La visión de la organización desde los procesos

Inicio

Organización concepto

• Es un conjunto de personas que realizan colectivamente tareas que conducen a objetivos compartidos

• Las organizaciones actúan dentro de un medio ambiente, que presenta distintas dimensiones

Visión funcional

NombrePuesto

NombreCargo

Visión desde los Actores de Negocios

Actor de Negocios

Organización, Actores

Actor de NegociosActor de Negocios

Visión desde los Procesos de Negocios

Procesos de Negocios

Procesos de NegociosActor de Negocios

Actor de Negocios

Organización, Actores, Procesos

Planeamiento de las organizaciones

• Para actuar con el medio ambiente al cual pertenecen las organizaciones crean y mantienen un planeamiento

• Misión

• Visión

• Metas

• Estrategias

Concepto de Proceso (ISO/IEC)

• Conjunto de Actividades y Recursos que transforman elementos de entrada en elementos de salida

Elemento de un Proceso (CMMI) 1/3

• La unidad fundamental de un proceso.

• Un proceso puede ser definido en términos de subprocesos o elementos de proceso

• Un subproceso puede a su vez ser descompuesto

• Un elemento de proceso no puede ser descompuesto

• Cada elemento de proceso cubre un conjunto de actividades estrechamente relacionadas (p.e. elemento de estimación, elemento de revisión por pares)

• Un elemento de proceso puede ser una actividad o tarea

• Un elemento puede ser descrito utilizando– formularios a ser completados– abstracciones a ser refinadas– descripciones para ser modificadas o usadas

Subproceso (CMMI)

• Un proceso que es parte de un proceso más amplio

Arquitectura de Procesos (CMMI)

• Describe la secuencia, interfases, interdependencias y otras vinculaciones entre los elementos de un proceso

• También describe las interfaces, interdependencias y otras vinculaciones entre los elementos de un proceso y otros procesos

Focalizar la organización en Procesos (CMMI)

Inicio

Organizational Process Focus (OPF)

• Planificar e implementar mejoras en los procesos de la organización, sobre la base de un completo y profundo conocimiento de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y “process assets” de la organización

OPF Metas específicas (specific goals)

• SG 1:Determinar oportunidades para SG 1:Determinar oportunidades para mejoras en los procesos de la mejoras en los procesos de la organizaciónorganización

• SG 2: Planificar e implementar actividades que mejoren los procesos de la organización

OPF SG 1 Concepto

• Periódicamente o cuando sea necesario se identifican en los procesos de la organización Fortalezas, Debilidades y Oportunidades de Mejoras

Organizational process assets (CMMI) 1/2

• Son artefactos utilizados para describir, implementar y mejorar procesos (por ejemplo: políticas, mediciones, descripciones de procesos, herramientas para soportar la implementación de procesos)

Organizational process assets (CMMI) 2/2

• La expresión “process assets” es utilizada para indicar que estos artefactos son desarrollados o adquiridos para alcanzar los objetivos de la organización y que representan inversiones de la organización de las que se espera provean ahora y en el futuro valor para el negocio

OPF SG 1 Prácticas Específicas (specific practices)

• SP 1.1: Establecer las necesidades de SP 1.1: Establecer las necesidades de procesos de la Organizaciónprocesos de la Organización

• SP 1.2: Evaluar los Procesos de la Organización

• SP 1.3: Identificar mejoras en los procesos de la organización– Crearlos– Modificarlos– Eliminarlos

OPF SP 1.1 Identificar procesos necesarios: concepto

• Establecer y mantener la descripción de las necesidades de procesos

• Los procesos operan en un contexto que debe ser comprendido

• La misión, visión, metas y estrategias de la organización determinan los procesos

OPF SP 1.1: Typical Work Products

• Procesos necesarios identificados

• Objetivos para estos procesos

• Aprobación de los items anteriores por la Dirección Superior

OPF SP 1.1 Subprácticas 1/2

• Identificar la misión, visión, metas y estrategias de la organización

• Examinar expectativas, necesidades y restricciones originadas por el mercado donde opera la organización

