Mejora de Procesos

1 - Diagramas de Flujo2 – Diagramas de Pareto3 – Diagramas de Tendencia4 - Diagramas de Dispersión5 - Diagramas Causa – Efecto6 - Histogramas7 - Análisis de Modo de Falla (FMEA)8 - Acciones Correctivas9 – Acciones Preventivas.10 – Control Estadístico de Procesos11 - Quality Funtion Deployment (QFD)12 - Sistematización de Mejoras de Procesos.

Herramientas de la CalidadHerramientas de la Calidad Qué son y para qué se usan?Qué son y para qué se usan?

Son herramientas analíticas y estadísticas

Se apoyan en representaciones gráficas

Para identificar, analizar y resolver problemas

operativos de calidad

Para mejorar

Herramientas básicas - Cuándo usarlas?Herramientas básicas - Cuándo usarlas?

IdentificaciónIdentificacióndel del

problemaproblema

AnálisisAnálisisdel del

problemaproblemaDiagrama

de flujo

Diagramade Pareto

Diagramade

Causa-Efecto

Gráfico de Tendencias

Hojas de Comprobación

/Inspección/Recolección

Histograma

Diagrama de

dispersión/ correlación

1.1. Diagrama de flujo / procesoDiagrama de flujo / proceso

• Permite visualizar el proceso en su

totalidad, desde el principio hasta el

• Permite detectar, de manera

ordenada, demoras y puntos de

control.

• Es de utilidad para entrenar a

nuevos empleados

Paso del Proceso

Decisión

Comienzo

• Un equipo analiza sistemáticamente cada tarea a través de una serie de preguntas:

• Qué?• Quién?• Cuándo ?• Cómo?• Dónde?

• Pregunta clave: • Porqué esta tarea se hace de esta manera?• Hay otra manera mejor?

Símbolos a usarSímbolos a usar

Operación

Comienzo o final

Decisión

Conector

Almacenamiento

Demora

Documento

Línea de flujo

Control

Pasos a seguir Pasos a seguir 1.1. Diagrama de flujo / procesoDiagrama de flujo / proceso

1. Reunir toda la información disponible sobre el proceso

2. Diagramar los pasos actuales3. Conducir la crítica sistemática (qué, quién, porqué,

cuándo? ... se hace)4. Proponer una solución (qué, quién, ....etc.?

debería hacerse)

Ejemplo: Entrega de materialesEjemplo: Entrega de materiales1.1. Diagrama de flujo / procesoDiagrama de flujo / proceso

Comienzo

Fabricación 1° muestra de producción

Verif. dimen. y funcional.

siPresentación a Compras

Entrega 1° serie piloto

sisiRechazo

Producciónen serie

Ejemplo de la vida diaria: Encendido de un televisorEjemplo de la vida diaria: Encendido de un televisor1.1. Diagrama de flujo / procesoDiagrama de flujo / proceso

Encender televisor

Aparece imagen?

Ajustar controles

Imagen ok?

Está conectadoel televisor?

Ver programa

Imagen ok?

Llamar alTécnico

Conectar televisor

Aparece imagen?

IDENTIFICAR CLIENTES

IDENTIFICAR NECESIDADES DE CLIENTES

TRADUCIR NECESIDADES A NUESTRO LENGUAJE

ESTABLECER UNIDADES DE MEDIDA

ESTABLECER MEDIDAS

DESARROLLAR PRODUCTO

OPTIMIZAR DISENO DEL PRODUCTO

DESARROLLAR PROCESO

OPTIMIZAR EL PROCESO

PUESTA EN OPERACIONFigura 1

SugerenciasSugerencias

• Defina claramente los límites del proceso• Utilice los símbolos más simples• Asegúrese que cada lazo de

retroalimentación tenga una salida.• Todo paso del proceso tiene una salida• Toda decisióntiene dos salidas. En general

utilice respuestas SI/NO.

