrentado al problema de la separación entre realidad y lenguaje, Barnard se dio cuenta
de que la clave estaba en el concepto de autoridad, que él definía como el mantenimiento de una
voluntad de cooperación con un objetivo común. Pero el prejuicio positivista que de algún modo
persistía en el enfoque de Barnard, le llevó a reducir el problema de la autoridad al diseño de un
lenguaje más explícito, más rico en información, que permitiese manipular la realidad hasta hacerla
coincidir con los intereses del diseñador de ese lenguaje. Barnard seguía manteniendo una
concepción racionalista de la acción humana, que le llevó de modo inexorable al enfrentamiento
entre dos tipos de racionalidades utilitaristas; de un lado, la del individuo subordinado y de otro la
del individuo directivo. Dos racionalidades que se comportaban del mismo modo pero en sentidos
contrarios. Es decir, desde el punto de vista de la racionalidad del directivo los objetivos del
subordinado podrían calificarse de vitalistas y poco racionales; mientras que desde el punto de
vista de la racionalidad del subordinado, sucedería exactamente lo contrario. No debería entonces
extrañar que al final Barnard diese al problema de la autoridad y la cooperación una solución
mecanicista. Es decir que considerase la autoridad como resultado de un equilibrio de fuerzas
contrapuestas. En otras palabras una organización eficiente sería aquélla en la que todos sus
integrantes hubiesen logrado una situación de equilibrio entre lo que aportaban y lo que recibían.
Sólo eso les haría mantener la voluntad de cooperar con el objetivo común. Era ésta una solución
que exigía como recordaba Barnard, que la organización convirtiese las iniciativas personales en
motivaciones impersonales pues sólo entonces sería posible un equilibrio de tipo mecanicista.
123
La idea de cooperación que tenía Barnard requería que cada uno de los cooperantes
potenciales realizase un cálculo continuado de la ventaja que le reportaría mantener su decisión de
cooperar. Se trataba de una manera de entender la cooperación que revelaba a las claras la
influencia de la sociología de Parsons sobre la teoría de la organización de Barnard. Quedaba
patente que sin ventaja individual calculable la cooperación carecería de sentido. El problema era
que entonces sólo cabría el tipo de cooperación que pudiese expresarse mediante un equilibrio
estático. Algo que podría ser válido para explicar cómo “cooperaban” las piedras de un puente para
que éste no se derrumbase, pero que nada tenía que ver con la naturaleza dinámica de la
cooperación humana. Además, para que ese cálculo que realizaban los miembros de la
organización fuese posible, sería necesario que todos dispusiesen de información perfecta, con lo
que, en el fondo, Barnard volvía a incurrir en lo que dio origen a la visión mecanicista de la
realidad. A pesar de su empeño Barnard nunca terminó de librarse del prejuicio de que la
racionalidad humana sólo era posible en un mundo de información explícita y perfecta. Este
planteamiento estaba implícito de algún modo en el convencimiento que Barnard tenía que el
problema de la autoridad se podía resolver con mayor información. Su insistencia en la dimensión
cognitiva, en la importancia de la información y la comunicación, le llevó a sostener un tipo de
racionalidad más propia de los mecanismos que de las organizaciones. Con ello ponía en duda su
propia tesis de que la estabilidad e integración de las organizaciones se lograría por consenso
entre individuos racionales. ¿De qué racionalidad estaba hablando? ¿Podrían existir esas
racionalidades separadas e inconexas?
Parece como si para Barnard la información fuese una especie de droga que llevaba a los
individuos a comportarse de un mismo y único modo; un verdadero instrumento de manipulación
que cambiaba los estados internos y que llevase al “consenso”, la “autoridad” y la “cooperación”.
Es decir, según Barnard, la resistencia del obrero a la cooperación era un problema de falta de
racionalidad o lo que es lo mismo de falta de información. Convenientemente informado y en
cuanto hedonista racional, el obrero se daría cuenta de la ventaja que le representaría colaborar
con las metas comunes de la empresa. En este sentido, el planteamiento de Barnard mantenía una
continuidad con la teoría utilitarista de la educación expuesta por Bentham en su proyecto del
panóptico. Era una función del directivo inculcar fines morales y fomentar la cooperación
productiva, para lo cual debía crear el entorno adecuado mediante manipulación informativa. Para
Barnard como para Owen y Bentham moralizar era lo mismo que crear cooperación y fomentar la
racionalidad instrumental. Era éste un tipo de educación propia de quienes opinaban que el obrero
era alguien pasivo y hedonista que necesitaba estar continuamente controlado y orientado.
Es evidente que Barnard no supo resolver la tensión entre los requerimientos de lo
crematístico, impuestos desde arriba por los directivos de la empresa, y la aparente resistencia
124
pasiva de lo comunal que venía desde la espontaneidad de los de abajo. En realidad, su
aportación no pasó de establecer una distinción entre lo que llamaba “entorno promulgado”,
sistema de normas y valores estructurado en metas y submetas que el líder establece; y el llamado
“entorno de indiferencia”, basado en la inclinación natural a la cooperación, en la tendencia al
gregarismo y la subordinación, que el directivo debía aprovechar para manipular
convenientemente. Aunque sostuvo que sin esa dimensión informal y espontánea, el aspecto
formal de la organización no era más que un diseño lógico inoperante, no supo descubrir la
racionalidad propia de esa manera de comportarse, que él juzgaba como vitalista y de algún modo
poco racional. Barnard recomendaba que la organización formal fuese abierta y actuase como
depósito donde recoger, depurar y almacenar todos aquellos modos de hacer, costumbres, etc.,
surgidos de lo informal, que se situasen en la dirección de los intereses promulgados. Por eso
dentro de unos ciertos límites, pensaba que debía fomentarse y apoyarse la naturalidad de la
cooperación. Mediante un adecuado manejo de la información, el directivo debía establecer un
elevado nivel de cooperación, crear un fuerte sentido de propósito común y reforzar los
compromisos mutuos, que vendrían a ser los mejores modos de control. Recomendaciones todas
ellas muy interesantes y sugerentes, pero que no pasaban de ser buenos deseos, ya que no se
apoyaban en una sólida teoría de la acción humana que les permitiese un tipo de recomendación
más operativa y mejor fundamentada.
En cualquier caso, fue mérito de Barnard haber abierto el camino hacia lo que ahora se
conoce como cultura corporativa o teoría de la cooperación. Es muy revelador del tono
postmoderno que impregnaba el enfoque de este autor que afirmara, de modo explícito, que la
tarea del ejecutivo tenía más que ver con el arte que con la ciencia, con la estética que con la
lógica.
5.4 P. SELZNIK: LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN
Podría decirse que el objetivo que Selznick se propuso fue superar, mediante un enfoque
institucionalista, el dilema que Barnard había planteado entre el aspecto comunal y el funcional de
la empresa y que no había sabido resolver de un modo satisfactorio. De forma novedosa, Selznick
consideraba el aspecto informal de la organización como manifestación del proceso de
institucionalización desarrollado en su seno y que en esencia consistía en un proceso de
aprendizaje sobre cómo adaptar un objetivo diseñado formalmente y a priori a las siempre
cambiantes y difusas condiciones vitales del entorno. Lo informal, en cuanto parte constitutiva de
una organización, no debía verse como un impedimento algo que debía ser controlado y sometido
a la formalización de un diseño a priori. Se trataba de una manifestación del modo de dar vida a
ese diseño, de lograr que funcionase en la realidad, que se convirtiese en algo capaz de
125
evolucionar con el tiempo sin perder su identidad. Sin ese proceso de aprendizaje que surge con
ocasión del contraste entre lo diseñado y la realidad, el proyecto formal permanecería en el plano
de las ideas y no se podría decir nada de su capacidad creadora efectiva. El veredicto último sobre
las posibilidades de un diseño de organización lo otorga el contraste con la realidad que, de algún
modo, siempre lo modifica e, incluso en algunos casos, puede llegar a rechazarlo, provocando una
completa revisión del diseño inicial. Fue mérito de Selznick ser el primero en darse cuenta de que
las organizaciones no son simples sistemas racionales, sino realidades con vida propia y en
consecuencia con conductas singulares e irrepetibles, que sólo pueden entenderse plenamente
desde la perspectiva de su evolución histórica.
Mientras que desde el punto de vista de Barnard la racionalidad era algo perfecto propio de
un diseño abstracto y formal, desde el enfoque de Selznick, que estaba muy influido por el
pragmatismo de Dewey, la racionalidad era la experiencia adquirida en el modo de resolver con
éxito los problemas de cada día. Por ese motivo, para Selznick una organización no podía ser un
diseño encerrado en su propia coherencia lógica, sino un proceso de aprendizaje abierto e histórico
que sólo se podía llevar a cabo mediante el continuo contraste entre los diseños formales y los
problemas que plantea la realidad cotidiana e inmediata. Lo informal o imprevisible de las
organizaciones sería precisamente lo que manifiesta la apertura de lo formal a la realidad del
entorno y aún más importante, lo que permite el desarrollo de valores y creencias que constituyen
el principio vital de toda empresa. Si se supusiese que las empresas no son otra cosa que diseños
formalizados como pensaban los neoclásicos, todas las empresas serían idénticas y seguirían la
misma conducta. Esto es lo mismo que decir que eran sistemas cerrados con información perfecta,
que no podían aprender de su contraste con el medio.
Fue precisamente el descubrimiento del aspecto informal y no previsible de la organización
que hizo Mayo, lo que llevó a la necesidad de cambiar ese enfoque mecanicista y a reconocer la
empresa como un sistema abierto, con capacidad de aprendizaje y en consecuencia con
posibilidad no sólo de modificar su conducta, sino también su propio diseño formal e incluso sus
objetivos. Sólo a partir de este nuevo enfoque, las empresas se consideraron como procesos de
aprendizaje que se constituían a lo largo de sus respectivas historias desarrollaban sus propias e
irrepetibles conductas que las distinguían de sus competidoras. Así Selznick sostenía que sólo
mediante el estudio de ese proceso temporal de tensión entre lo informal y lo formal se podía
acceder a una verdadera teoría de la organización. La fijación a priori de los objetivos formales de
la empresa no debía considerarse algo tan importante como pensaba Barnard, pues en realidad
éstos eran algo práctico y operativo, que se iba configurando en la medida en que se realizaban.
Por eso mismo, formaban parte del proceso de institucionalización que era la esencia de las
empresas.
126
Sin embargo, el enfoque institucionalista de Selznick seguía lastrado por la limitación de un
enfoque predominantemente racionalista o positivista. Seguía manteniendo el prejuicio de que lo
informal, en cuanto no previsible no podía considerarse racional al menos de acuerdo con los
criterios positivistas. Por ello solo podía juzgarse como algo perteneciente al ámbito de los
sentimientos o de los valores. Era ésta una postura que recordaba a la filosofía política de Burke,
según la cual todo lo tradicional, la experiencia recibida del pasado no tenía estructura racional. Era
lo que Burke llamaba un prejuicio, algo carente de sentido lógico y no formalizable, pero
consolidado por una práctica inmemorial. Para Burke era ridículo admitir que una constitución
formalizada y escrita podía abarcar la totalidad de los aspectos que daban vida a una nación.
Ningún plan racional y abstracto describía exhaustivamente la realidad viva de una nación. En el
delicado y muchas veces inarticulable lenguaje del crecimiento orgánico de una sociedad surgían
fines y necesidades que nadie había diseñado, ni previsto y que sin embargo, resultaban
esenciales para la buena marcha de esa sociedad. De una manera muy similar, Selznick describía
la vida de cada empresa como una lucha continuada por articular lo informal y lo racional. Sólo a
través de esa articulación podía adaptarse a las influencias del entorno sin perder su identidad. Ese
proceso daría como resultado una “historia natural” propia de cada empresa, cuyo estudio serviría
para entender sus lastres y sus potencialidades. El presente de una organización tenía su
explicación en su pasado en el modo como se había ido constituyendo con el paso del tiempo. La
empresa en cuanto algo vivo necesitaba de una estabilidad variable o de una variabilidad estable.
Es decir, requería un objetivo bien definido, pero variable, que solo era posible con la vitalidad de la
organización informal que actuaba como canal de comunicación entre la estabilidad y la novedad.
En la terminología de Selznick, la palabra “organización” se refiere a la estructura formal, la
que engendra eficiencia y dirige las energías hacia un objetivo concreto. Algo de carácter
instrumental que se ajusta a la lógica de los ingenieros, en la que los objetivos están claros y bien
definidos y, por tanto, es accidental y fácilmente cambiable. Por el contrario, la palabra “institución”
designa aquellos aspectos surgidos de modo espontáneo y no programado, en respuesta a las
imprevisibles condiciones del entorno. Esto tenía que ver con lo sociológico y lo cultural, aspectos
en los que los valores no son patentes ni claros, y en los que prima el mantenimiento de la
cohesión del grupo. En cualquier caso, no se trata de dos realidades separadas, sino que la
“organización” está como permeada por la “institución”, de tal modo que sólo mediante esa
simbiosis la meta fijada por la “organización” resulta alcanzable. Esto explica el carácter peculiar de
cada organización o empresa.
En el seno de la empresa habría según Selznick un proceso dinámico de
institucionalización, un crecimiento espontáneo y orgánico que, convenientemente manejado,
permitiría la absorción de las presiones tanto internas como externas. La acción de este proceso se
127
manifestaría en forma de resistencia a la despersonalización y al aislamiento propio de la
funcionalidad y llevaría por ejemplo a que los miembros de una organización se interesasen por
tareas distintas a las que tuviesen asignadas, para involucrarse en los problemas que afectasen a
la totalidad. Por eso, Selznick propugnaba un determinado estilo de dirección que denominaba
liderazgo institucional. Lo esencial de este tipo de liderazgo es que la empresa debe considerarse
como una institución y por tanto sería equivocado reducirla a un problema de aumento de eficiencia
e insistir exclusivamente en la implantación de técnicas de organización esencialmente neutrales.
Si se adoptara esa actitud se perdería de vista que cada organización actúa como un proceso
irrepetible de aprendizaje y en consecuencia no sería posible detectar lo propio y singular de cada
organización, ni se llegaría a conocer la fase de desarrollo en la que ésta se encontrase. La
eficiencia que relaciona los medios con los fines sólo sería aplicable como criterio absoluto de
organización cuando se diera por supuesto que medios y fines están fijados es decir, cuando la
organización se considera algo fijo e inamovible. Sólo en este caso la empresa se reduciría a un
problema técnico de conectar los medios con los fines. Pero cuando la empresa se considera un
proceso de aprendizaje, los fines están siempre en continua definición, y lo mismo sucede con los
medios. Por ello, la eficiencia no puede elegirse como criterio absoluto de organización.
Selznick consideraba la organización como algo más que una combinación de intereses
financieros inmediatos. En su seno se planteaban problemas institucionales de aprendizaje que no
se podían resolver sólo desde el plano inferior de la técnica y la eficiencia. Por eso, la misión más
importante del tipo de liderazgo que él propugnaba era llevar a cabo una tarea de potenciación de
ese aprendizaje, de impulso de los modos en los que el diseño a priori podía adaptarse a nuevos
entornos y perspectivas. Es decir, este tipo de liderazgo tenía que infundir valores en el seno del
proyecto que era el único modo de dar vitalidad y fuerza a cada organización. Una tarea que
Selznick definía como la “incorporación institucional de un propósito” que iba más allá de la simple
aplicación de criterios estáticos de eficiencia y que se dirigía a promocionar y a defender lo que
constituye la competencia distintiva de cada organización.
A medida que el proceso de institucionalización avanzase la empresa configuraría su
carácter distintivo, se iría haciendo peculiarmente competente (o incompetente) en una
determinada clase de trabajo. Los términos “institución”, “carácter organizativo” y “competencia
distintiva” que utilizaba Selznick hacían referencia a ese proceso de convertir una estructura
técnica en un verdadero organismo social. Un proceso que requería de apertura a la realidad a
través de lo informal. La función del líder sería gobernar y orientar el proceso de transformar una
organización en una institución. Para ello no debería olvidar que la función más importante de las
instituciones era proporcionar un marco legal y moral para la acción colectiva, donde los individuos
aprenderían a contraer y a cumplir compromisos. La finalidad de este tipo de liderazgo sería
128
reforzar esos compromisos e inculcar la cultura corporativa. Para ello era imprescindible entender
que las resistencias del medio no eran un obstáculo, sino una oportunidad de formación y
crecimiento.
Bajo un cierto aspecto el estudio de las instituciones era para Selznick comparable al
estudio clínico de la personalidad. De la misma manera que se suponía que la personalidad tenía
una génesis o un desarrollo histórico, también las empresas se constituían a lo largo de un proceso
en el que aprendían a resolver problemas planteados por un entorno siempre cambiante. Así como
el mantenimiento de la identidad básica de una persona tenía que ver con la integridad del self, el
rasgo propio o self de cada organización, dependía de cómo se hubiese desarrollado el proceso de
integrar lo formal con lo informal. Así los distintos tipos de empresa responderían a las diversas
formas en que se hubiese realizado ese proceso de integración. Dirigir una empresa sería muy
parecido al diagnóstico de un problema de formación de identidad y a la planificación del diseño de
la terapia adecuada.
Aunque Selznick reconocía que la lealtad era el ingrediente imprescindible para infundir
vida a una organización, cuando se enfrentaba con el hecho de que el mantenimiento de este
compromiso podía cuestionar la autonomía del líder, no sabía como reaccionar y acababa
recurriendo a una extraña alquimia de espontaneidad y manipulación que no proporcionaba
soluciones de ningún tipo.
129
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
6. SESIÓN I
La discusión sobre la naturaleza y fines de la empresa, toma un álgido tono, cuando los
marginalistas proponen que la empresa ha cambiado su forma, pasando a ser lo que actualmente
se conoce como “Corporate Management”, o Administración Corporativa, en donde las empresas
son dirigidas por expertos, técnicos en gestión que usan y “juegan” para este propósito con el
dinero de los accionistas. La perversión que Adam Smith preveía en su obra, denominándola “The
Money of Others”. A ese respecto, se recomienda ver la película dirigida por Danny de Vito
llamada “Others People Money”, la cual ilustra perfectamente el marginalismo.
TEMA CENTRAL
Teorías “Directivistas” de la Empresa
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Aplicar la administración corporativa al dirigir empresas.
2. Tomar las mejores decisiones en cuanto al uso del dinero dentro de la empresa.
3. Discernir entre los conceptos de Propiedad y Direccion
TEMAS A IMPARTIR:
- Las teorías “directivistas” de la empresa - El modelo de Baumol
- Propiedad y dirección - El modelo de Marris y Williamson
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
2. Cine Foro: Película Other´s People Money. Danny de Vito.
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
130
6.1 LA REACCIÓN NEOCLÁSICA. LA CONTROVERSIA MARGINALISTA
45Desde 1939 hasta comienzos de los años cincuenta tuvo lugar la controversia
marginalista. En una primera aproximación tomó la forma de una discusión sobre las
posibilidades del modelo neoclásico para dar explicación satisfactoria de lo que sucede en las
empresas. Se ponía en duda que el principio marginalista de igualdad entre el ingreso y el costo
marginal fuese el criterio básico que guiaba al empresario a la hora de tomar decisiones. Sin
embargo, más allá de este aspecto formal, fueron muchos los temas de fondo objeto de
controversia. Se tratará de exponer de la manera más resumida y ordenada posible.
Entre los hechos que pusieron en duda el principio marginalista destacan los cambios
en la propiedad y en la estructura organizativa que se estaban produciendo en las grandes
empresas modernas. La continuada preocupación por mejorar la eficiencia productiva y la
necesidad de asegurar la recuperación de las inversiones necesarias cada vez mayores
obligaron a un mayor control sobre el mercado. Esto provocó un fuerte crecimiento del tamaño
de las empresas, obligadas a adoptar una estructura con una cada vez mayor separación entre
propiedad y dirección. Los elevados volúmenes de capital que exigían esas grandes empresas
sólo podían conseguirse mediante las aportaciones de una multitud de accionistas. Este reparto
llevó a la despersonalización de la propiedad de la empresa.
De esta forma fue desapareciendo poco a poco la figura del propietario individual, que
se suponía actuaba con toda la información necesaria y con toda la capacidad de decisión, para
dar lugar a una propiedad anónima repartida entre una multitud de accionistas con muy poca
información sobre lo que en realidad sucedía en el interior de la empresa. En estas grandes
empresas la dirección quedaba en manos de un conjunto de agentes delegados, en la mayoría
de los casos asalariados, que actuaban en nombre de los intereses de ese nuevo tipo de
propiedad anónima. La gran magnitud y complejidad de las operaciones en esas empresas
hacía que los directivos se viesen obligados a actuar sin disponer de toda la información, sino a
partir de estimaciones y expectativas más o menos fiables que, en cualquier caso, eran más
fiables y directas que las de los accionistas. En las grandes empresas la organización pasó a
desempeñar un papel de gran importancia en la toma de decisiones. Sin ella no era posible
reunir ni controlar la información, ni por supuesto tomar decisiones, ni llevarlas a cabo.
45 En la American Economic Review, entre marzo de 1946 y marzo de 1947, se publicaron varios artículos de R. A. Lester (1946, 1947), F. Machlup (1946, 1947) y G. J. Stigler (1946, 1947), que discutían sobre la validez del marginalismo, más concretamente del principio de la productividad marginal, para explicar la demanda de trabajo.
131
La organización resultaba indispensable para controlar lo que sucedía en el interior de
las empresas y para mantenerlas unidas. Sin su apoyo, la función de los directivos sería
irrealizable. En consecuencia, la idea neoclásica de considerar la empresa como un agente
individual sin estructura interna dejaba de tener sentido.
Esta nueva estructura de las grandes empresas modernas planteaba la necesidad de
explicar cómo se puede dirigir en un entorno de incertidumbre y sobre todo cómo se puede
lograr que los directivos actúen de acuerdo con los intereses de los accionistas y no de los
suyos propios. La clave para resolver este problema vino a partir de la constitución de un
mercado en el que se compraban y vendían títulos de empresas (acciones). A través de la
cotización de las acciones en ese mercado se realizaba un proceso de evaluación de los
resultados de las empresas y en consecuencia de la competencia profesional de sus equipos
directivos. De este manera una propiedad atomizada y por eso mismo “variable” podía provocar
una subida o una baja de la cotización de las acciones asegurando que los directivos se
comportaran del modo que de ellos se esperaba. En cualquier caso quedaba patente que en el
seno de la empresa hay una diversidad de intereses -por una parte los directivos, por otra los
empleados, por otra los propietarios- que hace todavía más difícil mantener la idea de que la
empresa se guía por una simple conducta elaborada a partir de la maximización de una única
función de utilidad.
La realización de encuestas entre empresarios había puesto de manifiesto que los
hombres de negocios46 no seguían el modelo de maximización de beneficios, sino que más
bien se guiaban por reglas confirmadas por la experiencia, por lo general encaminadas a limitar
los riesgos más que a aumentar los beneficios. Todo parecía indicar que los empresarios no
trataban de maximizar, sino más bien de lograr, a largo plazo, un nivel satisfactorio de
rendimientos.
Esto último planteaba dudas sobre cuál debía ser el horizonte temporal con el que se
podría aplicar el supuesto criterio marginalista de maximización47. No era posible afirmar que el
objetivo de maximizar a largo plazo se dedujera de la igualdad a corto plazo entre ingreso
marginal y costo marginal. Sólo en el caso de que las decisiones que se tomaran a corto plazo 46 Una vez que Robinson y Chamberlin definieron la industria como una colección de empresas en equilibrio, resultaba razonable, en el contexto de la metodología predominante en Cambridge, preguntar a los empresarios si se comportaban suponiendo que sus empresas estaban en equilibrio. También era razonable que se interpretara la respuesta negativa como una evidencia de que la aplicación de la teoría del equilibrio requería revisión. 47 Este debate duró hasta finales de 1960, con aportaciones como la de R. A. Gordon (1948), y las que aparecen en tres números de Oxford Economic Papers (1954, 1955, y1956) dedicados al estudio del problema del “long-run profit-maximization”, con contribuciones de H. R. S. Edwards, F. H Hahn, J. Hicks y P. Streeten.
132
fueran independientes unas de otras, lo cual es poco realista, la maximización del beneficio a
corto plazo comportaría la maximización a largo plazo. En la realidad, las decisiones de las
empresas tienen que ver con los condicionamientos heredados de su historia pasada. Los
aciertos y errores cometidos en el pasado se van acumulando y condicionan las decisiones
presentes en cuyo caso la idea de maximizar en un instante de tiempo deja de tener mucho
sentido.
La conjunción de todos estos aspectos ponía en duda la hipótesis de la competencia
perfecta. Las series históricas de precios, en mercados oligopolistas, mostraban una alta
estabilidad y permanecían constantes frente a las oscilaciones del comportamiento del
mercado48, lo cual inclinaba a pensar que no era el mercado el que fijaba los precios, sino que
éstos se determinaban por referencia a la estructura de costos medios. El oligopolio y no la
competencia perfecta, parecía ser el tipo de mercado en el que normalmente se desenvolvían
las grandes empresas. Es decir éstas reaccionaban con gran sensibilidad y prontitud a las
acciones de sus competidores, pero lo hacían lentamente respecto a los movimientos de la
demanda. La principal preocupación de ese tipo de empresas parecía ser más la fijación de
precios que la determinación del volumen óptimo de producción, como mantenía la teoría
neoclásica.
La operatividad del principio marginalista quedaba en entredicho. Las empresas
actuaban con desconocimiento de su curva de demanda y, por tanto, de sus ingresos medios y
marginales. Por eso mismo lo que les preocupaba era fijar el precio y no la cantidad. Una vez
fijado el precio, en función de algún criterio que juzgasen razonable, tratarían de aumentar sus
ventas tanto como fuese posible. El principio marginalista sólo parecía adecuado para un
mercado de precios muy flexibles, que subían y bajaban a la más pequeña variación en la oferta
o en la demanda, pero no para el caso del mercado oligopolista de las grandes empresas en el
que una vez fijados los precios no solían modificarse, ni siquiera cuando había fuertes
variaciones en la demanda o en los costos. Las grandes empresas preferían esperar a ver qué
podía suceder.
Dentro de las teorías que mantienen la validez del enfoque psicologista se expondrán en
primer lugar las llamadas teorías directivistas de la empresa, como las desarrolladas por Baumol,
Marris y Williamson. Según estos autores el problema no radica en la debilidad del enfoque
psicologista, sino en que hay que dejar de considerar a la empresa como un agente simple con una
48 En 1939 Sweezy publicó La demanda en condiciones de monopolio, obra en la que, a partir de los resultados obtenidos por R. Khan (The problem of duopoly), propuso la famosa curva de demanda quebrada para explicar que el precio de los productos en los mercados oligopolistas tiende a mantenerse rígido en lugar de variar, como suponía el modelo de la empresa neoclásica.
133
sola función de utilidad. En su lugar proponen justificar la conducta de la empresa como resultado
final del intento de cada uno de los agentes que la componen de maximizar sus propias funciones
de utilidad. Se podría decir que propugnan un mayor rigor en la aplicación del individualismo
metodológico. Este modo de explicar la conducta de la empresa representa un paso adelante
respecto a la primitiva idea neoclásica de considerarla como una “caja negra” con una sola función
de utilidad. Por primera vez se admitía que en el interior de la empresa existe una compleja
estructura que liga las diversas funciones de utilidad de cada uno de los agentes. Para manejarse
frente a esa complejidad, estos modelos recurren a la simplificación de suponer que entre todas
esas funciones de utilidad sólo tienen interés las de los directivos, cuyas conductas son
determinantes para la marcha de la empresa.
6.1.1 Baumol o la centralidad de lo financiero. El modelo de Baumol se caracteriza porque toma el
volumen de ventas como la variable de mayor peso en la función de utilidad de los directivos. Ello
se debe a que es precisamente la tasa de crecimiento del volumen de ventas uno de los factores
que los analistas financieros tienen más en cuenta a la hora de decidir sus inversiones en Bolsa y
por tanto el factor que más influye en el aumento de la capitalización bursátil de la empresa.
Cuando sube el volumen de ventas de una empresa, tiende a elevarse su cotización y en
consecuencia el “precio de mercado” de sus directivos, que pueden entonces negociar mayores
retribuciones bajo la amenaza implícita de que podrían aceptar ofertas de empleo de la
competencia. Además, maximizar la tasa de crecimiento de las ventas es una meta más objetiva
que la de maximizar los beneficios que como todo el mundo sabe tienen un fuerte componente de
arbitrariedad contable. Por último, aunque no menos importante cuando las ventas crecen los
empleados están más satisfechos y hay menos conflictos en la marcha de la empresa.
Todo esto parece llevar a Baumol a la idea de que el objetivo prioritario de los directivos
debería ser mantener un ritmo creciente en el volumen de ventas, siempre que fuese
compatible con un nivel satisfactorio de beneficios. Es decir es necesario seguir un tipo de
gestión que puede calificarse de conservadora. Habría que huir tanto de la introducción
continua de novedades, con el fin de impulsar el crecimiento continuo de las ventas, lo que
podría llegar a poner en dificultades el logro de un nivel satisfactorio de beneficios como de no
llevar a cabo ninguna inversión lo que podría acabar con la pérdida de cuota de mercado. Es
decir, la política recomendable sería una vía media entre esos dos extremos, lo cual no parece
fácil de alcanzar.
A partir de estos supuestos básicos Baumol desarrolló diversas variantes de su modelo,
en las que intentó aproximarse más a lo que sucede en el comportamiento real de las
empresas. En todos los casos supone que las empresas o mejor dicho sus directivos sólo
134
compiten en los mercados financieros. Un supuesto que no deja de sorprender, pues parece
que el hecho de que los directivos constituyan un oligopolio en el mercado de productos, donde
no es posible ignorar las reacciones de los competidores, y cómo eso influye en el
comportamiento del mercado financiero, es algo que no constituye problema para Baumol. Este
autor sostiene que no es necesario estudiar en detalle esas reacciones, ya que se puede
suponer que los mercados financieros las reflejan de algún modo. En cualquier caso, esa
actitud de ignorar esta curiosa dicotomía no se puede obviar tan fácilmente. No es fácil explicar
cómo se puede armonizar un oligopolio por el lado del producto con una competencia perfecta
por el lado de la financiación. No se entiende muy bien que los directivos puedan maximizar la
tasa de crecimiento de las ventas, cuando ignoran todos los efectos que pueden seguirse para
su propia empresa y para el equilibrio de la industria. Algo que, ni siquiera desde el punto de
vista neoclásico, es fácil de justificar.
6.1.2 Marris o la complejidad psicológica del directivo. El modelo de Marris es una variante del de
Baumol, en el que el objetivo de los directivos sería lograr una tasa equilibrada de crecimiento de la
empresa que se supone ocurre cuando la razón entre la demanda del producto y la oferta de
financiación es máxima. Un planteamiento en el que se mantiene la idea de que la conducta global
de la empresa es un reflejo del empeño de los directivos por maximizar su función de utilidad sujeta
a las restricciones que provienen tanto de la propia habilidad del equipo directivo como del nivel de
cotización y de dividendos que hay que mantener para no ser eliminados de la dirección.
En este modelo, la función de utilidad de los directivos, además de la retribución
monetaria directa, incluye entre otros, factores como el estatus o prestigio, el poder o capacidad
de decisión, la seguridad en el puesto. Y en la función de utilidad de los accionistas, además del
nivel de beneficios, se incluyen el volumen de producción, el volumen de capital, la cuota de
mercado, la imagen pública de la empresa. La correcta correlación entre ambas funciones de
utilidad se produciría con un crecimiento del tamaño de la empresa, que puede medirse por el
volumen de capital, la producción, el ingreso o la cuota de mercado, sin que sea posible lograr
un consenso sobre cuál de ellos es el factor decisivo. Marris optó por una tasa estacionaria de
crecimiento, en la que las magnitudes económicas relevantes crecen simultáneamente, de tal
modo que la maximización a largo plazo de la tasa de crecimiento de cualquiera de ellas puede
suponerse equivalente a la maximización a largo plazo de las otras.
El crecimiento y el mantenimiento de un nivel de beneficios son objetivos no fácilmente
compatibles. El empeño por el logro del máximo beneficio no asegura, sino todo lo contrario, el
logro del máximo ritmo de crecimiento. Relación problemática que pone de manifiesto que no es
sencillo establecer lo que podría definirse como una conducta maximizadora, y que hace muy
135
difícil explicar por qué los accionistas se conforman con un cierto ritmo de crecimiento,
compatible con un determinado nivel de beneficios, o por qué los directivos adoptan una postura
conservadora, resultado de una especie de pacto entre posturas extremas.
Por encima de estas ambigüedades, Marris sostiene que los directivos no maximizan el
tamaño absoluto de la empresa, cualquiera que sea el modo de medirlo, sino su tasa de
crecimiento. Para justificar esta elección apela al hecho de que los directivos prefieren ascender
dentro de una empresa en crecimiento que trasladarse a una más grande, en la que el ambiente
podría ser hostil al recién llegado y en la que tendría que dedicar mucho tiempo a adaptarse a la
nueva organización y tener la posibilidad de ascender. Tanto propietarios como directivos
prefieren las empresas en crecimiento, aunque de momento sean pequeñas.
Uno de los mayores inconvenientes de este modelo es que supone que las empresas
pueden vender prácticamente todo lo que quieran, aún contra la resistencia de los
consumidores, y que pueden lanzar nuevos productos con la seguridad de colocarlos en el
mercado. Tampoco añade nada esencial al modelo de Baumol. La única novedad que introduce
de manera explícita es la política de financiación en la toma de decisión de los directivos que
influida por Penrose, admite la existencia de un límite al crecimiento que proviene de la
competencia profesional del equipo directivo.
6.1.3 Williamson o la medición del poder. El modelo de Williamson ahonda en el refinamiento
psicologista de la función de utilidad de los directivos, iniciado por Marris. Un proceso que de algún
modo es inevitable ya que si se toma la función de utilidad de los directivos como objetivo para
maximizar, se descubre enseguida que la motivación de una persona es una realidad subjetiva
muy compleja, y son muchos y variados los factores que hay que tener en cuenta y el modo en que
se pueden relacionar. Además, solo uno de esos factores, la retribución, es directamente
mensurable en términos monetarios, lo cual complica todavía más la fiabilidad de esa función de
utilidad. Por este motivo, Williamson se ha visto obligado a recurrir a los llamados “gastos de
prestigio”, que sirven para medir de modo muy indirecto la satisfacción que los directivos reciben
de factores distintos a la retribución monetaria. Se trata de unos gastos que, de algún modo, miden
la capacidad de control de un directivo sobre la totalidad de los recursos que genera la empresa,
expresión del prestigio e importancia que se le concede en el seno de su organización. Vendría a
ser símbolo de poder, estatus y prestigio profesional. Williamson afirma que el progresivo
incremento del volumen de ese tipo de gastos que se ponen a disposición de un directivo es reflejo
de la buena marcha y del prestigio de la empresa y del equipo directivo que la gobierna en los
mercados bursátiles.
