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7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores
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IMPACTO EN LOS SEGUIDORES
La Dirección por Valores pretende introducir la dimensión persona dentro
del pensamiento directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica
diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humanoen su totalidad: tanto su dimensión racional como la emocional. Podramos decir
que es un marco glo!al desde donde redise"ar una cultura organi#acional que
genere adhesión, compromiso $ entusiasmo, pues es desde la cone%ión
emocional a trav&s de valores como la confian#a o la creatividad donde el
rendimiento profesional alcan#a su má%ima calidad. 's, la Dirección por Valores,
representa una propuesta de evolución desde una cultura organi#ativa
convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de
valores de desarrollo.
Por ello, la Dirección por Valores co!ra pleno sentido en dos situaciones
mutuamente complementarias:
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(uando es necesario generar creatividad $ compartir conocimiento para
so!revivir $ prosperar, tanto en el inicio de un pro$ecto empresarial como en su
momento de madure#, cuando las cosas van ra#ona!lemente
!ien pero de!e revitali#arse la organi#ación si no se desea que llegue aentrar en declive. (uando e%iste un lidera#go postconvencional que entiende a la
persona como centro o incluso como fin )humanista*, optimista $ con valores
democráticos. La Dirección por Valores aparece entonces como una herramienta
de diálogo mu$ útil para ir más allá de lo que el propio lder con su e+emplo $ su
interacción directa puede conseguir, so!re todo en organi#aciones de gran
tama"o.
Pere Duran arell comenta en su li!ro (omunicación personal )-/* 01 2s
pues necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de
hom!re sensi!le $ en li!ertad responsa!le3 es decir, con un má%imo potencial
creativo, porque no ha$ creatividad sin li!ertad, $ que por su sensi!ilidad sienta,
este tipo de hom!re, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales,
culturales, &ticos $ est&ticos en el ám!ito personal $ social, de manera que estos
valores conver+an $ no diver+an con el admira!le desarrollo material de nuestro
tiempo.4
La clave de este estilo de dirección radica, pues, en el directivo. 5n lder
que, más que nunca, de!e sa!er inspirar a los su$os.
La práctica de valores hace que las personas realicen su tra!a+o me+or,
sean más felices, rindan más, $ que e%ista e n la empresa un clima humano de
cooperación $ entendimiento, de !úsqueda de la calidad, como una meta
constante de perfeccionamiento. 6!viamente eso no se logra de la noche a la
ma"ana.
2l lidera#go !asado en valores requiere una formación especfica que no
responde estrictamente al entrenamiento para el logro de ha!ilidades, ni al
conocimiento previo de unas t&cnicas mediante.
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2s más asunto de desarrollo de capacidades con miras al surgimiento de
actitudes frente a la tarea $ a lograr un fortalecimiento de valores que permiten
que se pueda ha!lar de competencia en el sentido pleno de la pala!ra: una
persona competente es la que logra la integración armónica de información,
conocimiento, ha!ilidades, há!itos esta!les de comportamiento $ producción de
resultados esperados.
Se produce al cam!iar el estilo de lidera#go, a trav&s de cam!ios en la
visión glo!al, desarrollo personal $ potenciación de profesionales3 $ en el cam!io
en las actitudes, conocimientos, ha!ilidades, motivación, compromiso de los
profesionales, que en t&rminos gerenciales se definen como la forma de pensar $
los valores compartidos )s7ills values de la 8eora de las 9s de c;inse$*.
Excelencia personal
2l primer aspecto es !uscar 0la e%celencia personal, entendida &sta como el
proceso de me+oramiento continuo $ armónico de todas las facetas de la
personalidad. Se inicia este proceso con el conocimiento propio, $ continua con la
ela!oración de un Pro$ecto de Vida4.
Digamos que este punto conecta con la visión clásica de aspiración a la
perfección humana posi!le $ con la teora de la calidad total $ de la planeación
estrat&gica llevada al plano personal. Si ha!lamos de calidad total del producto $
del servicio, es lógico que podamos ha!lar de calidad total de la persona autora de
am!os.
Sa!iendo que es siempre una aspiración, $ por eso el aseguramiento de
esta calidad sólo la da el esfuer#o por me+orar continuamente, la formación
permanente que dura toda la vida. Si la planeación estrat&gica ha dado !uenos
resultados en la empresa como con+unto puede darlos a nivel individual, con las
variaciones $ fle%i!ilidad propias de cada persona.
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Actuar por principios
5n segundo aspecto lo constitu$e la importancia de centrar tanto el
desarrollo personal como el social en principios. (ove$ ha liderado esta visión.
<esponde al afán por encontrar los fundamentos de la conducta más que en lasteoras de la personalidad surgidas en la segunda mitad del siglo == >que insisten
en las ha!ilidades $ t&cnicas, en aspectos más o menos emotivos )apariencia,
relaciones humanas, relaciones pú!licas, etc.*> en la investigación so!re el
carácter entendido como integridad $ rectitud de conducta, o!rar esta!le,
actuación no caprichosa o volu!le según las circunstancias sino por principios de
vida que rigen la conducta de manera universal $ válida para todos, pues actúan
como le$es naturales, as como ocurre con las le$es cientficas. 2l sentido común
asevera esa fina intuición: una 0persona de principios4 es una persona que actúa
siempre con !ase en las mismas convicciones $ que no posee una conducta
varia!le o que va$a de un e%tremo a otro ca$endo en posiciones contradictorias.