2.2. Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

• Permite priorizar los problemas• Consiste en un gráfico de barras ordenado por

causas y éstas por frecuencia de ocurrencia.• Organiza la información en un “ranking” de

frecuencias, de mayor a menor• Demuestra gráficamente que el 20 % de los

problemas originan el 80 % de las fallas

Def N°A 100

B 87C 235

D 9E 7F 3

Cómo construir un Diagrama de ParetoCómo construir un Diagrama de Pareto

• Delimitar el área de análisis.• Seleccionar un período suficiente para que sea

representativo del proceso • Determinar el total de las ocurrencias para cada

categoría (ej.: defectos). • Calcular % de ocurrencia con referencia al total • Enumerar categorías en orden decreciente• Construir un gráfico de barras, colocando el valor

mayor a la izquierda.

Reclamos deClientes

PesoEmpaqueTercerosEnderezadoLaminadoTransporteIdentificaciónOxidoDemora

Figura 13

1 2 3 4 5 6 7 8PESADOMATERIA PRIMAOPERADORTEMPERATURATIEMPO MEZCLACALIBRACIONCONTAMINACIONFORMULA

causas de reproceso

• Utilice el sentido común!!• Los problemas más frecuentes no son

siempre los más costosos• Los eventos más frecuentes o los más

costosos no son siempre los más importantes.

• Indique claramente en el gráfico la medida de comparación ($, %, Nos )

Carta de control / Gráfico de TendenciasCarta de control / Gráfico de Tendencias

• Sirve para describir y analizar la variación en un proceso.

• Representa el comportamiento del proceso de una manera dinámica

• Con un número significativo de valores, pueden definirse los límites de control del proceso.

• Cuando el proceso está bajo control, no se encuentran valores más allá de los límites de control.

• Diferentes tipos: atruibutos o variables

El promedio permanece

estable

2 4 6 8 10 tiempo

tendencia creciente

2 4 6 8 10 tiempo

tendencia decreciente

2 4 6 8 10 tiempo

alza del proceso

2 4 6 8 10 tiempo

valores inusuales

2 4 6 8 10 tiempo

variabilidad creciente

Ventajas:Ventajas:

• Imagen visual del desempeño del proceso• Base estadística• Por variables o por atributos• Informan en el momento• Permiten verificar si las mejoras son efectivas

Desventajas:Desventajas:

• Cálculos matemáticos / soporte estadístico • Pueden dar información errónea

• PeligroPeligro = Creer que cada variación en la

información es significativa.

• Sólo debe usarse para enfocar la atención en los

verdaderos cambios vitales en un sistema.

Analizar únicamente cambios a largo plazo en el

promedio.

• Si encontramos 9 puntos consecutivos a un lado

del promedio, estaríamos ante un evento

inusitado.

• Carta de control / Gráfico de TendenciasCarta de control / Gráfico de Tendencias

Diagrama de dispersión / correlaciónDiagrama de dispersión / correlación

Es una forma gráfica de representar un conjunto de puntos que representan la relación / correspondencia entre dos variables diferentes.La dirección y la “estrechez” del grupo da un indicio de la fuerza de la relación entre las variables estudiadas.

Permiten:

• Determinar el tipo de relación entre dos variables• Analizar cómo controlar el efecto de la correlación de

variables sobre un proceso• Conocer la naturaleza de la relación entre variables para

encontrar la solución a un problema

Diagrama de dispersión / correlaciónDiagrama de dispersión / correlación

• Definir las variables• Graficar los valores medidos en puntos.

• Calcular el coeficiente de correlación rr.

Cómo construir un diagrama de dispersión / correlaciónCómo construir un diagrama de dispersión / correlación

Fueron desarrollados por primera vez por Ishikawa en 1943 en la Universidad de Tokio.

El diagrama de causa y efecto es un método para analizar la dispersión de un proceso. El propósito del diagrama es relacionar causas y efectos.