136
Según este planteamiento, el prestigio y el poder de los directivos no sólo se reflejan en
la cantidad de emolumentos en forma de gastos de representación, oficinas lujosas,
automóviles de la empresa, etc., sino en la capacidad de decisión que se les confiere para
realizar inversiones más allá de lo que requieren las operaciones normales de la empresa. De
ese modo, los altos ejecutivos pueden obtener grandes satisfacciones llevando a cabo sus
proyectos favoritos. Tanto su aumento de poder como su capacidad de decisión reflejan la
posición estratégica de los directivos en el manejo de los destinos de la empresa.
Probablemente estos aspectos sean menos atractivos que las retribuciones monetarias
directas, puesto que implican restricciones en su libre disposición, pero pueden tener ventajas
fiscales, son menos visibles y llaman menos la atención de los accionistas y empleados de la
empresa.
El modelo de Williamson no añade nada especial a los anteriores, pero señala la
dirección a la que se ve abocada un enfoque que se limita a estudiar cómo la conducta de
individuos ambiciosos y egoístas, los directivos puede ser disciplinada por un mercado
supuestamente perfecto y eficiente, el financiero, que hace que las empresas se acaben
comportando “como si” efectivamente maximizaran sus rendimientos.
137
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
7. SESIÓN II
En este enfoque, se considera que la empresa busca la maximización de los frutos del
mercado, para lo cual debe dominar a su competencia y establecer barreras a la entrada de futuros
y nuevos competidores
TEMA CENTRAL
La empresa y la estructura de la competencia
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Afrontar las barreras que el mercado pueda presentar.
2. Discernir entre la competencia perfecta y competencia de mercado.
3. Aplicar la minimización de riesgos en la dirección de empresas.
TEMAS A IMPARTIR:
- La ausencia de la competencia perfecta.
- El modelo del coste pleno de Kalecki.
- Las barreras de entrada.
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
138
7.1 TEORÍAS “CONDUCTISTAS”: LA RACIONALIDAD FRENTE AL ENTORNO
Las llamadas teorías postkeynesianas de la empresa constituyen el primer intento de
estudiar sus aspectos institucionales sin abandonar de forma explícita el enfoque psicologista.
No siguen la línea directivista de realizar un análisis de la psicología de los directivos para
determinar la estructura de su función de utilidad, sino que dirigen su atención a la estructura de
la competencia con la que se enfrenta la empresa. En este sentido, en una primera impresión
podría parecer que no son teorías de la empresa sino del mercado, aunque luego se
comprueba que a partir de la estructura del mercado, inexorablemente se acaba prestando
atención a la estructura organizativa de las empresas. El calificativo que reciben proviene que
conectan de alguna forma con las críticas de Keynes al “laissez faire” y a la hipótesis del
equilibrio general normativo. Entre estas teorías se citara las elaboradas por P. W. S. Andrews
(1949), J. Steindl (1952), M. Kalecki (1954), J. S. Bain (1956), F. Modigliani (1958), P. Sylos
Labini (1962).
Los motivos que dan lugar a la aparición de este tipo de teorías provienen de la
constatación empírica, observada desde comienzos de siglo, de la tendencia a un continuo
crecimiento en el tamaño de las empresas, que ha llevado a algunas de ellas a alcanzar un
notable peso específico en las economías de sus respectivos países e incluso en algunos casos
en relación con la producción mundial. Resulta innegable que estas empresas tenían poder de
mercado, que controlaban los precios con lo que cada vez era más insostenible la hipótesis de
que actuaban en competencia perfecta. En algunos sectores industriales, no era en absoluto
realista suponer que la oferta estaba constituida por una multitud de empresas, pequeñas e
indistinguibles, que fabricaban lo mismo, del mismo modo, y sin capacidad para influir en los
precios de mercado. La realidad era que los nuevos gigantes industriales se comportaban como
“fijadores de precios” y “tomadores de cantidad”, en contraste con lo que suponía el paradigma
neoclásico. Todo lo cual vino a reforzar la opción teórica que a partir de la crítica de Sraffa
habían hecho Robinson y otros en favor del oligopolio y en contra de la competencia perfecta.
Todos estos modelos parten de la idea de que las empresas disponen de poder de
mercado es decir, que diseñan estrategias en función de su poder y reaccionan a las iniciativas
de sus competidoras. No se comportan como meras funciones de producción, que se limitan a
maximizar unos beneficios que aparecen o desaparecen en función del logro del equilibrio del
mercado, sino que son instituciones con vida propia que luchan para lograr sus objetivos, para
mantener e incrementar su poder.
139
La independencia de la conducta de las grandes empresas respecto a la hipótesis del
equilibrio del mercado se manifiesta en que éstas no reaccionan inmediatamente a las
variaciones de la demanda, modificando el precio de sus productos, sino que los mantienen
bastante estables frente a las variaciones a corto plazo de la demanda. Las grandes empresas
no se limitan a aceptar los precios fijados por el mercado, sino que determinan los precios de
sus productos siguiendo un complejo proceso en el que intervienen multitud de factores desde
la propia experiencia hasta su estructura de costos. Esta estabilidad de los precios frente a las
variaciones a corto plazo de la demanda revela la dimensión institucional de las empresas, que
hasta ahora había sido ignorada. Por primera vez se tomó conciencia de que lo institucional de
la empresa es un medio de lograr estabilidad frente a la incertidumbre de los imprevisibles
cambios del mercado que por otro lado son consecuencia de la propia actividad de los agentes.
Si se admite que las empresas se mueven en un entorno de incertidumbre el
lanzamiento de nuevos productos se convierte en una decisión compleja en la que hay que
comenzar por realizar estimaciones de sus demandas efectivas a largo plazo para luego fijar las
necesidades de financiación, de tal modo que teniendo en cuenta la inestabilidad de los flujos
monetarios a corto plazo, se pueda hacer frente a los pagos de los factores de producción y a
los costos de financiación de las inversiones realizadas. De esta forma, la idea de que las
empresas se guían por una hipotética maximización de los beneficios pierde sentido y todo
inclina a pensar que se guían por reglas institucionales surgidas de la propia experiencia o de la
ajena. Sólo la estabilidad institucional proporciona una base sólida para enfrentar la
incertidumbre reduciendo el abanico de posibilidades y haciendo posible la previsión. Conocer
las condiciones del entorno, la distribución de renta existente, los métodos de producción, la
tecnología disponible, las relaciones laborales dominantes, la estructura industrial, la
estratificación de clases sociales, etc., no son aspectos tan irrelevantes como pensaban los
primeros neoclásicos. El problema es que, aún admitiendo que lo institucional actúa como
medio para ayudar a resolver el problema de la incertidumbre, los neoclásicos no disponían de
explicación para un comportamiento no intencional ni consciente.
Al ser cada vez más difícil identificar el objetivo de la empresa con una simple conducta
maximizadora, se empezó a introducir como nueva definición del objetivo de la empresa
mantener su identidad y estabilidad frente a la variabilidad del medio. Es decir, a considerar la
empresa como una institución orientada a la supervivencia, que en cada momento tiene que
acertar en el diseño de la conducta más adecuada para hacer frente a los retos que
continuamente le plantean las variaciones de su entorno. Un acierto que se manifestará en que
el ahorro que se pone a su disposición se convierta en inversión efectiva y rentable. Si esto no
140
ocurriera, se pondría en peligro no sólo la supervivencia de la empresa sino en mayor o menor
medida el nivel de la demanda efectiva global que afecta a todas las empresas.
En este marco de incertidumbre, y con ese objetivo de supervivencia, el proceso de
fijación de precios que hacen las empresas tiene que ver con las convenciones y con el marco
institucional de la sociedad. Algo que depende a su vez del proceso histórico que ha dado lugar
a la estructura de la competencia, al grado de concentración industrial, a las barreras de
entrada y de salida de cada industria, a las colusiones y a muchos otros fenómenos de índole
institucional.
La hipótesis de la competencia perfecta, con su perfecta flexibilidad de los precios a las
más mínimas variaciones de la demanda, corresponde a un modelo de sociedad sin
instituciones y sin historia, compuesta de individuos iguales e aislados, que de un modo
incesante elaboran un pacto social. Una sociedad de masas gobernada por una hipotética
“voluntad” general en continua configuración. Sólo las decisiones que esos individuos
psicologistas adoptan, con independencia de toda estructura social e institucional, en función de
la información que en cada momento les llega, son relevantes para el orden de la sociedad. En
contraste con este modo de ver las cosas, los nuevos modelos post-keynesianos insisten en
que la incertidumbre en ese tipo de sociedad sería altísima y que, precisamente las empresas
con su estructura institucional, ayudan a reducir esa incertidumbre logrando que el mercado
pueda funcionar y mantener una cierta estabilidad. No se puede seguir afirmando que sea el
mercado el que explica la existencia de la empresa sino que ésta es una realidad con entidad
propia de algún modo imprescindible para un adecuado funcionamiento del mercado.
7.1.1 Teoría del “Coste Pleno” de Kalecki (1954). Para Kalecki las grandes empresas sólo llevan
adelante las grandes inversiones que tienen que realizar si disponen de un notable control sobre el
mercado, pues en caso contrario no estarían seguras de recuperarlas. Podría decirse que las
grandes empresas crean y controlan el mercado y no al revés como suponen los neoclásicos. No
se puede decir que el mercado sea para ellas una exterioridad ya existente, sino que mercado y
empresa se crean simultáneamente. Este gran volumen de inversión no sólo se destina a poner en
marcha una gran organización productiva, sino también a crear grandes redes de distribución y
ventas, imprescindibles para vender los nuevos productos.
La historia de la industria norteamericana vendría a confirmar que las hipótesis de
Kalecki eran ciertas. A finales del Siglo XIX, cuando se constituyeron las grandes empresas
ferroviarias y metalúrgicas, se descubrió que no existían mercados capaces de absorber los
enormes volúmenes de producción que había que vender para que esas inversiones fuesen
141
rentables. Esto hizo inevitable la creación de nuevos mercados y canales de distribución y
obligó a aumentar las inversiones financieras mucho más que lo inicialmente previsto. No se
trataba de introducirse en un mercado ya existente, con unos precios ya establecidos, sino de
crear al mismo tiempo los mercados y las empresas que los abastecerían. No se disponía de
precios de mercado que pudieran servir de referencia, como suponía el modelo neoclásico, sino
que hubo que fijarlos con el único criterio de recuperar las inversiones realizadas.
Para Kalecki, este tipo de empresas tiene un control casi absoluto del mercado y fija los
precios siguiendo el criterio del “costo pleno”. Es decir, añadiendo al costo medio de producción,
correspondiente a la tasa normal de utilización de la capacidad productiva instalada, un
“margen” suficiente para asegurar la recuperación de la inversión realizada.
El tamaño de este margen dependerá de varios factores, entre ellos de las condiciones
de financiación, de la estructura de costos y del grado de poder sobre el mercado. Este modo
de fijar los precios exige recurrir a la contabilidad financiera, pero sobre todo a la de costos. Es
decir, exige diseñar un sistema para registrar tras un análisis detallado los ingresos y gastos
que se producen en todas las divisiones y subdivisiones de la empresa. Contabilidad
teóricamente innecesaria en el caso de competencia perfecta ya que los precios vienen dados
por el mercado, pero imprescindible cuando ni los compradores, ni los vendedores saben
realmente el precio del producto, ni la calidad que debe ofertarse o demandarse. En esas
circunstancias, la contabilidad, información sobre lo que pasa dentro de la empresa, desempeña
un importante papel en la toma de decisión de la empresa.
Desde el punto de vista neoclásico, este modo de fijación de precios podría explicarse
diciendo que la falta de información se traduce en que la estructura de costos medios no se
corresponde con la típica curva en forma de U con un solo punto mínimo, sino más bien en
forma de artes, una U con fondo plano, que vendría a representar el costo medio
correspondiente al nivel normal de utilización de la capacidad productiva instalada. El precio
determinado mediante el principio marginalista estaría por encima del hipotético precio del
mercado en competencia perfecta. Es decir, se supone que el empresario dispone de capacidad
para determinar el precio óptimo, el que le otorga máximo beneficio, pero que por alguna razón
desconocida sufre de miopía, razón por la que el fondo de la U se le presenta plano o borroso.
Una explicación psicologista que insiste en la idea de que la racionalidad sólo es posible con
información perfecta.
142
7.2 A. ALCHIAM (1950). UN EVOLUCIONISMO CONDUCTISTA
Alchiam creyó ver en el lenguaje de la biología evolucionista de Darwin, y más en
concreto en la versión sociológica de Spencer, un modo de superar las limitaciones del lenguaje
psicologista, pues permitía explicar la toma de decisiones sin hacer referencia explícita al
confuso concepto de utilidad49. El objetivo de las empresas al igual que el de los organismos
vivos sería su supervivencia, algo que no remite a una conducta intencional y diseñada
explícitamente, sino que se supone regulado por un proceso natural de selección, cuyos
principios pueden establecerse por simple observación. No hace falta suponer un modelo de
conducta a priori del empresario, sino que todo queda sometido al objetivo de la supervivencia
de la empresa. La supervivencia como objetivo de la empresa no exige la aplicación del
problemático principio marginalista. Todo se reduce a una “adaptación” pasiva a las leyes
globales que regulan el entorno.
Como puede verse, en el fondo se trata de mantener la misma hipótesis de la existencia
de una conducta maximizadora, pero desde un enfoque en apariencia no psicologista, sino más
bien vitalista. Una adaptación pasiva al medio que en principio no es incompatible con la
hipótesis de competencia perfecta, ya que no exige que los agentes tengan poder sobre el
medio, sino que éstos se limitan a reaccionar a los cambios. Da lo mismo decir que las
empresas reaccionan a unos precios formados exógenamente que sostener que se adaptan a
las condiciones del entorno. La ventaja del lenguaje evolucionista es que admite una mayor
ambigüedad en la descripción del medio. Es patente que Alchiam, bajo versión evolucionista,
pretende mantener las hipótesis básicas del paradigma neoclásico50.
El inconveniente respecto a la explicación psicologista es que no deja clara la distinción
entre causa y efecto. En el modelo de Alchiam no hace falta hablar de que las empresas
maximizan sus ingresos esperados, ni tan siquiera de que actúan “como si” maximizaran, basta
con sostener que sobrevivirán aquéllas que sigan una conducta de adaptación al mercado y que
desaparecerán las que no sepan amoldarse a los requerimientos del medio. Pero al identificar
conducta maximizadora con el resultado de sobrevivir se establece una tautología: “las
49 La postura de Alchiam puede interpretarse como otro modo de presentar el supuesto de maximización neoclásica, o como la semilla del posterior desarrollo de la teoría evolucionista de la empresa. Vid. Khalil, E. (1996). 50 En una línea de continuidad con la propuesta de Alchiam están los trabajos de Downie, J. (1958) y Winter, S. G. (1964). El primero no se refiere directamente a la empresa, ya que trata fundamentalmente sobre el proceso de la competencia desde un enfoque evolucionista. El segundo sí es importante desde el punto de vista de la empresa, especialmente porque supera la visión tan estrecha del darwinismo clásico, rompiendo radicalmente con la perspectiva neoclásica.
143
empresas existentes son las que han logrado sobrevivir”. Una manera demasiado burda de
asegurar que sólo lo real es racional.
El modelo de Alchiam no establece de qué modo concreto una empresa logra
sobrevivir. La conducta de los agentes se considera irrelevante, lo importante es el resultado
global. Así como se puede decir que el instinto de conservación exige que un animal coma, no
se puede decir que le exija sobrevivir, pues ello implicaría que ese animal es capaz de
desarrollar una conducta intencional. Por eso mismo, no tiene sentido sostener que el principio
de “viabilidad” exija que la empresa busque beneficios. Erigir la obtención de beneficios en
criterio de selección natural es confundir el efecto con la causa. Los esquemas biológicos sólo
juzgan el resultado global de la especie, presuponiendo una sola conducta uniforme para los
individuos. Sólo admiten aprendizaje positivo dando por seguro que sólo es posible una
conducta viable. En el mundo de las empresas cabe la posibilidad de que ninguna de ellas sea
capaz de adaptarse y acaben por desaparecer. Sin embargo, Alchiam sólo admite que aquellas
empresas que tomen decisiones equivocadas acabarán por desaparecer, aprenderán a
subsanar su equivocación imitando a las que han tenido éxito. Así por prueba y error, base del
mecanismo de selección natural, la conducta a largo plazo en un mercado competitivo de todas
las empresas será maximizadora que es a fin de cuentas la única viable.
Es muy significativo que Friedman juzgue que la hipótesis evolucionista de Alchiam
encaja perfectamente con el espíritu de la metodología neoclásica. Es fácil comprobar que un
sistema homoestático como el descrito por Alchiam no es más que una versión biologicista de la
hipótesis del equilibrio general. Una versión en la que el mercado sigue actuando como “deus
ex machina” de su propio equilibrio, imponiendo una determinada conducta a las empresas
dejando sobrevivir a las que la adoptan y eliminando a las que no lo hacen. Este modelo
funcionaría exactamente igual si los beneficios se obtuvieran de modo fortuito, con
independencia de la conducta de los directivos de las empresas. La última razón por la que
sobreviven las empresas sería porque se ajustan al mercado. En el razonamiento de Alchiam la
causalidad es reversible. Da lo mismo decir que sobreviven las empresas que obtienen
beneficio que afirmar que tienen beneficio las que sobreviven. Es decir, al suprimir el enfoque
psicologista, que de algún modo justificaba la previsión y la motivación, el beneficio dejaría de
tener sentido, sería otro modo de aludir al premio en la lotería de la supervivencia.
El evolucionismo de Alchiam es simplista y rudimentario. Supone un tipo de agente
dotado de una estructura de decisión verdaderamente simple, un puro mecanismo de
retroalimentación que reacciona a las variaciones del medio. Algo muy alejado de la refinada
complejidad de la acción humana, y más tosco todavía que el rudo psicologismo utilitarista de la
144
tradición neoclásica. La supuesta superioridad del enfoque de “viabilidad” sobre el enfoque
“marginalista” se reduce a que es efectivo aún cuando los agentes no sepan lo que tienen que
hacer. En otras palabras, la llamada “selección natural” hace superflua la conciencia del agente,
que se limita a actuar por reacción al medio. Se trata de un modelo que aunque es apto para la
conducta animal, es más deficiente que el neoclásico para representar la conducta humana.
145
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
8. SESIÓN III
Esta sección define la teoría de Penrose en la cual indica que la empresa debe buscar más
que la sola supervivencia, debe buscar su crecimiento y desarrollo. De esta forma separa los
objetivos de los accionistas (propiedad de la empresa) de los objetivos de la dirección de la
empresa, en la cual ya no se entretejen, ni dependen las decisiones del capital, sino que la
dirección de la empresa buscará el crecimiento de la misma, teniendo como una consecuencia la
rentabilidad a los accionistas.
TEMA CENTRAL
La teoría de la empresa de Penrose
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Entender los fines de la empresa.
2. Discernir entre supervivencia, crecimiento y completo desarrollo.
3. Discernir entre los objetivos de los accionistas, los directivos y los clientes.
4. Aplicar la dirección que no solo busque las ganancias, sino que el crecimiento.
TEMAS A IMPARTIR:
- El sentido de crecimiento.
- Separación entre propiedad y dirección.
- La importancia de la tarea directiva.
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
146
8.1 E. PENROSE. LA SUPERACIÓN DEL CONDUCTISMO
El enfoque evolucionista de Penrose representa el inicio de la ruptura con el
psicologismo y con su supuesta alternativa, el conductismo. A partir de una inicial intención de
superar las limitaciones del modelo de Alchiam, Penrose llegó a la conclusión de que el objetivo
de la empresa no puede limitarse a la simple supervivencia, lo que supone una conducta de
adaptación y pasividad, sino que debe aspirar a su crecimiento, entendido como la búsqueda de
un sentido y por tanto del diseño de una verdadera conducta intencional. El modelo de Alchiam
no sólo había hecho superfluas las decisiones de los empresarios, sino que no llegaba a
aprovechar todas las potencialidades encerradas en el modelo cibernético que estaba
empleando.
Para Penrose el supuesto básico es que las empresas siguen conductas propias y
distintas. Conductas que no están totalmente determinadas por el medio, sino que son también
función de sus objetivos y de su propia estructura interna. Esto lleva implícito que cada empresa
tiene un modo diferente de aprender a adaptarse al medio y de desarrollar sus propias
capacidades. En contraste con el enfoque neoclásico, lo que le interesa a Penrose no son los
resultados y los productos, sino las conductas, que son las que definen y singularizan a las
empresas. De este modo se inició una ruptura con la tiranía de lo universal y uniforme y de lo
sincrónico para poner de relieve la importancia de lo singular y contingente de lo diacrónico de
la historia irrepetible que dota de identidad a cada empresa.
El objetivo de crecimiento no es algo establecido a priori por las organizaciones, sino
que se va configurando con el transcurso del tiempo, al paso que se van constituyendo su
estructura e identidades propias. Las empresas no sólo crecen en tamaño, sino sobre todo en
cualidades que las diferencian y que son consecuencia del camino irrepetible seguido por cada
una de ellas, del modo en que se han desenvuelto y de las dificultades que han tenido que
superar. El entorno incluye tanto factores internos como externos, lo que explica que la
conducta de la empresa no sea ni pura pasividad, ni pura iniciativa, sino una mezcla de ambas.
Pero en todo caso lo que guía el crecimiento de las empresas no son los factores exógenos que
exigen una respuesta, sino la iniciativa autónoma surgida desde dentro de la organización. Un
crecimiento que no es algo automático, guiado por una sola manera de reaccionar a los
cambios del medio, sino que es consecuencia de aprovechar las propias capacidades. Penrose
rompió de manera definitiva con la idea neoclásica de la competencia perfecta, donde se da por
supuesto que la esencia de la actividad de la empresa es la adaptación pasiva a los precios
recibidos del exterior. En su opinión, las empresas buscan modificar su propio entorno de
acuerdo con unos determinados planes.
147
La raíz del crecimiento de las empresas es por tanto un “proceso interno” que se
manifiesta en el desarrollo de conductas y habilidades que las van dotando de ventajas
diferenciales respecto a las demás. Las ganancias no se logran a partir de una misma manera
de reaccionar frente a oportunidades externas, iguales para todas las empresas, sino del modo
propio y, en cierta medida irrepetible, de crear soluciones a nuevos problemas y condicionantes.
Cada empresa tiene su propia dinámica vital, orientada a modificar el entorno en el sentido que
le conviene. Sólo así surgen las posibilidades de ganancia y crecimiento que por eso mismo son
propias de cada una de ellas.
Este tipo de crecimiento sólo tiene sentido en un ambiente en el que no existe
información perfecta. El aprendizaje que se adquiere superando los problemas que plantea la
interacción con el medio se hace imprescindible, se convierte en el motor del crecimiento en la
fuente de nuevas capacidades que se transformarán en beneficios. La incertidumbre pasa así a
convertirse en algo positivo. Las empresas al crecer modifican no sólo su tamaño, sino sobre
todo sus capacidades, que les permiten adquirir nuevos conocimientos, aumentar su
diversificación, realizar adquisiciones o llevar a cabo fusiones con otras empresas apareciendo
entonces nuevas posibilidades de ganancia.
Plantear este tipo de crecimiento como objetivo de la empresa desborda el simplismo de
una conducta que se limita a la obtención de beneficios. Surge así una manera dinámica y
cualitativa de expresar el sentido de la actividad de la empresa. Crecer no es algo
esencialmente cuantitativo, como pensaban Smith y Taylor, sino desarrollar una capacidad de
hacer mejor que los demás un conjunto de actividades comunes. Algo inseparablemente unido
a la formación del equipo de hombres que componen una empresa.
Son muy interesantes las conclusiones que Penrose extrae de la separación entre
propiedad y dirección. Tienen que ver con su idea de que la esencia de la empresa no está en
los recursos fijos y dados el capital físico sino en el conjunto de recursos esencialmente
intangibles que constituyendo lo idiosincrásico, dan lugar a los beneficios. La separación entre
la propiedad y la dirección ha permitido que el capital se haya hecho financiero para que
mediante esa mayor liquidez, desplazarse a las empresas que disponen de los mejores
conjuntos de recursos intangibles, de mayor capacidad de generar beneficios.
No es la materialidad de las cosas el concepto clásico de capital, lo que constituye el
núcleo primario y más importante de los recursos que definen una empresa, sino la capacidad
de crearlos, usarlos y darles unidad y eficacia. La empresa es sobre todo un proceso de
aprendizaje y formación que desarrolla su propia historia y que da lugar a una estructura donde
148
se materializan y toman forma las capacidades desarrolladas. Unos mismos recursos materiales
o financieros usados para distintos fines y de modos diversos por equipos humanos desiguales
que proporcionan resultados y ritmos de crecimiento diferentes.
También la teoría neoclásica de la empresa disponía de un modelo de crecimiento pero
sólo referente al volumen de producción. A partir de unos precios y de una estructura productiva
fija, representados por unas curvas de ingresos y costos dadas se determina la cantidad de
producto que proporciona el máximo beneficio. Guiadas por las fuerzas exteriores de la
competencia y ajustándose a una conducta maximizadora, las empresas alcanzan un tamaño
óptimo, que corresponde al punto más bajo de la curva de costos medios a largo plazo. Un
resultado que no depende de las decisiones de quienes gobiernan las organizaciones sino de la
marcha autónoma del mercado. Por contraste, el modelo de Penrose supone que la esencia de
la empresa no está ligada a una función de producción ni a una estructura de costos, sino a la
creación de un conjunto de recursos y potencialidades productivas que se sitúa más allá de una
concreta función técnica de producción. La empresa no es una simple función maximizadora
sino una organización con capacidad para crear y hacer uso de recursos productivos, que no
crece primariamente en tamaño sino en unas cualidades que la diferencian de las demás.
Por primera vez en la historia de la teoría de la empresa, su objetivo no aparece como
algo desconectado de las propiedades de la dirección y la organización, sino que los tres se
condicionan mutuamente. El crecimiento plantea continuos problemas que exigen superación y
desarrollo de nuevas capacidades por parte de los hombres que integran la empresa. Requiere
una mejora de conocimientos en el modo de llevar adelante la producción, una consolidación de
los equipos humanos, un mejor modo de trabajar juntos y un aumento de la competencia
específica. Si tiene éxito, habrá más y mejores directivos que sabrán acomodarse a nuevas
condiciones, y el límite externo al crecimiento retrocederá continuamente. Esa mejora actuará
como alma del proceso. Mientras exista no habrá problema de decrecimiento y muerte de la
empresa.
La dirección es para Penrose el recurso determinante del crecimiento de la empresa.
Una capacidad que se adquiere con la experiencia y que es decisiva para crear equipo bajo
circunstancias cambiantes. Se trata de algo que se aprende de modo colectivo como sucede en
la tripulación de un barco, en la que sólo después de que sus miembros hayan pasado muchos
meses navegando juntos, llegan a conocer muy bien el buque y las posibilidades que tienen de
superar entre todos los obstáculos que se pueden presentar en la navegación. El recurso más
importante es esa confianza en ellos mismos que surge de la experiencia vivida en común. Un
tipo de aprendizaje que sólo es posible en el interior de una empresa bien dirigida. El
149
crecimiento de la empresa es fundamentalmente “crecimiento interno”, desarrollo de un
conocimiento mutuo.
En el crecimiento de la empresa se pueden distinguir dos planos, uno cuantitativo y
estático, y otro cualitativo y dinámico. El primero está compuesto por la estructura administrativa
de planificación, que permite a los directivos desarrollar las políticas que tienen en cuenta la
marcha de la empresa. El segundo está compuesto por las capacidades que desarrollan las
personas que se integran en esa estructura administrativa. La armonía entre estos dos planos
es decisiva para el crecimiento de la empresa. Si el tamaño de la estructura administrativa se
hace excesivo aplastando la generación de capacidades personales que aparecen
“deseconomías de tamaño” y a partir de un cierto nivel, el crecimiento se bloquea y la estructura
se hace pesada e ineficiente. El tamaño de una empresa no impide el crecimiento siempre que
no ahogue el desarrollo de capacidades personales para crear y usar los recursos disponibles.
Penrose no deja de insistir, una y otra vez, en que no existe un tamaño óptimo de la empresa, ni
siquiera un tamaño más rentable, sino que el tamaño es resultado incidental del proceso de
“crecimiento interno”, y depende de la conjunción de factores comunes e idiosincrásicos que en
cada momento la constituyen especialmente de la calidad de los factores empresariales.
Entre las influencias recibidas por Penrose se manifiesta y declara explícitamente la de
Marshall. De él recibe el interés que presta a la génesis del conocimiento en el seno de la
empresa, lo decisivo de las disposiciones del empresario, la relevancia de la historia de cada
empresa y el modo de entender el crecimiento y la estabilidad. Podría decirse que Penrose
capta y supera lo que Marshall bajo un confuso lenguaje evolucionista quería expresar.
También puede advertirse la influencia de Schumpeter en la obra de Penrose, en la
medida en que la autora destaca el papel del directivo como factor decisivo para explicar la
viabilidad y crecimiento de la empresa y en que da importancia a sus características personales
y temperamento que pueden ser un impulso o un freno al crecimiento de la empresa. Para
Penrose como para Schumpeter, la estrategia de crecimiento de la empresa está ligada a la
ambición y capacidad de superación de los empresarios. Si esa ambición no es suficientemente
fuerte, pronto surge un límite al crecimiento. De todos modos, se separa de Schumpeter en que
entiende la empresa como un todo, como un organismo y no la confunde con la personalidad
del empresario. Desde luego resulta más fácil entender a Penrose desde la perspectiva de
Marshall que desde la de Schumpeter.
La metodología de Penrose se aparta claramente de la ortodoxia neoclásica. En su
opinión la empresa tiene más que ver con el conocimiento práctico que con el conocimiento
150
teórico, con la experiencia que con la teoría a priori sobre lo que hay que hacer. En el seno de
las empresas existe un tipo de conocimiento práctico un “conocimiento no imitable” que es
propio e intransferible de cada empresa: una experiencia común en el manejo de las técnicas
de producción en el modo de ser del mercado, etc., que no se puede transmitir mediante la
palabra. Para dominarla es imprescindible involucrarse en su práctica e ir adquiriendo
experiencia en el seno de la empresa.
La aportación de Penrose ha puesto de manifiesto la centralidad del aspecto
organizativo de la empresa y de ese conjunto de habilidades o recursos que constituyen su
“alma”, configurando su personalidad e idiosincrasia. La empresa no es simplemente el
resultado de los intereses predefinidos de los individuos que en ella se integran, sino que en su
seno se desarrollan conocimientos y rutinas que son propios e intransferibles y que dotan a
cada una de una personalidad irrepetible.
151
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
9. SESIÓN IV
Como una consecuencia de las teorías mecanicistas, se desarrollaron algunos análisis del
tipo marxista, en la cual se enmarcaba la racionalización del trabajo. Este enfoque con algún
aspecto psicológico, es diferente al enfoque motivacional de Mayo, pues es más una reacción a la
propiedad de las empresas definidas por Sloan y Ford.
TEMA CENTRAL
Teorías conductistas de la dirección
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Aplicar la racionalizacion al trabajo dentro de una empresa.
2. Definir los objetivos de la empresa.
3. Poner en práctica la realización de objetivos de todos los involucrados en la empresa.
4. Diseñar la racionalidad del obrero.
TEMAS A IMPARTIR:
- El postfordismo.
- El puesto frente al “equipo”.
- Los principios del “toyotismo”.
- Ventajas y límites.
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
152
9.1 TEORÍAS CONDUCTISTAS DE LA DIRECCIÓN
9.1.1 El Post-Fordismo, Taylorismo, Fordismo. El taylorismo y sus variantes, el fordismo y el
sloanismo habían considerado la organización como una especie de máquina, un instrumento al
servicio del propietario. En consecuencia, era posible diseñarla de modo que fuese perfectamente
controlable. El objetivo de ese diseño era concentrar el poder en manos de los propietarios, reducir
la organización a un mecanismo inerme en manos de la voluntad del dueño-director. Puede que
este tipo de organización, en el mejor de los casos, lograse una notable eficiencia productiva, pero
tenía el inconveniente de establecer un objetivo muy fijo y difícilmente cambiable. Puede que las
empresas quedasen en manos de los directivos, pero inermes y pasivas, con lo que difícilmente
cambiarían de ritmo y de estructura cuando lo requirieran las condiciones del entorno. El resultado
sería un tipo de empresas dotadas de una gran estructura estática y rígida que debido a su alta
productividad se desenvolverían en un primer momento en condiciones casi de monopolio pero que
por falta de flexibilidad, irían perdiendo poco a poco su ventaja inicial.
Taylor diseñó lo que debía ser una empresa a partir de una psicología hedonista, según
la cual es posible determinar los objetivos de los obreros de tal modo que sean los más
satisfactorios para ellos, al tiempo que proporcionan los máximos beneficios a los propietarios.
De este modo, no sólo se lograba concentrar todo el poder dentro de la empresa, sino también
la autoridad, con lo que los únicos restos del despotismo propio del supuesto carácter
“científico” se encontraban en las órdenes de los directivos. La organización se convertía en un
mecanismo de piezas perfectamente ajustadas, que sólo podía funcionar de acuerdo con el
diseño establecido. El directivo se limitaba a dar las órdenes de puesta en marcha y de paro.
La crisis del psicologismo afectó al taylorismo de una manera desigual. Por un lado,
siempre mantuvo fuera de discusión que el objetivo de la empresa era algo intencional,
perfectamente definible a priori. Por otro lado, se empezó a reconocer que las motivaciones de
los obreros no eran aislables, de tal modo que la organización nunca podía reducirse a un puro
mecanismo. Este hecho adecuadamente empleado, podía dar lugar a un mejor modo de
controlar al obrero. Surgía así un enfoque que en cierto sentido, se situaba entre el
psicologismo y el conductismo. Se reconocía que el obrero aislado no tiene a priori el poder, la
racionalidad y la búsqueda de su interés, sino en la medida en que se integra en una
organización. En función de cómo se diseñase el modo de integración del obrero en la
organización, podía manipularse en el sentido que más conviniera. Esto era, en esencia, lo que
constituye el núcleo de lo que llamamos post-taylorismo.
Los enfoques radicales y neomarxistas han mantenido una estricta fidelidad al
psicologismo y por eso, su exposición sirve para destacar la creciente contradicción entre la
153
organización, que de algún modo exige creación de poder y la violencia a que se ve sometida
por las exigencias del mercado. Estos enfoques, a pesar de las limitaciones que surgen de su
estrecha concepción de la racionalidad, arrojan luz sobre los modos de superar esas
limitaciones y las causas que los provocan.
9.2 DISEÑAR LA RACIONALIDAD DEL OBRERO
El fordismo intentó superar la rigidez del diseño taylorista, añadiendo la cadena como
un mecanismo de control del ritmo de producción. Pero mantuvo el principio básico de
eliminación de poder mediante la separación entre diseño y ejecución. Además, la introducción
de la cadena de producción, que podía regular y coordinar el ritmo de ejecución, ponía en duda
la existencia de un ritmo objetivo de trabajo, como había pretendido Taylor, y daba entrada a un
componente darwinista de selección natural en los modos de llevar adelante los ritmos de
trabajo. El conflicto de intereses, el machismo y el triunfo de los más aptos constituían
elementos esenciales para el éxito de este modo de organizar la producción que de algún modo
se ajustaba al ideal del ”sueño americano”. La cadena de montaje reconocía la posibilidad de
una motivación por presión externa, y constituía un instrumento para sacar el máximo
rendimiento a los obreros.
