Post on 19-Jun-2015
MEDICIÓN DEL IMPACTO Y LA RENTABILIDAD DE LA
FORMACIÓN Y EL DESARROLLO
Jorge Palacios Plaza
Jorge Palacios Plaza
Director ITACA
Jpalacios.itaca@yahoo.es
http://jorgepalacios.wordpress.com (Blog)
www.itaca-global.com (Web)
www.toptenbcs.com/Jorge_Palacios.aspx
(Club Top Ten España Business Experts).
http://www.youtube.com/user/MrJorgecoach
(Canal YouTube)
www.linkedin.com (Networking)
http://www.slideshare.net/itaca1/presentations
(Presentaciones)Metodología HCTR®
(Human Capital Training Roi)
Es Top Ten en España en Business
Consulting: los 10 mejores consultores del
país.
Doctor - Ph.D. en Emotional Intelligence
con sub-especialización en Programación
Neurolinguística (PNL) por Bircham
International University (USA).
Master en Dirección Estratégica de
Recursos Humanos y Organización por
ESIC Business School (España).
Creador del modelo HCTR@ (Human
Capital Training Roi) para la medición del
impacto, rentabilidad y ROI de la formación
y el Desarrollo.
Es Scientific & Educational Board y
Certified Profesional Coach por
International School of Profesional Coaching
(ISPC). Reino Unido.
Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid, especializado en
Psicología organizacional
Copyright©Jorge Palacios Plaza
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Fuente: Congreso mundial de RH.
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Fuente: Dave Ulrich
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CÓMO CONTRIBUIR AL NEGOCIO POTENCIANDO
LA GESTIÓN DEL TALENTO
Copyright©Jorge Palacios Plaza
“Mi nombre es Bond, James Bond.”
Revela una identidad. Las empresas que
mejor talento captan lo hacen porque
tienen una identidad y cultura propias.
Comprender las competencias
diferenciadoras que necesitan
desarrollarse en la organización.
Definir en qué medida el talento
actual se encuentra alineado y
comprometido con los objetivos
estratégicos de la organización.
Identificar las actuales deficiencias
de talento.
Fuente: Aedipe /Accenture
Evaluar las necesidades de talento actuales y futuras,
con un sólido enfoque en los segmentos más
estratégicamente esenciales de la organización y en
los puestos de trabajo fundamentales.
Destacar requisitos específicos para el talento
futuro e identificar posibles fuentes de talento.
“La vida es como una caja de bombones: nunca
sabes qué te va a tocar”
Poner el énfasis en la actitud más que en la aptitud (la
preparación, el cociente intelectual...). Esta perspectiva
es determinante para la Gestión de Talento.
Evaluar continuamente la situación del talento, los
índices de rotación, los niveles de compromiso y las
medidas de productividad con datos de indicadores
clave del rendimiento para ayudar a garantizar que
los profesionales adecuados están realizando los
trabajos adecuados y cuentan con las capacidades,
competencias y comportamientos adecuados.
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Fuente: Aedipe / Accenture
“Sinceramente, querida, me importa un bledo”
Rhett Butler responde así a Scarlett O'Hara cuando ella
le pregunta: "si tú te vas, ¿qué será de mí?, ¿Qué haré
sin ti?", Es lo que muchos profesionales pueden pensar
cuando se les intenta compensar la falta de liderazgo,
una cultura arcaica, un clima asfixiante, la escasez de
desarrollo profesional, con únicamente mejoras
salariales.
Las fórmulas de retribución nunca son suficientes para
retener el talento, si el resto de los facilitadores
(estructura organizativa, liderazgo-clima, cultura,
desarrollo de competencias, Planes de carrera,
relaciones laborales) no funcionan.
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Programas de aprendizaje y Medir el impacto de la formación
Capacidad para reducir los problemas de integración de las personas después de un cambio
y que permita alcanzar más rápidamente los niveles óptimos de funcionamiento.