• Examinar modelos de calidad relevantes

• Examinar procesos vigentes en la competencia y su impacto en el mercado

• Determinar objetivos cualitativos o cuantitativos para los procesos de la organización– Tiempo del ciclo del proceso– Tipos de recursos a utilizar– Costo del ciclo del proceso– Productividad de recursos– Niveles de calidad– Riesgos

• SP 1.1: Establecer las necesidades de procesos de la Organización

• SP 1.2: Evaluar los Procesos de la SP 1.2: Evaluar los Procesos de la OrganizaciónOrganización

• SP 1.3: Identificar mejoras en los procesos de la organización– Crearlos– Modificarlos– Eliminarlos

OPF SP 1.2 Evaluar procesos vigentes: concepto

• Evaluar periódicamente o cuando sea necesario los procesos de la organización y mantener un conocimiento de sus fortalezas y debilidades

OPF SP 1.2 Motivos para su evaluación

• Identificar procesos que son candidatos para mejoras

• Confirmar los progresos planeados y hacer conocer los beneficios obtenidos

• Para motivar y facilitar la realización de programas de mejoras de procesos

• Para que sea útil debe ser seguido por un plan de acción basado en la evaluación

OPF SP 1.2 Typical work products

• Planes para la organización de evaluaciones de procesos

• Resultados de evaluaciones que señalan fortalezas y debilidades de los procesos de la organización

• Recomendaciones para mejorar los procesos de la organización

OPF SP 1.2 Subprácticas

• Obtener “sponsorship” de la Dirección de la Organización

• Definir el alcance de la evaluación

• Determinar métodos y criterios para la realización de la evaluación

• Planificar y preparar la evaluación

• Conducir la evaluación

• Documentar sus resultados

• SP 1.1: Establecer las necesidades de procesos de la Organización

• SP 1.2: Evaluar los Procesos de la Organización

• SP 1.3: Identificar mejoras en los SP 1.3: Identificar mejoras en los procesos de la organizaciónprocesos de la organización– Crearlos– Modificarlos– Eliminarlos

OPF SP 1.3 Identificar mejoras en los procesos: concepto

• En base a las evaluaciones realizadas se identifican y detallan mejoras para los procesos de la organización y para los process assets

OPF SP 1.3 Typical work products

• Análisis de elementos candidatos para mejoras en los procesos de la organización

• Identificación de mejoras para los procesos de la organización

• Obtención de elementos candidatos para mejoras en los procesos– Medición de procesos– Revisión de efectividad– Revisión de lecciones aprendidas al adaptar a

proyectos los procesos estándar– Revisión de lecciones aprendidas al

implementar procesos

– Revisión de propuestas para mejoras de procesos enviadas por Gerentes y personal de la organización

– Solicitar inputs para mejoras de la Dirección Superior

– Examinar los resultados de evaluaciones de procesos

– Revisar resultados de iniciativas de mejoras en otras organizaciones

• Priorizar actividades candidatas para mejora de procesos– Considerar esfuerzo y costos estimados para

implementar las mejoras– Valorar la mejora esperada versus los

objetivos y prioridades para mejoras de la organización

– Determinar potenciales barreras y desarrollar estrategias para superarlas

• Identificar y documentar las mejoras de procesos que serán implementadas

• Revisar la lista de mejoras de procesos planificadas, para mantenerla corriente

OPF Metas específicas (specific goals)

• SG 1:Determinar oportunidades para mejoras en los procesos de la organización

• SG 2: Planificar e implementar SG 2: Planificar e implementar actividades que mejoren los procesos actividades que mejoren los procesos de la organizaciónde la organización

OPF SG 2 Concepto

• Las mejoras son planificadas e implementadas

• Los process assets de la organización son desplegados

• Experiencias vinculadas con los procesos son incorporadas en los process assets

• Los process owners y las unidades de soporte deben participar

Mejora de procesos (CMMI)

• Un programa de actividades diseñado para mejorar la perfomance y madurez de los procesos de la organización.