En cualquier caso la organización seguía considerándose un medio de control
centralizado, vía información, con el que se pretendía eliminar todo poder no diseñado por el
directivo. La cadena de producción venía a ser el mecanismo destinado a eliminar la capacidad
de decisión de los individuos que en ella trabajaban. Este modo de tratar a los obreros como
máquinas hedonistas, que sólo se interesan por mejorar sus salarios o las condiciones de su
trabajo, y que de algún modo actúan como obstáculo a los intereses de la empresa, se
correspondía con la concepción de los accionistas como personas sólo interesadas por lograr
buenos dividendos y plusvalías, y de los directivos como simples agentes controladores del
logro de esos objetivos. A nadie parecía interesarle la realidad misma de la empresa, sino sólo
los resultados que podían obtener de ella.
En los años setenta y en contraste con la pesada y rígida organización fordista, se
comenzó a observar con creciente asombro cómo en las fábricas japoneses de automóviles los
obreros se mostraban dispuestos a cambiar de tareas y a responsabilizarse de labores
comunes, colaborando eficientemente con los nuevos objetivos propuestos por los directivos.
No sólo alcanzaban una elevada productividad, sino que además mantenían un alto nivel de
calidad, detectando y reparando lo que era defectuoso. Se mostraban dispuestos a colaborar
para resolver “cuellos de botella”, sin establecer límites rígidos a la carga de trabajo. En los
154
llamados “círculos de calidad”, los obreros aportaban sugerencias e innovaciones y participaban
en la mejora de la calidad del producto y en su proceso de fabricación. ¿Cuáles eran las
razones de este comportamiento tan cooperativo con los intereses de los accionistas?
El Fordismo pretendía arrancar el poder a los obreros, y los encerraba en sus puestos
de trabajo y obligaba a trabajar al ritmo impuesto por la cadena. Este sistema, pasivo y rígido,
funcionó aceptablemente mientras se disponía de una situación de monopolio, de una ventaja
temporal basada en una mejor eficiencia que más tarde o más temprano acabaría por
desaparecer. Cuando apareció una fuerte competencia y se hizo necesario abrir mercados
creando nuevas ventajas competitivas, el fordismo demostró la debilidad de su planteamiento.
El éxito de la organización productiva de las empresas automovilistas japonesas de los años
setenta, consistía en darse cuenta de que las cadenas productivas podían diseñarse de tal
modo que los intereses de los obreros quedasen entrelazados, de forma que se vieran forzados
a colaborar a favor de los intereses de los accionistas. No había que aislar a los obreros en sus
puestos de trabajo, como habían pretendido Taylor y Ford, sino todo lo contrario: crear grupos
de trabajo que forzaran a los trabajadores a lograr los objetivos de los accionistas.
El concepto taylorista de puesto de trabajo, ámbito perfectamente definido del que en
cierta medida se apropia un obrero y lo utiliza para protegerse de las presiones externas, se
ajustaba a la idea de que las funciones de utilidad de cada obrero podían y debían establecerse
con independencia de las de los otros. Amparándose en este modo de ver las cosas y con el
deseo de anular todo poder, el obrero quedaba encerrado en su puesto de trabajo, con lo que
se impedía que pudiera participar en la resolución de problemas que no le incumbían o cambiar
a una ocupación diferente. Para evitar esta pérdida de flexibilidad al cambio el post-fordismo se
propuso diseñar una función colectiva de utilidad en la que el interés de cada obrero dependiera
de un logro colectivo.
Los desarrollos del post-fordismo han ayudado a entender que crear valor es sinónimo
de crear propiedad, lo cual sólo es posible en el seno de algún tipo de comunidad. La
propiedad, como el poder, es participativa y requiere colaboración. El trabajo es una tarea
social, de tal modo que todo puesto de trabajo es por su propia naturaleza, abierto y
cooperativo. Fue un indudable acierto del post-fordismo definir el trabajo como un conjunto de
tareas realizadas por un grupo de personas que responden solidariamente al objetivo que se les
asigna. Algo que contrasta con el planteamiento fordista, donde a cada obrero se le asigna un
“puesto” bien definido, que le da derecho a un salario y le enfrenta a una responsabilidad
limitada. En el nuevo diseño, el rendimiento y la responsabilidad de cada obrero no dependen
sólo de su conducta, sino de su colaboración con los fines del grupo en que se inserta su tarea.
155
Ante esta evidencia de la necesidad de integración y corresponsabilidad llama la
atención que tanto en los diseños del post-fordismo como en las teorías directivistas, se
mantenga la idea de la función de utilidad del accionista como algo perfectamente separable, lo
que parece sugerir que detrás del psicologismo hay un cierto prejuicio no precisamente
científico de cómo debe ser la organización de la sociedad.
De todas maneras el post-fordismo no ha abandonado su inspiración taylorista, y la
mejor prueba de ello es que su diseño está orientado a la manipulación y al control de la mano
de obra, aunque de un modo mucho más flexible a las variaciones del medio. Lo primero y más
importante es diseñar un panel de control para manipular de un modo más ágil el ritmo de la
producción. Para lograrlo se establecen los siguientes criterios: en primer lugar, no se admite la
existencia de stocks amortiguadores entre los distintos ritmos de trabajo de cada individuo. Con
ese fin se desarrolla una técnica de aprovisionamiento encaminada a proporcionar las piezas
necesarias en el momento oportuno.
En segundo lugar, se establece un sistema para hacer visible de forma inmediata las
situaciones de infrautilización de mano de obra, mediante la instalación de un sistema de luces
de petición de ayuda. En tercer lugar no se admiten defectos de fabricación. La primera de
estas medidas, además de reducir los costos, está destinada a impedir la formación de stocks,
con lo que desaparecen las barreras de responsabilidad entre un puesto de trabajo y otro. De
este modo, los desajustes en los ritmos de producción ya no son responsabilidad de un
individuo concreto que se retrasa en su trabajo, sino de la totalidad del grupo que tiene unos
compromisos que cumplir. La segunda de las medidas va destinada a imponer un tamaño de
grupo lo más reducido posible, de tal modo que los obreros nunca vayan desahogados en sus
tareas y necesiten apoyarse mutuamente. No hay que permitir que el grupo controle su propio
ritmo de trabajo. Con este fin se pone a disposición de los obreros un sistema de “luces de
atención”, que se pueden encender cuando alguien no da abasto su tarea. Si nunca se
encendiesen esas luces, sería señal de que no hay suficiente presión sobre el trabajo de los
obreros y convendría retirar a algún trabajador del grupo para que aumentase la presión de
trabajo y se volvieran a encender las luces de petición de ayuda.
La tercera y última de esas medidas, no admitir defectos de fabricación, va destinada a
impedir que la mayor productividad se compense con un mayor descuido en el modo de hacer.
Se trata de reducir costos, manteniendo un determinado nivel de calidad del producto. Ante la
presencia de un defecto sistemático hay obligación de parar la cadena y pedir colaboración para
resolver el problema, sin que eso implique reducir las cuotas de producción exigidas. El grupo
de trabajo es el responsable de que no existan defectos. Hay que lograr que el obrero se
156
interese por la calidad del producto para que de ese modo se interese también por la calidad del
trabajo. Esa es la justificación de fondo de los “círculos de calidad”, donde los obreros discuten
cómo mejorar el proceso productivo. Como puede verse se trata de un diseño encaminado a
forzar la colaboración entre los componentes del grupo, lo cual exige que los obreros sean
flexibles y estén entrenados para sustituirse entre ellos.
Imponer a los obreros un diseño que fuerza la colaboración es señal manifiesta de que
este sistema sigue siendo taylorista. Lo único que ha cambiado es que el diseño del “puesto de
trabajo individual” se ha sustituido por el diseño de un “puesto de trabajo colectivo”, para de ese
modo evitar el poder negativo de “no-cooperación” de que disponía el obrero fordista. En
cualquier caso y dentro de sus limitaciones psicologistas, el post-fordismo ha venido a poner de
manifiesto que la creación de valor es siempre consecuencia de un nuevo diseño, de una mayor
capacidad de iniciativa, aún cuando sea forzada.
La aplicación de los métodos post-fordistas exige que el obrero no tenga más apoyo
social para su subsistencia que la propia empresa, es decir, que sus posibilidades de
socialización se reduzcan al mundo de la empresa. Debe tener muy claro que o acepta esas
condiciones de trabajo, o sus posibilidades de progreso social quedarán muy reducidas. Esto
exige un mercado laboral en el que sólo se pueda sobrevivir ligándose de por vida a una
empresa: un sistema que haga la vida muy difícil a quien pretenda cambiar de empleo siempre
que sea posible o reciba una mejor oferta. Por ello, hay que evitar la contratación de obreros
que procedan de otras empresas. Sólo se debe contratar a quienes comiencen a trabajar por
primera vez y se comprometan de modo implícito a permanecer ligados a la empresa. Con este
fin, los salarios no deben relacionarse con un determinado puesto de trabajo, que no existe,
sino con los méritos que se adquieran ante los jefes inmediatos, algo que requiere
subordinación y fuerte disponibilidad. Sólo después de haber probado la lealtad a la empresa se
podrá ascender en la escala jerárquica. Hay que demostrar con diligencia, docilidad y
flexibilidad la contribución a los fines de la empresa. Al obrero sólo le cabe la posibilidad de
aceptar todo tipo de cambios ordenados por sus jefes. Significativamente, este sistema es
incompatible con cualquier tipo de sindicación.
Son muchas las explicaciones que se han dado del diseño post-fordista, invocando en
algunos casos las peculiaridades de la cultura japonesa; incluso se ha llegado a hablar del
“espíritu samurai”. Es probable que esos factores hayan tenido influencia, pero en realidad es
más fácil explicarlo como una consecuencia natural del enfoque psicologista del trabajo
humano.
157
9.3 PSICOLOGISMO Y MARXISMO EN LA TEORÍA DE LA DIRECCIÓN
El análisis de las teorías post-fordistas ha llevado a los marxistas a una postura muy
próxima al conductismo. La tesis fundamental de estos autores es que bajo la apariencia de
procesos de racionalización del trabajo, lo que se construyen son estructuras de control social
destinadas a la explotación de una clase por otra. Desde el punto de vista del materialismo
dialéctico, lo que interesa poner de relieve es que la manipulación de las conductas de los
obreros se realiza en nombre de los intereses de una clase. En realidad ese proceso vendría a
ser manifestación de las leyes que gobiernan la dinámica de la historia. Lo cual no es más que
una versión marxista del conductismo.
Los marxistas comparten con el psicologismo la idea de que la acción humana es
perfectamente manipulable, sólo que se oponen a los objetivos de los que acusan a los
capitalistas para imponer sus propias ideas sobre los fines de esa manipulación. Pero al igual
que los tayloristas y los fordistas, están convencidos de que las empresas son instrumentos de
control social. Desde este punto de vista, en el seno de la empresa no cabe más gobierno que
el despótico, no por voluntad del propietario, sino por razón de una violencia impuesta por la
propia dinámica del sistema productivo capitalista. Esta es la razón última que lleva al continuo
aumento del tamaño de las empresas que impulsadas por la lucha por la competencia,
introducen nuevas tecnologías destinadas a reducir costos, que no son más que sistemas cada
vez más perfeccionados de control social. Como puede comprobarse para los marxistas como
para todos los psicologistas, hay en la acción humana una especie de determinismo frente al
que la libertad poco tiene que hacer.
9.4 TEORÍAS MARXISTAS DE LA DIRECCIÓN
El análisis de las teorías post-fordistas ha llevado a los marxistas a una postura muy
próxima al conductismo. La tesis fundamental de estos autores es que, bajo la apariencia de
procesos de racionalización del trabajo, lo que se construyen son estructuras de control social
destinadas a la explotación de una clase por otra. Desde el punto de vista del materialismo
dialéctico, lo que interesa poner de relieve es que la manipulación de las conductas de los
obreros se realiza en nombre de los intereses de una clase. En realidad ese proceso vendría a
ser manifestación de las leyes que gobiernan la dinámica de la historia. Lo cual no es más que
una versión marxista del conductismo.
Los marxistas comparten con el psicologismo la idea de que la acción humana es
perfectamente manipulable, sólo que se oponen a los objetivos de los que acusan a los
158
capitalistas para imponer sus propias ideas sobre los fines de esa manipulación. Pero al igual
que los tayloristas y los fordistas, están convencidos de que las empresas son instrumentos de
control social. Desde este punto de vista, en el seno de la empresa no cabe más gobierno que
el despótico, no por voluntad del propietario, sino por razón de una violencia impuesta por la
propia dinámica del sistema productivo capitalista. Esta es la razón última que lleva al continuo
aumento del tamaño de las empresas que, impulsadas por la lucha por la competencia,
introducen nuevas tecnologías destinadas a reducir costos, que no son más que sistemas cada
vez más perfeccionados de control social. Como puede comprobarse, para los marxistas, como
para todos los psicologistas, hay en la acción humana una especie de determinismo frente al
que la libertad poco tiene que hacer.
Autores de orientación marxista, como Braverman y Goldberg, sostienen que la
separación entre diseño y ejecución está orientada al control de los obreros por parte de los
capitalistas, siendo el logro de la eficiencia productiva una mera disculpa para ocultar este
objetivo. En la misma línea, Marglin sostiene que el sentido de la jerarquía en la empresa no es
un logro de la eficiencia técnica, sino un modo de llevar adelante la inevitable acumulación de
capital. Estos autores a pesar de su marxismo, critican al socialismo soviético por haber
cometido el error de intentar unas tasas de acumulación de capital mayores que las del
capitalismo, un paroxismo de la producción capitalista que exige una violencia todavía mayor,
sin ninguna de sus ventajas. En ese sistema, al obrero sólo le queda la elección de trabajar bajo
condiciones de violencia extrema, o no trabajar en absoluto.
Los nuevos análisis marxistas han observado que desde un punto de vista psicologista
la superioridad de un sistema de producción se mide por su eficiencia. Pero esa eficiencia
depende fuertemente del marco institucional impuesto por quienes diseñan y controlan el
sistema de producción. La hipótesis de la competencia perfecta, al suponer la indiferencia de lo
institucional, convierte la eficiencia en principio absoluto de organización social, identificando la
técnica con la tecnología. En el planteamiento neoclásico, la estructura jerárquica de la empresa
no era más que una pura exigencia de la técnica. Una eficiencia máxima que se lograría del
mismo modo ya fuese el capital el que contratase a los obreros como sucede de hecho o a la
inversa.
Para Edward, el sistema capitalista de producción convierte necesariamente la empresa
en un lugar de conflicto. Los trabajadores se resisten a la disciplina y a los ritmos que de forma
violenta se les pretende imponer. Despojados del control de su propio proceso productivo, no
pueden hacer de su trabajo una experiencia creativa, y cualquier esfuerzo más allá del
necesario para evitar el aburrimiento no interesa al trabajador. La cantidad de trabajo que la
159
empresa puede extraer de sus obreros depende de la voluntad de la plantilla para desempeñar
un trabajo útil, y de la capacidad de la empresa para forzar ese trabajo. Este conflicto depende
de condiciones que ni están totalmente definidas, ni son totalmente controlables por ninguna de
las partes. Con un pesimismo que de algún modo recuerda a Weber, Edward llega a la
conclusión de que el control burocrático con su violencia implícita, destruye el poder y se hace
cada vez más incontrolable.
El capitalismo ha organizado el trabajo de tal modo que se pueda obtener el mayor
beneficio con el mínimo conflicto laboral posible. Con este motivo ha diseñado un sistema de
control del proceso productivo en el que eficiencia y conflicto se contrapesan, de tal modo que
se obtiene una conducta laboral que no es óptima, pero que se somete a los intereses de una
clase. En sus inicios, el control era directo y personal; luego se hizo estructural, pasando por
una época técnica para finalmente convertirse en un control burocrático y social. Un tipo de
control que se realiza desde las mismas estructuras de la sociedad, diseñadas a partir de las
exigencias del sistema productivo. La relación laboral, constituida en centro de la sociedad,
sirve para establecer una rígida estratificación, donde cada categoría dispone de un prestigio
social que se deriva directamente de su contribución a la creación de riqueza. Estar
desempleado, o desempeñar una actividad no orientada a la producción es el máximo
desprestigio social; ser un alto ejecutivo es la aspiración de la mayoría. Los ascensos en la
escala social se deciden por normas objetivas e impersonales, que se ajustan a la racionalidad
del sistema. “Manténte fiel a la empresa, contribuye a la producción y podrás ascender por la
pirámide”. La igualdad social se basa en que esa “carrera” por contribuir a la producción esté
abierta a todos. Mediante este sistema no sólo se aumenta el control social, sino también la
legitimidad de la función de los directivos y, en resumidas cuentas la idea de que el objetivo de
la sociedad es acumular capital.
160
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
10. SESIÓN V y VI
Simon concibe a la empresa como un objeto cibernético, en el cual la dirección toma
decisiones en ambientes de escasez y con plazos cortos de tiempo. El modelo de Simon sin
embargo ayudó a definir la administración como una búsqueda de consecución de objetivos.
El enfoque dado por Cohen, March y Olsen, siguiendo los aportes de Simon, sitúan la
dirección de empresas como un sistema de toma de decisiones, pero en los que debido a la
naturaleza de la información y a las coyunturas en la decisión no son de carácter único, sino
dependerán del punto de referencia. Esto hace pensar que la toma de decisiones no es
unidimensional sino multidimensional, dependiendo de quién y como la enfoquen.
TEMA CENTRAL
La escuela de Simon y El modelo “cubo de basura”
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Tomar decisión en cortos plazos de tiempo.
2. Recolectar, integrar y depurar la información necesaria para la toma de decisiones.
3. Aplicar la observación como herramienta para la dirección de empresas.
TEMAS A IMPARTIR:
- Racionalidad multidimensional. - Racionalidad limitada y modelos de toma de decisión. - El proceso de elaboración de un
compromiso-decisión. - La organización y la racionalidad de las conductas. - Las empresas como anarquías
“organizadas”.- El cientificismo y las teorías de Simon.
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
161
10.1 EL CONDUCTISMO DE LA “ESCUELA DE H. SIMÓN”
Cuando Simón se incorporó al Carnegie Institute of Technology, reunió un grupo de
investigadores con el propósito de estudiar el proceso de toma de decisión en las empresas y el
papel que desempeña la información disponible. Su objetivo era elaborar una teoría científica de
la dirección, apoyada en el instrumento matemático, que fuese práctica y permitiese realizar
predicciones fiables.
Lo primero que descubrió es que el empresario tiene que trabajar en presente, con un
horizonte temporal a muy corto plazo, de modo que no puede esperar a tener toda la
información, ni a comprobar el comportamiento futuro del mercado, ni tampoco puede ir
corrigiendo mediante prueba y error hasta dar con la decisión correcta. Si tuviera que esperar a
estar seguro, podría perder la oportunidad y se arriesgaría a fracasar. Por ello, el modelo
psicologista de decisión que exige información perfecta sobre la realidad debía abandonarse.
Simón, que había leído a Weber, Barnard, Selznick y otros, buscaba una alternativa al
psicologismo y creyó encontrarla en el conductismo, en la medida en que éste se limita a
analizar las conductas observables, sin preocuparse de los supuestos subjetivos o motivaciones
internas de los agentes. En este modo de enfocar el problema, Simón recibió una fuerte
influencia del institucionalismo de Commons. La idea central del institucionalismo jurídico de
Commons es que no hay que estudiar a los individuos aislados, fuera de sus entornos, sino
integrados en un determinado marco social y legal. Por ejemplo, sin referencia a un marco legal,
las transacciones no serían posibles, o sólo lo serían aquéllas muy fáciles de llevar a cabo. Sólo
mediante leyes que limiten las posibles consecuencias de las conductas y reduzcan la
incertidumbre, será posible establecer objetivos previsibles y las conductas que permitan
alcanzarlos de modo eficiente. Se puede decir que Simón se limitó a introducir la palabra
decisión donde Commons decía transacción; reglas de funcionamiento donde decía leyes; y
directivos donde decía jueces. En su planteamiento, las organizaciones vendrían a ser el marco
que pone las reglas, define las transacciones posibles, fija las jerarquías y da sentido y
eficiencia a las actividades que lleva adelante la empresa.
Por influencia del psicologismo de su inicial formación, Simón consideraba que el
individuo decidía en función de un cambio en su estado interno, que dependía de la información
que tenía. Posteriormente, llegó a la conclusión de que el individuo dispone de una capacidad
muy limitada de procesar información, con lo que sólo puede llevar a cabo decisiones en un
entorno que limite las necesidades de información disponible, es decir, que cierre el abanico de
las decisiones posibles y de las consecuencias que hay que tener en cuenta. La organización
162
se convertía entonces en el instrumento para establecer ese entorno, parcialmente controlado,
en el que es posible identificar objetivos posibles y realizables. Vendría a desempeñar un papel
similar a la estructura de las máquinas de calcular, que establecen un único camino, una sola
secuencia algorítmica, que hace posible el cálculo. De tal modo que la capacidad de cálculo de
esas máquinas depende de su estructura interna, es decir, de su memoria o capacidad de
almacenamiento de información y de su velocidad para procesarla. Manteniendo un cierto
paralelismo con esta imagen, se podría decir que la organización de la empresa actúa como la
estructura interna que acota la incertidumbre y hace posible que se alcancen decisiones
realizables.
De todas maneras, Simón nunca se ha liberado del enfoque neoclásico y ha seguido
pensando que a cada empresa le corresponde una función de producción, un modo óptimo de
tomar decisiones que puede ser científicamente establecido. Del mismo modo que los
ordenadores, que tienen una inteligencia artificial diseñada para resolver problemas y un diseño
óptimo, en función de la memoria y velocidad de cálculo, también hay para cada empresa un
modelo óptimo de organización.
Posiblemente sea la influencia de las teorías cibernéticas de Von Neumann y Wiener y
de la “psicología cognitiva” de esos autores, la que ha llevado a Simón, que se autocalifica de
“científico cognitivo”, a la convicción de que es posible construir un sistema experto que ayude
en el futuro a decidir de forma cada vez más racional. Un empeño al que Simón nunca ha
renunciado, y que responde a su idea de que existe un modo “científico” de toma de decisión.
Ha tratado de realizar una síntesis de teoría de la computación, neurología, electrónica, teoría
de la información, economía matemática y teoría de juegos, con el fin de construir una especie
de máquina pensante51 que ayude a los procesos de toma de decisión. Nunca ha dejado de
estar convencido de que animales y máquinas se ajustan a un mismo patrón de “sistemas de
procesamiento de información”, capaces de desarrollar un mecanismo de retroalimentación que
mide y corrige las desviaciones respecto al objetivo propuesto, logrando de este modo una
cierta independencia frente al entorno.
En cualquier caso, la teoría de Simón ha ayudado a entender el importante papel que la
organización desempeña en la toma de decisión, ya que constituye el instrumento por
excelencia para establecer objetivos, para asignar y especializar funciones, para restringir
tareas, fijar rutinas, simplificar la información, regularizar las comunicaciones, recompensar
rendimientos y adoctrinar a sus miembros. Sin las organizaciones, toda la capacidad racional
51 Se trataba de una nueva versión de la vieja idea cartesiana de que los animales y las máquinas son realidades similares.
163
del individuo quedaría sin efecto. Sólo en el seno de una organización que establece límites a
las elecciones posibles, las energías dispersas de los individuos se agrupan y canalizan,
orientando sus decisiones a unos objetivos claros y bien establecidos. Sin el auxilio de la
organización, la mayoría de las decisiones de los individuos serían irrealizables. La “inercia” y la
consistencia que proporciona la organización hace posible una racionalidad limitada, pero más
potente y efectiva que la teórica racionalidad absoluta e ilimitada del individuo aislado.
De una manera que recuerda a la filosofía política de Hobbes, Simón sostiene que un
individuo aislado no puede ser racional, ya que su posibilidad de elección sería ineficiente y
carecería de suficiente capacidad para procesar toda la información necesaria para elegir la
estrategia vencedora. Es precisamente la conciencia de esta inoperancia la que lleva al
individuo a integrarse en una organización. De tal modo que aceptar un contrato de trabajo,
integrarse en una organización, proporciona la seguridad de alcanzar unas metas y un bienestar
que de otro modo estaría vedado. Desde el punto de vista cartesiano esto obliga a renunciar a
una hipotética “autonomía” de la razón y a reducir el abanico de posibilidades potenciales; a
cambio se logran unas pocas cosas, pero de manera cierta y efectiva. Para Simón, el homo
oeconomicus, individuo racional aislado de los neoclásicos, no es viable ni existe en la realidad.
Sólo existe el homo administrativus que en cuanto parte de una organización, dispone de una
racionalidad parcial pero efectiva. La racionalidad de la acción humana no se entiende desde la
óptica del individuo aislado, sino desde el seno de una organización donde se entrecruzan
aspectos formales con otros informales, reglas escritas o explícitas, con reglas no escritas52 o
implícitas.
Aunque critica el simplismo de la psicología de Taylor, que entiende la organización
como algo represivo, un modo de controlar al obrero, Simón no deja de buscar los mismos
objetivos. Al obrero no le queda más remedio que incorporarse a la organización, porque sólo
en su seno puede hacer efectiva su racionalidad y lograr sus intereses. Aunque su enfoque
mejora y amplía el modelo cibernético de Taylor, no llega a sacar todas sus consecuencias, ya
que persiste en mantener el logro de la eficiencia53 como único parámetro explicativo de la
acción humana. No parece darse cuenta de que para erigir el logro de la máxima eficiencia en
único principio de organización, hace falta una racionalidad previa que justifique esa elección.
Como muy acertadamente señala Simón, las organizaciones no son sólo entramados
de individuos, sino más bien de grupos de individuos que se definen por sus objetivos
particulares, no siempre convergentes con los de la organización, ni con los de cada uno de los 52 Es patente la influencia de dos pensadores weberianos, como son Barnard y Selznick. 53 Para Simon el hombre sólo trabaja, pero no actúa. Sólo realiza actividades cuyas finalidades están fuera de ellas mismas. Por eso, la eficiencia es el único criterio de valoración.
164
individuos que la integran. Las demandas de esos grupos son en muchos casos opuestas y
conflictivas, con lo que no pueden satisfacerse simultáneamente ni en el mismo período. El
conflicto es, por tanto, inevitable en el seno de la organización y se hace necesario negociar
continuamente para llegar a un acuerdo. Pero esa negociación sólo es posible en el seno de la
organización, ya que, por definición, limita las alternativas teóricamente posibles, obligando a
aceptar aquéllas que se consideran “satisfactorias”, es decir, compatibles con la finalidad de la
organización. Cada grupo acude a la negociación con las demandas que considera más
urgentes, con un “nivel de aspiración” que se fija en función de los éxitos logrados en ocasiones
anteriores, de las expectativas actuales, de los logros de otros grupos en la misma o diferente
empresa, de la información disponible, etc.
El éxito de una organización depende de su capacidad para limitar los conflictos entre
las iniciativas particulares, ajustarlas al objetivo general, reducir el ámbito de discusión y facilitar
el logro de los objetivos viables54. Por eso mismo, las organizaciones no pueden considerarse
puras construcciones racionales, diseñadas a priori, ya que como les sucede a los individuos
tampoco disponen de la información necesaria, ni de la capacidad para procesarla. Las
soluciones van surgiendo a posteriori, como consecuencia de acuerdos y alianzas, explícitos o
implícitos, entre grupos con intereses en conflictos que no obstante, saben que se necesitan
mutuamente y deben llegar a un acuerdo.
La decisión de una organización no debe confundirse con la del gran jefe, ya que es
resultado de multitud de decisiones de todas las personas que, de un modo u otro, participan o
influyen en la organización: directivos, obreros, accionistas, clientes, proveedores, banqueros,
inspectores fiscales, etc. En igual sentido, el objetivo de una empresa es también el resultado
de la conjunción de una multitud de objetivos particulares, correspondientes a todos sus
miembros e implicados, que la organización se encarga de jerarquizar y mantener unidos,
dando como resultado el objetivo común. Para las ciencias de la organización es muy
importante estudiar cómo se puede armonizar esa diversidad de metas particulares,
manteniendo la jerarquía del objetivo común de la organización que, para Simón, es el que
establecen los directivos.
Enfrentado con este problema de armonizar objetivos particulares con vistas a la
formación de un objetivo común, también Simón, quizás a consecuencia de su metodología
positivista, piensa que una concepción psicologista y manipuladora del liderazgo constituye la
mejor solución. Como le ocurrió a Schumpeter, Barnard, Drucker y muchos otros, Simón vuelve
a suponer que el directivo dispone de una racionalidad superior a la de los otros miembros de la
54 En la terminología de Commons, la necesidad de recurrir al juez.
165
organización, que le permite someter todos los objetivos particulares a una jerarquía, donde la
eficiencia crematística ocupa el lugar más elevado. Da por supuesto que los líderes pueden
lograr que los distintos grupos tomen decisiones basadas en el “criterio de eficiencia” y elijan
alternativas que hagan máximos los beneficios y mínimos los desperdicios.
55Esta autoridad que Simón atribuye a los directivos no proviene de ellos mismos, sino
del consenso que se genera en el seno de la organización acerca de la eficiencia como valor
supremo. En cuanto agentes racionales, los empleados aceptan reducir su inoperante razón
individual y someterse a las metas que los directivos imponen. Se dan cuenta de que es algo
ventajoso, ya que de ese modo alcanzan un mayor bienestar. Según esto, más que de un
consenso se trataría de una conclusión lógica, que se impone por el despotismo propio de la
técnica. ¿Es posible un consenso cuando se supone que hay una solución óptima y al
empleado sólo le cabe someterse o marcharse? Se trata de una elección en la que no cabe
libertad, ya que no hay simetría en las alternativas; abandonar la empresa es volver al mundo
de la soledad, la inseguridad y la irracionalidad: marcharse sería optar por la irracionalidad.
Esta explicación de la autoridad del líder basada en el consenso, en realidad no es más
que una falacia, algo parecido a imponer por consenso que dos más dos son cuatro, ya que
cuando todo el mundo sabe sumar, nadie se atreverá a discutirlo. ¿Por qué recurrir al consenso
de individuos aislados cuando se reconoce que en esa situación la racionalidad es
problemática? Si se parte de una igualdad inicial de poder entre individuos aislados, entonces
no hay consenso posible, sino sólo un equilibrio donde nadie impone nada a nadie: sólo cabe,
como muy bien supo ver Hobbes, la “guerra de todos contra todos”. Una autoridad que surge de
la eficiencia o, lo que es lo mismo, del poder, no es tal autoridad ya que por su propia esencia
excluye el consenso. Autoridad y bien común son inexplicables desde una antropología
mecanicista.
Las teorías conductistas desarrolladas por Simón han ayudado a poner de manifiesto la
fuerte implicación que existe entre organización y decisión. Han ayudado a descubrir que las
empresas actúan en gran medida de acuerdo con un conjunto estructurado de reglas de
decisión, creando una serie de respuestas regladas a los estímulos del entorno. Mientras que
las teorías neoclásicas reducen esas reglas de decisión a un simple criterio de maximización,
inalterable y uniforme, las teorías conductistas hacen ver que esas reglas no son ni simples, ni
inamovibles, ni iguales para todas las empresas. Se trata, por tanto, de estudiarlas tal como se
presentan en cada una de las empresas.
55 Puede decirse que Simon, March y sus colegas de Carneggie pretendían liberar a Barnard de Parsons, así como sistematizar y desarrollar la teoría cognitiva que había intuido Barnard.
166
Simón ha derivado hacia las filosofías naturalistas de la sociobiólogia y el
evolucionismo. En su opinión, los hombres, en su lucha por la supervivencia han sido
genéticamente programados con una mezcla de genes egoístas y altruistas. Mediante un
proceso de selección natural, ha tenido lugar la aparición de un “egoísmo ilustrado”, que es el
motor del progreso y bienestar de la humanidad. Según este enfoque, los hombres se
comportarían como una especie de insectos sociales que, por selección natural, desarrollan una
propensión a obedecer y a seguir reglas. Los seres humanos, para sobrevivir, necesitan
cooperar eficientemente y desarrollar soluciones rápidas, lo que les obliga a restringir
alternativas y a prestar atención a los problemas que en cada momento son los más simples y
asequibles, estableciendo modos rutinarios de dar respuestas a problemas repetitivos. Esto
lleva a la centralización y a la especialización.
Las empresas, como los individuos, están también programadas, e incluyen tanto fines
individuales como corporativos. La resolución de conflictos exige imponer restricciones. Ni
siquiera son los directivos quienes imponen sus metas, sino que ellos mismos están manejados
por un proceso natural de selección que adopta la forma de consenso sobre una progresiva
eficiencia: una idea muy hobbesiana. Los directivos forman parte de un mecanismo de
retroalimentación, son termostatos burocráticos que transmiten información y regulan el proceso
total, servomecanismos corporativos que ajustan el comportamiento. No saben mucho sobre el
futuro y se limitan a usar un ciclo de retroalimentación para que el sistema no se altere
gravemente y deje de funcionar, aunque nunca saben a dónde se dirigen; viven en una
profunda ignorancia. La autoridad no es más que un ciclo de retroalimentación que observa la
reacción de los empleados y actúa para no provocar una desestabilización de la organización.
Se trata de controlar los estímulos y reacciones para que el sistema no se desequilibre.
La empresa aprende corrigiendo sus errores pasados mediante una continua mejora del
mecanismo estímulo-respuesta, que le permite adaptarse cada vez mejor y más rápido al
entorno. De ese modo, desarrolla más memoria y capacidad de proceso para sacar ventaja de
su continua e incesante acumulación de experiencias. En ese sentido, la empresa, tal como la
entiende Simón, es una máquina que aprende, un “sistema experto”. En realidad se trata de un
sistema determinista que, aunque puede aprender, su historia futura está escrita en el estado
de la memoria de la organización y en el diseño de su mecanismo de reacción frente al entorno.
La conducta, metas y decisiones de la empresa dependen de esa memoria acumulada, son
“camino-dependientes”. Todo está predeterminado por las condiciones precedentes. Su futuro
se diseña como consecuencia de la inercia del comportamiento pasado. Así como Penrose
introduce una capacidad de innovación exógeno, que reside en la personalidad y proporciona el
impulso vital, la empresa de Simón sólo vive de lo que ha aprendido del pasado.
167
El acierto de la decisión depende del conocimiento acumulado y de la capacidad y
velocidad para utilizarlo, algo parecido al juego del ajedrez. El mejor jugador de ajedrez sería,
según Simón, el que conoce todas las posibles secuencias que se siguen de cada jugada y
puede decidir cuál es la mejor de ellas. Como esto no es factible, un jugador de ajedrez será
mejor cuanto mayor sea el número de secuencias de jugadas que pueda retener y manejar en
la cabeza. El éxito consiste en construir ordenadores que tengan una memoria cada vez más
capaz de almacenar secuencias de jugadas, con mayor velocidad para procesarlas, de tal modo
que siempre tengan ventaja frente a sus rivales. Esta visión cibernética sirve igual para el
ajedrez que para la empresa. Una empresa será cada vez más eficiente cuanto mayor sea su
memoria o capacidad de almacenar situaciones pasadas y posibles, así como mayor sea su
capacidad para tomar la solución más acertada en cada caso.