4 Disciplinas emergentes
VISIÓN EMPRENDEDORA
GESTIÓN EN REDES
INNOVACIÓN SISTEMÁTICA
APRENDIZAJE PERMANENTE
Construir mapas
Declarar Posibilidades
Sintonizar con el cliente
Inventar nuevo valor
Desempeñar excelentemente
Construir confianza
Aprender en acción
Navegar el riesgo
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CÓMO MEDIR LA CONTRIBUCIÓN DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO. HERRAMIENTAS DE
APOYO PARA MEDIR EL IMPACTO DE LA
FORMACIÓN
1 2 3 4 5
Communication Skills
Public Speaking
Leadership
Training Need Analysis
Material Development
Training Evaluation
Communication Skills
Interview Skills
Analytical Thinking
Understand Selection Tools
Teamwork
Customer Orientation
Recruitment
Supervisor
Required Level
Required CompetencyPosition
Training &
Development
Manager
Score Requerido
Tipos de Competencias
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Position
Competency Requirements
Relevant Training Modules
Leadership
Leadership I
Communication Skills I
The Art of Motivating Employees
Providing Effective Feedback
SUPERVISOR
Achievement Orientation
Goal Setting Technique
Work Motivation
Planning & Organizing
Continuous Self Improevement
Managerial competency 1 2 3 4
Leadership Required Level
Actual Level
Achievement Orientation
Teamwork
Planning & Organizing
Functional competency 1 2 3 4
Mechanical Engineering
Mechanical Equipment Maintenance
Perfil de Competencias por posición
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Según Kaplan y Norton, el C.M.I.
“El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y
crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores,
ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no
financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que
alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa
cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores
mantengan un sentido de pertenencia”.
El cuadro de mando de RRHH le permite resolver dos cuestiones muy
importantes:
1) dirigir RRHH como activo estratégico
2) demostrar la contribución de RRHH en el éxito financiero de su empresa.
Alineamiento estratégico
Integración de las políticas y
sistemas de RH
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo
Beneficios del
Cuadro de
Mando RH
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VISIÓN Qué queremos ser
Valores fundamentalesEn qué creemos
MISIÓNPor qué existimos
Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque
EstrategiaMapas estratégicos
Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer: PLANES DE ACCIÓN
Indicadores de GestiónRecursos, responsables, indicadores y evaluación y medición de indicadores
Plantilla motivada y
preparada
Procesos
efectivos
Clientes
encantados
Accionistas
satisfechos
Resultados estratégicos
Ejemplo:
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HCTR SUPONE:
1. ES UN CAMBIO CULTURAL EN LA FORMA DE HACER LAS COSAS
2. SE REQUIERE EDUCAR A LOS CLIENTES INTERNOS: SON LOS
PROTAGONISTAS VERDADEROS DE LA MEDICIÓN (Campañas de
endomarketing)
3. NECESARIO EDUCAR TAMBIÉN A LOS PROVEEDORES DE FORMACIÓN
UNA NUEVA FORMA DE GESTIONAR LA FORMACIÓN
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Fijar objetivos evaluativos
Determinar
Estrategias
de
Capacitación
Qué
Quién
Cuándo
Cómo
Implementación
del plan anual
de capacitación
Resultados
Evaluación de
la Capacitación
Detección de necesidades
de capacitación
Ca
tálo
gos
de
Form
aci
ón
Scorecards
Presupuestos
Ciclo de ejecución de la capacitación
Detección de necesidades de capacitación
Scorecard
Descripciones de puestos
Indicadores
Formativos
Catálogos FG/FE
Programas
Plan anual de
Capacitación
Proveedores
Presupuestos
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DNAC
FE FG
Formular Indicadores
formativos con BSC
Formular Indicadores formativos con
entrevistas áreas
Formular Indicadores formativos con BSC
Plan formación anual
Catálogos FE / FG Ficha registro participantes
Fichas Conocimientos p/cursos
Solicitud pedidos
a compras
Revisar Proced. Calidad
c/Proveedor
Identificar PAC
Grupos Control
Solo para áreas de
Operaciones o
VentasÁrea Formación
Registra
resultados PAC
Imparticion del curso
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Fijar objetivos evaluativos
Determinar
Estrategias
de
Capacitación
Qué
Quién
Cuándo
Cómo
Implementación
del plan anual
de capacitación
Resultados
Evaluación de
la Capacitación
Detección de necesidades
de capacitación
Catá
logo d
e F
orm
aci
ón
BSC
Presupuesto
Ambiente de
Trabajo
Habilidades y
Conocimientos
Estrategia de
Evaluación
4. Impacto
3. Transferencia
2. Aprendizaje
1. Reacción