• También los resultados de dicho programa

Objetivos para mejora de procesos (CMMI) 1/2

• Un conjunto de características establecidas como target para guiar el esfuerzo de mejorar un proceso existente, específicamente medibles en términos de mejoras

• Característica del producto que resulta del proceso (p.e. calidad, perfomance, conformidad con estándares)

Objetivos para mejora de procesos (CMMI) 2/2

• En la manera en que el proceso es ejecutado (p.e. eliminación de pasos redundantes, combinación de pasos, mejora del tiempo de realización)

OPF SG 2 Prácticas específicas (specific practices)

• SP 2.1: Establecer Planes de AcciónSP 2.1: Establecer Planes de Acción

• SP 2.2: Implementar los Planes de Acción

• SP 2.3: Desplegar los process assets de la Organización

• SP 2.4: Incorporar experiencias vinculadas con procesos, en los process assets de la Organización

OPF SP 2.1 Establecer planes de acción

• Dirigidos a mejorar los procesos y los process assets de la organización

OPF SP 2.1: Roles a incluir en los planes de acción

• Management Steering Committee

• Grupo para definir procesos

• Process Action Team

• Dueños de Procesos

• Actores en el proceso

Grupo para definir procesos (CMMI)

• Un conjunto de especialistas que facilitan la definición, mantenimiento y mejoras de los procesos utilizados por la organización

Process action team (CMMI)

• Un equipo que tiene responsabilidades para desarrollar e implementar actividades para el mejoramiento de los procesos de una organización, cumpliendo el plan de acción para mejoramiento de procesos establecido en la organización

Dueños de Procesos (CMMI) 1/2

• La persona o equipo responsable por definir y mantener un proceso

• En el nivel de la organización es la persona o equipo responsable por la descripción del proceso estándar

• En el nivel del proyecto es la persona o equipo responsable por la descripción del proceso definido

Dueños de Procesos (CMMI) 2/2

• Un proceso en consecuencia puede tener múltiples dueños en distintos niveles de responsabilidad

OPF SP 2.1: Typical work product

• Planes de acción para mejorar los procesos de la organización aprobados por la Dirección Superior y los Process Owners

OPF SP 2.1: Subprácticas

• Identificar estrategias, abordajes y acciones dirigidas a las mejoras de procesos ya identificadas– Prever ensayos pilotos para cambios mayores

• Establecer process action teams para implementar las acciones

• Documentar los planes de acción para los procesos

OPF SP 2.1: Subprácticas

• Revisar y negociar los planes de acción con los Stakeholders relevantes

• Revisar los planes de acción cuando sea necesario

• SP 2.1: Establecer Planes de Acción

• SP 2.2: Implementar los Planes de SP 2.2: Implementar los Planes de AcciónAcción

OPF SP 2.2 Implementar los Planes de Acción concepto

• Implementar los planes a través de toda la organización

OPF SP 2.2 Typical Work Products

• Compromisos aprobados entre los distintos Process Action teams

• Estado y Resultados de la implementación de los planes de acción

• Planes para las pruebas piloto

• SP 2.3: Desplegar los process assets SP 2.3: Desplegar los process assets de la Organizaciónde la Organización

OFP SP 2.3 Desplegar los Process Assets concepto

• Este despliegue debe realizarse a través de toda la organización, pero debe tenerse en cuenta la oportunidad para hacerlo

• Esta oportunidad se expresa en términos de tiempo y alcance en las unidades de la organización

OFP SP 2.3 Typical Work Products

• Planes para desplegar y modificar los process assets de la organización

• Documentación de los cambios

• Material de entrenamiento para el despliegue

• Material de soporte para el despliegue

• SP 2.4: Incorporar experiencias SP 2.4: Incorporar experiencias vinculadas con procesos, en los vinculadas con procesos, en los process assets de la Organizaciónprocess assets de la Organización

OFP SP 2.4 Incorporar experiencia en los process assets concepto

• Incorporar work products, mediciones e información sobre mejoras, derivadas del planeamiento y realización de procesos en los process assets de la organización

OFP SP 2.4 Typical Work Products

• Propuestas para mejoras de procesos

• Lecciones aprendidas sobre procesos

• Mediciones en los process assets

• Recomendaciones para mejorar los process assets

• Registro de las actividades de mejoras de procesos

Tipos de procesos en una organización (CMMI)

• Estandar

• Definido

• Gestionado

• Realizado

Estandar (ISO/IEC y CMMI)