10.2 LA COMPLEJIDAD DE LA TOMA DE DECISIÓN: EL MODELO “CUBO DE BASURA”
El planteamiento inicial de Simón y los posteriores desarrollos de Cyert y March han ido
evolucionando hacia enfoques cada vez más “científicos”, que se han propuesto estudiar el
proceso de toma de decisión desde un punto de vista absolutamente empírico, y lo observaba
como si se tratara de algo parecido a un proceso químico o biológico. Esto ha dado lugar a
modelos de toma de decisión llamados de “cubo de basura”, por razones que luego se
entenderán con mayor claridad.
El método seguido para la elaboración de estos modelos consiste en analizar casos
reales de cómo se ha realizado la toma de decisión en el terreno de la política o de los
negocios. Para justificar este modo de proceder, se invoca al inicial objetivo de Simón de
observar cómo se toman “realmente” decisiones en el seno de las organizaciones,
prescindiendo de toda consideración teórica a priori. Se sostiene que el proceso de toma de
decisión es altamente ambiguo y se presta poco a las formalizaciones lógicas. Una actitud que
en parte constituye una reacción a los modelos excesivamente racionalistas y formalizados que
han desarrollado algunos de los seguidores de Simón.
Uno de los modelos más conocido es el elaborado, en 1972, por Cohen, March y Olsen,
que describe cómo se desarrolla en realidad el proceso de toma de decisión en el seno de una
organización. La idea central que preside la elaboración de este modelo es que la racionalidad
no tiene estructura unidimensional, sino multidimensional, de tal modo que nunca es
completamente abarcable. En consecuencia, las decisiones pueden considerarse racionales
sólo desde un cierto punto de vista, pero no desde otros. Es decir, los directivos toman
decisiones a partir de una información necesariamente parcial, siempre provisional y variable,
168
con vistas a resolver del modo más rápido y satisfactorio los conflictos más urgentes. Esas
decisiones, examinadas desde otras perspectivas, pueden juzgarse como muy poco racionales.
En otras palabras, la racionalidad sería más un método de aproximación a la realidad, que una
estructura lógica y coherente en sí misma. De este modo, se viene a reconocer que la
racionalidad no es independiente de la fijación de un objetivo previo, sino que en último término,
desborda el enfoque puramente teleológico.
Desde este punto de vista, la empresa no es gobernable sólo desde la coherencia
lógica, sino que necesita recurrir a la ambigüedad de la política, al logro de un fin que no es
puramente consecuencialista, sino que atiende a fines superiores no justificables desde ese
punto de vista. La empresa es una coalición de gentes con intereses en competencia que están
convencidos de que mientras sea posible, es mejor para todos permanecer unidos en la
prosecución de un mismo fin. Por tanto, la toma de decisión es un proceso dinámico de
interacción de opiniones formadas por racionalidades diferentes, que desemboca en un pacto.
No es una decisión óptima en términos absolutos sobre lo que se puede y debe hacer en cada
momento, sino algo que tiene más que ver con la teoría política que con la teoría
consecuencialista de la decisión.
Según Olson y March, esta misma estructura abierta y compleja del proceso de toma de
decisión facilita que los más poderosos puedan inclinar la determinación en el sentido que más
les interesa. Esto provoca que en el seno de las organizaciones se desaten procesos de
formación de coaliciones para aumentar la cuota de poder controlando el uso de información
con el fin de contrapesar los poderes más fuertes ya existentes. Un proceso que es vital para la
supervivencia de la empresa, pues un excesivo desequilibrio de poder puede llevar, en un plazo
más o menos largo, a su destrucción. Desde este punto de vista, el debate sobre cuál es el
objetivo de una empresa se convierte en un tema mucho más complejo de lo que se pensaba
hasta ahora.
Las empresas pueden entonces presentarse como “anarquías organizadas” u
“organizaciones desorganizadas”, en cuyo seno las decisiones y los objetivos surgen de un
proceso altamente ambiguo. Las fuentes de esta ambigüedad son: a) La indefinición y
variabilidad de los objetivos de los agentes, que pueden cambiar a lo largo de la propia
negociación en función de las expectativas que se generen. De hecho los objetivos se van
descubriendo a medida que la negociación avanza. b) La falta de conocimiento exacto sobre
cuál es el objeto de la negociación; la mayoría de los que participan en la negociación suelen
tener sólo una idea aproximada y van ganando conocimiento de ese objetivo, por prueba y
error, a medida que la negociación se desarrolla, sin que sea posible establecer a priori el
169
desarrollo de ese proceso de aprendizaje. c) Los agentes se involucran en mayor o menor
medida en la negociación, entrando o saliendo del proceso de toma de decisión en función de
su carácter y energía, de sus intereses, del tiempo de que disponen, etc. Es difícil saber a priori
quién se involucrará realmente hasta el final en un proceso de toma de decisión.
Hay además otros factores que influyen de forma aleatoria en el proceso de decisión: a)
Que se presente y se sepa aprovechar la ocasión propicia para tomar la decisión. b) Que la
decisión sea factible. c) Que existan las personas idóneas y dispuestas para llevarla a cabo. 4)
Que no existan problemas dentro o fuera que impidan la ejecución de esa decisión. Todo esto
hace que el proceso de toma de decisión tenga una fuerte componente estocástica, de tal modo
que el éxito final depende de una coincidencia fortuita entre problemas en búsqueda de
soluciones y de soluciones en búsqueda de problemas.
170
II PARTE: TEORÍAS DIRECTIVAS DE LA EMPRESA
11. SESIÓN VII
Chandler aborda por primera vez, que las acciones que emprende la empresa modifican su
entorno, dando lugar al enfoque Ecologista. En la época de transición de la primera crisis de
petróleo a la época de la hipercompetencia de los años noventa, los pensadores empresariales
desarrollan una nueva teoría de adaptación al entorno, mediante la planificación estratégica. En
cierta forma se buscaba un mecanismo de control de la empresa sobre el ambiente, hasta que la
hipercompetencia redujo los tiempos de respuesta de los competidores al punto que a menudo las
planificaciones estratégicas nunca fueron llevadas a cabo.
TEMA CENTRAL
Teorías Ecologistas o de la Contingencia Estructural
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Aplicar la Planificación estratégica dentro de su función empresarial.
2. Discernir entre el entorno externo y el entorno interno en el cual se desenvuelven las
empresas.
3. Basar su dirección a un plan estratégico premeditado.
4. Aplicar planes de contingencia en cualquier función dentro de la empresa.
TEMAS A IMPARTIR:
- El modelo de Chandelr: estrategias y estructura.
- El modelo de Weber: tamaño y burocracia.
- Los límites del modelo.
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
171
11.1 TEORÍAS ECOLOGISTAS DE LA “CONTINGENCIA ESTRUCTURAL”
En la mitad de los años sesenta y primeros setenta tuvo lugar el desarrollo de un
conjunto de teorías de la empresa llamadas de la “contingencia estructural”, que pueden
calificarse de conductistas en la medida en que prestan atención al entorno externo de las
empresas, a cómo influye un factor contingente en su estructura organizativa, sin hacer ningún
tipo de referencia a estados intencionales internos.
Al dar unidad a sus famosos e interesantes estudios sobre el comportamiento de la
industria americana a finales del Siglo XIX, Chandler supuso que las empresas buscan la
supervivencia y el crecimiento, ajustando continuamente su estructura a las condiciones de su
entorno, y dio lugar al primero de estos modelos. Consideró que un factor contingente, como la
estrategia que adopta cada empresa, podía ser determinante en la constitución del tipo de
organización que esa empresa adoptaría. Por ejemplo, las empresas que siguiesen una
estrategia unitaria adoptarían una estructura funcional centralizada, mientras que las que
siguiesen una estrategia diversificada, adoptarían una estructura multidivisional, conocida desde
entonces como estructura M. Es decir, según Chandler, son las distintas estrategias las que
llevan a un tipo u otro de estructura organizativa de las empresas. De un modo más general, se
podría decir que las organizaciones son resultado del modo de reaccionar y adaptarse a las
condiciones del entorno en que cada empresa nació y se desarrolló.
Un antecedente de este modo de ver las cosas se encuentran en la obra de Weber.
Estudiando el comportamiento de una burocracia, Weber sostiene que el crecimiento de
tamaño, que en este caso sería el factor contingente, exige un mayor número de personas
trabajando, lo que lleva consigo una mayor racionalización o una mayor división del trabajo. Es
decir, los puestos administrativos son cada vez más especializados y formalizados, las tareas
más impersonales y mejor definidas, los procedimientos más normalizados y mayor el uso de la
documentación y del registro. En otras palabras, se logra mayor eficiencia a cambio de una
reducción en la flexibilidad de la organización.
Desde el punto de vista de las teorías de la contingencia, podría decirse que en este
caso se ha producido un ajuste entre crecimiento de tamaño, factor contingente y aumento de la
estructura burocrática, factor organizacional. Generalizando esta conclusión podría decirse que,
cuando las empresas aumentan de tamaño, resultan más eficientes si adoptan una estructura
cada vez más burocratizada.
172
Este modo de explicar el tipo de organización que eligen las empresas se apoya en dos
principios fundamentales: a) No hay que buscar el mejor modo de organización, que no existe,
de tal modo que ninguna estructura puede considerarse óptima en términos absolutos. b) La
eficiencia no es por tanto un valor absoluto, sino que depende del tipo de organización
adoptado que, a su vez, es consecuencia de las circunstancias que se han tenido que afrontar.
El primer principio pone en guardia contra todas aquellas teorías de la organización que
pretenden desarrollar modelos generales, aplicables siempre y en toda circunstancia. El
segundo principio vendría a advertir contra el error neoclásico de considerar la empresa como
una “caja negra”, una función de producción idéntica para todas las empresas. En ningún caso
parece lícito admitir que la estructura interna de una empresa pueda considerarse irrelevante
para el logro de sus fines. Teniendo en cuenta estos dos principios, se puede afirmar, que
según sean las condiciones de factores contingentes como la estrategia, el tamaño, la
tecnología o la incertidumbre ambiental, así serán las diferentes estructuras organizativas que
permitan a las empresas alcanzar en cada caso los resultados más eficientes. De este modo se
vendría a confirmar, una vez más que la división del trabajo o sea la función de producción no
es unívoca ni estable, ni depende sólo de la razón técnica. El diseño de la estructura
organizativa no es un problema técnico de solución única, sino que depende de las condiciones
culturales y sociales donde se pretende llevar a cabo.
Según estos modelos, la estructura organizativa de las empresas es algo contingente,
no necesario, no siempre igual, constante, fijo o uniforme, sino que depende de las siempre
variables condiciones del entorno. Las variantes que hay de estos tipos de modelos suelen
depender del factor contingente que se considere más importante y del modo en que se supone
que actúa. Por ejemplo, en el modelo de Chandler, el factor clave sería la estrategia. Pero en
otros modelos ese factor puede ser la tecnología disponible, el tamaño de la organización, etc.
Este tipo de modelos, como todos los conductistas, puede también contemplarse desde
una óptica evolucionista o más bien ecológica. En tal caso, lo más destacable sería la
adaptación pasiva de la organización a las condiciones del entorno, que es quien en realidad
llevaría la iniciativa. El punto débil sería entonces la dificultad para establecer una clara
separación entre los sentidos de causalidad que existen entre la organización y su medio. No
sólo es el medio el que provoca cambios en la estructura, sino que también cabe una influencia
de la organización sobre el medio.
Según estos modelos, la estructura organizativa de una empresa es resultado, en parte,
de una reacción al medio y en parte de un deseo de obtener ventaja de algún aspecto del que,
por una razón contingente, dispone en cada momento de su historia. El rendimiento y la eficacia
173
de una organización dependerán entonces del ajuste o desajuste entre esos aspectos
contingentes y el entorno. El logro o no de beneficios vendría entonces a actuar como indicador
del grado de ajuste, de tal modo que las empresas tenderán a moverse desde situaciones de
desajuste hacia situaciones de progresivo ajuste, estableciéndose así una especie de ciclo de
adaptación entre el entorno y la organización. Si en el momento inicial la organización se
ajustaba a las condiciones de su entorno, poco a poco, debido al mismo carácter cambiante del
medio, acabará por producirse un inevitable desajuste. Una vez que el desajuste se empiece a
manifestar, la empresa deberá cambiar de estructura hasta volver a alcanzar un ajuste al nuevo
medio.
Quizás por influencia del paradigma neoclásico, estas teorías entienden el cambio en la
estructura organizativa como un modo de restaurar el equilibrio. Del mismo modo que la
empresa neoclásica debe ajustarse a las condiciones del equilibrio del mercado, la estructura
debe también ajustarse a los cambios del entorno. Las preguntas claves serían entonces las
siguientes: ¿por qué la iniciativa se atribuye a los cambios del entorno? ¿Por qué la obtención
del máximo de beneficios es el criterio de ajuste? ¿No podría ser también un factor
contingente? De estas teorías puede hacerse la misma crítica que de las teorías evolucionistas
de Alchiam. Sería más bien el entorno el que llevaría la iniciativa y de hecho el que gobernaría
las empresas, de tal modo que lo que sucede en su interior vendría a ser irrelevante. En
realidad, estas teorías tienden a considerar las organizaciones como mecanismos de
adaptación pasiva al medio, sin que importe mucho la decisión de elegir una estructura u otra.
Bajo cierto aspecto, pueden presentarse como una manera alternativa de seguir manteniendo la
lógica del paradigma neoclásico, sólo que ahora aplicado al diseño de las organizaciones. El
hecho de que todos los modelos se centren en un solo factor de contingencia es un rasgo de
debilidad, pues de ese modo no tienen en cuenta la multidimensionalidad y complejidad de toda
estructura organizativa.
Los modelos de contingencia estructural, en especial el de Chandler, han
desencadenado una larga y persistente discusión sobre la validez de sus supuestos. Se ha
sostenido que de algún modo la validez de esta forma de interpretar los hechos depende de las
valoraciones que se hagan sobre el grado de contingencia de las estrategias seguidas. No hay
posibilidad de establecer un grado único de contingencia, ni una afirmación indiscutible sobre el
sentido de la causalidad. Los mismos hechos podrían explicarse desde una multitud de
perspectivas.
174
III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA
12. SESIÓN I, II Y III
El concepto de las empresas evolucionó al punto que algunos autores la consideraban
como un contrato de mercado, en el cual se considera que el director es un agente contractual con
capacidades superiores para contratar, despedir, asociar la empresa a otras entidades para buscar
cumplir con sus objetivos de mercado.
El modelo de contrato de mercado fue contestado por el modelo de contrato de jerarquía,
en el cual se consideraba que los procesos de producción eran lo suficientemente complejos como
para ser únicamente contratos de mercado. La función del director entonces se considera superior
a simplemente organizar la producción, sino que involucra ciertos derechos residuales que deben
ser resueltos por una institución superior a la empresa misma, en este caso un juez.
Luego surge otro modelo donde la empresa es algo más que el simple contrato
fundacional. La empresa como Tratado, es sobre todo un agente activo, siempre vigilante,
preocupado por mantener su unidad de acción. No puede reducirse a una simple función de
producción, donde sólo caben los costos de transacción previsibles, sino que se trata de un agente
dinámico que lucha por asegurar su propia identidad
TEMAS CENTRALES
Institución e incertidumbre
Coase y la teoría de empresa
La empresa como contrato de mercado, de jerarquía y como tratado
OBJETIVO DEL TEMA:
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Aplicar los contratos en la función empresarial.
2. Discernir institución y la naturaleza de los contratos.
3. Discernir entre Poder y Autoridad.
4. Entender porque existen las empresas dentro de un marco social.
5. Afrontar los problemas de la jerarquía organizacional.
6. Discernir entre un Contrato y un Tratado
7. Entender cuando se debe de tomar una conducta oportunista.
175
TEMAS A IMPARTIR:
- El coste de la transacción y el sentido de la propiedad.
- El problema de la agencia y el riesgo moral.
- La eficacia X de Leibenstein.
- Incertidumbre, dinero y empresa.
- El problema de la función de producción en el modelo de Alchiam y Demsetz.
- La compatibilidad entre jerarquía y mercado.
- El problema de los derechos residuales.
- La constitución del propietario director: su sentido y retribución.
- Coste de transacción y conducta oportunista.
- La diferencia entre contratos y tratados.
- El sentido de la jerarquía en el seno de un tratado.
ACTIVIDADES:
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
176
12.1 INSTITUCIONALISMO NEOCLÁSICO
Coase dejó planteadas dos preguntas simétricas: ¿si los mercados son tan eficientes, por
qué hay transacciones que se realizan con la ayuda de las estructuras jerárquicas? ¿Si la jerarquía
es un instrumento tan poderoso de organización, por qué no toda la producción se realiza en el
seno de una sola y grande empresa? La intuición básica que hay debajo de estas dos preguntas es
que mercados y jerarquías son considerados modos alternativos de coordinar la producción. La
elección de una u otra forma depende de los costos de transacción. Esto supone que hay dos tipos
de relación contractual para llevar adelante la coordinación.
La naturaleza de la empresa vendría a ser, según Coase, un tipo especial de contratos
cuyo rasgo característico es el establecimiento de una jerarquía para reducir la fuerte incertidumbre
que acompaña a las transacciones de producción. Mediante este diseño contractual los
propietarios ponen sus recursos a disposición de los directivos para de este modo lograr una
producción mucho más eficiente que la que se obtendría bajo el simple mecanismo de
coordinación de las transacciones de mercado. La jerarquía vendría a sustituir al mecanismo de
precios en la asignación de recursos que se realiza en el seno de la empresa. Sería la encargada
de supervisar el proceso de producción de acuerdo con lo establecido en los contratos constitutivos
de la empresa.
Las transacciones propias de un contrato de empresa no se realizan instantáneamente,
sino a lo largo de periodos muy dilatados de tiempo. Un obrero no entrega toda su capacidad de
hacer en el instante de firmar el contrato, sino que lo hace día a día, durante los años que trabaje
en la empresa. Ni tampoco entrega un producto acabado, sino una potencialidad, que se va
realizando poco a poco, con la colaboración de muchos otros factores, que también se actualizan
con el transcurso del tiempo. Este modo de realización progresiva es lo que exige que en los
contratos de empresa se constituya una jerarquía que decida en cada momento como actualizar
esas potencialidades. No es posible definir, en el momento de la firma del contrato, la conducta
futura que debe seguir el obrero, en toda y cada una de las circunstancias que se le planteen en el
día a día de la empresa. Pero si se le puede exigir que acate las decisiones de una jerarquía que le
irá indicando lo que debe hacer en cada momento.
Así como el dinero, mediante su “liquidez”, o capacidad de simbolizar a todas las cosas,
permite abaratar los costos del trueque, la flexibilidad del contrato de empresa permite hacer frente
a la alta incertidumbre que acompaña a los procesos de producción. Pero del mismo modo que la
liquidez del dinero exige como contrapartida la estabilidad de su valor, la flexibilidad del contrato de
empresa exige como contrapartida la estabilidad de la jerarquía. Dinero y empresa en cuanto
177
instituciones que permiten superar la incertidumbre del tiempo necesitan estabilidad ya que su
función es prestar apoyo a unas relaciones que se van perfeccionando con el transcurso del
tiempo, pero que también pueden ir empeorando. Por eso, ni el dinero, ni la empresa, tienen
sentido en un mundo donde los costos de transacción fuesen nulos, o lo que es lo mismo, donde la
información fuese perfecta.
Los institucionalistas neoclásicos comparten la idea de Coase de que la empresa solo
puede entenderse como resultado de una conjunción de decisiones de individuos racionales que
tratan de reducir los costos de transacción. Esto quiere decir que están de acuerdo en que la
empresa tiene estructura contractual. Pero a partir de ese punto hay diversidad de opiniones: hay
quienes se separan de Coase para mantener que el contrato de empresa no se distingue
esencialmente del mercado, y quienes comparten con Coase que se trata de un tipo diferente de
contrato. Para los primeros la empresa no sería más que un tipo especial de mercado y en su seno
no habría jerarquía; para los segundos, lo propio de la empresa sería la existencia de una jerarquía
constituida contractualmente. Por supuesto, existen otras posturas intermedias que sostienen que
la empresa vendría a ser un híbrido entre mercado y jerarquía. A continuación se exponen las
tendencias más representativas de estos enfoques.
12.1.1 La empresa como contrato de mercado. A algunos neoclásicos les parece que Coase
introduce un concepto, el de jerarquía, que no se ajusta al individualismo metodológico propio del
paradigma neoclásico. En su opinión es suficiente con el simple contrato de mercado para dar una
explicación satisfactoria de la existencia de la empresa.
En esta línea se mueve el razonamiento de Alchiam y Demsetz. Según estos autores, la
empresa no es más que una coalición de propietarios, que con el fin de sacarle rendimiento a sus
recursos, se ven obligados a emplear una función de producción no separable. Es decir, una
función de producción que no permite establecer una correlación directa y sencilla entre lo que
cada uno aporta, y lo que le correspondería recibir. Esta indeterminación en la asignación de
derechos hace que cualquiera que fuese la retribución acordada, siempre habría la posibilidad de
que algunos miembros de la coalición redujeran su contribución al esfuerzo colectivo, sin dejar por
ello de percibir la retribución acordada, ya que sería muy difícil detectarlo. Es decir, conlleva un tipo
de situaciones en los que hay incentivos para racanear, para seguir conductas ventajosas para uno
mismo. Esto dificulta el mantenimiento de la coalición, llevando en muchos casos a reducir el
volumen total de producción final y en último término a la disolución de la coalición.
Ante estas situaciones lo que hace la empresa es establecer, contractualmente, un agente
central, el directivo, al que se le asigna el derecho a contratar, despedir, y supervisar la tarea de
178
todos los componentes de la coalición, obligándoles a que se comporten del modo estipulado.
Como aún así persiste el problema de “quién vigila al vigilante”, se recurre, también
contractualmente, a que la retribución de ese agente central quede ligada a la obtención de un
derecho residual, el beneficio, constituido por aquellos ingresos que excedan lo pactado. De este
modo, a través de la presión de las fuerzas del mercado se logra una supervisión eficiente y en
cierto sentido automática, de ese agente central encargado de garantizar que cada miembro de la
coalición recibirá lo estipulado. En otras palabras, la empresa surge como consecuencia de una
indivisibilidad tecnológica, que conlleva una asimetría de información, y crea un problema clásico
de externalidad, que es resuelto de este modo.
El establecimiento de ese agente central, mediante un contrato idéntico al de mercado,
vendría a ser lo que da lugar a la constitución de la empresa. La empresa podría entonces definirse
como un conjunto de contratos de mercado, que crean los incentivos necesarios para solucionar
los problemas de coordinación inherentes al uso de una función de producción no separable. En el
fondo se mantiene la definición neoclásica de empresa como función de producción, determinada
tecnológicamente, y orientada por el mecanismo de los precios. No se trataría contra lo que opina
Coase de presentar la empresa como una alternativa a la coordinación del mercado, sino como un
modo especial de mercado. Los aspectos institucionales de la empresa no serían más que una
forma especial de organizar este tipo especial de transacciones de mercado. Lo que logra la
eficacia de la producción no es la jerarquía impuesta por el empresario, sino el mercado que vigila
a la empresa a través de la retribución del empresario. Se trata por tanto de un modelo en el que
sigue predominando la visión funcional de la empresa.
El agente central, en función de lo que le dicta el mercado, está continuamente elaborando
los contratos que permiten mantener la empresa. En cuanto contratos de mercado, suponen
igualdad entre las partes; no existe por tanto en la empresa jerarquía, ni desigualdad. Según
Alchiam y Demsetz, cuando en una empresa el jefe dice a un empleado que escriba una carta, en
lugar, por ejemplo, de que archive un documento, sucede lo mismo que cuando en el mercado un
cliente le dice al tendero de la esquina que le sirva atún en lugar de queso. El mismo tipo de
contrato que me permite ordenar al tendero de la esquina lo que debe hacer permite al directivo
mandar a sus empleados lo que tienen que hacer.
En cualquier caso, a pesar de que niegan la existencia de jerarquía, no se deja de
reconocer la necesidad de un directivo que lleve adelante la tarea de coordinación de actividades,
inevitable cuando hay un problema de asimetría de información.¿Si las relaciones en el seno de la
empresa son idénticas a los contratos de mercado, por qué el agente central no podía ser alguien
externo, especializado en supervisar factores de producción, que vendiese sus servicios en el
179
mercado? ¿Por qué tampoco los demás agentes pueden vender sus servicios directamente en el
mercado? Es decir, ¿por qué no se recurre directamente al mercado? ¿Por qué a pesar de todo es
necesaria la organización? Son demasiadas preguntas sin respuesta.
De todas maneras, el punto más débil del razonamiento de Alchiam y Demsetz es que el
argumento último para justificar la existencia de la empresa sería un simple problema de
determinismo tecnológico: la indivisibilidad de la función de producción. Algo que puede tener un
cierto sentido cuando se trata de fabricar un solo producto mediante una sola función de
producción, que se supone dada, pero ¿qué ocurre en el caso de una empresa con varios
productos, cuando son los directivos los que eligen la tecnología y el modo de producción? ¿Por
que se elige una función de producción y no otra?
Tampoco queda muy claro que la relación entre el empleador y el empleado sea igual que
la que existe entre el tendero y el cliente. Esto sólo sería cierto si el costo que representa para el
cliente ir a cualquier otro tendero, fuese igual que el que tiene para el empleado cambiar de
empleador. Pero la realidad es que los costos que enfrentan el comprador y el empleado son muy
diferentes y las libertades de entrada y salida en el mercado, en uno y otro caso, no resultan
comparables. No parece adecuado prescindir sin más de la naturaleza específica del contrato de
trabajo. Entre otras cosas porque se deja sin explicar porque hay empleados y empleadores. Ni
tampoco parece coherente reconocer una importante asimetría informativa, que genera una fuerte
elevación de los costos de transacción, y al mismo tiempo negar su incidencia en la naturaleza del
contrato que regula esa transacción.
iEn la misma línea que Alchiam y Demsetz se sitúa la aportación de Jensen y Meckling .
Según estos la empresa no sería más que una ficción legal que ampara un complejo entramado de
contratos que dan lugar a un mercado especial de factores de producción. Todo el complejo mundo
de los fenómenos que se desarrollan en el seno de la empresa quedaría explicados en términos de
movimientos de precios relativos. Una ficción legal que sólo tiene apariencia de jerarquía, y que se
limita a equilibrar los intereses de los propietarios de los factores de producción. La empresa no es
un agente individual, que tiene objetivos y conductas, sino simplemente una función impersonal
parecida a la que desarrolla el mercado, que de modo no intencional colabora al bienestar de la
comunidad.
Fama y Cheung han llevado el planteamiento contractualista de la empresa hasta sus
últimas consecuencias. Niegan que en el seno de la empresa exista algo específico que explique
su existencia. Son los precios relativos los que en último término gobiernan la conducta
empresarial y sostienen que no hay base suficiente para justificar la existencia de una planificación
180
jerárquica en la dirección y organización de los recursos que usan las empresas. Cheung llega
incluso a negar la misma existencia del concepto de empresa. Ni se sabe qué es la empresa, ni
parece necesario saberlo. Es inútil seguir preocupándose de ese tema.
12.1.2 La empresa como contrato de jerarquía. Para Grossman y Hart los procesos de producción
son lo suficientemente complejos como para poder asegurar, sin ninguna duda, que los contratos
de empresa no pueden ser iguales a los contratos de mercado. Organizar la producción requiere
enfrentarse con transacciones muy complejas y de elevados costos. No es humanamente posible
prever todas las conductas futuras que se requieren, y es ilusorio pretender que toda esa cantidad
de sucesos contingentes pueda quedar recogidos en las cláusulas de los contratos de compra y
venta. No queda más remedio que recurrir a contratos de naturaleza distinta a los de mercado para
enfrentarse con situaciones no previsibles en el momento de constituir la empresa.
Según estos autores, lo propio del contrato de empresa es que la producción genera unos
derechos residuales inciertos y futuros, imposibles de prever a priori. Unos derechos que dependen
de cómo se desenvuelvan las conductas de todos los agentes implicados en sacar adelante la
empresa. Considerados residuales en cuanto dependen de unos derechos previos y específicos,
perfectamente definibles a priori, sobre los que se establece el marco constitucional de la empresa,
en cuyo seno se va a desarrollar la producción. La naturaleza azarosa e imprevisible de estos
derechos residuales los hace conflictivos, y exige la presencia de un juez que pueda resolver en los
casos de discrepancia. En este sentido, el contrato de empresa conlleva la constitución de un
poder arbitral sobre el modo de repartir los derechos residuales que surgen del proceso de
producción.
Es precisamente la naturaleza conflictiva de estos derechos residuales de propiedad lo que
es para Hart, que en esto paradójicamente coincide con Marx, constituye la esencia de la empresa.
Las inevitables lagunas normativas que en el curso del tiempo pueden plantearse sobre la
interpretación de los contratos que se firmaron en el momento de constituir la empresa, no podrían
resolverse sin la existencia de un poder arbitral que se constituye también en el momento inicial, y
es como el núcleo de la empresa. Sin ese poder arbitral la producción se atascaría continuamente
y no podría llevarse a cabo. Para Hart corresponde a la propiedad de la empresa, dejando a salvo
lo previamente acordado, ser la titular natural e indiscutible de ese poder arbitral.
Dejar en manos de la propiedad de la empresa el criterio de cómo resolver las posibles
dudas en la interpretación de a quien y como asignar los derechos residuales, permite que aún
mediante contratos incompletos, en el sentido de que no pueden prever todas las eventualidades,
se pueda llevar adelante la producción, y alcanzar una asignación óptima de esos derechos. Pero,
181
como no siempre son convergentes los derechos de propiedad establecidos a priori, la eficiencia
de este diseño de la empresa exige que sea un solo propietario el que se constituya en poder
arbitral. Para eso, según Hart, se establece contractualmente que un propietario compre los
derechos residuales a todas las demás. Ese único propietario de los derechos residuales será el
empresario, o verdadero propietario de la empresa, que adquiere el derecho a dirigir y decidir sobre
el modo de usar los activos en los casos contractualmente no previstos. Según esto, la empresa
podría definirse como un agente principal que, mediante la compra de los derechos residuales,
excluye a los demás agentes de la decisión sobre el uso de los activos. La empresa se constituye
así como una jerarquía, un poder y gobierno, apoyada en último lugar en una imprecisa idea
estática del concepto de propiedad.
La propiedad de la empresa puede despedir a los agentes productivos, incluidos los activos
físicos, siempre que no se ajusten a lo contractualmente establecido. El poder de la empresa, en su
sentido formal, sería la capacidad de dirigir a otros, dentro de los límites establecidos, obligándoles
a trabajar en favor de los intereses de los propietarios. Un poder basado en la exclusión,
establecida contractualmente, de todos los demás agentes implicados en la decisión sobre los
activos.
Esta reducción de la empresa al poder y la propiedad de un único agente central no parece
un modo adecuado de representar su realidad. No es fácil, ni posiblemente deseable, lograr la
exclusión de todos los demás agentes ya que la producción depende de muchos otros factores que
ese agente principal no puede comprar ni controlar, tan siquiera parcialmente. En el seno del
proceso productivo, la propiedad es un concepto dinámico y relacional que no es tan perfectamente
definible como pretenden Hart y Marx. No se trata de propiedad sobre las cosas, sino sobre
intenciones y actitudes.
Hart no explica por qué el empresario tiene ese poder tan excepcional, y por qué no se
sigue la igualdad de poder propia del mercado. El problema básico de todas estas visiones
contractualitas de la empresa es su metodología racionalista. Suponen que todas las relaciones
humanas deben expresarse en forma de contratos explícitos. Que un poder como el jerárquico
puede surgir de un contrato entre iguales. Que todas las contingencias futuras pueden ser
encerradas en construcciones altamente formalizadas como son los contratos. Una vez más, la
sombra de Hobbes planea sobre estos modelos.
182
12.1.3 La empresa como tratado. El institucionalismo de Williamson es el que más se aparta de los
supuestos básicos del paradigma neoclásico. Influido por el institucionalismo jurídico de Commons,
que recibe a través de la obra de Herbert Simón, Williamson pretende superar las limitaciones del
contractualismo mediante una definición más amplia y dinámica del concepto de costo de
transacción. En su opinión, se había dado por supuesto que los costos de transacción pueden ser
perfectamente establecidos a priori, y en consecuencia, podían recogerse en las formulaciones de
las cláusulas contractuales. Para Williamson, eso no es posible si se parte de una concepción
dinámica de costo de transacción, algo no previsible a priori, que tiene que ver con el concepto de
racionalidad limitada, introducido por Herbert Simón para explicar como actúan los empresarios
cuando tienen que decidir con incertidumbre.
Los costos de transacción serían perfectamente definibles a priori, y susceptibles de ser
recogidos en contratos de mercado, si los agentes tuviesen una racionalidad perfecta. En otras
palabras, si dispusieran de toda la información necesaria, en cuyo caso podrían establecer la
conducta óptima, y preveer los obstáculos que potencialmente pudieran impedirla. Pero como esto
no es así, ya que debido a la incertidumbre los agentes sólo pueden guiarse por sus intereses
inmediatos, ese tipo de contratos de mercado generarían incentivos para una conducta oportunista
propia de quienes buscan en cada momento aquello que les reporta más ventaja. Por tanto, para
Williamson, el problema fundamental de actuar en incertidumbre es la presencia de conductas
oportunistas. Algo que se genera por tres motivos: a) por la racionalidad parcial de los agentes que
solo pueden guiarse por sus propios intereses inmediatos, b) por la generación de continuas
oportunidades de lograr ventaja personal que conlleva la producción, y c) por la existencia de
activos específicos, inseparables de cada agentes, no obstante imprescindibles para el logro de un
objetivo común. Como esos motivos actúan en la medida en que las transacciones son realizadas,
no pueden ser previsibles a priori.
Según Williamson, la empresa no se constituye con el fin de reducir costos de transacción
previsibles, sino para evitar que, en la medida de lo posible, los agentes sigan conductas
oportunistas. Es decir, con el fin de reducir los costos de transacción no previsibles. Sólo de ese
modo se logrará que todos los agentes persiguen los objetivos de la empresa: maximizar
beneficios. Se impondrá la conducta óptima, propia de una racionalidad perfecta, y se evitará la
irracionalidad de una conducta oportunista.
Una empresa que se basara exclusivamente en lógica determinista de los contratos de
mercado sería altamente inestable. No sólo no pondría freno a las conductas “oportunistas” de los
agentes “buscadores de renta” que la integran, sino que la fomentaría y acabaría por disolverse la
cooperación necesaria para el logro de un objetivo común.
183
Los contratos de mercado, por su propia naturaleza, tienen carácter estático, con lo que
sólo pueden preveer lo que “no se puede hacer”, pero no lo que “es oportuno y necesario hacer”.