Lo mismo vale cuando en el lengua+e corriente se ha!la de una 0persona de
carácter4: se alude a una firme#a interior $ a un con+unto de cualidades
o!serva!les $ permanentes a lo largo del tiempo. 0La &tica del carácter >dice
(ove$> ense"a!a que e%isten principios !ásicos para vivir con efectividad, $ que
las personas sólo pueden e%perimentar un verdadero &%ito $ una felicidad
duradera cuando aprenden esos principios $ los integran en su carácter !ásico4.
Afán e e!prener
2l afán de emprender es la tercera caracterstica. Podamos denominarlo
espritu emprendedor o espritu empresarial. Sin &l no surgen las organi#aciones ni
las empresas de ningún tipo. 2n eso la educación siempre se ha quedado mu$
corta, porque se ha reducido a inculcar conocimientos no a fomentar ese espritu
para acometer nuevas tareas $ pro$ectos. 2mpresa viene de 0emprender4,
decidirse, empe"arse en actividades arduas $ difciles. 'le+andro Llano,
!asándose en el diccionario de (ovarru!ias, nos recuerda que los ca!alleros
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antiguos pinta!an so!re los escudos una representación impresa de su aventura.
(ierto sm!olo que les permitiera recordar el fin especfico que se proponan.
Sim!olismo que nos sirve para recordar que el afán emprendedor lleva a acometer
?tareas $ a proseguir en su desarrollo o a contri!uir a ellas, $ necesita, para
lograrlo, sentido de identidad $ pertenencia, que e%ige tener 0impresa4 en esa
imagen dentro para recordar permanentemente, diramos en t&rminos de ho$, la
visión que se quiere alcan#ar $ la misión, el por qu& se está en ese empe"o. 2so
se logra en la medida en que los fines de lo que se emprende se convierten en
propósitos de la persona, o!+eto de decisiones en el tra!a+o de cada da.
Apreni"a#e creati$o
6tro factor es la necesidad de vivir en un aprendi#a+e creativo, innovador,
capa# de romper con vie+os paradigmas, de encontrar solución a vie+os pro!lemas,
etc. @a llegado el tiempo en que el aprendi#a+e no es sólo para unas personas
dentro de la empresa )normalmente los de 0a!a+o4*. 8odos tienen que aprender, $
unos de otros: todos aprenden $ todos ense"an, todos profesores $ todos
alumnos. 2s mu$ grande el !ien que hi#o al mundo de las organi#aciones Peter
Senge con su teora de la organi#ación de aprendi#a+e u organi#ación inteligente
)Learning organi#ation*, que &l $ otros autores han desarrollado en la última
d&cada. 2n ellas el conocimiento circula permanentemente, la visión se comparte,
se refuer#an los equipos inteligentes de tra!a+o, se estimulan los modelos
mentales, se fomenta el autodominio $ se !usca la visión integrada )sist&mica* de
la organi#ación*. (onstitu$e esa teora un giro radical en la concepción del
desarrollo glo!al de las organi#aciones $ concretamente en el desarrollo humano.
2s ver el aprendi#a+e como la herramienta permanente para actuali#ar lasempresas, para empoderar o facultar a sus miem!ros, para capacitar a los
directivos, para vencer las resistencias de quienes creen que 0loro vie+o no
aprende a ha!lar4 o que ellos 0$a se las sa!en todas4. 'prendi#a+e que es tam!i&n
constante aprender a aprender, a !uscar $ utili#ar diferentes medios $ t&cnicas
que permitan llegar por diferentes caminos a o!tener los resultados que procuran
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la creatividad o la innovación. Ao ha$ que olvidar que las redes de aprendi#a+e
constitu$en el me+or la!oratorio de ideas $ de formación de !ases de datos que
operan al modo de un thin7 tan7. Aada de secretos, ni de islas en la organi#ación,
ni grupoutos que dominan la información: transparencia, fluide#, a!undancia de
posi!ilidades de información, comunicación multidireccional.
Tra%a#ar por $alores
2n último lugar una cuestión capital: tra!a+ar por valores. 2s necesario
tra!a+ar mucho $ tra!a+ar !ien. B esto no como patrimonio de unos pocos, sino de
la ma$ora.
2l tra!a+o como fuente de reali#ación humana es un gran medio para el
logro de la e%celencia $ para e+ercer un lidera#go !asado en valores: da
oportunidad a desarrollar valores $ a comunicar valores. 2s superar la tradicional
visión del tra!a+o como una carga o un peso que ha$ que soportar en la vida,, lo
cual es algo mu$ po!re frente a las verdaderas potencialidades del tra!a+o en el
desarrollo humano. 2l tra!a+o vivido como una dedicación permanente $ con la
de!ida competencia lleva de la mano a la autonoma que es, a su ve#,
autorresponsa!ilidad, automotivación, autogestión, autodisciplina, $ autolidera#go.
Lo que se quiere significar es que las personas se acostum!ran a hacer las cosas
por s mismas, como fruto de la madure#. B en ese mismo grado no necesitan de
la autoridad que les est& recordando lo que de!en hacer. 2l espritu de Lidera#go
o el Lidera#go !asado en Valores como se descri!e aqu permite una fle%i!ilidad
enorme en la aplicación de esas actitudes a diferentes situaciones. 2stá más
cerca de lo que @eifet# llama 0lidera#go adaptativo4, que se !asa en una visión
realista $ en una condición &tica sostenida por los valores. Sin duda, dice &l,
0tenemos una multitud de valores preciosos > li!ertad, igualdad, !ienestar
humano, +usticia $ solidaridad> por los cuales asumimos riesgos, $ el concepto de
0adaptación4 aplicado a las organi#aciones $ sociedades humanas de!e sostener
esos valores con firme#a4