Las claves de éxito de Toyota

• Gutierrez Ceballos Manuel

• Hernández Esparza Omar

• Jiménez García Gregorio Arturo

• Ortega Castellanos Pedro Ricardo

• Vigueras Velázquez Midory

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

Equipo 8

80’sLos coches japoneses Vs coches americanos-duraban más -Menos reparaciones

90’s

Había un PLUS-Coche más rápida-Mas fiables-Costo competitivo

Cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y conti nuaba aún con más fuerza.

2012

1990

Toyota inventó la «producción lean» también conocida como

Sis tema de producción de Toyota o «TPS»

El fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro To yoda

Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o incluso menosMientras que los competidores normalmente requieren de dos a tres años.

La base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Dividen estos principios en cuatro categorías, todas con la ini cial «P», Filosofía

El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota)

Definió su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía.

Modelo de Toyota puede ser aplicado en cual quier organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al

desarrollo de producto, marketing, logística y dirección.

UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO

El libro explica a los directivos de cualquier entor no — producción, servicios— , cómo pueden MEJORAR

• Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.

• Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.

• Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías

• Perfeccionando los procesos del negocio.

• Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.

EL CORAZÓN DEL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN DE TOYOTA: ELIMINACIÓN

DEL DESPERDICIO

Los 8 grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota

1.Sobreproducción: • En la producción de artículos para los que no hay pedido• Al macenar el exceso de materiales y generar costes de

transporte por exceso de inventario.

2. Esperas (tiempo con inactividad): • Desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar máquinas

automáticas• Dando vuel tas esperando el siguiente paso del proceso, la

siguiente herramien ta, el sig. proveedor, la sig. pieza, etc.• No poder trabajar por falta de material• Retrasos en el procesado de lotes• Parada de equipos• Cuellos de botella.

3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos innecesarios

4. Procesar incorrectamente: •Consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas.•Procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto

5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan:

• tiempos de proceso más largos• ob solescencias• daños en los artículos• costes de transporte e inven tario y retrasos.

6. Movimientos innecesarios:Cualquier movimiento inútil de los opera rios mientras trabajan, como:

• Mirar• Alcanzar• Apilar piezas, herramien

tas

7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las re paraciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.

8. Creatividad de los empleados no utilizada:Se pierde:

• Tiempo• Ideas• Apti tudes• Mejoras• Oportunidades de aprendizaje

por no motivar o escuchar a los empleados.

Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importante es la SOBREPRODUCCIÓN

Pro duciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del pro ceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario.

EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»

UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO

SÓLO EN UN CONJUNTO DE TÉCNICAS

Segunda parte

Los principios empresariales del modelo

“Los factores de Mayor Importancia para alcanzar el éxito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, productos y fábrica, sin olvidar en ningún momento el compromiso total con la calidad”

Mantener el foco en la misión organizacional, suplantando de esta manera todo tipo de decisión de corto plazo por otras orientadas a largo plazo y a la consecución de su propósito.

Principio IBase sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que

suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

Sección I: Filosofía a Largo Plazo

Principio 1

Una Misión mas importante que ganar un sueldo

Después de la segunda guerra mundial, Toyota cayo en bancarrotaLa dimisión de su fundador Kiichiro ToyodaToyota se comprometió (obsesiono) con el recorte de costos, Taiichi Ohno. Por lo que ahora Toyota tiene un “Sistema de control total del presupuesto”:

En la que utilizan datos mensuales para controlar los presupuestos de todas las divisiones hasta el menor gasto.

Principio 1

Aun así, la reducción de costes no es una de los principios esenciales de Toyota. No hay que pensar en una filosofía a corto plazo, quiere decir que no vamos a comenzar a despedir personal por una bajada temporal de ventas. Pensar en una filosofía a largo plazo con objetico de llevar a la empresa a otro nivel.

El tener a 250000 personas bajo un mismo propósito que va mas allá de generar dinero, ocasiona que Toyota tenga un modelo alternativo que es generar valor para su cliente, la sociedad y la economía.

Principio 1

Haciendo lo correcto para el cliente

Una anécdota de ejemplo para la filosofía de Toyota fue en 1971, cuando el presidente había impuesto una sobretasa a la importación. Tenían 3 precios diferentes en diferentes concesionarias para el mismo auto, del mismo color, mismas especificaciones. Existían 3 precios sugeridos de venta al publico. Cuando Nixon salió del poder, todo dio marcha atrás. El gobierno no les devolvió el dinero y Toyota opto por devolver las tasas extras que habían pagado sus clientes. Perdieron dinero, pero lo hicieron con la intención de satisfacer al cliente y ganarse su interés a largo plazo.

Principio 1

Crear Confianza entre los empleados

Nos cuenta una historia de cuando se creo la primer planta en el extranjero, y lo hicieron de forma joint venture con General Motors. Acordaron enseñar a GM los principios de TPS (Toyota Production System). Por lo que decidieron comenzar bajo estos principios,

Principio 1

Esto ocasiono la molestia del sindicato local, pues consideraban que era solo hacer que las personas trabajaran a sus limites y una forma de hacer que se fueran del trabajo.