Por eso aunque contribuyen grandemente a abaratar los costos de transacción previsibles, no son
relevantes en lo que se refiere a lo que “se debe hacer”, que es lo decisivo para el logro de los
objetivos de la empresa. Por un lado reducen la incertidumbre, pero por otro lado de algún modo la
aumentan, ya que crean oportunidades no previsibles, que pueden ser utilizadas en beneficio
propio, y no de la empresa. Por eso, una vez establecido el marco que define los límites de las
conductas permitidas, la empresa necesita de un tipo de contrato que preste más atención a los
consecuentes que los precedentes, a lo implícito que lo explícito, a lo informal, que surge de la
práctica diaria, que la estructura establecida formalmente. Una relación contractual que tenga un
carácter más dinámico, que impida las conductas oportunistas que pueden surgir con ocasión de
las actividades de la empresa. En este sentido, la empresa es algo más que una simple
“minimización de costos de transacción previsibles”, que sería el núcleo del contrato de
constitución. Lo nuclear sería por tanto un principio dinámico de “minimización de costos de
transacción no previsibles” encaminado a evitar la aparición de conductas oportunistas que
arruinasen la misma posibilidad de un objetivo común.
La empresa es algo más que el simple contrato fundacional. Es sobre todo un agente
activo, siempre vigilante, preocupado por mantener su unidad de acción. No puede reducirse a una
simple función de producción, donde sólo caben los costos de transacción previsibles, sino que se
trata de un agente dinámico que lucha por asegurar su propia identidad. De este modo plantea
Williamson un problema muy parecido al clásico de la filosofía política: la estabilidad de una
república no depende sólo de la perfección formal de la Constitución, sino también del ejercicio de
una tarea de gobierno que impida que, con ocasión de las mismas oportunidades que brinda esa
Constitución, se desarrollen conductas contra la estabilidad de la república. En otras palabras, la
empresa necesita no sólo del marco contractual, sino también de una dirección que impida
conductas oportunistas que se oponen al logro del objetivo común.
Para evitar alinearse con los neomarxistas, que explican la jerarquía capitalista como
imposición de un poder exógeno constitutivo del sistema capitalista, Williamson ha tratado de
convertir el poder en algo endógeno a la teoría de la empresa. Esto le ha obligado a mantener que
el contrato de empleo conlleva la aceptación de una estructura de gobierno. En este sentido,
incorporarse a una empresa sería aceptar una jerarquía particular y autónoma que actúa como juez
en última instancia de los aspectos no previsibles por el contrato de incorporación. Es esta forma
de incorporación la que lleva a Williamson a decir que lo propio de la empresa son los tratados, ya
que la aceptación de una jerarquía forma parte del mismo modo de realizar la transacción. Por
184
contraste, los contratos son más propios de los mercados, ya que las transacciones se realizan
entre individuos que se suponen iguales e independientes.
Los tratados tienen naturaleza política y admiten un margen de flexibilidad ante lo
imprevisto, cosa que no es compatible con la estricta igualdad de las partes que exigen los
contratos. Esa flexibilidad que permite resolver los conflictos que puedan surgir en el seno de la
empresa se apoya en el reconocimiento de una jerarquía interna. Sin ese reconocimiento, habría
que acudir, como sucede en el caso de los contratos, a un juez externo, lo cual haría imposible la
marcha regular de la producción. La empresa tiene por tanto una cierta naturaleza política que la
dota de una autonomía para decidir sobre sus conflictos internos, y por tanto dispone de una cierta
capacidad de autogobierno.
Bajo la forma un tanto evolucionista del principio de “reducción de los costos de
transacción”, se esconde la persistencia de un resto de equilibrio general, el a priori del logro de
una mayor producción, lo que hace que el enfoque siga siendo esencialmente neoclásico. La
existencia de la autoridad en el seno de la empresa, la mutua dependencia, la subordinación, la
asimetría de poder, no puede explicarse a partir de una idea tan simple como la necesidad de
reducir los costos de transacción. ¿Por qué razón hay que minimizar los costos de transacción?.
Tampoco explica Williamson la dicotomía entre empresa y mercado, ni la desigualdad entre
comportamiento de mercado y comportamiento jerárquico.
185
III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA
13. SESIÓN IV
Las nuevas ideas sobre las empresas, las consideran que no son sólo un conjunto de
activos físicos, sino principalmente un entramado de capacidades, que se incrementan o se
destruyen con la práctica diaria. Esto hace pensar que la empresa es mucho más que un simple
contrato, una sociedad mecanizada, o un sistema de información y procesos. Por ello se dedica
una mirada profunda al concepto cibernético de la empresa, que engloba todos los anteriores.
TEMA CENTRAL
Institucionalismo cibernético
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
1. Aplicar el diseño dentro de las funciones de una empresa.
2. Adaptar una empresa a las condiciones del mercado.
3. Aplicar la flexibilidad dentro de un plan estratégico de las empresas.
TEMAS A IMPARTIR
- El sentido cibernético de la racionalidad.
- Evolucionismo y enfoque cibernético.
- El modelo de Nelson y Winter.
ACTIVIDADES
1. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
1. Presentación Power Point.
2. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
186
13.1 INSTITUCIONALISMO EVOLUCIONISTA
El principal inconveniente de los enfoques evolucionistas, como el de Alchiam y Friedman
es según Winter que al inspirarse en el evolucionismo darwiniano clásico, no proporcionan una
explicación satisfactoria de en que consiste el proceso de selección natural de las empresas. Se
limitan a afirmar que sobreviven aquellas empresas que tienen éxito en su adaptación a las
condiciones de mercado. Un planteamiento que otorga toda la iniciativa a la dinámica del
comportamiento de este último.
Una empresa que por el motivo que se haya seguido una conducta que le haya permitido
resolver con éxito determinados retos del entorno, se enfrenta con el problema de cómo tiene que
modificar esa conducta para que siga teniendo éxito ante unas nuevas e inesperadas condiciones
del entorno. Este cambio es algo que tiene que suceder en el interior de la empresa, y que no
puede venir totalmente determinado por el entorno, ya que en ese caso la empresa no sería más
que una parte de este último. Es decir, tiene que haber algo en el seno de las empresas que actué
como su propio centro de control, y que le permita cambiar de conducta cuando lo juzgue oportuno,
incluso adelantarse a los cambios del entorno. Algo que actúe como una especie de principio
inmunológico que distingue la empresa de su medio.
La empresa puede entonces ser definida por esa capacidad interna de cambiar sus
estructuras y diseñar nuevas conductas. Una capacidad que no actúa en el vacío, sino en la
organización, en el modo de relacionarse las personas que la integran. A través de ella la empresa
aprende, acumula experiencia en forma de rutinas o modos de hacer, y es capaz de diseñar
nuevas estrategias.
Esa capacidad de aprendizaje y de imaginación depende de la historia de cada empresa,
del entorno donde se ha movido y del tipo de organización que ha adoptado. De este modo, la
historia de cada empresa es por principio diferente e irrepetible. No todas tienen idéntico objetivo.
No persiguen algo abstracto y genérico, sino algo que de algún modo es consecuencia de la
capacidad desarrollada por la empresa a lo largo de su propia historia. Por esto, cada empresa
tiene que diseñar su conducta en función de lo que en cada momento constituye su objetivo
posible y realizable.
Sin embargo, en el enfoque de Alchiam, se supone que todas las empresas tienen un
mismo objetivo indefinido y genérico, sobrevivir frente el medio. Se limitan a copiarse unas a otras,
siguiendo una conducta genérica “ganar dinero” que en realidad viene a confundirse con su
objetivo.
187
Nelson y Winter se dan cuenta de las dificultades de adaptar las teorías neodarwinianas de
la evolución a lo que sucede dentro de las empresas. En los seres vivos una mutación genética en
cuanto algo material y concreto se transmite de individuo a individuo, mediante aporte de material
vivo, mientras que en la empresa la transmisión de una nueva idea, o de un nuevo modo de hacer,
se desenvuelve en un universo simbólico, que no necesariamente tiene que realizarse de individuo
a individuo, ni mucho menos mediante una aportación material.
El paradigma biologicista no sirve para mucho en el mundo de la empresa, ya que el
universo humano desborda al meramente biológico. La información codificada que existe en el
interior de los genes es muy estable y varia en períodos de tiempo considerablemente superiores a
la vida de un individuo, e incluso al de varias generaciones. Además, son simples mutaciones de
un número limitado de elementos. En este sentido se trata de un mundo ergódico, donde no hay
verdadera posibilidad de novedad, sino sólo de nuevas combinaciones de un número prefijado de
elementos. Algo parecido a las sucesiones de naipes que se pueden formar después de barajas.
Como ya había explicado Mendel con ocasión de sus estudios de genética. Por contraste la
costumbre que aprende una persona no se incorpora a su dotación genética, ni puede ser
transmitida por generación. Además las innovaciones tanto personales como sociales pueden
producirse de forma muy rápida e imprevisible, incluso en comparación con el periodo de duración
de la vida de los individuos. Ni pueden ser explicadas como combinación de elementos ya
existentes. Esta capacidad creadora reside en la esencial indeterminación de la acción humana,
que se activa cuando se hace necesario encontrar nuevas soluciones a nuevos problemas, y se
potencia mediante el apoyo de la racionalidad social que se acumula en las instituciones.
Nelson y Winter han prestado especial atención a la estrategia o conducta que sigue la
empresa en su relación con el medio; a su estructura, o “memoria” institucional; y a sus
“capacidades”, o “entendimiento” institucional. Estos tres elementos son básicos en cualquier
planteamiento cibernético ya que solo mediante su articulación es posible explicar como se genera
una conducta no determinista. Sólo en un modelo de empresa tan simplista como el neoclásico, la
estrategia queda reducida a una conducta maximizadora, lo cual hace superflua tanto la estructura,
como la capacidad, ya que sólo es posible una conducta, sean cuales sean las circunstancias.
Pero incluso ese modelo bajo cierto aspecto puede ser considerado como una simplificación
extrema del modelo cibernético.
El enfoque evolucionista admite que una empresa no sigue una estrategia única e
inalterable, sino que puede cambiarla, y de hecho está siempre en proceso de continua
elaboración. No se guía por un diseño a prior, sino por un plan que se va realizando en función de
las circunstancias externas y las capacidades internas. Por eso estrategia y estructura aunque no
188
son la misma cosa son inseparables y se apoyan mutuamente. Es precisamente el modo peculiar
en que se integra la organización con la estrategia la que pone de relieve las “capacidades” de que
dispone la empresa. Por eso, una empresa, ni puede ni debe preveer todos los detalles de la
conducta a seguir, sino le basta con establecer una línea genérica de actuación frente a los retos
que plantea el entorno. Luego puede suceder que lo que realmente se hizo efectivamente no
coincida con lo previsto inicialmente, lo cual es prueba de que el gobierno de la acción surge de las
“capacidades” que dispone la empresa en cada momento. Solo al poner en práctica la estrategia se
descubre el objetivo real el verdaderamente alcanzable por las “capacidades” desarrolladas en
cada momento. La estrategia vendría a ser más un consecuente que un antecedente, en realidad
un compromiso entre lo que se sabía y lo que se ha aprendido.
La empresa puede entonces ser definida como un sistema abierto que se mantiene unido
por un deseo de aprender. Las personas que se integran en una empresa se mantendrán unidas si
la capacidad personal de que disponen es de algún modo mejorada por ese aprender en común.
De este modo el problema de la coordinación de conductas individuales central en la teoría
económica toma una dimensión cibernética que desborda los estrechos supuestos del paradigma
neoclásico.
Las capacidades de una empresa ya sean dominar una “tecnología” o prestar un buen
servicio a los clientes no se reduce a un simple conocimiento teórico perfectamente formalizado,
sino que es fruto de una experiencia vivida en común de un aprendizaje práctico que, por prueba y
error ha creado esos modos de hacer. En este sentido las empresas no son sólo un conjunto de
activos físicos, sino principalmente un entramado de capacidades, que se incrementan o se
destruyen con la práctica diaria.
Innovaciones tan importantes en el mundo de la empresa, como la aparición del
microprocesador, o la organización en divisiones no fueron consecuencia de una decisión lógica
entre alternativas ya existentes sino que surgieron en entornos de aprendizaje y creatividad. En
unos casos han tenido que desarrollarse en empresas emergentes, creadoras de condiciones
propicias para el desarrollo de esas nuevas ideas y en otras en grandes empresas que disponían
de una estrategia que las posibilitaban.
Lo más básico y decisivo de una empresa, su verdadera fuente de innovación, sería, para
Nelson y Winter, la capacidad de regenerase, de implementar continuamente nuevas estrategias.
Del mismo modo que un organismo biológico está amenazado de muerte cuando pierde la
capacidad de mantener la coordinación de sus funciones vitales, una empresa que no sepa
mantener el conjunto de capacidades que la definen, también esta próxima a su fin.
189
13.2 INSTITUCIONALISMO AUSTRÍACO
Desde sus inicios el enfoque austríaco de la teoría económica ha buscado un camino
intermedio entre el racionalismo abstracto de los neoclásicos para quienes las leyes económicas,
como las de la física, se consideran universales y necesarias y el relativismo de los historicistas
para quienes los problemas económicos son siempre singulares e irrepetibles. Esto hizo que
también desde sus primeros momentos aunque insistieran en la importancia de las decisiones
intencionales de los individuos, otorgaran también importancia al marco institucional en el que esos
agentes toman sus decisiones. Es decir, reconocían que la información subjetiva y limitada con la
que tiene que actuar cada agente, necesita del marco de una información objetivaba ligada a la
existencia de instituciones. Se trata por tanto de un modelo que puede ser considerado cibernético,
en cuanto estudia como unos agentes libres coordinan sus decisiones en un mundo en cambio
donde no disponen de una información completa y objetiva, sino subjetiva siempre mejorable.
Sin embargo, tienen una visión muy racionalista de las instituciones, muy próxima a la de
los neoclásicos. Algunas empresas las consideran surgidas del diseño explícito de la racionalidad
de los individuos, mientras que otras, por ejemplo el mercado, la consideran como algo surgido en
forma espontánea y sin diseño intencional. Esto ha provocado que la teoría de la empresa, por
ejemplo la de Kirzner, sea muy similar a la de los neoclásicos; al reducirla a un instrumento al
servicio del funcionamiento del mercado. No obstante, recientemente han aparecido algunos, como
Loasby, que propugnan una teoría de la empresa más coherentes con los supuestos de partida de
la propia corriente austriaca.
Considera Kirzner que el mercado es el único modo de coordinar planes de individuos sin
atentar contra su libertad de iniciativa. Al seguir una tradición no interrumpida, desde Menger hasta
Hayek, quien sostiene que para estudiar el comportamiento del mercado no es preciso recurrir a
una hipótesis tan restrictiva como la del equilibrio walrasiano. El mercado se comportaría como un
proceso que sintetiza la información subjetiva que cada uno de los agentes individuales tiene sobre
una totalidad compleja y cambiante. Este proceso de ajuste entre los planes de los individuos no se
lleva a cabo de forma instantánea, sino que de algún modo es inacabable, pues las acciones de los
agentes están continuamente modificando las condiciones del posible ajuste. No es necesario
suponer que en un determinado momento se alcance un equilibrio estático del mercado en cuyo
caso las estrategias quedarían congeladas, sino que se trata de “un proceso de corrección de la
ignorancia mercadológica” que está en continua actividad. Es precisamente en ese continuo
trasiego de información donde se generan ocasiones de negocio que permiten al empresario
obtener beneficio y de ese modo contribuir a la estabilidad del mercado. Una manera de entender
la función del empresario que se parece mucho a la teoría de Popper sobre el progreso científico.
190
Así como el científico, cuando descubre nuevas explicaciones de los fenómenos observados
contribuye a la mayor estabilidad del paradigma teórico vigente, el empresario, al lograr beneficios
contribuye a una mejor coordinación de los planes de los individuos.
Entiende Kirzner la información que se genera en el mercado como una especie de
conocimiento neutral, algo objetivo, igual para todos, como ocurre con los “datos” científicos. En
este sentido la incertidumbre sería simplemente ausencia de información. El empresario se
comporta entonces como un observador pasivo, atento al mercado donde descubre unas
oportunidades que él no crea, sino que se suponen dadas.
Así como Schumpeter entendía que la función del empresario era romper el equilibrio
walrasiano, introduciendo la novedad y creando posibilidades de beneficio, la idea de Kirzner es
que la función de los empresarios es perseguir unas posibilidades de beneficios creadas por el
mercado para de ese modo aumentar la estabilidad del proceso. En el fondo, el empresario se
supone que actúa como un simple mecanismo cibernético de reducción de entropía, que se pone
en marcha cuando, a través de la información que le llega desde el entorno, detecta la existencia
de oportunidades de beneficio. Podría decirse que sin esta función que se le asigna al empresario,
la incertidumbre del mercado se haría excesiva, dificultándose la coordinación de los planes de los
agentes.
Frente a esta manera de entender la empresa como puro apéndice del mercado, otros
autores de orientación austríaca, como Loasby, sostienen que el proceso de mercado no puede
entenderse como una realidad previa e independiente de la empresa. En realidad, empresa y
mercado deben entenderse como formando parte de un entorno común en el que se desarrolla la
actividad económica.
Como el concepto de empresa que tiene Loasby depende en gran medida de la crítica que
hace Shackle al proceso austríaco de la estabilidad del mercado parece conveniente hacer primero
una breve síntesis de esta última. Según Shackle toda acción supone una cierta percepción del
futuro, que posibilita el diseño de un plan. En este sentido lo futuro aunque desconocido, no lo
puede ser totalmente pues mediante la imaginación el agente lo prediseña. Una especie de avance
del porvenir que no se hace a partir de la nada, sino contando con la experiencia, que Shackle
llama información. Una vez concluida la acción, aparece una nueva información que permite juzgar
si la expectativa fue acertada o equivocada. Con anterioridad no es posible ese juicio, ya que la
acción humana se desenvuelve en un mundo caleidoscópico, que cambia como consecuencia de
la propia acción. No se trata por tanto de un adelanto determinista del futuro.
191
En consecuencia toda acción supone una tensión entre la expectativa y la información.
Entre algo subjetivo y particular, que no puede ser objeto de mercado, y algo objetivo y común, que
si puede ser objeto de mercado. Mediante ese continuado contraste entre expectativa e
información se genera un proceso de aprendizaje que tiende a reducir la incertidumbre pero sin
que se pueda asegurar que la coordinación de los planes resultantes sea ventajosa para la
sociedad.
De cualquier modo no esta claro en que sentido puede ser considerada objetiva una
información que se intercambia en el mercado. Sólo lo que bajo algún aspecto no es igual para
todos puede ser objeto de intercambio. Lo que interesa no es tanto una realidad objetiva, sino el
modo subjetivo en que es conocida. Algo parecido a como un mismo objeto se refleja de forma
diferente en una multitud de “espejos” diferentes.
A partir de estas observaciones Loasby ha criticado el concepto de empresa que defiende
Kirzner. Ciertamente ninguna acción es posible con incertidumbre absoluta. Es imprescindible que
algo actúe como marco de referencia y guía de la acción. Pero no es necesario como hace Kirzner
que sea la tendencia del mercado a una estabilidad creciente y ventajosa para la sociedad. En tal
caso, la conducta del empresario queda determinada y no puede hacer otra cosa que actuar como
un simple instrumento al servicio de la realización efectiva de esa beneficiosa tendencia. Aunque
cada agente comparte, a través del lenguaje una visión común de la realidad cada uno de ellos
tiene una posición y un enfoque distintos, lo que hace que tengan sus propios punto de vista y sus
modos propios de actuar. No hay una realidad social objetiva igual para todos sino que es
resultado de una multitud de visiones subjetivas y complementarias. A través de la convivencia
diaria mediante el lenguaje y los intercambios continuos, los agentes van comprobando la realidad
o fantasía de sus planes de acción.
Por tanto el empresario no se limita a observar pasivamente como supone Kirzner, sino
que interpreta y construye la realidad en la que actúa. No se enfrenta con una realidad separada
de él, sino con una realidad vivida e interpretada. Las oportunidades de negocio no pueden ser
algo objetivo que estaba ahí fuera sino que son en parte creación del agente. El empresario
necesita comprometerse crear a partir de una cultura común un punto de vista propio un nuevo
modo de colaborar con los planes de los demás. Si es acertado, y mejor que los ya existentes
reportara beneficios y en caso contrario pérdidas.
La misma empresa no puede ser otra cosa que una comunidad de personas que aunque
comparten una visión común, el objetivo de la empresa, no dejan de tener sus personales puntos
de vista. No sólo sobre el objetivo de la empresa, sino sobre muchos otros aspectos de la realidad
192
social es precisamente esta diversidad de enfoques lo que permite que en el seno de la empresa
se desarrolla un continuo aprendizaje, un dialogo entre los miembros que permita afrontar con éxito
los cambios del entorno. Para esto es imprescindible la organización, que actúa como delimitador
de la posición común, donde se ordenan los intereses y expectativas de todos. Constituyen
ventanas abiertas a la realidad, que aunque delimitan la perspectiva, refuerzan la atención de los
agentes en el logro de un objetivo común. La viabilidad de la empresa no es posible, tanto si el
objetivo es demasiado ambiguo, como si es demasiado concreto. Por eso el éxito de la empresa
requiere una fidelidad a los modos propios de hacer. Exige una continuada reflexión sobre la
experiencia adquirida. Toda acción es una nueva interpretación de la realidad, una apuesta de
futuro.
193
III PARTE: IDEAS MODERNAS SOBRE LA EMPRESA
14. SESIÓN V
Porter argumenta que todas las teorías sobre la empresa no han logrado explicar muchas
veces como se construye la competitividad, considera que la estrategia es la base de desarrollo de
las empresas y que estas se fundamentan en acciones enmarcadas dentro de un concepto:
Administración Estratégica.
Si Sloan es el padre de la planificación contable, probada en General Motors, Porter es el
padre de la planificación estratégica y de la “ventaja competitiva”.
TEMA CENTRAL
La evolución del sentido de la estrategia
OBJETIVO DEL TEMA
Al finalizar el estudiante debe estar en capacidad de:
5. Aplicar la Administración estratégica en las empresas.
6. Descubrir la ventaja competitiva de la empresas.
TEMAS A IMPARTIR
- La planificación contable.
- La planificación estratégica.
- La dirección estratégica y la teoría de Porter.
ACTIVIDADES
2. Presentación Magistral
MATERIAL DE APOYO
3. Presentación Power Point.
4. Resúmenes de Conferencias y Documentos Dr. Martínez Echevarría
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14.1 TEORÍAS ESTRATÉGICAS DE LA DIRECCIÓN
Hemos visto como las teorías económicas de la empresa se han ido apartando
progresivamente del esquema del paradigma neoclásico, para irse aproximando a una visión más
completa de la acción humana. Ha llegado el momento de exponer el desarrollo que en estos
últimos años han seguido las teorías de la dirección. Lo primero que se tiene que señalar es que
han seguido una evolución muy similar. Debido al carácter práctico de la tarea de la dirección hacía
tiempo que los directivos se habían dado cuenta de la insuficiencia del llamado “enfoque científico”.
No obstante, solo en época muy reciente se ha producido la ruptura con los paradigmas de la
eficiencia determinista y han surgido esquemas más amplios y enriquecedores. La ocasión ha sido
el reconocimiento de la incertidumbre con la que actúa el agente y la necesidad de darle cabida en
los modelos teóricos de dirección. El resultado ha sido una progresiva convergencia de enfoques
que ha ido llevando a una teoría integral de la empresa, en la que tiende a desaparecer esa rígida
separación.
Sobre lo que más influencia ha tenido el reconocimiento de la incertidumbre con que actúa
el directivo ha sido sobre el concepto de estrategia. Sus orígenes se remontan a algo tan antiguo
como el arte de la guerra o cómo llevar los ejércitos a la victoria. Un tipo de actividad que se ajusta
muy bien a los esquemas cibernéticos en los que a cada acción le sigue una reacción y cuyo
resultado final no es siempre previsible. En este marco, una estrategia no es más que un plan de
acción que teniendo en cuenta los recursos disponibles y las posibles reacciones del enemigo se
propone alcanzar la victoria. Este último concepto no muy preciso, pues no siempre significa
destruir totalmente al enemigo, sino que admite muchas variantes, puede consistir desde impedir el
comienzo de las hostilidades hasta la rendición sin condiciones. En ese sentido, se puede decir
que las guerra se sabe como comienzan, pero no como acaban.
Admitir la incertidumbre en la teoría de la empresa ha superado la pobreza del concepto
de estrategia que conlleva la hipótesis neoclásica. No todo se reduce a seguir una conducta
maximizadora. Es decir, no existe un único objetivo perfectamente definido, sino un plan de acción
que se va perfilando en la medida en que se realiza. El entorno deja de ser algo exógeno, sino que
en gran medida es resultado de las estrategias que la empresa desarrolla.
Se puede decir que fue Hobbes el primero que buscando convertir la política en una
ciencia redujo el amplio abanico de estrategias a una conducta simple y constante. De este modo
pudo reducir la sociedad a un sistema compuesto de individuos que tienen como objetivo obtener
la máxima ventaja. Algo que solo admite una situación inestable: una guerra interminable de todos
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contra todos. Con una sola estrategia posible, el orden social solo puede surgir de la imposición de
un diseño.
Si se admite que la estrategia es un proceso en continua formación y cambio las
soluciones se hacen inagotables y el concepto de competencia se enriquece. Aparece entonces la
necesidad de elaborar una teoría de la dirección que no se limite a la búsqueda de un óptimo
técnico, como pretendía la llamada “dirección científica”, sino que ayude a determinar la estrategia
a seguir en cada circunstancia.
14.1.1 La planificación contable. Cuando Sloan tuvo que hacerse cargo de una situación tan
compleja como la que atravesaba la General Motors en la década de los años veinte, pensó que lo
más importante era diseñar un plan para saber que había que hacer para salir de esa encrucijada.
Ese plan era muy simple. En esencia consistía en realizar una descripción lo más detallada posible
de la estructura del negocio y trazar un esquema de líneas de acción que permitiera manejar
aquellas condiciones. Se daba por supuesto que fijar los objetivos de la empresa y poner los
medios para alcanzarlos era una tarea perfectamente operativa al alcance de la capacidad del
director general. En el fondo pensaba que dirigir una empresa era algo parecido a un problema
técnico y que plantearlo adecuadamente era casi lo mismo que resolverlo. Lo importante era definir
muy bien la situación, y determinar con exactitud las dificultades que había que enfrentar.
Según Sloan, el secreto de una buena dirección era reducir la incertidumbre al mínimo
posible, describiendo cada vez mejor, con más detalle, la estructura y condiciones en que se
desenvolvía el negocio. Si se piensa de este modo, no tiene nada de extraño que su estrategia se
apoyase en el desarrollo de un buen sistema de información contable especialmente de los costos
que permitiera registrar y hacer llegar a las oficinas centrales todo lo que pasaba en las divisiones
en que había organizado la “GM”. Era imprescindible elaborar un presupuesto anual que detallara
con la mayor precisión posible la previsión de ingresos y gastos las necesidades de personal, de
materiales, de tesorería, etc., de tal modo que siempre se pudiera disponer de información fiable
sobre las posibilidades de alcanzar los objetivos establecidos por la dirección. El presupuesto
actuaría como una especie de carta de navegación, que permitiría una dirección científica de la
empresa. Estos principios tan simples constituyen los elementos básicos de lo que ahora se
conoce como “planificación contable”, paso si se quiere muy pobre pero imprescindible para llegar
a descubrir el verdadero sentido de la estrategia en el gobierno de la empresa.
Ese tipo de planificación requiere una división en ejercicios o periodos temporales. Pero es
evidente que la historia de una empresa no se acaba en el siguiente ejercicio, sino que forma una
cadena de ejercicios futuros de la que se desconoce su término. Luego si se quería mejorar la
eficiencia de la planificación contable, había que ampliar el horizonte temporal todo lo que se
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pudiera. Una posible estrategia a seguir era dar por supuesto que el futuro sería una repetición, a
escala ligeramente aumentada, de lo ocurrido en el pasado, es decir, que sería bastante previsible
y los objetivos futuros podían fijarse con relativa antelación. Aceptando este supuesto la
planificación contable demostraba mantener el espíritu de la dirección científica profesado por
Taylor, Ford y Sloan. Es decir, seguía confiando en la cuantificación y en el cálculo, como medio
esencial para gobernar las nuevas y grandes empresas industriales.
Se estaba dando por supuesto que la empresa se desenvolvía en un entorno determinista
y cerrado. Con la información adecuada sería posible establecer en cada momento el objetivo a
seguir, y los recursos que deberían emplearse. Dirigir una empresa sería algo muy parecido a una
tarea científica, algo muy alejado de la ambigüedad e improvisación típica de la política. El directivo
de modo parecido al científico, observa una realidad inamovible y mediante instrumentos cada vez
más potentes, obtiene más y mejor información sobre esa realidad lo que le permite hacer
predicciones cada vez más exactas. El mismo método científico que permite colocar un satélite en
órbita o dirigir un proyectil hacia un blanco sería el que llevaría a la empresa hacia su objetivo. La
hipótesis básica de este modo de entender la planificación es que los objetivos de una empresa
pueden ser perfectamente definidos a priori y bastaría disponer de instrumentos de observación
cada vez mejores para descubrir los medios necesarios para alcanzarlos.
La época de esplendor de la planificación contable transcurre aproximadamente desde
después de la Segunda Guerra Mundial hasta comienzos de los años sesenta. El modelo ideal de
organización y dirección consistía en una gran empresa descentralizada en unidades de negocio,
coordinadas por un centro de planificación contable que sólo se interesaba por la información
financiera, sin preocuparse especialmente por conocer en que consistían exactamente las
actividades productivas llevadas a cabo por cada una de las unidades de negocio. La empresa
vendría a ser como un conjunto de unidades de beneficio coordinadas por un centro de
planificación que asignaría mayores recursos a aquellas que fuesen más productivas. El objetivo
de este planteamiento se reducía a mantener y aumentar el nivel global de beneficios para lo cual
sería imprescindible disponer de sistemas de información y control cada vez más refinados. Sólo
así sería posible conocer en cada momento dónde están las fuentes de beneficio y asignar los
recursos que hacen falta para explotarlas. Analizar y describir el entorno presente y futuro con la
mayor precisión posible sería la estrategia recomendable.
La información contable por su propia naturaleza es histórica describe lo que ha ocurrido.
Por otro lado, es necesariamente parcial, subjetiva y estática, sin posibilidad de desvelar las
verdaderas causas de lo sucedido. En consecuencia, si las proyecciones de futuro se realizan
exclusivamente a partir de la información contable, a pesar del continuo refinamiento del aparato
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estadístico, las predicciones resultarán muy poco fiables. Cuando pasados unos años los directivos
que habían puesto toda su confianza en la planificación contable empezaron a comprobar la
debilidad de este enfoque, juzgaron que esas limitaciones podían provenir de que el entorno no se
comportaba de modo tan estable como en principio habían supuesto. La información contable es
ciertamente importante, pero deja fuera un tipo de conocimiento que es el verdadero responsable
del comportamiento futuro de la empresa.
El objetivo de la “dirección científica” diseñada por Taylor había sido hacerse con la
propiedad de la empresa es decir arrebatar a los sindicatos el control de la producción y evitar
conflictos laborales. El taylorismo había tratado de encerrar la tecnología productiva en el
departamento de ingeniería. Puede decirse que el objetivo de la planificación contable pretendía
algo muy similar: lo importante era hacerse con el control central de la dirección. Los ejecutivos que
estaban al frente de las unidades de negocio tenían que actuar en función de una información
contable que se reunía y controlaba desde el departamento de planificación, adjunto a la dirección
general. En el caso del taylorismo, el ingeniero era la figura clave de la empresa, en el caso de la
planificación la figura decisiva era el contable. En ambos, el control se basaba en el manejo de
algún tipo de información mensurable ya fuese los tiempos de realización o los costos de cada
unidad de tarea. Planificar contablemente tiene indudables ventajas, siempre que se sea
consciente que de ese modo se recoge la “letra” pero no el “espíritu” de la empresa. En el ámbito
de las teorías de la dirección se seguía pensando que había una manera óptima de controlar la
empresa que a su vez podía diseñarse de manera científica. No tiene nada de extraño que se
supusiera que una buena dirección depende de la información que se pueda captar del entorno, y
que cuanto mayor sea el volumen y velocidad de proceso de la información, mejor sería la
dirección. Se trataba en definitiva de una manera todavía muy positivista de entender eso que se
llama información.
14.1.2 La planificación estratégica. Si algún éxito pudo tener la planificación contable fue debido a
que inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial el entorno de los negocios parecía en
efecto bastante estable y previsible. Sin embargo, a comienzos de los años sesenta se produjo un
mayor dinamismo en dicho entorno. El volumen del comercio internacional empezó a aumentar y la
competencia por lograr los nuevos mercados se incrementó notablemente. Como consecuencia, se
produjeron variaciones de precios y movimientos de capitales cada vez más rápidos e
imprevisibles. Las empresas se daban cuenta de que hacia falta un nuevo método de planificación
que tuviese presente esta mayor inestabilidad e incertidumbre. De este modo se iniciaría el tránsito
desde la “planificación contable” hacia lo que luego sería conocido como “planificación estratégica”.
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Hasta entonces la pregunta que se habían hecho los que tenían la responsabilidad de
dirigir las empresas era acerca del objetivo que se perseguía. En la mayoría de los casos la
respuesta a dicha pregunta era excesivamente simplista. Se daba por descontado que siempre que
hubiese beneficios el objetivo se estaba alcanzando y todo marchaba según lo previsto.
Determinados según los siempre discutibles criterios financieros y contables y a partir de una
información histórica los beneficios se tomaban como el síntoma decisivo para juzgar sobre la
buena marcha de la empresa. Conocer las actividades concretas en las que consistía el negocio y
el ambiente que se respiraba en el interior de la empresa, eran cuestiones menos importantes.
Pronto se empezó a comprobar que el logro de los beneficios no era un objetivo operativo, había
que prestar atención a muchas cuestiones hasta entonces olvidadas.
Se empezaba a plantear un nuevo tipo de pregunta: ¿cuál es la razón del éxito de las
empresas? ¿Qué es lo que las hace diferentes? Hasta entonces se había pensado que todas las
empresas eran iguales y producían una única cosa: dinero para sus propietarios. A partir de aquel
momento, se empezaba a tomar conciencia que las empresas no son iguales y que precisamente
esa singularidad es la razón del éxito. Había que mirar detrás de los datos financieros y conocer
cómo las empresas seleccionan y establecen sus verdaderos objetivos los que acaban por producir
beneficios y que tienen que ver con el modo de elegir y desarrollar sus productos y servicios, con el
diseño de sus políticas de mercado, con el modo de establecer los niveles de competencia y
diversificación, con la flexibilidad de su estructura organizativa, etc.
Selznick había sido el primero en destacar la importancia que para un directivo tiene
conocer como depende la actividad de la empresa del entorno concreto en que se desenvuelve.
Poco después, Chandler había advertido de la estrecha relación existente entre la estrategia que
sigue una empresa y su estructura. A continuación Ansoff advertirá de la importancia que tienen los
productos y sus mercados, a la hora de diseñar la estrategia que debe seguir una empresa.