• La definición operacional del proceso básico que conduce al establecimiento de un proceso común en una organización (ISO/IEC 15504-9)

• Un proceso estándar describe los elementos de proceso fundamentales que se espera incorporados en todo proceso definido

• Describe también las vinculaciones (secuencias, interfases) entre los elementos de procesos

Definido (CMMI)

• Es un proceso “managed” que ha sido adaptado desde el conjunto de procesos estándar de la organización siguiendo las guías para adaptación de la organización

• Su descripción es mantenida actualizada• Contribuye con: work products,

mediciones y otras informaciones sobre mejoras de procesos a para los process assets

Gestionado (CMMI) 1/2

• Es un proceso que es planeado y realizado cumpliendo con las políticas establecidas

• Utiliza personal entrenado y con recursos adecuados para producir outputs controlados

• Compromete los stakeholders relevantes

Gestionado (CMMI) 2/2

• Es monitoreado, controlado y revisado

• Es evaluado por su adherencia a su descripción de procesos

Realizado (CMMI)

• Un proceso que realiza el trabajo necesario para producir identificados output work products, utilizando identificados input work products

• Las metas metas específicas de la process área correspondientes son satisfechas

Definición de Procesos (CMMI)

• El acto de definir y describir un proceso

• El resultado de una definición de proceso es una descripción de proceso

Descripción de un proceso (CMMI) 1/2

• Una documentada presentación de un conjunto de actividades realizadas para alcanzar un propósito dado y que provee una definición operacional de un componente mayor de un proceso.

• Descripciones de procesos pueden ser encontradas en niveles de organización, proyecto o actividad

Descripción de un proceso (CMMI) 2/2

• Esta documentación específica en una manera completa, precisa y verificable los requerimientos, diseño, comportamiento u otras características de un proceso.

• También puede incluir procedimientos para determinar si estas disposiciones han sido satisfechas

Procesos Planificados (CMMI)

• Un proceso documentado por una descripción y un plan. Ambos deben estar coordinados

• El plan incluye estándares, requerimientos, objetivos, recursos, asignaciones, etc.

Proceso competente (CMMI)

• Un proceso que puede satisfacer sus objetivos específicos para calidad de producto, calidad de servicio y perfomance

Medición de Procesos (CMMI)

• El conjunto de definiciones, métodos y actividades utilizadas para tomar medidas de un proceso y de sus productos con el propósito de caracterizar y comprender el proceso

Perfomance de Procesos (CMMI)

• Una medida de los resultados alcanzados siguiendo un proceso

• Esta caracterizado por mediciones del proceso (p.e. esfuerzo, tiempo de ejecución, eficiencia para la remoción de defectos)

• También se caracteriza por mediciones del producto (p.e. confiabilidad, densidad de defectos, tiempo de respuesta)

Línea de base para perfomance de procesos (CMMI)

• Una documentada caracterización de los resultados alcanzado siguiendo un proceso, que es utilizada como un benchmark para comparar la perfomance actual de un proceso con la perfomance esperada

Modelos para performance de procesos (CMMI)

• Una descripción de las vinculaciones entre atributos de un proceso y sus work products.

• Desarrollada a partir de datos históricos de perfomance, utilizando mediciones de procesos y productos

• Que será utilizado para predecir los resultados a obtener siguiendo un proceso

Focalizar la organización en Procesos (CMMI)

Terminación

Describir los procesos de la organización (CMMI)

Inicio

OPD Organizational Process Definition

• Establecer y mantener un conjunto de process assets que sean utilizables por la organización

Organizational Process Assets library

• Es una colección de ítems mantenidos por la organización para ser usados por el personal y por los proyectos de la misma

• Soporta aprendizaje y mejora de procesos en la organización, al permitir compartir “best practices” y lecciones aprendidas por todo el personal de la organización

Organizational Process Assets library componentes

• Descripciones de procesos, arquitectura y elementos de procesos

• Modelos de ciclos de vida

• Guías para crear procesos definidos en proyectos

• Documentación vinculada con procesos

• Datos de proyectos y fuentes externas

OPD Specific Goals

• SG 1: Establecer los process assets de la organización

OPD SG 1 Prácticas específicas (specific practices)