Toyota tomo una decisión difícil, pues el sindicato tenia fama de ser muy activista y realizar huelgas salvajes. Fue restituyó al líder del sindicato.

Principio 1

Toyota sabía que tenia que hacer cambiar de actitud y opiniones sobre el Modelo. Envió a los nuevos lideres a Japón 3 semanas, para que vieran en persona lo que era el TPS. Y así regresaron totalmente convertidos y convenciendo al resto que el TPS no era tan malo.

Y para 1984 Esta planta supero al resto de las plantas de GM en calidad, productividad, espacio y rotación de inventario.

Principio 1

No dejes que las decisiones minen la confianza y el respeto mutuo.

Cerca del 30 aniversario de la planta Long beach, eran días amargos, pues Toyota se encontraba pensando como cerrar sus puertas, pues la línea de construcción de camionetas que ellos producían había sido enviada a una planta de México.

Ellos consideraban que esta planta había trabajado bien, con recursos limitados y que realmente habían implementado el TPS. Por lo que si despedían a la gente se desaparecería la confianza y el respeto mutuo que se debe.

Por lo que Toyota decidió no cerrar sus puertas y encontrarles trabajo, y así fue, Para su celebración de 30 aniversario, Toyota trajo un nuevo negocio en común con Hino Motors. Construyendo la camioneta Tacoma.

Principio 1

Y así en lugar de despedir 600 trabajadores, Los trabajadores crearon 68 mil motores para la camioneta. Y todo fue por pensar a largo plazo, y no a corto plazo, lo que hubiera ocasionado el despido de los trabajadores a unos meses de su 30 aniversario.

Principio 1

Sección II. El proceso Correcto producirá los resultados correctos.Principio II: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

La mayoría de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (Waste) y un 10% de trabajo con valor añadido.

Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura organizacional. Esta es una de las claves del proceso de mejora continua y del desarrollo de las personas. Ya que acortando el tiempo desde la materia prima hasta el producto acabado, se consigue una mayor calidad, al menor precio y con los tiempos de entrega mas cortos.

Principio 2

La calidad poco tiene que ver con los Retrasos. Esta demora es provocada por u torpe proceso de fabricación llamado “Colas de Lotes”. Cuando se produce en masa por etapas.En un entorno TPS/lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza (one-piece-flow) a través del recorte constante de esfuerzos en forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor.

Principio 2

Toyota nos dice:Las empresas organizadas por departamentos producen

despilfarros como sobreproducción o inventarios, ya que cada departamento busca su óptimo local, sin tener en cuenta la mejora del flujo global a través de la empresa

Por lo que Toyota hace frente a esto junto con la ayuda de la filosofía Lean:Agrupar a las personas y los equipos por líneas de producto, en lugar que por funciones.

Principio 2

Principio 3: Utilice sistemas PULL para evitar producir en exceso.

Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente se lleva

Esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario

•Toyota no trata de gestionar inventarios, se basa en la demanda del cliente, en lugar de utilizar un sistema push, que es anticiparse a la demanda del cliente.

PROVEER A SUS CLIENTES CON LO QUE QUIEREN, CUANDO QUIEREN Y EN LA CANTIDAD QUE QUIEREN.

Principio 3

En un sistema Push: la producción de artículos está basada en una planificación que ha sido realizado con anterioridad. Lo que quiere decir que las ordenes de fabricación han sido iniciadas bajo demandas de clientes proyectados. Por lo que la fabrica sigue produciendo contra la planificación, y genera desperdicios. Pero la demanda del cliente puede cambiar y las cosas pueden ir mal.

Principio 3

En Toyota, su sistema que ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo pedido, solo en el momento preciso que el producto es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo son muy distintos

la siguiente mejor elección es el sistema Kanban que se basa en una señal para rellenar con un número especifico de piezas o bien enviar una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización.

En otras palabras se utiliza para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just-in-time

Principio 3

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)

Cuando se intenta aplicar el TPS, lo primero que se debe hacer es equilibrar o nivelar la producción.

Por desgracia, muchos clientes son impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de semana a semana o de mes a mes.

Principio 4

Las tres M son:Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro mencionados anteriores.

Estas son actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, causar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventa rios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera. Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En algunos aspectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una máquina o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad.

La sobre carga de las máquinas resulta en averías y defectos.

Principio 4

Mura: Desnivelado. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo del que las personas o las máquinas pueden manejar y otras veces hay falta de trabajo.

El desnivelado resulta como resultado de un progra ma de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos.

Principio 4

Líderes de Toyota «Preferimos ser lentos y consistentes como una tortuga que rápidos pero avanzando a saltos como una liebre.»

Principio 4

El Heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de modo

que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos. Es así como Toyota ha diseñado una solución que le permitirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pedido.