Niveles de evaluación de la capacitación
Necesidad
Organizacional,
Resultados y
Beneficios
Desempeño
en el Trabajo
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A
Satisfacción del
cliente interno
B
Evaluación del curso,
facilitador y
ambiente de aprendizaje
C
Informe
del facilitador
NIVEL DE REACCIÓN
Habilidades y Conocimientos
Identifica los puntos fuertes y débiles del contenido y materiales del programa de formación y de los facilitadores
Proporciona un indicador del nivel de satisfacción del cliente
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Diseño del
proceso del
nivel de
aprendizaje y
pruebas
asociadasDiseño de pruebas
Pre-test / Post-test
Grupos de
Control
Check-list
instructor
Test y
pruebas
Conocimiento,
capacidades y
aptitudes
Eficacia
Pedagógica
Diseño Deltas
de Aprendizaje
Su alcance:
entradas y salidas
NIVEL DE
APRENDIZAJE
Identifica los conocimientos y habilidades adquiridos como resultado de la formación
Motiva a los participantes del curso a aprender
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codNombre
empleado
Calificacion
Inicial (P1)
Calificacion
Final (P2)( Dif )
Eficacia
Pedagogica
PRE-
DURANTE
3764 Francisco Marqyez Rodriguez50 85 35 35.0
5312 Manuel Rivas 80 90 10 15.0
3553 Manuel Fermin 65 100 35 35.0
5285 Miguel Brito 70 75 5 10.0
7818 Rosario Carrasco 55 80 25 20.0
13138 Carlos Rodriguez 45 70 25 25.0
12748 Pedro Andujar 50 90 40 40.0
9902 Esteban Estevan 70 95 25 25.0
8557 Librado Rodriguez 40 90 50 50.0
11133 Ivan Duran 50 70 20 35.0
9287 Maireni Perez 50 85 35 30.0
7576 Edwin Then 55 70 15 15.0
8530 Luis Jimenez 50 90 40 40.0
9541 Jose Hilario 50 75 25 20.0
8961 Lara Rodriguez 80 90 10 10.0
53.8 82.3 28.5 28.5Totales del
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Ejemplo:
PLAN DE MEJORABÚSQUEDA Y
DESARROLLO DE
INDICADORES
CALIFICACIÓN DEL
DESEMPEÑO
CUALITATIVO Y
CUANTITATIVO
TRANSFERENCIA
ANALISIS DPT,
COMPETENCIAS Y
DESEMPEÑO
NIVEL DE TRANSFERENCIA
Aprendizaje al puesto
Identifica cambios producidos en el nivel de rendimiento en el puesto de trabajo
Determina cuáles de las habilidades nuevas se transfirieron del aula al puesto de trabajo
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¿Qué es el ROI?
Financieramente hablando, el ROI
significa Return On Invest, esto es,
rendimiento sobre la inversión. El ROI
financiero es la relación que permite
determinar la rentabilidad de todos los
capitales invertidos en una empresa. El
ROI sirve para que la alta dirección y la
junta de accionistas evalúen la
eficiencia del empleo de los recursos
propios financieros de la empresa, es
decir, calcular y evaluar la tasa de
rendimiento. Con dicha tasa, estamos
evaluando rentabilidades de la
empresa, inversiones futuras, etc.
El ROI de la formación vendrá
medido por:
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Identificar nuestros costes de formación:
• Para calcular los costes de formación, lo único que tenemos que hacer es sumar todos los gastos, tanto directos como indirectos, tanto fijos como variables. Posteriormente, dividiremos el resultado por el número de personas que participan en la formación. El ratio según la UCM es el siguiente:
CP= (A+D+ R+V&D+SF+S+O) / N
Donde:
• CP= Coste por participante en el programa de formación.
• A= Alquiler de instalaciones (sí la formación es en el exterior)
• D= Material fungible distribuido, (lápices, papel, disquetes, etc.)
• R: Refrigerios
• V&D= viajes y alojamientos de formadores y participantes
• SF= salario del formador más beneficios.
• S= salario de los asistentes más beneficios.
• O= Otros costes no contemplados anteriormente
• N= número de personas que han asistido al cursoCopyright©Jorge Palacios Plaza
Ahora, vamos a identificar nuestros beneficios:
• EL RATIO PARA OBTENER LOS BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN ES EL SIGUIENTE:
BENEFICIOS = (NE X VA / NEA) X 100, DONDE:•
• Ne = Número de entrenados en el programa, curso, plan, etc.
• Va = Valor de Aplicabilidad• Nea = Número de entrenados que incrementaron su
eficiencia de transferencia en la Aplicabilidad
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• … Y finalmente el ROI: Despejando la incógnita: Convertir los beneficios de la Formación en un valor monetario
• Si el ROI de la formación viene medido por:
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Jorge Palacios Plaza
+34 650 420 720
Jpalacios.itaca@yahoo.es
www.itaca-global.com
http://jorgepalacios.wordpress.com
Desarrollo de personas y conocimiento
Muchas GRACIAS!!
La promesa que se hace con uno mismo, es la más difícil de realizar.
Copyright: Jorge Palacios PlazaITACA, Global Learning & development, SL