Andrew por fin hará ver que el diseño de la estrategia tiene que ver con las fortalezas y debilidades
de la empresa. De todas maneras estos autores estaban todavía muy influidos por un
planteamiento excesivamente racionalista de la dirección. Seguían considerando que una empresa
se compone de un conjunto de funciones perfectamente establecidas que conviene precisar y
coordinar mediante una adecuada planificación. El logro de la armonía y la coherencia entre esas
supuestas funciones seguía siendo el criterio fundamental a la hora de diseñar una estrategia. En
otras palabras se daba por supuesto que era posible establecer a priori, y con toda precisión el
objetivo de la empresa. Esto suponía que dicho objetivo venía a coincidir exactamente con el logro
de un determinado rendimiento financiero de los capitales invertidos.
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Esta mentalidad racionalista, al enfrentarse con el reto de elaborar una estrategia en un
entorno de negocios mucho más inestable, llevó a adoptar una solución de compromiso, que ahora
se conoce como “planificación estratégica”. Es decir, como persistía una resistencia a abandonar el
enfoque de la “dirección científica”, todo se redujo a añadir una componente estocástica al diseño
determinista de la “planificación contable”. El futuro de una empresa no podía planificarse como
una simple proyección de un camino único, sino como resultado de sucesivas bifurcaciones que
llevasen a un conjunto finito de situaciones muy diversas pero en cualquier caso previsibles. A
cada una de esas posibles situaciones había que asignarle un grado de probabilidad y la
correspondiente estrategia para hacerle frente. De este modo la empresa sucediera lo que
sucediera podía disponer de los recursos para mantener su objetivo de alcanzar un determinado
nivel de beneficios. La esencia de esta nueva planificación consistía en diseñar un conjunto de
posibles “escenarios” en los que podría encontrarse la empresa en el futuro, y prever los medios
necesarios para enfrentarlos con éxito.
Se puede decir que mientras la “planificación contable” se asemeja al tiro con cañón un
proceso determinista donde las condiciones iniciales determinan el resto de la trayectoria, el nuevo
enfoque de la “planificación estratégica” tiene más parecido con el lanzamiento de un misil, que
puede corregir el rumbo y esquivar un conjunto de obstáculos previstos antes del lanzamiento.
Mediante el recurso a técnicas econométricas de simulación, las empresas podrían planificar las
distintas estrategias a seguir en cada uno de los “escenarios” que efectivamente se fueran
planteando. Como puede comprobarse, persiste la idea de que dirigir una empresa no es más que
un proceso lógico: elegir la mejor alternativa entre un conjunto finito de alternativas perfectamente
definidas. Ciertamente a veces se trata de algo muy complejo porque no se puede disponer de
toda la información, pero con el continuo progreso de la ténica cada vez será más factible que las
decisiones empresariales sean verdaderamente científicas o racionales. A pesar de esta
mentalidad lo más relevante de este nuevo modo de planificación es que por primera vez, aunque
sea de forma implícita se reconocía que existe una estrecha relación entre estrategia y entorno.
Una consecuencia de la “planificación estratégica” es que las grandes empresas
empezaron a ser consideradas como “carteras” de diferentes unidades de negocios, cada una de
las cuales en distintos “escenarios”, con sus correspondientes riesgos y rentabilidades. Para
dirigirlas adecuadamente, y reducir la incertidumbre total, lo mejor era una “planificación de cartera
de negocios” ligado al “ciclo de vida del producto”. Esto quiere decir, que cada una de las unidades
de negocio debía ser calificada de “estrella”, “vaca” y “perro”, según se encontrase en fase de
crecimiento, madurez, y decadencia, en la generación de beneficios. La estrategia global era muy
sencilla: eliminar los “perros”, mantener las “vacas” y potenciar las “estrellas” de tal modo que la
asignación de los recursos financieros disponibles se ajustara al logro de un determinado nivel de
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beneficios. Este planteamiento no se interesa por las causas del crecimiento o decrecimiento de
cada uno de los negocios sino que solo busca reducir los riesgos y mantener los beneficios
mediante las correspondientes ventas y adquisiciones. El resultado fue que un mismo equipo tuvo
que acabar dirigiendo negocios tan diferentes como la biotecnología o la fabricación de
herramientas de los que sabían muy poco y solo a través del control financiero y
sorprendentemente con muy bajos rendimientos por unidad de negocio. Era patente que algo
había fallado.
La planificación estratégica fue muy bien acogida y alcanzó su cenit en los años sesenta y
principios de los setenta, cuando en frase del J. K. Galbraith1 se pasó “del empresario capitalista al
directivo tecnocrático”. La moda era que las empresas dispusieran de sus gabinetes de
planificación estratégica, o acudieran a las nuevas empresas de consultoría estratégica, como la
famosa Boston Consulting Group. En el marco académico se iniciaron líneas de investigación y
aparecieron publicaciones sobre los fundamentos teóricos de este nuevo enfoque de la dirección.
Fue entonces cuando aparecieron revistas científicas como el Strategic Management Journal. Este
entusiasmo por la planificación se contagió a los gobiernos que apoyados en la macroeconomía
keynesiana iniciaron “planes de desarrollo”, con la confianza de que por fin se aproximaba la época
tecnocrática anunciada por Saint-Simón, el fin de las arbitrariedades propias de la política.
El período de máximo prestigio de la planificación estratégica vino a coincidir con la
consolidación de las Escuelas de Negocios. A la hora de elegir el método de enseñanza se planteó
un problema. Era evidente que los empresarios no seguían una conducta maximizadora como
suponía el paradigma neoclásico. Además ese paradigma no daba explicación de las diferencias
entre empresas, ni de los distintos estilos de dirección, en los que se basaba el éxito en los
negocios. A los futuros empresarios había que enseñarles a enfrentar la incertidumbre, a lograr
beneficio en situaciones distintas e inesperadas. Luego había que entrenarles para que supieran
diseñar estrategias diferentes para cada empresa y cada situación.
Los futuros directivos debían tener muy claro que no hay reglas generales para crear
riqueza, que cada empresa es un caso particular en cierto sentido irrepetible. Para eso lo mejor era
recurrir al “método del caso”. Estudiar, analizar y discutir “casos”, historias de negocios concretos,
reales o supuestos, era un modo de entrenarlos para detectar los rasgos característicos que
denotan la presencia de oportunidades de beneficio en situaciones particulares. Con ese método
se les enseñaba que las oportunidades de crear riqueza están ligadas al modo diseñar una nueva
manera de enfrentarse con cada situación concreta. No se pretendía dotarles de una teoría de la
dirección de empresas, sino que desarrollasen habilidades para reaccionar del modo más
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adecuado, ante las diversas situaciones que les tocase afrontar cuando estuviesen al frente de un
negocio.
Hasta entonces, y de acuerdo con una manera de pensar que va desde Smith hasta la
teoría de la “dirección científica”, la enseñanza de la dirección de empresa había estado en manos
de la Escuelas de Ingeniería. Se le consideraba una técnica, una rama de la ingeniería mecánica
donde se medía cómo adecuar los hombres a las máquinas. Con la aparición de las Escuelas de
Negocios se empezó a tomar conciencia de que el problema de la dirección no era un simple
asunto de ingeniería, como en el fondo seguían pensando los propios departamentos universitarios
de economía. Aunque de forma tímida, se empezó a reconocer que la dirección tenía que ver con
la prudencia, con el ejercicio de la razón práctica, lo cual nada tenía que ver con la irracionalidad.
Es muy revelador que ya en la época medieval la Iglesia hubiese recurrido al método del
“caso” para ayudar a los confesores a formar juicio. La moral no consiste en la simple aplicación
mecánica de unas leyes universales, sino que hay que tener presentes las diferentes situaciones
concretas y, de algún modo irrepetibles, en las que actúa cada persona. De un modo semejante, se
empezaba ahora a entender que cada empresa es un caso particular y que no se pueden dirigir a
partir de una teoría universal.
De todas maneras en las mismas Escuelas de Negocios ha persistido una fuerte tendencia
al enfoque racionalista que considera la dirección como una rama de la ingeniería. Influidos por el
prejuicio neoclásico algunos piensan que la enseñanza mediante “casos” es poco científica y tratan
de ajustarse a los modelos de las llamadas ciencias “duras”. Se proponen crear un cuerpo
doctrinal, un sistema lógico coherente que permita un análisis científico de la conducta estratégica.
Sólo así será posible establecer “el mejor modo” de diseñar y llevar a cabo la estrategia que lleve a
un máximo de competitividad y rendimiento. Es decir siguen pensando como pensaba Taylor que el
diseño y la realización son perfectamente separables. El diseño de la estrategia debe quedar en
manos de “científicos”, expertos en ingeniería de la planificación estratégica, mientras que los
directivos deben limitarse a ejecutar las directrices emanadas del departamento de planificación.
Se trata por tanto de una actitud en la que se confunde la estrategia, que es un concepto amplio y
relativo, con la planificación, que es un medio al servicio de una estrategia. Una verdadera
estrategia no es ni puro diseño, ni pura ejecución, sino que actúa como puente entre el pensar y el
hacer, y crea una retroalimentación entre ambas en la medida en que se lleva a cabo.
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14.1.3 La dirección estratégica. A finales de los años setenta, y como consecuencia de la llamada
“crisis del petróleo”, se produjo una fuerte crítica y el consecuente desprestigio de los fundamentos
teóricos de la “planificación estratégica”. Esa famosa crisis fue consecuencia de la aparición en
forma totalmente imprevisible de una situación de alta inestabilidad de los mercados mundiales.
Muchas empresas se vieron sometidas a duros correctivos, y llegaron a la conclusión que el intento
de la “planificación estratégica” de programar el futuro había resultado ilusorio. Por su propia
definición el futuro es imprevisible. Siempre habrá un “escenario” que no se había previsto. Una
enseñanza de aquella crisis fue que lo importante no era tanto adelantar el futuro, como prepararse
para enfrentarlo, cualquiera que fuese la situación que al final se planteara. Los esfuerzos de los
directivos no debían dirigirse tanto a mirar el porvenir, como a prestar atención a lo que pasaba
dentro de la empresa. Había que fomentar el desarrollo de capacidades polivalentes que
permitieran superar las condiciones externas imprevisibles. Surgía así la que sería llamada
“dirección estratégica”, un nuevo enfoque de la dirección donde lo importante es la capacidad de
estrategia que se genera en el seno de la empresa.
La “planificación estratégica” había sido a fin de cuentas víctima del prejuicio de sus
diseñadores. No podía ser verdadera ciencia la que no era capaz de hacer predicciones correctas.
Pero el problema no estaba ahí. Puede que la posibilidad de predecir sea imprescindible para las
ciencias de la naturaleza, pero no para el estudio de la acción humana. Lo primero que había que
hacer era librarse de la confusión entre estrategia y planificación. Planear “lo que habría que hacer”
no es lo mismo que “hacerlo”. O, como dice el refrán, “del dicho al hecho hay un gran trecho”. La
planificación se desenvuelve en el plano de la teoría, se ajusta a un objetivo establecido a priori y
desconectado de las dificultades reales que se presenten cuando se intente llevarlo a cabo. La
estrategia por el contrario se desenvuelve en el plano de la práctica; aunque se apoya en un plan
inicial solo es posible en la medida en que se realiza, cuando se resuelvan las dificultades reales,
muchas veces inesperadas. No tiene pues nada de extraño que los que se dejan llevar por el
prejuicio racionalista confundan la acción, con la intención de llevarla a cabo, la estrategia con la
planificación. Como ha señalado Mintzberg, hay que adoptar un enfoque “procesal” en el que la
estrategia se entiende como un plan abierto o en proceso.
La verdadera estrategia sería, según Mintzberg, una síntesis entre planificación e
improvisación. No se reduce a un plan que está solo en la cabeza de los directivos, sino sobre todo
en la capacidad de realizar de las personas que tienen que llevarlo a cabo. De algún modo la
estrategia se confunde con la capacidad de hacer que tiene la totalidad de la empresa. El capitán
de un barco que se enfrenta a dificultades inesperadas diseñara una estrategia que no sólo se
basa en la carta de navegación y los informes meteorológicos, sino en sus conocimientos sobre la
estructura del barco y sobre todo en su confianza en la competencia de la tripulación. Por tanto la
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estrategia es un proceso mucho menos estructurado que lo que pretenden los planificadores. Un
proceso que no admite una distinción tan tajante entre diseño y realización. Hay que quitar
importancia a lo que Mintzberg llama “estrategia deliberada”, fruto del diseño y de las
deliberaciones de un directivo y de su equipo. Lo que cuenta es la “estrategia emergente”, la que
resulta de un complejo proceso político de negociación, basado en compromisos y “correcciones
sobre la marcha”. Por eso, lo importante no es tanto “el plan” como el “proceso” de formación y
desarrollo de la estrategia. Ningún equipo directivo tiene control total sobre su organización, y es
afortunadamente inevitable que las decisiones y actividades de los subordinados no se puedan
ajustar totalmente a los diseños de la “estrategia deliberada”. El equipo directivo no tiene el
monopolio de las decisiones acertadas. Planificar no es en realidad diseñar una estrategia, sino
poner sus fundamentos. Los modelos analíticos de previsión nunca podrán sustituir a la
experiencia acumulada, al compromiso y a los conocimientos y creatividad difundidos en el seno de
una buena organización.
Sólo a comienzos de los años ochenta se empezó a tomar conciencia clara de que la
estrategia, el juego de la acción y reacción, es la razón de ser de la competencia y del proceso de
dirección. Supone el reconocimiento explícito de la dependencia mutua entre todos los agentes.
Las acciones de unos modifican los supuestos de acción de los otros. Por contraste, la hipótesis de
la “competencia perfecta”, central en el paradigma neoclásico, solo admite una posible estrategia:
la conducta maximizadora. Lo cual supone ignorar la existencia del otro. Solo cuando se admite
que la acción humana es una cascada de acciones y reacciones en las que, por aprendizaje, se va
conformando un modo de ser y actuar, el concepto de estrategia adquiere plenitud de sentido.
El desarrollo de la “dirección estratégica” ha recibido una notable contribución de los
trabajos de Porter. Situado inicialmente en el marco conceptual de la microeconomía neoclásica,
ha ido evolucionando hacia una visión estratégica del sentido de la empresa. En un primer
momento trató de aplicar los supuestos neoclásicos al diseño de las estrategias. Pensaba que a
partir de la “economía industrial” se podría explicar la formación de estrategias. Ese nuevo enfoque
de la microeconomía neoclásica, que ha continuado la línea iniciada por Robinson y Chamberlin,
estudia la estructura de la competencia en cada industria. Conociendo la estructura de cada
industria y el tipo de competencia que en ella se desarrolla, sería posible determinar el tipo de
estrategia que cada empresa debe seguir.
De alguna manera, ese primer enfoque de Porter para determinar la estrategia no era otra
cosa que una variante más refinada del método de los “escenarios” desarrollado por la
“planificación estratégica”. Precisamente ese refinamiento en el modo de diseñar los “escenarios”
llevaría a Porter a descubrir que no es posible establecer una separación radical entre lo endógeno
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y lo exógeno de cada empresa. ¿El tamaño de una empresa es resultado o causa?. ¿Puede el
entorno considerarse un dato o una consecuencia? Por si fueran pocos estos problemas teóricos,
pretendía además Porter que sus conclusiones fuesen empíricamente contrastables. Ante la
complejidad de las dificultades que se le presentaban llegó a la conclusión que parte del problema
era el mismo planteamiento de los supuestos neoclásicos.
Enfocar la conducta de la empresa en función del entorno podría ser algo parecido a un
perro que persigue su propia cola. Era preciso cambiar de enfoque. Porter se dio cuenta de que la
clave para entender la cadena de acciones y reacciones era lo que ocurría dentro de la propia
empresa. El aspecto dinámico de la competencia no reside en la objetividad de la estructura del
mercado, sino en la subjetividad de las actividades que se desarrollan en el seno de la empresa.
Dicho en otras palabras, el valor no es algo propio del mercado, del que cada empresa trata de
apoderarse, sino una ventaja diferencial creación singular e irrepetible de cada empresa. Todas las
empresas realizan el mismo tipo de actividades, pero la singularidad está en el modo de realizarlas.
En consecuencia, la estrategia de una empresa consiste no sólo en reaccionar frente al medio, sino
en hacerlo de forma propia y singular. Se trata de crear una diferencia que no sólo depende de lo
que hagan las demás sino sobre todo de su propia historia y posibilidades.
La estrategia se elabora por tanto a partir de un conjunto amplio e indefinido de actividades
que de algún modo comparten todas las empresas, pero que cada una debe integrar de manera
propia y singular, creando la ventaja competitiva que es fuente de valor. En la medida en que esa
integración se realiza de modo más excelente se hace más difícilmente imitable, y es mayor el
valor que genera. Pero a su vez el valor depende del modo de satisfacer una necesidad que está
como implícita en el mercado, por eso, una estrategia no puede establecerse de modo abstracto y
a priori, sino que se manifiesta en la medida en que se realiza ya que ni la misma necesidad que se
busca satisfacer esta nunca perfectamente establecida.
Es por tanto la multiplicidad de formas que admite una estrategia la que da sentido a la
competencia, la que permite crear la singularidad y el modo irrepetible de hacer. Por este motivo,
sería erróneo reducir la competencia a una carrera por mejorar la eficiencia o reducir los costos.
Eso sólo sería posible si se supusiera que todas las empresas se limitan a realizar las mismas
actividades copiándose las unas a las otras. La componente esencia de la competencia comienza
más allá de la eficiencia, cuando esas actividades son integradas de un modo que resulta
inimitables. Una competencia basada exclusivamente en la eficiencia de las actividades puede
generar una ventaja pero esa ventaja nunca será permanente ya que el competidor acabará por
hacer lo mismo. El logro de la eficiencia se da por descontada y propiamente no forma parte de la
estrategia.
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En muchas ocasiones las técnicas de “calidad total”, “benchmarking”, “outsourcing”, etc.
tan de moda en la década de los noventa, fueron diseñadas como instrumentos al servicio de una
competencia basada en la eficiencia. El resultado, como era previsible es que todas las empresas
acabarían haciendo lo mismo, formando de hecho una sola empresa, y provocando la desaparición
de la competencia. En efecto, en la mayoría de los casos reales, las empresas con mayor ventaja
acabaron absorbiendo a sus rivales haciéndose con todo el mercado. Un ejemplo real de sistema
hobbesiano que sólo admite una solución estable: un vencedor que elimine a todos los
competidores. Por contraste una competencia basada en la estrategia admite multitud de
soluciones y no sólo no exige la eliminación del rival sino que funciona mejor cuanto mayor es la
diversidad de rivales.
La empresa pasa a convertirse en un agente con identidad propia, que no se limita a
reaccionar pasivamente ante los cambios del entorno, sino que continuamente afirma su identidad
frente al medio. La “dirección estratégica” ha abierto el camino al diseño de una política de
empresa, en el sentido propio del término, que no se limita a mirar lo que ocurre en el mercado,
sino que se fija especialmente en la capacidad que tiene la empresa de aportar algo que los demás
no tienen. No sólo busca una mejora de la eficiencia en sus actividades, sino sobre todo en una
especial distinción en el modo de integrarlas. Por primera vez en la historia de la teoría se presta
atención al modo microeconómico no cuantitativo de crear riqueza. Se pone atención en la
singularidad de lo cualitativo, en la tradición y propia historia de cada empresa. La posición que una
empresa ocupa en el mercado es el resultado de una historia singular e irrepetible que puede dar
razón de las cualidades y capacidades que actualmente la caracterizan. Las empresas son “camino
dependientes”, en el sentido de que no todo se explica en función de una racionalidad explícita,
sino a partir de un saber implícito que sólo se adquiere con el paso de muchos años tratando de
superarse por hacerlo cada vez mejor.
Este descubrimiento del verdadero sentido de la estrategia ha abierto nuevos horizontes a
la teoría de las organizaciones y ha planteado nuevos retos metodológicos. Sólo en el mundo
animal donde los individuos no son conscientes de su interacción, se puede suponer que no existe
estrategia y que es el equilibrio del medio el que rige la adaptación de las conductas individuales.
Sería el equilibrio ecológico, un concepto ambiguo como todos los de tipo holista, el que rige el
comportamiento de las partes. El hombre supera al medio en el que vive porque le es posible
concebirlo globalmente y por eso mismo se ve obligado a diseñar una estrategia de acción. No hay
nada en su naturaleza que le dé resuelto su modo de actuar sino que necesita elaborar un diseño
de lo que puede y no puede hacer, y comprobar luego lo que efectivamente es realizable. La
acción humana no está gobernada por los condicionantes de un equilibrio ecológico. Precisamente
este no requerir de un previo concepto de equilibrio que determine la conducta a seguir, la que ha
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hecho que desde el punto de vista neoclásico, la “dirección estratégica” no pueda ser considerada
una verdadera ciencia.
Elaborar una estrategia quiere decir elaborar un plan, es decir tener un objetivo, por vago
que sea, que necesariamente forma parte de alguna concepción global del mundo en que se actúa.
En ese sentido, las estrategias son sistemas abiertos que permiten formar distintas cadenas de
fines y medios en función de cómo se vaya desarrollando la acción. En otras palabras, de las
estrategias se saben como comienzan, pero no como acaban. Así por ejemplo las guerras se
emprenden para ganarlas, pero luego, puede que incluso una rendición sea la mejor salida. En
este sentido los objetivos no son inamovibles, sino que se van precisando en la medida en que se
desarrolla la estrategia. En el caso de la empresa, aunque haya un objetivo inicial, sólo cuando
haya empezado el negocio se verá cada vez más claro si hay objetivo, si coincide con el inicial y si
es realizable.
Desde esta perspectiva, la empresa es fundamentalmente un conjunto de personas que se
han puesto de acuerdo para lograr un objetivo común arduo. Es decir, un objetivo que sólo se logra
en la acción y que no es independiente de la calidad de la institución y sobre todo de las personas
que la constituyen. La búsqueda de una singularidad difícilmente imitable en el servicio a los
demás, lo que los griegos llamaban la excelencia es la esencia de la empresa. Una excelencia que
en primer lugar reside en las personas, en segundo lugar en la organización y finalmente en el
producto.
14.1.4 Economía de la organización. Parece claro que tanto las teorías económicas de la
empresa, como las teorías de dirección, han caminado hacia un punto de encuentro, una teoría
convergente de la empresa que alguien acertadamente ha llamado “economía de la organización”.
Me ha parecido conveniente exponerla en las dos versiones, pues de este modo, respetando sus
distintas génesis, se puede entender mejor las razones que han llevado a esa convergencia.
14.2 LA EMPRESA COMO NÚCLEO DE COMPETENCIAS
El estudio de la racionalidad con la que actúa el empresario es lo que en el campo de las
teorías económicas de la empresa ha llevado desde el enfoque funcional al institucional. Se ha
pasado desde una racionalidad determinada por el logro de un objetivo perfectamente definido a
priori a otra que mediante la práctica va determinando el objetivo.
207
Este cambio ha provocado que la empresa sea actualmente definida como un núcleo de
competencias. Con esta expresión se quiere destacar que lo propio de la empresa no es la
conexión lógica entre medios y fines que se suponen dados, sino el desarrollo de unas
competencias que permite crear fines y medios.
Esta nueva teoría de la empresa se inicia con la intuición de Penrose de que lo esencial en
la empresa es su crecimiento. Algo esencialmente cualitativo consistente en el desarrollo de
competencias y habilidades. Exceptuando quizás el trabajo de Rubin, las ideas de Penrose no
tuvieron continuidad, hasta que Kay, motivado por las teorías cibernéticas de Simón, se propuso
explicar la innovación y el cambio. Diseñó la empresa como un sistema abierto, dotado de una
estructura interna de aprendizaje, que le permite elaborar estrategias para afrontar los problemas
que le plantea un entorno cambiante. El resultado fue que lo más importante para una empresa era
esa capacidad interna de regenerarse.
Los trabajos de Kay, y el posterior desarrollo del institucionalismo cibernético, desataron un
gran interés por la obra de Penrose, especialmente por la formación de competencias en el seno
de las empresas. Es en este momento cuando surge el llamado enfoque “núcleo de competencias”
de la empresa. Lo más importante de este enfoque es que permite considerar a las empresas
como realidades institucionales que necesariamente tienden a distinguirse de las demás. Lo cual
lleva a una inevitable revisión del concepto de mercado y competencia que hasta entonces había
estado vigente y permite adoptar una nueva visión de la dualidad empresa mercado.
Es desarrollo de “competencias” el que exige que la empresa esté dotada de una
organización o constitución interna. Sólo con ese apoyo el aprendizaje surgido de la continua
tensión prueba error permite seleccionar rutinas que pasan a formar parte del núcleo de
competencias. No se enfrenta la empresa con un entorno abstracto, e igual para todas sino que
esta localizada en un tiempo y un espacio concreto fruto de una historia propia e irrepetible. En
esas circunstancias no es posible guiarse por una norma universal, válida para todas las empresas,
que determine “la mejor estrategia”, sino que la estrategia es inseparable de las posibilidades que
emanan de su núcleo de competencias.
Cada empresa a partir de un conjunto de actividades comunes, trata de diseñar un “núcleo”
de competencias propio y diferente que no es posible imitar. En ese sentido las “competencias” no
son productos que se puedan adquirir en el mercado, sino algo que queda fuera del mercado y
justifica porque la empresa sustituye al mercado. No para superar los costos de transacción como
argumentan los institucionalistas neoclásicos, sino porque no existe posibilidad de un mercado de
“competencias”.
208
La empresa como “núcleo de competencias” desborda al individualismo metodológico. No
surge de una simple agregación de habilidades individuales, sino de una cultura compartida, de
una historia común. Pero al mismo tiempo esto no implica socialismo ni totalitarismo. Se trata de
una cultura comunal que por estar siempre buscando la diferenciación, no sólo permite sino que
fomenta la iniciativa personal. Sin esa “dimensión tácita” que se forma con años de práctica y se
esconde en los pliegues de la organización, dando lugar al “núcleo” de capacidades de la empresa,
no sería posible la continua generación de nuevas iniciativas. Aunque variable, y siempre en
evolución ese núcleo tiene siempre una determinada configuración que dota de identidad a la
empresa y constituye como la base para su actividad. A partir de ese “núcleo” se puede desarrollar
nuevas competencias o perder las que ya tenía.
El concepto de racionalidad en que se basa este enfoque no puede quedar reducido a una
conducta maximizadora. Es algo procesal o “camino-dependiente”, fruto de la experiencia. Junto al
resto de la competencias y como englobándolas puede aumentarse o reducirse con el paso del
tiempo.
El directivo de una empresa no se comporta como un calculador, que aplica siempre una
misma racionalidad, sino que se ve obligado a crear nuevas reglas de racionalidad, a comprobar si
son suficientes para afrontar los nuevos retos a innovar y a poner a prueba “competencias”
implícitas hasta ahora no desarrolladas. En este sentido las “competencias” no son un recurso
escaso, sino algo que se puede crear y potenciar en la medida en que haga falta. El éxito de una
empresa está en la frontera entre lo que ahora ha venido haciendo y lo que podría hacer todavía
mejor.
14.3 EL ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS
Este enfoque, paralelo al anterior, llega a una concepción muy similar de la empresa, pero
es consecuencia de la evolución reciente de las teorías de la dirección y de modo especial en el
modo de entender el concepto de estrategia.
El estudio de “casos” de empresas realizados en las Escuelas de Negocios había puesto
de manifiesto que dentro de una misma industria las empresas difieren unas de otras. Tanto en
términos de políticas de calidad del producto, como de canales de distribución, de posición
competitiva, de apalancamiento financiero, etc. Además, se comprobó que las tasas de beneficio
discrepaban más dentro de una misma industria que entre distintas industrias. Estas observaciones
llevaban a una conclusión bastante evidente: las fuentes de beneficio son más propias de cada
empresa que de la industria a la que pertenece. Había algo propio de cada empresa que parecía
209
ser la razón última de la generación de beneficios. En consecuencia la atención no debería dirigirse
principalmente a la formalidad de la estructuras organizativas y menos a las externas sino a las
fuerzas idiosincrásicas que hay en su interior que son los verdaderos “recursos” constitutivos de la
empresa.
Surge así el enfoque “basado en los recursos” que considera la empresa como un sistema
abierto que dispone de algo interno y peculiar, situado más allá de lo simplemente material y
cuantitativo, que le permite una autonomía frente a cualquier estructura. La realización de una
estrategia no se apoya sólo en la estructura como pensaba Chandler sino que necesita de un
conjunto de “recursos”, no necesariamente formalizados, ni absolutamente formalizables, que
constituyen como la identidad del agente.
Si lo esencial de un agente es su identidad, toda su estrategia estará destinada a
mantenerla es decir en el caso de la empresa, a un continuo empeño por distinguirse de los que de
un modo u otro se le asemejan. Una creación de diferencia que se basa sobre todo en el modo de
crear, usar y controlar sus propios recursos. Es esta y no otra la fuente y razón última de la
creación del valor económico.
No deja de ser asombroso, que haya sido precisamente desde este enfoque de donde
haya surgido una poderosa clave para mejor entender el sentido del valor y del funcionamiento de
la competencia. Esta idea, que el valor procede de la creación de la diferencia y la singularidad se
remonta a David Ricardo. Según el cual, la renta de la tierra provenía de las diferencias en la
fertilidad y la localización. Es decir, la ventaja competitiva de un trozo de tierra surge de una
combinación de atributos que le otorgan una singularidad irrepetible. El enfoque basado en los
recursos ha generalizado esta intuición de Ricardo al sostener que la fuente del valor es una
ventaja competitiva creada mediante una combinación singular e irrepetible de distintas
actividades.
La competencia no tiene porque ser la lucha hobbesiana por un único recurso escaso,
como pensaba Ricardo, sino más bien el empeño por crear nuevos e inesperados recursos,
propios de cada agente. No es algo destructivo que exige la eliminación del rival, sino que
precisamente por ser creación de una ventaja diferencial, necesita de muchos otros modos de
resolver un mismo problema. Sólo en ese entorno pueden surgir nuevas y mejores soluciones.
El verdadero paradigma del mercado no el supuesto de “competencia perfecta”, que
supone una multitud de agentes indistinguibles que se ajustan a una sola conducta, sino una
multitud de agentes que buscan diferenciarse creando conductas singulares muy difíciles de imitar.
210
No se trata tanto de eliminar monopolios sino precisamente de crearlos, pero no un monopolio
artificial y excluyente, sino un monopolio complementario, basado no en la posesión en exclusiva
de unos recursos físicos inalterables, sino en la creación de una diferencia estratégica. No se trata
de un juego de suma cero donde lo que uno gana otro lo pierde, sino un proceso de creación de
valor de suma positiva.
Cada empresa puede desarrollar sus “recursos” a partir de un conjunto de actividades
comunes como la investigación y desarrollo, la calidad del producto o del servicio, el prestigio de la
marca o de la identidad corporativa, etc. Pero normalmente, para crear su singularidad no debe
limitarse a mejorar en una sola actividad, sino que deberá crear una determinada combinación de
esas actividades, cuyo modo de integración constituya lo propio e irrepetible de cada empresa. En
la medida que sea más difícil copiar sus recursos, mayor será su competencia y éxito. Dificultad
que proviene de que los recursos no son una simple estructura, sino sobre todo un “conocimiento
tácito” que se adquiere después de muchos años tratando de mejorar día a día. Algo que no puede
ser imitado por el que acaba de empezar. En este sentido, en la competencia “la historia cuenta”.
En los años noventa, en parte como consecuencia de este enfoque basado en los
recursos, se ha iniciado un movimiento “hacia dentro” de las empresas que recurre a lemas ahora
tan conocidos como la “búsqueda de la excelencia”, la “calidad total”, la “reingeniería del proceso”,
la “cultura de la empresa”, etc. En cualquier caso conviene no olvidar que los recursos no pueden
ser evaluados aisladamente, sino en función de la totalidad del entorno.
Desde el punto de vista neoclásico, este enfoque tropieza con dos serias dificultades. En
primer lugar la naturaleza de los “recursos”, que no son tanto unidades de capital fijo, como un tipo
de conocimiento implícito, una determinada habilidad que se resiste a una descripción formal. En
segundo lugar, no se ajusta a los supuestos de equilibrio general y la competencia perfecta, que
exigen la supresión de las diferencias idiosincrásicas de las empresas. No es posible, por tanto,
elaborar una teoría general que explique como generar recursos difíciles de imitar. La fuente de
valor de una empresa reside precisamente en unos recursos que no son deducibles a partir de una
teoría. El competidor que pretenda imitar a la empresa competente se encuentra con una
“ambigüedad causal” que impide elaborar una teoría al estilo neoclásico. El éxito de una empresa
no es una simple cuestión teórica, como pensaba la antigua escuela de la “dirección científica” sino
precisamente una cuestión práctica, algo que sólo se logra en el empeño diario por mejorar el
modo de hacer.
211
El “núcleo de competencia” de una empresa surge de la capacidad para estar siempre
aprendiendo, para lo cual es imprescindible seguir perfeccionando el objetivo que se persigue. La
empresa no es una simple función impersonal que se limita a explotar oportunidades ya dadas,
como propone la teoría neoclásica sino un lugar en donde continuamente es posible mejorar las
actividades que se desempeñan.
212
Diagrama N. 1
AGENTE VIVO
MEDIO PRODUCTO
VIDA
• ANIMAL, NO HUMANA, (BIOLÓGICA)
No dueño de la acción
Transformación Determinista No modificable
• HUMANA ( + BIOLÓGICA)
Dueño de la acción
Libre Modificable
Fuente: Propia
Producción: Principios + Medios + Resultados
- NO Económica - NO Problemática
MEDIO
PRINCIPIOS
Pautas, modelos de conducta
RESULTADO - Previsible - Único
PRODUCCIÓN DE LOS ANIMALES PRODUCCIÓN DEL HOMBRE
- Problemática - Económica
PRINCIPIOS
MEDIO
Intención, Diseño y Ejecución
RESULTADO • NO Previsible • Múltiple
Diagrama N. 2
Fuente: Propia
Vrs
SENTIDO PRODUCCIÓN ECONÓMICA
Vida Humana Dueño de la acción Libre
Modificable
Inteligencia Voluntad
Intención, Diseño y Ejecución
PRODUCTO (Externo)
Instrumento / artefacto
CULTURA Hábitos, Ciencias, Técnicas, Habilidades Externas, objetivas, acumulables, transferibles Virtudes, Vicios Internas: Morales e intelectuales NO acumulables, NO transferibles
MUNDO HUMANO NO Medio NO Medio
Diagrama N. 3
Fuente: Propia
Diagrama N. 4
Fuente: Propia
PRODUCCIÓN ECONÓMICA
C O M U N I D A D
C O M U N I D A D
LENGUAJE PROPIEDAD INTERCAMBIO
Mundo Humano
Dominio del
Hombre
Solución A la
Escasez
COMUNIDAD POLÍTICA DIVISIÓN DE TAREAS
CRECIMIENTO PERSONAL
BIENESTAR DE TODOS
VIDA HUMANA
CONCLUSIONES
La empresa es como el lugar donde se realizan las actividades de producción, este
principio no deja de ser parcial y poco preciso ya que se limita a remitir al concepto de producción que parece referirse a la operación vital de dar lugar a algo. En el sentido más amplio la
producción supone algún tipo de movimiento hacia una finalidad. En el caso de los géneros de vida
más elementales, ese movimiento se lleva a cabo de modo automático y no deliberado, como
simple reacción a estímulos del medio. Adam Smith, que se encontraba entre los partidarios de
una actitud innovadora o fomento a ultranza de la libertad de comercio, se propuso proporcionar
una justificación teórica de cómo la extensión del comercio y de la búsqueda privada de la
ganancia monetaria, no sólo no disolvía la cohesión social, sino que era la única solución posible al
problema de los pobres. Esta justificación teórica daría lugar a lo que desde entonces se conoce
como Economía Política. Cuando se habla de la Economía Política de Smith, se puede decir que lo
que principalmente pretendía Smith, era proporcionar una explicación del progreso de la
humanidad.