• SP 1.1: Establecer Procesos EstándarSP 1.1: Establecer Procesos Estándar• SP 1.2: Establecer descripciones de

Modelos de Ciclos de Vida• SP 1.3: Establecer criterios y guías para

customizar• SP 1.4: Establecer el Repositorio de

Mediciones de la Organización• SP 1.5: Establecer la Process Asset Library

de la Organización

OPD SP 1.1 Typical Work Products

• Descripción de los procesos estándar de la organización

OPD SP 1.1 Subprácticas 1/ 3

• Descomponer cada proceso estándar en sus elementos, hasta el detalle necesario para entender y describir el proceso

• Especificar los atributos críticos de cada elemento

• Establecer las vinculaciones internas y externas de los elementos

OPD SP 1.1 Subprácticas 2/3

• Asegurar que los procesos estándar adhieren a:– Políticas– Best practices y Modelos– Estándares de productos

• Asegurar que satisfacen los objetivos y necesidades de procesos de la organización

• Asegurar que existe una adecuada integración entre los procesos estándar

OPD SP 1.1 Subprácticas 3/3

• Documentar el conjunto de procesos estándar de la organización

• Conducir revisión por pares en los procesos estándar

• Revisar el conjunto de procesos estándar cuando sea necesario

• SP 1.1: Establecer Procesos Estándar• SP 1.2: Establecer descripciones de SP 1.2: Establecer descripciones de

Modelos de Ciclos de VidaModelos de Ciclos de Vida• SP 1.3: Establecer criterios y guías para

Mediciones de la Organización• SP 1.5: Establecer la Process Asset

Library de la Organización

OPD SP 1.2 Establecer modelos de ciclos de vida concepto 1/2

• Pueden ser desarrollados para una variedad de clientes o para una variedad de situaciones

• La organización puede identificar más de uno y habitualmente son necesarios ciclos de vida para– Productos– Proyectos

OPD SP 1.2 Establecer modelos de ciclos de vida concepto 2/2

• Ciclos de vida para productos dividen la vida en fases

• Para cada fase se pueden definir actividades y requerimientos que permitan una solución completa

• Esta solución incluye desde la iniciación del desarrollo hasta el retiro definitivo del producto

• Descripción de modelos de ciclos de vida

OPD SP 1.2 Subprácticas

• Seleccionar modelos de ciclos de vida basados en las necesidades de la organización

• Documentar la descripción de los ciclos de vida

• Conducir revisiones por pares de los modelos de ciclos de vida

• Revisar las descripciones cuando sea necesario

• SP 1.1: Establecer Procesos Estándar• SP 1.2: Establecer descripciones de

Modelos de Ciclos de Vida• SP 1.3: Establecer criterios y guías SP 1.3: Establecer criterios y guías

para customizarpara customizar• SP 1.4: Establecer el Repositorio de

Mediciones de la Organización• SP 1.5: Establecer la Process Asset

OPD SP 1.3 Establecer criterios y guías para customizar 1/3

• Establecer y mantener criterios y guías para la customización de los procesos estándar de la organización

• Se pueden así crear procesos definidos para cada proyecto, pero manteniendo la necesaria consistencia a través de la organización

• Customización es necesaria para atender variables de contexto como:– Dominio del proceso definido– Naturaleza del cliente– Balances entre costo, schedule y calidad– Dificultad técnica del trabajo– Experiencia de las personas que

implementarán el proceso

• Consistencia a través de la organización es necesaria para asegurar que son adecuadamente cumplidas:– Objetivos– Estrategias– Estándares

• También para que sean compartidos– Lecciones aprendidas– Datos procesos realizados

• Guías para la customización de los procesos estándar de la organización

customizar• SP 1.4: Establecer el Repositorio de SP 1.4: Establecer el Repositorio de

Mediciones de la OrganizaciónMediciones de la Organización• SP 1.5: Establecer la Process Asset

OPD SP 1.4 Establecer el Repositorio de Mediciones

• Establecer y mantener el repositorio de mediciones de la organización

• Contiene mediciones de productos y de procesos

• Contiene o refiere a la información necesaria para entender e interpretar las mediciones y también para evaluar su razonabilidad y aplicabilidad