Principio 4

En palabras de Toyota:

“El sistema de Toyota no es un sistema de fabricación bajo pedido. Es un sistema de «cambio bajo pedido». Y la gran diferencia entre ambos es que tenemos coches moviéndose por una línea cuyas especificaciones cambiamos. Siempre hemos hecho eso. Pero ahora damos un paso más allá. Elegimos un coche en la línea, cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía sobre cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos consistentemente las piezas disponibles para hacerlos.”

Principio 4

Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse.

El «diagrama de Ishikawa» es una herramienta muy útil para encontrar el origen de los problemas.

Principio 5

Principio 5

Se debe desarrollar la capacidad para detectar problemas y resolverlos.

A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita

El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo»

Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua

En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas:

1.Los que defienden que «lo que no está escrito no existe» 2.Los que defienden que «lo escrito está muerto».

Se plantea que los estándares están para «matarlos», pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es o que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador.

Principio 6

Se crea un ciclo (mejora continua): A.El individuo innovaB.El equipo documenta y repite.

Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo y no por departamentos ajenos a la aplicación.

Si no se aplica lo anterior y se sigue con el afán de estandarizar toda la empresa, la colapsaran y la llenaran de defectos.

Principio 6

Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Las 5 “S” son aplicadas para optimizar la gestión y los procesos de la empresa.

A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, sistemas de tarjetas, etc), que le permitieron al equipo autogestionarse.

Principio 7

Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión.

Algunos ejemplos son las «salas de guerra» donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los «informes A3» que es el estándar donde se deben presentar todos los informes .

Principio 7

Utilice sólo tecnología fiable que dé servicio a su personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser pionero en la utilización de la tecnología, mas no por utilizar tecnología de punta.

Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada.

Principio 8

Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo de valor.

«En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese

sistema de información le da apoyo»

Principio 8

CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (Respeto, retos y continua

evolución)

Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.

Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a otros

«El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente»

Principio 9

Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización.

Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear líderes y equipos excepcionales:

Proyecto a largo plazoToleranciaEquipos multifuncionales

Principio 9

Proyecto a largo plazo

Que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo.

Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.

Principio 9

Tolerancia al error como fuente de aprendizaje

En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas

Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización.

Principio 9

“La excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas.”

Principio 9

Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor

Que permiten que las personas tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar un producto al cliente.

Principio 10

Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la

filosofía de su empresaBasado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma.

Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros.

Principio 10

La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos

Esta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos.

Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y su jerarquización cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad, etc)

Principio 10

Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y

ayudándoles a mejorar

El concepto es la «empresa extendida». Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto, beneficio mutuo y mejora continua.

Principio 11

Principio 13

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas

rápidamente

Principio 13

Nada se supone, todo se verifica. El objetivo es hacerlo bienEl cómo se llega a la decisión, es tan importante como la calidad de la decisión.“La excelencia está en los detalles” Mallery.

Principio 13

1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu.2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta ¿por qué?.3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida.4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados y a los proveedores externos.5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cua tro elementos anteriores, preferiblemente en una so la cara de una hoja de papel.

Principio 13

No seguir una dirección hasta haber considerado

minuciosamente otras posibilidades.

Principio 13

Practicar el Nemawashi, es decir, el proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones con todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino a seguir.

Principio 13

Principio 14 Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (kansei) y la mejora continua (kaizen)

Principio 14

Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a las personas, la organización toma acciones correctivas y distribuye amplia mente el conocimiento sobre todas las experiencias.Aprender es un proceso con tinuo en toda la empresa, a medida que los superiores motivan y forman a sus subordinados, que los predecesores hacen lo mismo con los sucesores y que los miembros de un equipo a todos los niveles comparten el conocimiento unos con otros.

Principio 14

Una empresa que aprende no solo adopta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas, sino que implanta un segundo nivel de aprendizaje (cómo aprender nuevas habilidades, conocimientos y capacidades)

Principio 14

Toyota considera a la estanda rización y la innovación como dos caras de una misma moneda combinán dolas de forma que crea gran continuidad.El modelo Toyota del aprendizaje: la estandarización con pinceladas de innovación, que se con vierte en un nuevo es tándar.

Principio 14

El núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una manera de pensar de todos los líderes y de los asociados (una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de mejorar).

Principio 14

La utilización de herramientas de mejoracontinua (una vez establecido un proceso)a fin de determinar el origen de los problemas que surgen. Aplicar las medidas necesarias para resolverlos

Principio 14

Proteger a la base de conocimiento organizacional, tratando de retener al personal,implementando procesos de promoción yde cuadros de reemplazo.

Principio 14

Reflexionar sobre aquellos proyectos finalizados a fin de realizar los aprendizajes necesarios para no reiterar errores cometidos.Aprender a partir de la estandarización de las mejores prácticas.

Principio 14

El secreto del modelo Toyota es crear enlaces entre los individuos y los asociados de modo que estén “adaptándose entre sí, trabajando juntos” hacia un objetivo común.