Malthus planteó una especie de límite a la “división de la labor” que no provenía de su
propia estructura interna, como había dicho Smith, sino de algo exógeno como la fertilidad de la
tierra. Dicho en otras palabras, la división de la labor estaba limitada por el volumen de las
cosechas agrícolas. Es decir, el logro del “precio natural”, del máximo bienestar posible no era algo
que pudiese ser llevado a cabo con total independencia de la cantidad de tierra fértil disponible,
como había pensado Smith.
Ricardo describió como el bloqueo comercial impuesto por Napoleón a Gran Bretaña en los
primeros años del Siglo XIX, fue causante de creación de riqueza sin que afectar para nada a la
cantidad de labor empleada.
El matemático francés G. F. Prony después de leer las reflexiones de Smith sobre las
ventajas de la división de la labor, se le ocurrió que podía ser un buen procedimiento para liberarse
él mismo de la tediosa tarea de construir tablas de logaritmos.
La dirección de la empresa seria considerado como algo irrelevante cuando Smith introdujo
el concepto moderno de empresa al mantener la antigua concepción de la producción como
proceso natural, localizado y determinista.
213
Siguiendo el principio malthusiano de que los ricos no tenían ninguna responsabilidad ni
obligación respecto de los pobres, sostenía Ure que la aceptación de esa nueva disciplina industrial
no sólo mejoraría los beneficios, sino que era la única solución que estaba al alcance de los
pobres, si realmente deseaban escapar de la dura tiranía de la “ley de la población”.
Cournot fue el primero en proponer la utilización de funciones matemáticas para describir
categorías económicas tales como la demanda, la oferta o el precio. Analiza con especial atención
los mercados monopolistas, estableciendo el punto de equilibrio del monopolio, llamado el punto de
Cournot. Es también pionero en el estudio del dúo polio y el oligopolio.
Para Schumpeter, como para Walras, la tecnología era un factor exógeno, una especie de
don caído desde los cielos, sin ningún tipo de explicación sobre su génesis. La única diferencia
entre ambos autores era que, en el caso de Schumpeter, existía un agente, el empresario que, sin
saber de dónde, introducía la tecnología.
Para Kalecki las grandes empresas sólo llevan adelante las grandes inversiones que tienen
que realizar si disponen de un notable control sobre el mercado, pues en caso contrario no estarían
seguras de recuperarlas. Podría decirse que las grandes empresas crean y controlan el mercado y
no al revés como suponen los neoclásicos.
El “núcleo de competencia” de una empresa surge de la capacidad para estar siempre
aprendiendo, para lo cual es imprescindible seguir perfeccionando el objetivo que se persigue.
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BIBLIOGRAFIA
- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.
Los orígenes de la teoría de la empresa.
- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.
Hacia una nueva teoría de la empresa
- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.
La empresa entre el psicologismo y el conductismo
- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.
Teorías de la empresa y crisis de la modernidad
- MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, Miguel Alfonso.
Visiones racionalistas y románticas de la empresa
- MARTÍNEZ COLL, Juan Carlos. Universidad de Málaga, ISBN: 84-607-2111-6
Enciclopedia Multimedia de Economía
- Enciclopedia Encarta
- Buscador www.google.com
215
216
HISTORIA DEL HISTORIA DEL PENSAMIENTO PENSAMIENTO EMPRESARIALEMPRESARIAL
La empresa: el lugar donde se realiza la producción
Producción: Operación propia de lo vital (tiene vida)
productoagentemedio
árbol fruto
vidaNo humana (biológica)
No dueño de la acciónTransformaciónDeterministaNo modificable
Humana ( + biológica)Dueño de la acciónLibreModificable
inteligenciavoluntad
intencióndiseño
ejecución económica
Producción: Principios + Medios + resultados
Producción de los animales
medio
principiosResultado
Único Previsible
principios
medioResultadoMúltiple
No Previsible
NO problemáticaNO económica
Problemática
Económica
Pautas, modelos de conducta
¿qué / cómo?
Celdillas, miel
Culturalmente (gastronomía)Inteligencia, voluntad
Producción del hombre
Sentido de la producción económica
Producción económica
¿vida humana?
Producto (externo)Instrumento / artefacto
cultura
Hábitos:ciencias, técnicas, habilidadesExternas, objetivas, acumulables,transferibles
Virtudes, ViciosInternas: Morales e intelectualesNO acumulables, NO transferibles
Mundo humano
NO medio
medio
principios lenguaje
Útil / instrumentoconocimiento
Universo / MundoUnidad / variedad
La estructura de la producción
plexo
unidad diversidad
propiedad intercambio
dinero
Producción económica
Comunidad (uni-verso)Intercambio ordenado y libre
Inteligencia y VoluntadSólo inteligencia producción no económica
Propiedad y producción.
Principios
Todos los bienes son para todos los hombres
Cada hombre es dueño de su acciónNecesita ser libre (inteligencia y voluntad)
Necesita una vida humanaPropiedad personal
Crecimiento personal de quienes la realizan
Bienestar de todos los hombresProducción
La producción económica es manifestación de comunidad política
Uni-versidadFin común
Fines particulares
CreenciasLenguajeInstituciones
culturaintercambio
división tareasproducción
El concepto básico de empresa
El lugar donde se realiza la producción económica
actividad
Física (movimiento, cambio, transformación)
Social (en comunidad para la comunidad)
finalidad
Mejora personal de los agentes
Ventaja social
Desarrollo capacidades / bienes internos
Modo de hacer considerado ventajoso
Beneficiointercambio
dineroSitúa en el ámbito de la libertad la necesidad o determinismo de losprocesos naturales
La producción en el mundo antiguo
animales hombres
Determinismonecesidad
depredaciónRecolecciónCazaPesca
AgriculturaGanadería
ComunidadCultura (rito/religión)
Búsqueda de vida mejorSubsistenciaRiqueza - PobrezaLujo - Miseria
Riqueza. Disponer de muchos bienes productivos (con vida)
Capacidad socialcampos, ganados, esclavos
Capacidad natural
similitud
El concepto naturalista de producción.
Producción no humana (natural)
Producción económica (política)
Excedente
Fuerzas naturales (madre naturaleza)
División/Intercambio (comunidad)
SI
La producción son los frutos de la tierra.Este concepto naturalista predomina hasta finales del siglo XIX
SociedadFisiócratasFrancia
Siglo XVIII
Sector productivo Agricultura / ganaderíaExcedente naturalLabor / Campesinos
Sector improductivoPropietarios/ príncipes /clero
Artesanos /criadosConsumen excedente
El trabajo humano como “labor” (natural)
El problema del artesano. (¿es productivo?)El artesanado aparece con la división de las tareas en la comunidadSupone mayor densidad de intercambios en el mismo lugar
Molinero grano harina
Proceso mecánico
NO excedenteNo hay vida
Consume excedente
¿por qué tiene excedente, cobra un precio por su servicio?En el mundo antiguo la producción es algo prepolítico
El enigma del comercio (¿es lícito?)El comercio aparece cuando las comunidades intercambianSupone mayor densidad de intercambios entre lugares distintosLleva tiempo (viajar, transportar) y riesgo
Comerciantemercader
cosa cosa
Lugar A Lugar B
Precio A Precio Bcompra vende
No hay transformación
menoractividad
excedente
En el mundo antiguo el intercambio no genera excedente privado
Se puede entender la compra venta de cosas distintasNo se entiende la compra y venta de una misma cosay menos que genere un excedente.
El comercio es una actividad sospechosa (cierta torpeza)
La idea antigua de la esterilidad del dinero.
El comercio supone distancia (espacio-tiempo) entre compra y ventaSurge el dinero como símbolo: expresión de la utilidad común
El dinero de algún modo siempre ha existidoTambién el en el “trueque”
El comercio es visto como una multiplicación del dinero
M C M’
Excedente M’ - M > 0No se admite producción monetaria.
El dinero es algo inerme y sin vida (oro) que no produce.El logro de la ganancia monetaria no tiene límite natural
Peligroso para la estabilidad de la ciudad
La sociedad comercial y la producción mecanicista
Siglo XVI a XIX
Mejoras técnicas (acumulativas)navegación
Descubrimientos geográficos
fabricaciónMáquinas, y otros artefactos
Extensión del comercio
No más tierras libres
Clases sociales
comerciantes dineroSe acumula sin término
Excedente no explicado
Ganancia privada
UrbanaPrestamistas soberano
terratenientes tierraFija y limitadaExcedente natural
RuralDependientes soberanoNo ganancia privada
El “ejemplo holandés”
Paradigma de éxito de la “sociedad comercial”Sin recursos naturalesUna buena marina comercio enriquecimiento
Libertad de comercio y navegación (Grocio)
El “problema de los pobres”
El choque de la sociedad comercial y el orden tradicional
comercio Precios Producción
Tejidos de lana lana Ganadería intensiva
Cerramientos “comunes”
pobres
+ricos
comerciantes
terratenientes
+ricos
comerciantes
La visión mecanicista de la producción: la “división de la labor”
Producción (natural)EconomíaPolítica (Smith) Comercio
Dinero“estéril”
Biológico (agricultura)
Mecánico (“división de la labor”)Leyes necesariasLímite natural
El sentido de la división de la labor
I) Estado primitivo labor naturalezapropiedad
producciónintercambio(igual labor)
“natural / prepolítico”II) Estado avanzado
labor Acumulación naturaleza Producto/laborpropiedad técnicas
Causa natural de la génesis de las riquezas
Intercambio:
Mayor densidad de intercambiosNadie depende sólo de su labor
Mercancíaslabor
acumulaciónIgualdad de labor
Necesidad del comercio y el dinero (estériles)
Explicar la génesis de las riquezas de las nacionesUna evolución histórica de las sociedades
Smith
“División del trabajo”Sector improductivo: Consume e intercambianobleza, servidores, clero, jueces, etc.
Sector productivo: Multiplica la laborcampesinos, artesanos, obreros, etc.
social, institucional
“División de la labor”Uso eficiente de la labortécnica, eficiencia
Uso poco eficiente de la labor
Razones mecánicas
División de la labor
Comercio
DineroProduce valor+mercancías / labor
Proceso naturalLeyes necesarias
Pre-político
Transmite valorNo productivo
Acumulación bienes reales
No productivoPermite división de la labor
Estructura artificialConvención / Político
Fuerzas reales objetivas “velo” subjetivoDÍSTRIBUCION / INTERCAMBIOPRODUCCION
La división de la labor tiene un límite (natural)
División labor (“precio mercado”- “precio natural”)salarios
beneficiosmínimo coste
En el límite: Máximo volumen de cada mercancía. “precio natural”Multitud de empresasiguales y muy pequeñas
Máxima extensióndel mercado
Máximo bienestar socialSolución al “problema de los pobres”
deseo ganancia
Afán de ganancia División de la labor
Impuesto a los ricos
Pobres improductivos
empleo
ganancia
“ley de pobres”
Tierra no aumentaDinero aumentaGanancia ricosPobres productivos
La función social de los comerciantes ( y del dinero)
terratenientes labor tierras riqueza
comerciantes labor talleresdivisión laborfondos dinero
acumulación previa
riqueza
El deseo de ganancia, permite y consolida la integración social
Primera teoría moderna de la empresa.
lugar “división de la labor” Ganancia monetaria (fondos monetarios)Motivado por afán de ganancia
Proceso natural (técnico): propiedades mecánicas.
La contradicción de la teoría de la empresa de Adam Smith
producción distribuciónreparto del producto
Proceso naturaltécnica
Hay ganancia
Proceso socialcontractual
NO hay ganancia
SI labor recibe producto total
Beneficio:NO (no igualdad de labor).
SI (no tiene explicación)
Salario:NO labor recibe producto total
La crisis del concepto naturalista de producción
División labor“precio natural”Máximo empleoMáximo bienestar
Suprimir monopolios y privilegios
Multitud de pequeños talleres produciendo lo mismo.La competencia es atomista e igualitaria
El mismo productoEl mismo diseñoEl mismo proceso¿No es un resultado ineficiente?
¿No sería mejor un solo taller?¿qué sentido tiene la propiedad de lo igual?
Condorcet: Revolucionarios partidarios de la Economía PolíticaSuprimir la propiedad privada de los medios de producciónasegura el logro de la máxima división de la labor
(fuente de todos los privilegios y monopolios)
Única forma de acabar con “el problema de los pobres” (cuestión social)
Régimen revolucionario Antiguo régimen
pueblo nobles
pobres
labor
ricos
tierraFuente del poder político
Asegurar el bienestar Asegurar la propiedaddivisión labor agricultura
igualdad jerarquía
Condorcet: suprimir las instituciones, la propiedad, la familia,la herencia.
Producción e instituciones: Malthus.
¿puede haber división de labor sin instituciones?
+división labor +población +”grano”
Límite: fertilidad de la tierralabor
El “precio natural” depende de la marcha de la agriculturaconexión de todos los procesos productivos
sólo es productiva la tierra
“ley de la población”población
alimentos
geométrica
aritmética
Ajuste naturalHambre, miseria,vicio, mortalidad
Las instituciones Evitar el mecanismo de la “ley de la población!Moderar concupiscencia generativa de los pobres
La división de la labor depende del entorno (natural / agricultura)
instituciones
No hay posibilidad de resolver el “problema de los pobres”
A) “leyes de pobres”: subsidio población
B) “división de la labor”: salario población “leyes de pobres”
La función del propietario de fondos (empresario)
Smith: acumular e invertir (modo mecánico) S = I
Malthus: acumular, e invertir si conviene (circunspección) ¿S = I?
La autonomía de los pobres:
El salario tiene un nivel objetivo o natural (“ley de la población)
Los pobres dependen de sí mismosNO “leyes de pobres”NO extensión “división labor”
Ayudar a los pobres: enseñarles como funciona “ley población”Frugalidad y trabajoMiedo al hambre y la miseria
Postura muy bien recibida por algunos empresarios
Ley de la productividad marginal decreciente
Malthus: interpretación naturalista
Relación de proporcionalidad ( no sólo mecánica)
¿la producción sin labor? Ricardo
Bloqueo naval de Napoleón (condición política general)
Precio del “grano” Nuevas tierras en cultivo (+ lejanas / - fértiles)
Renta de la tierraParcelas antiguas: mismo costes (ganancia sin labor)
Parcelas nuevas: mayores costes (ganancias con labor)Ventajas relativas
Parte debida a la labor (costes)
Parte debida a factores singulares (fertilidad, localización)
Condiciones generales de la sociedad
Dos teorías de la riqueza: Rareza (escasez / ventaja relativa)
Costes (labor)
El bloqueo naval y la “división de la labor”
bloqueo Precio del grano salarios beneficios
rentas Frena división labor
La “división de la labor” resultado afectada por el bloqueo
La`producción resulta afectada por la distribución de la riqueza
Afectada por causas sociales ( lo natural en la libertad)
Generaliza el planteamiento de Malthus.
Soluciones de Ricardo para mantener la extensión división labor
A) liberalizar el comercio de “grano” (política)
B) intensificar el uso de máquinas (técnica / en apariencia)
+ máquinas
- labor
Reducción “virtual” población
- empleo “ley de la población”
Reducción real población
+ división labor
- ganancias + ganancias
El primero en introducir máquinas tiene una ventaja momentánea (ganancia)
Fuente de riqueza
El proceso de producción (generación de riqueza) tiene que ver con lascambiantes circunstancias sociales (ventajas relativas variables)
Producción e intercambio (el caso del comercio internacional)
Inglaterra Portugal
vino
tejidos
3 u.l.
6 u.l.
4 u.l.
9 u.l.
Smith: Ventaja absoluta Inglaterra NO intercambio
Ricardo: Ventaja relativaInglaterra en tejidos
Portugal en vinosSI intercambio
La posibilidad del intercambio crea riqueza para ambos países.
La producción (división del trabajo) proviene del comercio.
G. F. Prony Tablas de logaritmo
Cuasi-analfabetos
División de labor sin labor
Sucesión lógica (+,-)
.Análisis de la experiencia de Prony.
sin labor
intención diseño ejecución
Simplificary dividir
Rutinariay automática
Librarse de unatarea tediosa
Ganancia de Prony
Gentes que sólo sepan + y -Alguien que saque ventajaAlguien que pague
Condiciones sociales
División de la labor laborSubstancia homogénea naturalProceso técnico. Solución única.
+producto por unidad labor
División del trabajo trabajoDiseño social con una finalidad
Admite muchas soluciones
Resulte ventajoso comunidad
La interpretación de Babbage de la experiencia de Prony.
Sustituir una habilidad rara por una habilidad más común
División de la labor
Smith: Más producto por unidad de labor
Babbage: Sustituir mano de obra cara por mano de obra barata
Babbage: La producción es proceso mecánico reducción de costes
sustitución
Labor: concepto superado
Coste: concepto objetivo (mecánico)rendimiento máquina
Implicaciones psicologistas (dolor, pena)
La máquina se convierte en paradigma de la producción.Sustituir obreros por máquinasSustituir mano de obra cara por mano de obra barata
Reducción máxima de costes unitariosProceso de solución únicaBúsqueda de la “acción mínima”
El ideal de producción: máquinas más grandes y complejas que llevanadelante el proceso de modo automático y con coste unitario mínimo
Babbage y el problema de la competencia
+ máquinas - coste unitario + volumen producción
Más grandesMás específicas
Más caras
Más recursos financierosSociedades anónimas
- productoresUno sólo
- libertad entrada/salida Monopolio
Smith “libertad natural”Supresión privilegios y monopolios
+ división labor“precio natural” (mínimo)atomismo empresasmáxima competencia
maquinasMáxima eficiencia técnica
+ concentración“precio natural” (mínimo)
monopolioBabbage
Marx: la versión socialista de la producción
producción
naturalista
Smith-Babbage
Filosofía de la HistoriaHegel- Füerbach
idealismo-materialismo
individuopropiedad
materialistaMarx-Engelcolectivo
sin propiedad
psicologista mecanicista
producción
“división de la labor”división acumulación
complejidad
Sin sujetos
Fuerzas materia
Dialéctica de la materia: síntesis - antagonismo - síntesis
La historia (materialista)
Proceso de auto-producción
sociedad individuo
Condiciones (sucesivas) de producción
“división de labor”proceso natural objetivo
estructura socialpoder arbitrario +
La fábrica de alfileres (Smith)
Un tipo de condiciones de producción capitalistaUna fase histórica de la división de la labor
Labor
Capital
Condiciones capitalistas de producción
propiedad
Antagonismo creciente
Conflicto de clases
Explotación capitalista del obrero
Natural El obrero recibeel producto total de su labor
Capitalista El obrero recibe unaparte del producto total de su labor
“precio natural”
“precio social”
Diferencia: beneficio capitalista(robo legal)
El obrero trabaja para su subsistencia
El obrero se ve obligado a trabajar más allá del logro subsistencia
Estructura social de explotación
Propiedad privada (capital) ficción jurídica poder
Mercado laboral (labor mercancía)
privilegio
Competencia artificial“leyes de pobres”Salario subsistencia
La crisis del capitalismo
Propiedad privada Afán de ganancia
beneficios Capital (+máquinas)
+ explotación
+ paro (ejercito reserva)+ricos (pocos) antagonismo crecienteConflicto creciente entre clases sociales
La producción en una sociedad sin clases:La división de la labor será natural (neutral)Totalmente mecanizada y automatizadaLiberación de la labor por parte del individuoSuperación del antagonismo individuo soiedad
Desaparece laempresacapitalista
Teorías de la dirección y producción naturalista
empresarioPropietario de fondos
Fondos mercancíasNo diseña producto
No venderAhorro = Inversiónvalor previo al mercado
Realización ordenada de ladivisión de la labordisciplina en el taller
Un obrero de confianza
No hace falta una teoría de la dirección.
Proceso natural. Secuencia técnica de movimientos. Solución única
Gobierno despótico
Gobierno despótico
A) sentido propioSobre instrumento inermeProlongación del agente
Mano-martillo-clavoMano-timón-barco
Separación entre diseño y ejecución
B) sentido menos propioSobre animalInstrumento no inerme
(no dueño de su acción)
Mano-bueyes-carroVencer resistencia
Adaptar la ejecución al diseño
Domesticar, amaestrarPremio-castigo / palo-zanahoria
C) sentido impropio
Sobre niño y esclavoSobre instrumento que aprende
gobierno
despóticoProceso natural (prepolítico)Sin uso de palabra (aislamiento)Sólo ejecución (único resultado)
Proceso social (político)Con uso de palabra (comunidad)Elaboración diseño-ejecución
político
resultado “a priori”
Muchos resultados “a posteriori”
Poder solitario
Poder compartido
No hay aprendizaje. (muy limitado y positivo)
Hay aprendizaje positivo y negativo (ilimitado)
Producción como proceso natural mecánico (división de la labor):Sacar agua con una noria
esclavo animal La fuerza del río
Babbage: sustituir obreros por máquinas
Resolución de problemas
La “paradoja de Smith”
División labor
gentesTareas mecánicas
Gobierno despóticoembrutecidas
riquezas
idiotizadas
Solución: un sistema de educación (externo a la empresa)
hombreMáquina
Animal
Hombres
problema desigualdad crecimiento libertadagente
División de la labor y reforma social: Bentham
Individuoutilitarista
reacciona
(pasivo)
Miedo dolor pena
Amor placer gozo
El trabajo (labor) es algo negativo (pena) que conviene huir
No hace crecer, embrutece, idiotizaCoste (lo real es lo penoso)
Ser rico es no tener que trabajar (usar la propia labor)
Smith: “el sueño del hijo del obrero” (llegar a rico)
Bentham: “la amenaza y el miedo”No es posible, “ley población”
Educar a los obreros (menores de edad)
“panoptico” Aplicar a los pobres a la división de la labor
Poder despótico en los talleresVigilancia (ver sin ser visto)
AislamientoSin palabra
Sin relaciónPura ejecución
Un edificio en forma de estrella
Los obreros aislados en las puntasVigilante en el centro que ve todo sin ser visto
Los obreros como piezas de una máquinaSeparadas pero coordinadasMovidas por coacción (Vigilante)
Agente impersonal y sin rostro que gobierna de forma benévola pero despóticaUn déspota que controla y crea condiciones
“emplear la labor de los pobres, en lugar del vapor, para de ese modoreformar y hacer felices a esos infelices”
La conducta depende de las condiciones (reformatorio)
La coordinación se realiza por vigilancia visual completa y continua
La información es poder (el jefe debe saber todo de todos)
¿Quién vigila al vigilante?
Participación por contrato en las ganancias
El vigilante busca su propio interés
Los otros son el mal (la cesta de manzanas)
Dividir e individualizar (la labor es corporal)
La conjunción de riquezas y virtudes
Minoría de edad del obrero (in loco parentis)
La dirección como pedagogía: Andrew Ure(1778-1857)
Disciplina en los talleres
División Velocidad
Coordinación Entrenar para adaptar ritmo máquina
Orden Regularidad Ritmo
Disciplina mecánica Gimnasia Entrenamiento (adaptación)
Modelo: La fisiología de los organismos (ejecución programada)
campesinos obreros
Ritmo fijado por naturaleza
Imprevistos
Ritmo fijado por la máquina
Previsión
Entrenar adolescentes: “plasticidad” física y psicológica
La ventaja de las máquinas:Marca el ritmo y la cadencia (disciplina)Evita las tareas más pesadasReduce los costes unitarios
Única solución de los pobres: adaptarse al medio (ley de la población)
Nuevo “domus”
Sustituir obreros por máquinasLos obreros como “máquinas vivas”
El provenir de los obreros
La dificultad de los directivos: crear nueva mentalidadLa pobreza es consecuencia de la indolenciaFomentar laboriosidad, sumisión, disciplina, y ahorro“las escuelas dominicales”: visión utilitarista moral y religión.
Unión de la virtud y las riquezas
El directivo como reformador social :Robert Owen (1771-1858)
NO ruina moral del obreroNO disolver comunidad
comunidad División del trabajo
Factoría
Sociedad al servicio factoríaEntorno “educativo” del obrero
“Totalitarismo” de la producción
“New Lanark”
Aspectos morales y políticosEmpresario como déspota benévolo
tradicionalismo Progresismo
Disciplina estricta Organización eficiente
Empleo de por vidaEscuela niños y adultos
EconomatosCalles limpias y ordenadas
Salarios más bajos competenciaRetribución total altaProductividad altísima
“aldeas industriales”
Entorno socialExtensión del “panoptico”
La dirección según K. Marx
B) Tecnológico
A) Técnica
C) Social
“regalo de los dioses” DeterministaLa técnica es “perturbada” por la sociedad
La técnica es natural / La tecnología un artificio
Adaptación máquinas-obrerosOptimo / neutral interesado
División del trabajoDeshumanizadorHumanizador
Explota al obreroLibera al obrero-humanidad
Producción automatizada Tiempo libre
Condicionestécnicas
Paroxismo división del trabajo
CSCondicionessociales
CT
Empresa capitalista CS>CTexplotaciónCostes de conflicto
Empresa socialista CTNo hay explotación
La empresa neoclásica (Cournot-Walras)
Cantidad, extensiónPositivismo Ciencia = lenguaje matemático
Economía
Intención Principios-Fines
Diseño
EjecuciónMedios (fin)Acción humanaMatemática Resultado
Acaecido
Estático
Stma. Cerrado
imprevisible
Dinámica Stma. abierto
Diseño fijado “a priori” Modelo de sociedad Estructura estática
Orden social(justicia)
Resultado: (plexo medios) Reparto-ejecuciónMercado: mecanismo asignación
Proyecto: (tensión fin) Intención-diseñoEmpresa: acción innovadora
CALCULO
A.A. Cournot (1801-1877) ¿modelo matemático de la acción?
agente pacienteModificador modificado
Toda acción es irrepetibleSistemaAbierto
ProcesoSecuencia de soluciones“dependientes del camino”
Hipótesis de la “competencia perfecta” Stma. Abierto Stma. Cerrado
Mecánica: NO rozamientos. Stma. conservativo
Economía matemática: NO acción (poder) Igualdad “en el límite”del poder de los agentes
“Homo Oeconomicus”A) recursos limitados (NO innovación)B) conducta previsible “regla fija”C) precios fijados
Preferencias constituidas
Máxima satisfacción
Agente en información perfecta
Cournot 2El “HO” es consecuencia del modelo global (H de “C.P.”)
La acción está determinada por el resultado (diseño global)
La empresa según Cournot
Consecuencias fijadas (previsibles)
favorables ingresos
desfavorables gastosDiferencia Máxima
“regla fija”
Empresarioingresos gastos
Beneficios¿tecnología?
¿innovación?¿organización?NO actúa, se adapta al entorno
L. M. E. Walras (1834-1910)Economía Stma. Cerrado Stma. Ecuaciones (estático)
A) consecuencias conocidas-previsiblesB) capacidad no limitada de cálculo (información perfecta)C) solución única (vector precios) equilibrio información
instante
gratis
Modelo racionalista de la acción: plano de la lógica formal¿cómo funciona en la realidad?
Precios
consumidores empresarios
“Subastador”
Planes compra/venta Planes producción
omniscienteBenévolo (veraz)
demandas
ofertas
ofertas
demandas
>=<
MAX.utilidad MAX beneficio
“tanteos”
Walras 2
Sólo intercambio en equilibrioNO tiempo
NO dependencia camino
EmpresaAgente racional individual (espíritu)
Sin organización (cuerpo)
Motivación auto-destructora En equilibrio no hay beneficio¿es el empresario un producto?
¿existe mercado de empresario?¿hay precio de equilibrio?
El beneficio es “desajuste” planes¿por qué “colabora” al equilibrio?
En equilibrio: el capital no es retribuido: ¿Propiedad del capital?
La propiedad carece de sentido en información perfecta (estático)
La producción: relación técnica (estática) de transformaciónFunción matemática Y = F (K,L)
J. B. Clark (1847-1938) Teoría matemática de la distribución.
La “espacialización” de la acción es incompatible con la empresas
Alfred Marshall (1842-1924) Estática/equilibrio Evolución“temporalización” de la acción. Despliegue de lo que va a suceder
Darwin-Spencer (evol. Biológico-social)evolución
deterministacálculo
Largo plazo
Competencia perfecta
Corto plazoEvolución gradual
infinitésimos
P. continuidad P. sustitución
Equilibrio parcialDistensión espacio-temporal
Un cierto poder
Accióndeliberada
Acción NOdeliberada
Empresa: Aplicar el P. sustititución (recursos precios menos costosa)Rendimientos marginales decrecientes BENEFICIOS
Cambios del entornoadaptación
Marshall 2Eficacia-competenciatecnología
organizaciónprogresoPotencia
transformadoratamaño
Cuotamercado
monopolio
Procesos biológicosArmonía organismo
Fuerza vitalidad
competencia
simbiosis
e5
e2
e4
e3e1
Industria
Bosque
Economías escala
Internas (industria)Internas (empresa)positivas
negativas
Ciclo vital
crecimiento
estancamiento
Ofertas empresasOferta industria
Marshall 3Industria en equilibrio (empresas )Oferta industriaP
q
Economías de escala internasnegativas
Mejoras tecnológicas organizativasse agotan: estancamiento
Competencia / equilibrio / las empresas y la industria tiene límite La eficiencia no se opone a la competencia
Rendimientos decrecientes
Crítica de P Sraffa
parcial“coeteris paribus”
Equilibrio parcial Industria aisladaproducto: SI (Marshall)
factores: NO (Sraffa)
Dilema de Sraffa
A) competencia perfecta
B) monopolio
¿producción-empresa?SI equilibrio y cálculo
NO equilibrio y cálculoSI producción empresa
Empresa neoclásica
Empresa: ejercicios teóricos de optimización con restriccionesAgente abstracto (sin organización)
preciostecnología Nivel de producción óptimo Máximo beneficio
J. Hicks: elección competencia perfecta (cálculo)
exógenoVariable instrumental criterio
a) no tiene poder sobre los precios (competencia perfecta)
b) objetivo: maximizar beneficios monetarios
c) regla marginalista: cma = imad) optimo a corto plazo = optimo a largo plazo (NO incertidumbre)
e) propietario empresa (decisión única y simple)
f) la empresa es una “caja negra” (la producción es técnica)
Sistema cerrado “reactivo” (pasivos) al servicio del “equilibrio general”
La teoría austríaca de la empresa: C. Menger (1840-1921)
Formalizar acción Numerar consecuencias “espacializar” (Cournot)
“temporalizar” (Marshall)conjunto cerrado
equilibrio general
equilibrio parcial
Acción externa objetivada desaparece el agente (¿empresa?)Contingente - imprevisible
Equilibrio general (holismo) incompatible con individualismo metodológicoEl agente no sólo es pasivo (adaptación)
SUJETOSe singularizaTiene su visión
Sujeto-agenteObjeto-paciente
MEDIOcontingente
modificable
Sistemaabierto
El agente se modifica (también el medio) por su propia acciónconsecuencias intenciones
manifestado“a posteriori”
no manifiesto“a priori”
objetivismo subjetivismoStma. cerrado Stma. abierto
Menger 2Realidad cambiante / interacción / generación información
El agente cuando actúa cambia/adquiere información
En un entorno así, NO tiene sentido maximizar
La coordinación planes agentesNO equilibrio “a priori”
SI resultado evolutivo aprendizaje
objetivismo
subjetivismo
Producción / empresaAgente 1Agente 2
Agente n
Ordenación n
Ordenación 2
Ordenación 1recursos
subjetivas
Producción: ordenación subjetiva de un conjunto recursos escasosLa propia ordenación (subjetiva) genera recursos (escasez relativa)Proceso de creación de valor (definición económica de producción)
NO función técnica
inciertasarriesgadas
(voluntad empresario)apoyo institucional
El cálculo no es relevante
Teorías racionalistas de la dirección Formalismo (objetivismo) acciónLa producción es (sólo) un proceso mecánico (función técnica)
Dirigir una empresa es diseñar una máquinaRegular, coordinarMovimientos previsiblesSistema solución únicaConsecuencias, externas, objetivas
Gobierno despótico
Tarea propia de ingenierosmedir
planificar
El modelo de la empresa es la máquina:NO cualidades secundariasSI cualidades abstractas“Ajustar” es diseñar en función del todo
El proceso de producción tiene un “óptimo” determinado científicamente
Equilibrio Mercado (todo) Max. Satisfacción consumidor (parte)
Equilibrio Producción (todo) Max. Eficiencia del obrero (parte)Competencia perfecta
Producción perfectaConsumidor encerrado en sus gustos
Obrero encerrado en sus tareas (silencio / aislamiento)
F. W. Taylor (1856-1915)
Gremios / sindicatos Control taller
Técnica - tecnologíaHerramientas (propiedad)Modos y ritmosAsignación de tareasEntrenamiento - selecciónMáquinas-herramientas
Ritmos progresivosPropiedad del empresarioMenos preparación
Lucha por control producción
Empresarios: menos obreros, menos preparación, menos costes,más ritmo, más control, más máquinas
Obreros: menos máquinas, menos ritmo, menos reducción costesmás obreros, más control, más sindicato
Lucha por la dirección del taller
USA“open shop” (taller abierto)
“closed shop” (taller cerrado)
Libertad para contratarObreros no sindicados
Entrada restringidaControl sindical
intención diseño ejecuciónTecnología - control
sindicatostécnicos
Taylor 2Producción (Taylor): proceso técnico lineal (solución única)
paso1 paso2paso n
producto
División de trabajos: determinada “científicamente”
perfectamenteestablecido
Observación empírica de movimientos y esfuerzosmedidacálculo
relojmetro
Hay “un modo natural” de ejecutar
Misión de la “oficina técnica de ingeniería” DiseñoEl obrero sólo ejecuta
Control
Modo de superar la supresión de los sindicatos (open shop)Resultados: Aumento de productividad
supresión conflictos: no explotación. Salario determinado científicamentecontrol técnico (neutral) de la producción: NO sindicatos NO capitalistas
hedonista (pasivo): Mínimo esfuerzo / Máximo salarioproletario: No sindicado, sin formación, sin herramientas
“taylorismo” y marxismo
obrero
FordSmith / Taylor
Proceso único Producto único
Ajustar / definir
producción
Producción Ford ¿? ¿?Proceso Producto
mínimo costeidea automóvil
NO precio dadoNO tecnología dadaNO mercado establecido
Ensamblado de partes
sub-procesos
Diseño “cadena de montaje” Coordinación encaje piezas (tipificación)Coordinación secuencias de llegada
“cadena de arrastre”marca el ritmo base
Producir era “crear mercado”Bajar costes unitarios (precios)
stocks
flujos llegada
Ford 2Puesta en marcha de la cadena de montaje:A) por prueba y error (no diseño “a priori” / no solución única)
éxitos y fracasos / soluciones mejorablesB) homologación de piezas y herramientas (taller normalizado)
control de calidad materiales / máquinas herramientasC) normalización del producto
“modelo T”, negro, repetidoD) bandas secundarias de transmisión
continuidad y velocidad constante entregaContinuada interacción de intención (finalidad) diseño, y ejecución
Visión de totalidad del proceso (visto desde la finalidad económica)
Taylor: tareas (puestos) Eficiencia (técnica) del todo
Ford: Eficiencia (económica) del todo Tareas (puestos)proceso de solución única (óptimo) Poder técnicos
proceso de muchas soluciones (mejorable) Poder empresarios
Taylor: solución técnica = mínimo coste (visión técnica producción)
Ford: Construir un monopolio (un nuevo modo de hacer)Concede ventaja por un tiempo (imitable por seguidores)No compatible con “competencia perfecta”“fordismo”: la técnica de reducir costes.