• Definición del conjunto de mediciones del conjunto de procesos estándar

• Diseño del repositorio

• Datos de las mediciones de la organización

Mediciones de la Organización• SP 1.5: Establecer la Process Asset SP 1.5: Establecer la Process Asset

Library de la OrganizaciónLibrary de la Organización

OPD SP 1.5 Establecer la Biblioteca de Process Assets

• Establecer y mantener la Biblioteca de Process Assets de la Organización

• Diseño de la Biblioteca de Process Assets

• Organización de la Biblioteca

• Ítems seleccionados para ser incluidos en la Biblioteca

• Catálogo de ítems en la Biblioteca

Describir los procesos de la organización (CMMI)

Terminación

PROCESOS DE NEGOCIOS

Inicio

DEFINICIONES

Inicio

Proceso de Negocios

• Es la realización de un conjunto de actividades por una Organización y cuyo resultado produce un valor agregado para un elemento perteneciente al ambiente externo de la Organización

Business Actors

• Son elementos externos a la Organización que se comunican con ella por medio de Procesos de Negocios.

Business Worker 1/2

• Son empleados, socios o proveedores de la Organización que participan en la realización de los Business Process

• Para los empleados esta participación se muestra en los documentos habitualmente denominados “Descripción de Tareas”

Business Worker 2/2

• Las tareas incluidas en una “Descripción de Tareas” y que no se correspondan con actividades de Procesos de Negocios, son un indicador que hay procesos no definidos

Organización Business Process Chart

• Los Business Actors están habitualmente identificados en el Plan Estratégico de Negocios de la Organización

• Para cada Business Actor se identifican Business Process

• Se establece así una estructura de Business Process

Actor de Negocios

Organización, Actores

Procesos de NegociosActor de Negocios

Actor de Negocios

Organización, Actores, Procesos

Organization Process Chart

• En una Organización pueden existir otros procesos que no se clasifican como procesos de negocios, porque no están destinados a generar un valor agregado para los Business Actors

• Para identificar estos procesos hay que revisar cuidadosamente cual es su relación con los Business Process

Processes y Business Processes

• El concepto de Proceso de Negocios es la aplicación, con un alcance especifico, de un concepto más general que es el concepto de Proceso

Diagramas de Procesos

• Un proceso puede describirse por medio de un workflow que representa las actividadesactividades y estadosestados que componen el proceso

• En el grafico pueden existir uno o mas caminos que serán recorridos por las instanciasinstancias del proceso

Estado Inicial

Estado Intermedio

Estado final

Proceso

Iconos para Diagramas de Procesos

Proceso de Negocios: Diagrama

• Las actividades y estados se vinculan por medio de flechas

• Una flecha va siempre de un estado a una actividad o de una actividad a un estado

• Nunca puede haber dos estados vinculados por una flecha

• Nunca puede haber dos actividades vinculadas por una flecha

Conexiones correctas

Estado Inicial

Estado Intermedio

Estado final

Proceso 1

Proceso 2

Conexiones incorrectas

Estado intermedio

Estado iniicial

Estado final

Proceso 1 Proceso 2

Estado final

Estado 1/2

• Un estado posee características o propiedades

• Los estados representan en un diagrama periodos de tiempo durante el cual las instancias no sufren modificaciones en sus características o propiedades

Estado 2/2

• Un estado se vincula con actividades anteriores y posteriores– Actividades anteriores son las que permiten

que una instancia del proceso de negocios arribe a ese estado

– Actividades posteriores son las que permiten que una instancia del proceso de negocios prosiga su camino hacia otro estado

Estado intermedio

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Estados

Estados: tipos

• En los diagrama se distinguen los siguientes tipos de estado

• Iniciales

• Intermedios

• Finales

Estado Inicial

• Son necesarios para iniciar el diagrama

• No representan la existencia de una instancia

• Su cardinalidad es cero

Estado Inicial

Actividad 1

Actividad 2

Estado inicial

Estado: Final

• No representan la existencia de una instancia

• Representan instancias que existieron en algún periodo de tiempo anterior

• Su cardinalidad es 0:N y es siempre creciente

Actividad 1

Actividad 2

Estado final

Estado Intermedio

• Representan instancias que existen

• Su cardinalidad es 0:N y es variable

Estado intermedio

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Estado intermedio

Estados: Vista informática

• Bajo un punto de vista informático las propiedades o características de un estado se representan como un conjunto de datos