Es también conocido como diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

La Figura 4 muestra el formato básico para un diagrama causa -efecto.

Existe una relación jerárquica entre causas principales y sub-causas.

Así la causa principal A tiene una relación directa con el efecto.

Cada sub-causa está nominada en términos de su nivel de influencia sobre la causa principal.

Es importante que estos diagramas sean desarrollados en equipo. Uno de los atributos más valiosos del diagrama causa -efecto es que provee un excelente medio para facilitar una reunión de “tormenta de ideas”.

Supongamos tener dificultades con los reclamos de los clientes. Formamos un equipo con todos aquellas personas involucradas o que pueden aportar a partir de sus conocimientos y experiencia en el tema.

El primer paso es determinar la característica de calidad que se quiere mejorar, en este caso podría ser tal vez la satisfacción del consumidor. Esto va a constituir el efecto de nuestro estudio.

El segundo paso es generar ideas acerca de las causas que provocan por efecto la no satisfacción del consumidor.

La Figura 5 muestra las causas principales de un estudio real en un negocio de service y distribución.

En este caso el equipo determinó cinco áreas como causas potenciales principales de la no satisfacción del consumidor.

El tercer paso es generar ideas de posibles causas para cada una de las categorías principales.

Es aceptable repetir una misma sub-causa en varios lugares.

El ejercicio continua hasta que se hallan las causas de más bajo nivel.

La Figura 6 muestra las sub-causas determinadas para una causa principal, el servicio.

Otro tipo de diagrama es el de clasificación de procesos.

Aunque el proceso básico para construirlo es similar al anterior, hay algunas diferencias.

Por este método se identifica el flujo de un proceso que se quiere mejorar y se registran las características de calidad que influencian cada etapa.

En el paso 1 se identifica el proceso y se desarrolla un diagrama de flujo de las etapas primarias secuenciales.

En la Figura 7 se ejemplifica un proceso de ventas.

En el paso 2 se registran aquéllas cosas que pueden influenciar la calidad de cada etapa.

En el método por enumeración de causas involucra simplemente desarrollar una “tormenta de ideas” de todas las posibles causas y listarlas en el orden en que aparecen.

Cada participante del equipo anota cada idea en una tarjeta. Al finalizar las tarjetas son agrupadas en grupos y sub-grupos. Las tarjetas afines son agrupadas juntas.

Una vez completo, se obtiene la base para un diagrama causa-efecto.

PROBLEMA A SER

RESUELTO

CAUSA PRINCIPAL CAUSA

PRIMER NIVELCAUSA

SEGUNDO NIVEL

Figura 4

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

Figura 5

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

Figura 5

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

LLENADO DE LA ORDEN

Figura 5

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

LLENADO DE LA ORDEN

PROCESAMIENTO DE LA ORDEN

Figura 5

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

CALIDAD DEL PRODUCTO

LLENADO DE LA ORDEN

Figura 5

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

LLENADO DE LA ORDEN

SERVICIO

Figura 5

NO SATISFACCION

DEL CONSUMIDOR

LLENADO DE LA ORDEN SISTEMA DE

DISTRIBUCION

SERVICIO

Figura 5

SERVICIO

NO SATISFACCION DEL CONSUMIDOR

Figura 6

SERVICIOCOMUNICACIÓN INADECUADA

Figura 6

Conocimiento del consumidorConocimiento del consumidor

DistribuidoresVentas

Figura 6

DistribuidoresVentas

TRANSPORTE

Manipuleo

Figura 6

Distribuidores

Ventas

TRANSPORTE

Manipuleo

ENTRENAMIENTO

Atención Telefónica

Producto

Figura 6

Distribuidores

Ventas

TRANSPORTE

Manipuleo

ENTRENAMIENTO

Atención Telefónica

Producto

CONFIABILIDAD

Instrucciones Análisis de Error

Figura 6

CONTACTO INICIAL

COMPRENDER NECESIDADES

PROVEER INFORMACION

SEGUIMIENTO VENTA SEGUIMIENTO

Figura 7

Imagen

Apariencia

Ambiente

Capacitación

Conocimiento

Hoja Técnica

PrecisaA Tiempo

Expectativas

ServicioCumplimiento

ClaridadTérminos

Condiciones

HistogramaHistograma

• Es un gráfico de barras verticales, todas del mismo

ancho, que brinda información visual sobre la forma de

la distribución de los datos muestreados.