H. Fayol La empresa no desde el taller sino desde la oficinaLa finalidad de la producción se supone clara (técnica)El proceso cadena acciones lógicas orientadas al resultadoDirigir: prever, planificar, programar, proveer, controlar
tecnologíaprecios (entorno previsible) ¿producción máximo beneficio?
problema dirección
planteamientoanálisis componentes
coherencia pasosoptimización procesos
control resultados
técnica general de administración de operacionesoperaciones administrativas: etapas lógicas y evidentes (pasos)planificación/ organización / coordinación / órdenes y control
Una especie de “taylorismo” para procesos administrativos
A. SloanTaylor había logrado el control de los obreros (oficina técnica)El problema de la fábrica “fordista” era el control de los “ejecutivos”
El caso de la “general motors”
La dirección como control desde arriba (centralizado)
División 1 División 2 División n
Dirección“estructura en m”
objetivosresultados
La información es financiera (contable-histórica)
multidivisional
La asignación de fondos (objetivos) función resultados (beneficios)No interesa más que resultados (financieros)
El flujo de información contable“cadena de control” Objetivos financieros
Rendimientos esperadosDesarrollo contabilidad de costes “oficina de control” (contables)
oficina ingeniería (ingenieros)“tasa de retorno de la inversión”
panopticismo
Control impersonal accionistas
Teoría dirección de Marshall
NO pasiva función social de coordinación dinámicavalores: espíritu de caballería (Burke)
gentleman victoriano (liderazgo / elitismo)
adquirir un carácter
Desarrollo virtudes
Cultivo del carácterHuir del puro hedonismo utilitarista
Necesidades (natural)
Actividades (artificio)
Figura individual del empresario
progresoSelección natural
La economía de mercado Progreso moral (formas civilizadas)
Competencia: equilibrio de poderesProbidadhonradezseriedad comercialorden y método
Evolución moral innovaciónPugna / superación
“palestra del nuevo caballero”
Utilitarismo altruistacivilización
Objetividad externa: Tecnología / organización / novedad RACIONALIDAD
(espíritu del árbol)
Aparición incertidumbre. Keynes (1883-1946)
Decisión empresario PreciosTecnología expectativas
PeTe incertidumbre
Corto plazo: conducta promedio / colectivo / prejuicioLargo plazo: conducta imprevisible / opinión colectiva/ apuesta (FUT.)
(PASADO)
¿Máximo Beneficio? ¿el beneficio refleja el pasado?
La incertidumbre favoreció la separación propiedad dirección.J. A. Schumpeter (1883-1950)
El equilibrio general walrasiano es estático: Da Saflujocircular
repetición
NOinnovaciónEl empresario mantener el equilibrio
SIinnovación
Ruptura flujo circular
El capitalismo como “destrucción creadora”El empresario romper el equilibrio
El beneficio es consecuencia de esa rupturaEl empresario desestabiliza el equilibrio
Schumpeter 2La innovación da ventaja provisional (beneficio)La ventaja se elimina por imitación desequilibra
equilibraA) NO información perfecta ( NO “subastador”)
B) NO actúa para eliminar Beneficios (equilibrio)C) Introduce la innovación ¿por qué siempre positiva?
Individuo excepcional (super hombre) “masa gregaria” (hombre masa)más allá del cálculoinspiración: artista, genio
NO organización (caja negra)Función de producción
Traída del empíreo por genio
empresario“puro” Innovación beneficio
“administrador” conservación sueldo
La empresa se reduce al empresario, y este es un “genio” inexplicable
F. H. Knight (1885-1972)
corto plazo
institucionesestabilidad consumo
hábitoscostumbres
conductapromedio
experienciacolectivo
Riesgo: incertidumbre relativa y cuantificableconstituyen un costeadmite mercado de riesgos
largo plazo
Incertidumbre depende del tiempo
NO hay experiencia del futuro
Incertidumbre: probabilidadno cuantificable
Empresario decide:
experiencia (pasado)
expectativas (futuro)
calculador-riesgos
apuesta-posible
rendimiento de un activo
renta
beneficioingreso residualpremio acierto
Knight 2Gestión de la incertidumbre
resolver problemas habilidad para resolveraprendizaje(aprendido)
Retribución empresarioI) sueldo / administración / contractualII) intereses / capital invertido / contractualIII) beneficios / gestión incertidumbre / residual
¿cómo surge el empresario? / (elección obrero empresario)
Consumidor: no sabe lo que va a consumir y cuando
Empresario: asume el riesgo de proporcionar ese consumo
Actitud psicológica de aversión al riesgo¿qué pasa con la disposición del capital?
¿qué pasa con el ambiente familiar y cultural?
T. Veblen (institucionalismo biologicista)
Economía proceso vital colectivocrecimientocambioevoluciónacumulación conocimientos
resolución problemas
NO equilibrio
agenteNO reactiva
SI continuada
POCA elección y cálculo
MUCHA costumbre y hábito
información explícita y deliberada
información implícita inconscientes
volatilidad
estabilidadgeneracióndifusiónacumulación
conocimientotradicióncostumbreleyprueba-errorinnovación
institucioneshábitos de pensamiento compartidosacumulación conocimientos
habilidadestecnologíasmodos de hacer
empresa acumula hábitos y rutinas productivastecnológicos / sociales
limitanpotenciancapacidadproductiva
Veblen 2hábitos y rutinas (“genes”) de la empresa
estabilidad e inmunidad (identidad frente al medio)
permiten la adaptación (evolución y cambio)
habilidades sociales y tecnológicas capacidad productiva
inestabilidad mercados (contratos) desarraigo socialestabilidad empresas (hábitos) estabilizadora social
Visión positiva de la empresa (institución)Visión negativa del empresario (individuo) crítica “gran capitán”
freno al progreso
Postura extrema de Veblen: el individuo marioneta de las instituciones
libertad del individuo
regularidad del entornoinstitución
innovación
hábito-rutina
J. R. Commons: institucionalismo jurídico
racionalidad individuo
comunidad
práctica en común
fines comunessentido acción colectiva
estructura legalHábitos-costumbres (historia)
LeyesNO se puede hacer
Silencio sobre el resto
control
libertadconfirma consetudinario
“common law” conflictos (casos) jurisprudenciaprincipios marco legal
primun vivere deinde philosophare
La finalidad de lo institucional es hacer eficiente la acción individualAcción colectiva encaminada a hacer posible la acción personal
restricción potencia acción
Conjunto de costumbres, reglas, leyes, familias, gobiernos, empresas, etc.Lenguaje: significados y reglas
Commons 2Informaciónindividual
contextoinstitucional
conflicto
cooperación
acción posiblerazonableoperativa
TRANSACCION
negociaciónpersuasiónpacienciaoportunidad
No basta coneficiencia
UtilitaristasINTERCAMBIO
¿conflictos?¿pactos?
Ufinal > U inicial
Información perfecta
No hay institucionesinstitución transacción
institución transacciónestabilidadconsolidación
innovaciónruptura
Proceso de mejora de la acciónley / mercado / empresa
La novedad de una transacción se apoya en la institución
Commons 2Empresa: institución
acuerdo voluntades
transacción (producción) Apoyo organización
Reglas (derechos y obligaciones) Marco legal
Conductas previsibles
Unidad de intereses y objetivos Reduce la incertidumbre
Facilita transacción productiva
Organización: encauza la acción
dispersión concentración
objetivo aprendizaje ininterrumpidoresolver problemas
transacción de producciónidiosincrasia
Principio de jerarquía y desigualdadEl contrato no agota la transacción
La necesidad de una cultura
La incertidumbre de la dirección ¿aislado y racional? / ¿pieza máquina?
La escuela de las “relaciones humanas”: Elton Mayo(1880-1940)
obrero
Taller: relacionesProductividad cambia con la atención prestada
El equipo quede bien/mal El jefe quede bien/malorganización informalorganización formal
relaciones humanas
funciones técnicas
espontánea
diseñada
No controlable
controlableproductividad conjunción
No hay un óptimo de eficiencia (un ajuste técnico “taylorista”)No es posible aislar el obrero (dependa sólo oficina técnica)
Influencia del grupo, del ambiente, del ejemplo (ambigüedad panopticismo)Propuestas de Mayo: Controlar, encauzar, informalidad
The human problems of an industrial society (1933)
Crear sentido comunidad, permitir tomar decisiones sobre el entornoespíritu de comunidad / colaboraciónObjetividad de lo formal
Subjetividad de lo relacional (lo informal / obstáculo)
técnico, racional, eficiente manipulación del obrero“ruido psicológico”
Segunda generación de “relaciones humanas”F. J. Roetthlisberg / M. P. Follet / D. McGregor / R. Likert / C. Argyris
gobierno despótico gobierno políticosolución única (óptima)silencio (sin palabras)aislamiento
Establecer la colaboración (persuadir / hablar)
hedonista racional
varias solucionesdialógico (hablar)grupoopinión respeto
racionalidad racionalidad
eficiencia
técnica
en el gruporeal
Visión negativa de lo informal (obstáculo al control empresarial)
Manipulación del obrero: Lograr la “eficiencia técnica”La organización era un lastre para la “buena marcha” de la empresa
El directivo como terapeuta: “rebajar los dolores de la organización”
resistenciaLa organización como coste
objetivo
Primeras teorías del “liderazgo”:
“ganar dinero”
Ch. Barnard
compatibilizar lo vital (informal, espontáneo) y lo racional (formal, diseñado)
La organización como medio.
organización
Informal: NO negativo (primacía de lo vital)Fuente de iniciativa / solidaridad
manifestación del sujeto
Formal: Necesario (NO primacía del diseño)Esquema teórico inoperanteNecesita el empuje de lo vital
Constitución
El pueblovida
forma
Sistema cooperativo
The functions of the executive (1938)
Finalidad: diseño consciente y deliberadoestablece a priori el objetivo
Motivación: surgida de la espontaneidadLa acción requiere el grupo
Surgen de la tendencia natural a la relación / cooperar / hacer en comúnIndividuo aisladoEn teoría puede todoEn la práctica no puede nada
Individuo en el grupo organizado
En la práctica puede hacer eso(libertad de) En teoría queda limitado (libertad para)
Lograr metas que se fijan / buscan
Barnard 2El éxito de la organización es mantener la cooperaciónLograr el objetivoEl objetivo de la autoridad
Objetivo diseñado
Organización informal/formal
arriba-abajoaspecto pasivo
ámbito docilidadcriterios aceptabilidadcumplen sin discusión
“zona indiferencia”Información formalizadaLogro del objetivo
opinión pública
La información como clavede la autoridad
sistema de incentivoscriterios de selección
entrenamiento de empleados
Mientras menos de la formalizadamayor éxito de la organización
Autoridad: mantener la voluntad de cooperar¿cómo se pasa de la racionalidad a la acción?
La organización como equilibrio de fuerzas (intereses)¿puede surgir la cooperación de un cálculo (entrega/recibe)?
¿surge la organización de la información perfecta?
P. Selznik: la organización como institución
Comunal Funcionalacción objetivo
espontáneo formal
Institución OrganizaciónProceso aprendizaje
Finalidad “a priori”adaptación
motor / vital timón / cauceLo institucional no es límite sino potencia
Identidad, personalidadFlexibilidad de cambio
proyecto resistencia organización institución
Barnard: racionalidad / “a priori” / perfecto y cerrado
Selznik: racionalidad / “a posteriori” / perfeccionable y abierta
Organización: proceso aprendizajevalores
creenciasNo stma. racional
Liderazgo institucional
Historia propia e irrepetible
La reacción neoclásica. La controversia marginalista
eficiencia tamaño control precios NO competencia perfecta
separaciónpropiedad Impersonal, diseminada, accionista
dirección equipo (empleados) control, directivos
conflicto
organización como control
BolsaMercado de empresas (proyectos de inversión)
Mercado de directivosControl directivos
plusvalías, dividendos
retribuciones, prestigio
Los precios son muy estables (oligopolios)¿Principio marginalista pma = cma?
¿máximo beneficios?
Utilidad
manifiesto
Teorías “directivistas”: Baumol (1962), Marris (1963) Williamson (1970)
empresa
producto mercado oligopolioNO aplicable marginalismoNO homogéneo
resultadosmonetarios
plusvalíasdividendos
Mercado competenciaperfecta
SI aplicable marginalismo
directivos accionistasrestricción
¿maximizar beneficios? Satisfacción accionistasrelativocon restricción No vendan participación
No bajen cotizaciónmaximizar ventas
Impacto dinámico en Bolsa
Conducta de los directivos: maximizar ventas / con satisfacción accionistasCostes. Publicidad, red comercial, nuevos productos
Política conservadora, de equilibrio
psicologismo
Teorías “conductistas”: la racionalidad frente al entorno
racionalidadindividual aislada
regla internaprincipio marginalista
Utilidad
conductamaximizadora
teoríaneoclásica
Información perfecta
conductismo
racionalidadrelación entorno
Conducta observada
adaptación entorno
incertidumbre
empresa mercadoestructura competenciaestructura organización
poder de mercadoestabilidad
¿cómo se comporta la empresa?
Teoría del “coste pleno” de Kalecki (1954)Las empresas tienen poder de mercado (monopolios / oligopolios)
Crear poder de mercado Elevados costes financierosgrandes inversiones
Crear empresa Crear mercadoestructura productivaOrganización interna
estructura comercialred de vendedores
¿cómo fijan el precio de su producto?
Entorno
Agente
Precio = Coste medio + “margen”Utilización normalcapacidad instalada
Asegure recuperacióninversión realizada
costes financieros
velocidad
contabilidad de costes contabilidad financiera
A. Alchiam (1950). Un evolucionismo conductista
medio agenteadaptación
sobrevivirobjetivo de la especie
individuos igualesresultado no intencional
Conductismo: ignora el interior (psicologismo)
No sobrevive porque maximiza (explicación “psicologista”)
Sino que maximiza porque sobrevive (explicación “conductista”)
Todas las empresas que sobreviven son iguales (se adaptan)
“selección natural” “prueba y error” aprendizaje positivo
El beneficio es una lotería ( no intencional)
E. Penrose. La superación del conductismoThe Theory of the Growth of the Firm (1959)El objetivo (no adaptación) sino crecimiento (búsqueda de sentido)
verdadero diseño intencional
El medio no determina totalmente el crecimiento
estructura interna singular
modo propio de aprender empresa
medio
conductas y modos de hacerproductos y resultados
primariosecundario
Las empresas son “camino-dependientes” (tienen su propia historia)Su objetivo se va precisando con su experiencia irrepetibleCrecimiento en cualidades más que en tamaño
El medio no es totalmente exógenoNi pura pasividad
Ni pura iniciativano información perfectaCrear singularidad en el modo de hacer (conjunto de habilidades)El beneficio es la consecuencia de esa singularidad (ventaja)
Penrose: La “centralidad” de la dirección organización
La empresa es un modo colectivo de aprendizajeLa dirección es formación: (perfeccionador que perfecciona)La organización es el medio de aprendizaje
La dirección no es automatismo (conducta maximizadora)
Capacidades emergentes (realización)
Génesis de conocimientos (personal-colectivo)Crecimiento cualitativo y dinámico ( con vida)
(marshalliano)
prácticoNo mediante la palabraInvolucrarse en la prácticaSingular no repetible
Estructura administrativa(planificación de objetivos)Crecimiento cuantitativo y estático (sin vida)Previsión planes (políticas) Aplicación conocimientos teóricos
No hay tamaño óptimo de la empresa (No ahogar lo vital y emergente)
Teorías conductistas de la dirección: La organización como entorno de conducta
coordinación por el entorno (organización en equipo)
“taylorismo”: obrero aislado / tarea racional estática y separable
“fordismo”: obrero “encadenado” / pieza de un diseño racional dinámico
coordinación desde una oficina técnica
coordinación por una “cadena” de arrastre (mecanismo)
“post-fordismo”: obrero “conducido” / miembro de un equipo
La definición del entorno (equipo) definición de la conducta
“puesto” (propiedad obrero/puesto)
No se admite la formación de “stocks” amortiguadores.Desarrollo logística “en el momento oportuno”
Luces de petición de ayuda
Eliminar las barreras de responsabilidad individualLa coordinación del ritmo es responsabilidad del equipo
“equipo” (conjunto de tareas)
Hacer patente la infrautilización de la mano de obra disponible
tamaño del equipo el más reducido posibleImpedir que el equipo controle su propio ritmo
Nivel cero de defectos de fabricaciónImplantación de “círculos de calidad”Responsabilidad conjunta de la calidadobrero no especialista / intercambiable
Objetivo: crear un entorno que fuerza a la colaboraciónMayor flexibilidad y agilidad que el “fordismo”Predomina una fuerte reducción de costes
Condiciones mercado laboral Condiciones empresa post-fordista
No sindicatos La empresa sea el único apoyo socialpermanencia de por vida en la empresano la contratación del obrero de otra empresa
salarios No ligados a puestos, sino antiguedadEl ascenso salarial es decisión de los jefesFomentar la dependencia de los jefes
Aspectos positivos y negativos: equipo / forzamiento (control)
Teorías marxistas de la dirección.
Las organizaciones son instrumentos de control social
La violencia del control
Conductismo como controlH. Braverman (1974) V. P. Goldberg (1980) R. C. Edward (1979)
No interesa la máxima eficiencia técnica (neutral)
El objetivo es el máximo beneficio con el mínimo conflicto
Suprimir el control de su propio procesoForzar el modo de trabajar
Impedir la experiencia creativa
I) vigilancia personalII) vigilancia técnicaIII) vigilancia estructura social (entorno)
El desprestigio social de las actividades no productivas (control social)
El conductismo de la “escuela de H. Simon”
En incertidumbre la “racionalidad es limitada”.
El agente procesa información con límites (espacio / tiempo)No puede acumular toda la información (memoria)
No procesa la información con velocidad infinita (procesador)La organización es una estructura cibernética (limite / posibilidad)
Rutinas (procesos)
Estructuras (objetivos)
“software”
“hardware”conjunción posibilita el resultado
La organización es una “ventana” que posibilita la toma de decisión
Limita las posibilidades de decisión (reduce la incertidumbre)
Concentra las energías de procesoRestringe tareasFija rutinasSimplifica la informaciónEstablece comunicaciónCrea incentivos / castigosHace eficaz la “racionalidad limitada”
entorno conducta
Organización-dirección en Simon.“homo oeconomicus” “homo administrativus”
Individuo aislado miembro organización
La organización es un modo de resolución de conflictosDefinir limitar intereses individualesEncauzarlos al objetivo de la organización
Diseño “a priori” negociación Resultado “a posteriori”conflictos
acuerdos explícitos e implícitosPrimacía objetivo de la organización
El problema de la autoridad:Objetivo directivos-dueños
RacionalidadObjetivos empleados
¿primacía?¿eficiencia?¿para quién?
Consenso: Análisis coste - beneficio Marcharse: libertad / irracionalPermanecer: restric. / racional
Solución racionalista
Modelo “cubo de basura”. Cohen, March, Olsen (1972)Estudio empírico toma de decisiones (empresa, política, ejército)Proceso ambiguo poco apto para formalizaciones
Racionalidad multidimensionalDistintas finalidades“ventanas”
No es totalmente abarcable
información
objetivo
parcialprovisionalvariable
modo rápidosatisfactorio
conflictosMás urgentes
Proceso de toma de decisión
Racionalidad: método búsqueda de sentidoAproximación a la viabilidad (realidad)
Gobierno de la empresa:
Proceso dinámico de interacción de intereses distintos (racionalidades)
Coherencia lógica
Ambigüedad política
Una solución
Diversas soluciones
El fin de la empresaCoalición de intereses
Formación de coalicionesproceso
conflicto pactos
supervivencia
1) Indefinición del objetivo
2) Falta de información
3) Grado de compromiso
¿oportunidad?¿aprovechar?¿personas idóneas?
contingencias
decisión
Proceso estocástico (“cubo de basura”) Problemas solubles
Soluciones viablescoincidan
“teorías ecologistas”: contingencia estructural
empresa
entornocontingencia
organización
La organización (estructura) como modo dehacer frente a la contingencia
Chandler (1962,1977)Historia de las empresa americanas
Teorías de las burocracias: Max Weber
tamañofuncionarios
estructurafuncionalidad
especialización
flexibilidad
contingencia organización
Implicaciones: NO hay mejor modo de organizaciónLa eficiencia es relativa al entorno
¿Hay factor contingente de predominio? / Estrategia /Tamaño/ etc.
La estrategia depende del entorno
División del trabajo
medio
empresaReacción al medio
Ventaja de algún factor(disposición contingente)
organización
A
A
R
R
¿sentido causalidad?¿contingencia predominante?
Teorías ecológicas (evolucionistas) de la organización.
Proceso “adaptación - desadaptación” entre medio y organización
empresamedioorganización
Beneficios <0
Beneficios >0
inadaptada
adaptada¿qué “dicen” los beneficios?
Institucionalismo neoclásico¿por qué existen las empresas? (R. Coase 1936)
Las transacciones en incertidumbre son costosas (“coste de transacción”)
cdtbajo
alto
La génesis de las instituciones
Partiendo del mercado (agentes racionales autointeresados)
Transacciones de mercado
Transacciones de empresaLa empresa es un modo de abaratar costes de transacción.
La asimetría de información y el riego moral (M. Pauly 1968, G Akerlof 1970)
La empresa estabiliza la relación entre el “principal” y el “agente”La organización reduce el “riesgo moral”
La eficiencia X (H. Leibenstein 1988)La eficiencia en el trabajo es variable
No hay un único modo de realizar el trabajoLa motivación puede variar
La empresa existe para incrementar la motivación
I) La empresa como contrato de mercado (A. Alchiam, H. Demsetz 1972)
propietariosrecursos
empresaFunción de producción
no separable
¿qué a cada uno?
producto
coalición de propietariosderechos de propiedad
inicialesderechos de propiedad
finales
Posibilidad de percibir más que lo aportadoIncentivos para hacerlo
Esfuerzo común Inestabilidad coalición
Establecimiento contractual de un “agente central” (directivo)Retribución residual (sobre lo previsto): “el beneficio”
Del mismo tipo que el contrato de mercadoNo hay organización, ni jerarquía
La orden es la misma que la que se da al tendero
contratardespedirsupervisar
La empresa no sería más que un tipo especial de mercado.
II) La empresa como contrato de jerarquía. (S. Grossman, O. Hart 1986)
derechos de propiedadiniciales
perfectamente definidosderechos de propiedad
finalesresiduales y azarosos
constitución
realización
“reglas de juegos”contratos
contingenciasimprevistosconflictos
“poder arbitral”
Constituido contractualmentepor los propietarios
incompletos
perfeccióncontrato
Un propietario compra los derechos residuales a los demásAparece el verdadero “empresario” (único juez)
La empresa es un contrato de constitución de gobierno y jerarquíaAdquiere el derecho a dirigir y decidir sobre el uso de activos
Exclusión contractualmente establecida de todos los demás agentes¿Es posible de hecho esa exclusión? Propiedad y “externalidad”
III) La empresa como tratado (O. E. Williamson 1991)Superar los límites del “contractualismo”Una concepción más amplia y dinámica de “coste de transacción”Los cdt no son definibles a priori ni “encerrables” en contratos “a priori”Los cdt tienen que ver con conductas imprevisibles “conductas oportunistas”
“racionalidad limitada” del agente (propio interés)generación oportunidades de ventaja privadasingularidad específica del agente
La empresa surge para evitar “conductas oportunistas”reducir los cdt no previsiblesencauzar al objetivo común
“buscadores de renta”
mantener la cooperación
“lo que no se puede hacer” (negativo)
“lo que se puede hacer” (positivo)definible a priori
posibilidades y ventajasvan surgiendo con la realización
encauza y limitacontrato constitución
conducta operativalogro de objetivos
“Tratado”
Institucionalismo evolucionista
Entorno variable
¿cómo cambia la conducta?
No parte del “agente racional”
Éxito (crecimiento, consolidación)
Capacidad interna de diseñar nuevas conductas
Instituciónorganización
aprende acumula
historiaobjetivo
entorno estructura
Nelson y Winter (1982)
Biología
Empresa
mutación
innovación ambiente
aleatoria
aprendizaje
genética
costumbre
materia
cultural
lenta
rápida
individuo
La empresa genera conducta estratégica
medio estructura
estrategiaobjetivo
“memoria”institucional
“entendimiento”capacidad
ceativa
Resultado “a posteriori”va apareciendo
Estrategia y estructura se apoyan mutuamente.
La empresa: sistema abierto que se mantiene unido en el aprendizaje
Crecimiento (perfección) desarrollo capacidadesLa coordinación se orienta a la potenciación de las personasDesarrollo de capacidades Fruto de una vida en comúncrecer decrecer mantener renovar
Institucionalismo austríaco.
Información subjetiva Información objetivaacción individual marco institucional.
I) Ortodoxo. I. Kirzner (1973)
mercadoproceso de síntesis
Realidad económicacomplejavariable
empresa
oportunidadesnegocios
Coordinación planes
Reduce la entropía (crea orden)El empresario como atento “descubridor”.
II) subjetivistas radicales. Loasby (1983) (innovación)Shackle (1972)
acciónfuturo
expectativaimaginación
planresultadoprevisto
experiencia
aprendizaje
La acción es imposible con incertidumbre absoluta
Loasby: El futuro no se descubre si no que se crea con la acción
El empresario (experiencia-imaginación) innova (crea el futuro)
Presente: interpretado Futuro: imaginado
Plan de acción del empresario
El proceso de mercado no genera mayor coherencia entre los planes
Teorías estratégicas de la dirección.
Conducta estratégicaesencia de la empresa
Racionalidad como diálogoEl sentido de la acción como hallazgo
Plan de acciónObjetivo perseguido (imaginado/avanzado)Medios disponibles (operativos)Entorno previsible (reacciones)Incertidumbre del resultado (contingencia)
El resultado depende del camino (ejecución)Muchos resultados posibles
Dirigir: desarrollar la estrategia oportuna en el momento oportunoCircunspección: tener en cuenta lo que rodea (cerca y lejos)
Saber interpretar (pasado y el presente) Aconsejar, reunir, sintetizarReconocer límites y capacidades
Saber decidir (diseñar el futuro) Rechazar y aceptarCorregir y rectificarPerseverar
I) La planificación contable (interpretar el presente-pasado) A. Sloan
Realizar un plan descriptivo de la situación presente:
Génesis históricadificultades
Estructura actualposibilidades
Objetivo previsto Dividendos / plusvalíasPerfectamente definibleDeterminable contablemente
pasado-presente
futuro
El futuro es una realidad objetiva que tiene que ser descubierta
La contabilidad como descripción objetiva de la actividad de la empresaConocimiento histórico (valoración monetaria)Supuestamente objetivo (pcga)
La incertidumbre se reduce con mayor información (técnicas de control)
asignaciónrecursos
Desarrollar un buen sistema de información contable (cantidad/velocidad)
La dirección como proceso de control de las desviaciones observadas
correccióncontraste
Instrumento de control: el presupuesto anual “oficina de control”Ingresos y gastos previstos por departamento y unidadCostes de operación y unitarios
Descripción detallada de operaciones y procesos(taylorismo contable)
El presupuesto como plano de construcción del edificioDiseño de estrategia: el futuro como repetición
Modificación a escala del presupuesto anterior(previsible / muy fiable)
informaciónPrimaria: contable / estadística (descripción objetiva)
Realidad (medio) objetiva y determinista
Secundaria:Lo que sucede en la empresa (no objetiva
Modos de hacer.
El directivo como “científico”: piloto de una nave (entorno previsible)
El éxito de la planificación contable : años cincuenta y sesentaInfluencia de las políticas keynesianas intervencionismo
La empresa como conjunto de unidades de beneficios coordinadas poruna central de planificación y control
Fija objetivosRecoge información (beneficios +/-)
Asigna recursos
Información contable
Los directivos se guían primero por resultados financierosLa actividad de la empresa (productos y procesos) secundario
Objetivo: mantener y aumentar el nivel actual promedio de beneficiosSe mantiene la idea de que la función de dirigir es controlar
Sólo información cuantificable lleva a “errores sistemáticos”La PC recoge la “letra” pero no el “espíritu” de la empresa.
II) La planificación estratégica1960 cambio del entorno de los negocios
Mayor competenciaExtensión comercio internacional
variaciones precios/capitalesCambios rápidos en los mercados
Mayor inestabilidad e imprevisibilidadInutilidad de la planificación contable:
Los beneficios dicen lo que ha pasado (no lo que va a pasar)Irrelevancia de criterios contables en un entorno volátilPresencia de errores sistemático en la previsión
¿dónde reside el “éxito” (no sólo beneficios) de una empresa?Las empresas no son todas iguales
Las empresas no producen primariamente dineroEquipos humanos
Bienes servicios¿qué hay detrás de los datos financieros?
¿son los decisivos?
Nuevos temas de interés: Política de empresa¿cómo se selecciona y entrena al personal?¿cómo se desarrollan los productos?
¿qué políticas de precios y comerciales?objetivos políticas
estructuras
Importancia de esta triple relación en el diseño de la estrategia
La empresa no son simples funcionesperfectamente definibles y fáciles decoordinar
Instrumento: Diseño de “escenarios” posibles.e1e2e3e4
p1p2p3
e5
p4
p5
Una “panoplia” de estrategias
pasado futuroestrategia-entorno
El futuro “controlable”.(técnicas econométricas y de predicción)
Gestionar “carteras de negocios”
empresa
Negocio 1
Negocio 2
Negocio n
Escenarios
b1
b2
b3
b4
beneficios
El promedio de beneficios “ciclo vital del producto”
producto
Crecimiento (“estrella”)
Madurez (“vaca”)
Decadencia (“perro”) Nivel “objetivo” beneficios
Comprar y vender para adecuar la cartera al “objetivo”
Empresario capitalista
Patrón vitalista
Directivo tenocrático
(intuición)
Gabinete de planificación estratégica
“Boston Consulting Group”
Strategic management Journal“Business School”
Entrenar para “adelantarse” al futuroGestionar la incertidumbre
Método del “caso”
La estrategia de cada “escenario”
La formalidad del VA (beneficios)
tecnocracia “planes de desarrollo”¿realizar lo concreto?La estrategia como diseño
III) La dirección estratégica Finales de los años sesenta
El futuro no es previsible (“crisis del petróleo” 1974)Es inútil controlar el entorno ¿planificación estratégica?¿cómo prepararse para el “escenario no previsto”?
Lo importante es lo que pasa “dentro de la empresa”
Desarrollo de capacidades internas
Los beneficios son consecuencias de capacidades internas
La dirección no puede ser una ciencia (predicción de rutas previsibles)
No es sólo diseño de planes
Requiere formar equipos (desarrollar capacidades)El futuro no se descubre (investigación cientifica)
El futuro lo crean las capacidades internas de la empresa
Dirigir
Diseñar planes
Llevarlos a cabo
Planes realizados
La verdadera estrategia es el paso desde lo planeado a los realizado
estrategia
Lo externo / Lo realizado
Lo interno / La capacidad engendradaequipo
persona
Superar los retos del entorno genera las capacidades
Se traduce en beneficiosRazón práctica (poner por obra)
La PC y la PE pretender eliminar la “sorpresa” de la dificultad
Reduce la estrategia al plano de la razón teórica (diseño)
Mintzberg (1994)
estrategia
planificación
improvisación
Problema real
Un plan en la cabeza del directivoIndividual / abstracto
Cada uno se arregla como puedeDeterminado por el medio
síntesis Ni puro plan, ni pura improvisaciónNo imposición de un individuo
Tarea colectiva (gobernada)
La estrategia es algo emergente
formaciónagente
actuado
capacidad
resultadodeliberada
La estrategia es un proceso (aprendizaje, formación capacidades)
experiencia
NO tiene control total, sólo dirige
Porter (1980)
“Economía industrial”Estructura del mercado
Estrategias a seguir
oligopolios
medio
agenteconductismo
Diseño de “escenarios”
¿es el entorno de una empresa causa o efecto?
Lo importante lo que ocurre dentro de la propia empresa
No es posible “modelizar” la cadena interminable de acciones-reacciones
Sólo capta la dimensión estática de las relacionesLo dinámico reside en el interior empresa
El proceso de creación de valormercado
empresa
ocasión
fuenteNo se apodera de algo que crea el mercado
Proceso de creación de valor
Conjunto de actividadesIguales para todas las empresas entorno
mercado Camino propio
Modo singular
Ventaja diferencial
Proceso de integraciónDesarrollo de capacidades ocasión
Satisfacer necesidades
internopersona
empresaexterno producto
habilidades
Mientras más excelente la integración más difícil de imitar
Lo interno (capacidades)La cultura Razón práctica
La empresa: agente con identidad propia.
Configuración (histórica) e idiosincrásica de capacidades
Modos propios de hacer lo mismo de modo diferente
La competencia:
Las empresas hacen
Las mismas actividades
De forma singular
Ventaja provisionalFácil de imitarReducción de costes
Competencia de exclusiónAumentar cuota de mercadoAbsorber rivales
Ventaja duraderaDifícil de imitar
Competencia de complementoCrear un mercado propioComplementar rivales
Economía de la organizaciónI) La empresa como núcleo de competencias (Foss 1993)
racionalidad objetivo
Se configura al actuarComo procesoLos medios se crean Los fines se perfilan
La adaptación medios-fines no tiene solución única
Generar un núcleo de competencias Objetivo de la empresa
Proceso de aprendizajecrecimientocualitativointerno
Naturaleza empresa
Productos y servicios satisfactorios beneficios
II) La empresa como fuente de recursos (Peteraf 1997)
Las empresas buscan una ventaja diferencial
Creación de valor
Desarrollan estrategias
Ni sola estructuraNi solo objetivo Ámbito externo
Reforzar la singularidad Ámbito interno
Fuente de recursos Fuente de valor
Prestación (complementaria) de servicios
“Ciclo de aprendizaje”mejorar / empeorarcrecer / menguar