• La unión de todos estos conjuntos es el conjunto de datos o atributos de la instancia

Actividad 1/3

• Es la acción o conjunto de acciones que realiza un único Actor para:– Crear una instancia– Realizar la Transición en una instancia ya

existente de un estado previo a un estado posterior de la misma

Actividad 2/3

• Una actividad se vincula con estados anteriores y posteriores– Estados anteriores son condición necesaria

para que la actividad pueda iniciarse– Estados posteriores son condición necesaria

para que la actividad pueda terminarse

Actividades

Estado 1

Actividad 1

Estado 3Estado 2

Actividad 3/3

• Las actividades modifican los valores de las propiedades o características de los estados posteriores

Instancia 1/3

• El concepto de proceso se corresponde con el concepto de clase.

• Una instancia se corresponde con el concepto de objeto

• El comportamiento esta descrito por medio de los caminos del workflow

• Los atributos están descriptos por las propiedades de los estados

Instancia 2/3

• Las instancias se crean, existen por un tiempo y desaparecen (llegan a un estado final)

• Durante su vida una instancia solo puede estar en un estado en cada instante del tiempo

• La excepción es el estado inicial en el cual la instancia todavía no existe

Instancia 3/3

• En un mismo estado pueden estar cualquier cantidad de instancias, incluso ninguna

• Una actividad puede ser realizada sobre todas las instancias de sus estados previos

Actor 1/2

• Un actor representa un grupo de personas o otros procesos de negocios que pueden realizar actividades identificadas en un diagrama

• Un mismo actor puede actuar sobre una o mas actividades en un proceso de negocios

• También puede participar en varios procesos de negocios

Actor 2/2

• Un actor también se corresponde a un concepto de clase

• En esta clase los objetos pueden ser– Roles

• Business Workers• Business Actors

– Instancias de otros Procesos de Negocios

DEFINICIONES

Terminación

DESARROLLO DE DIAGRAMAS

Inicio

Pasos para desarrollar diagramas

• Identificar Estados Finales

• Identificar Estados Iniciales

• Identificar Estados Intermedios

• Identificar Actividades

• Identificar Actores

Identificar Estados finales

• En un proceso de negocios puede haber terminaciones exitosas y otras no exitosas

• Terminaciones exitosas son las que generan para el Business Actor el valor agregado esperado

• Terminaciones no exitosas son las que no generan para el Business Actor el valor agregado esperado

• Todas las terminaciones se acuerdan con los Key Users.

Identificar Estados iniciales

• Cada estado inicial representa un conjunto de condiciones iniciales, distintas entre sì, y cada una de ellos puede crear una instancia en el mismo proceso de negocios

• Estas actividades de creación de instancias a partir de distintos estados iniciales son habitualmente realizadas por actores distintos

• Se acuerdan con el Key User los estados iniciales

Construcción del Diagrama Inicial

• Se construye un diagrama que incluye todos los estados iniciales y finales

• Se vinculan los estados iniciales y finales por medio de una sola Actividad

• Se identifican todos los estados intermedios• Se identifican interfases con otros procesos• Se identifican todas las Actividades que realizan

las transiciones entre los Estados• Para cada Actividad se identifica un Actor

Estados iniciales y finales

Entregado

Devuelto

Cancelado por Stock

Log in en Portal

Cancelado en Sucursal

Entregado

Devuelto

Cancelado por Back Office

Cancelado por Stock

Actividades a desarrollarLog in en Portal

Estados Finales e iniciales

Entregado

Devuelto

Cancelado por Back Office

Log in en Portal

Diagrama de Estados

Aceptado Recibido en sucursal

Aceptado en Sucursal

Cancelado por Stock

En pickingFactura emitida

En transito Deósito Cliente

En transito Cliente Deposito

Fecha: Autor:

Pedidos de Clientes por el Portal

Interfases entre Procesos

Inventario de Clientes

Catálogo de Productos

Facturación Inventario de Productos

Ingresar Pedido

Pedido Ingresado

Enviar Sucursal

Recibido en Sucursal

Analizar Pedido

Cliente

Planificador de Reparto

Cancelar por BO Cancelado por BO

Operador BO

Cancelado en Sucursal

En Picking

Preparar Factura

Factura Emitida

Despachar Camión

En tránsito Depósito-Cliente

Recibir Camión

Devuelto

Entregado

Entregar mercadería

En tránsito Cliente-Depósito

Chofer (BW)

Diagrama de Proceso

Asociar Actores con Actividades

• En lenguaje UML a cada actividad se la hace corresponder un Caso de Uso

• Las asociaciones entre Actores y Actividades se muestran como Use Case Diagram

• Conviene crear un sólo Use Case Diagram para cada Actor.

• El Use Case Diagram establece los derechos de acceso para el actor

DESARROLLO DE DIAGRAMAS

Terminación

ESPECIFICAR ESTADOS

Inicio

Template para estados iniciales

• En este estado no hay atributos de la instancia a registrar pues ésta no existe

• Puede utilizarse para registrar condiciones previas necesarias para poder realizar las actividades del proceso

• Estas condiciones previas deberán ser verificadas en la actividad que corresponda en el proceso

Template para estados intermedios y finales

• Propiedades o características del estado que se quieren registrar como atributos de la instancia

• Se describen requerimientos de usuarios, reglas de negocios, atributos de calidad para estos atributos

ESPECIFICAR ESTADOS

Terminación

ESPECIFICAR ACTIVIDADES

Inicio

Especificaciones comunes para todas las actividades

• Todas las instancias en los estados anteriores de la actividad son elegibles para actuar sobre ellas

• Cuando una actividad se cancela, la instancia seleccionada permanece en el estado en el que se encontraba antes del inicio de la actividad

Template 1/7, no es un check list de elementos obligatorios

• Acciones en que se descompone la Actividad (Use Case, Flow of Events)

• Evento inicial

• Criterios para elegir a cual estado posterior será dirigida la instancia, cuando hay más de uno

Template 2/7, ingresar información

• Elementos para actualizar propiedades o características que se ingresan a la instancia en la actividad

• Están vinculados con las propiedades características de estados posteriores del proceso

• Reglas de integridad para el ingreso de estos elementos

Template 3/7, ingresar información

• Los elementos pueden ser ingresados por el actor

• Los elementos pueden ser capturados por la actividad en las instancias de otros procesos de negocios

Template 4/7, generar información

• Información enviada por la instancia al Actor

• Reglas de derivación para generar la información enviada al actor

Template 5/7, interfases entre procesos de negocios

• Crear instancias en otros procesos de negocios

• Cambiar de estado instancias existentes de otros procesos de negocios

Template 6/7, atributos de calidad

• Requerimientos de performance exigidos para la actividad en el ambiente de producción

Template 7/7, atributos de calidad

• Otros requerimientos a ser cumplidos por la actividad y que no pertenezcan a las categorías de:– Funcionales– Performance– Seguridad

ESPECIFICAR ACTIVIDADES

Terminación

PROCESOS DE NEGOCIOS

Terminación

La visión de la organización desde los procesos

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Transcript of La visión de la organización desde los procesos

PLAN PASTORAL ESTRATEGICO DIOCESIS DE CHOSICA. Enfoque Sistémico *Moisés Figueroa* Pag. 2 Organización (Procesos) Organización (Procesos) Entorno (Insumos)

Tema 08. Procesos Individuales en la Organización

Los procesos en la Organización

La Organización y Sus Procesos

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Características Visión, misión, objetivos y estrategia Tipos de organización.

Rediseño de procesos para la gestión de la cadena de ... · y el uso de las redes sociales. La gestión por procesos determinó una nueva visión de la organización, más orientada

Gestión de procesos Una visión interna - laurel.datsi.fi ...laurel.datsi.fi.upm.es/_media/docencia/asignaturas/dso/procesos... · complemento al capítulo de procesos del libro

ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS

Activos de los procesos de la Organización

Organización Funcional vs Organización Por Procesos

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