• Las columnas representan la frecuencia con que

aparecen los datos en las diferentes secciones del rango.

• Se utiliza para descubrir y para mostrar la distribución de

los datos y para revelar la variación inherente en

cualquier proceso.

50 1 *51 3 ***52 6 ******53 11 ***********54 17 *****************55 22 **********************56 26 **************************57 28 ****************************58 31 *******************************59 27 ***************************60 22 **********************61 16 ****************62 11 ***********63 8 ********64 3 ***65 1 *

N = 233 mediciones

Diámetro (en cm)

Ejemplo de Histograma Ejemplo de Histograma Valores fuera

de especificació

00.10.20.30.40.50.60.70.80.9

49 50 51 52

intervalos 500 g

Embolsado de Cemento

49 49.5 50 50.5 51 51.5 52 52

intervalos 500 g

Embolsado Cemento Máquina 1

Embolsado Cemento Máquina 2

49 49,5 50 50,5 51 51,5 5205

1015202530354045

49 49,5 50 50,5 51 51,5 52

intervalos

Embolsado de Cal

-24 24,25 24,5 24,75 25 25,25 25,5 250

-24 24,25 24,5 24,75 25 25,25 25,5 25

Intervalos 250 g

OBJETIVOS del FMEA identificar modos de fallas potenciales y evaluar su impacto.

identificar características críticas.

ponderar la incidencia de deficiencias potenciales de diseño y de proceso.

ayudar a prevenir la ocurrencia de problemas.

mejorar la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos y servicios.

DEFINICIONESSeveridad : es la evaluación de cuan importante puede ser el efecto de una falla potencial

sobre el cliente.

El cliente puede ser la próxima operación, operaciones subsecuentes o el usuario final.

Ocurrencia : es la evaluación de la probabilidad de que una causa particular suceda y resulta en un modo de falla.

Detección : es la evaluación de la probabilidad de que los actuales controles (diseño y proceso) detectarán la causa del modo de falla, si ocurriera, previniendo así que llegue al próximo cliente.

Controles : son los mecanismos que previenen la ocurrencia de la causa de un modo de falla.

PASO 1

Desarrollar un completo diagrama de flujo o descripción del proceso. Detallando todos los pasos y características con la minuciosidad necesaria para una adecuada comprensión del proceso.

Identificar los modos de falla potenciales.Es usualmente lo opuesto a lo que se espera que suceda normalmente para un proceso específico.

Describir los efectos de la falla. Es lo que el cliente ve si el modo de falla ocurre. Pueden haber varios efectos de falla por cada modo de falla.

PASO 4

Determinar las causas. Las causas deben ser las “causas raíz” que deben ser identificadas o controladas

PASO 3

PASO 2

PASO 3

PASO 5

Describir los controles.Los controles pueden ser proactivos (preventivos) o reactivos (detección).Debería haber un control por cada causa.

PASO 6 Evaluar la severidad, ocurrencia y detección.La severidad es una evaluación (1-5) del impacto sobre el cliente.La ocurrencia (1-5) es la probabilidad de que la causa suceda.La detección es una evaluación de la probabilidad de controlar por detección o prevención la ocurrencia de la causa.

PASO 7 Calcular el número de prioridad de riesgo (RPN).

RPN : severidad x ocurrencia x detección

PROCESO O FUNCIÓN

CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS REPARADOS

PROCESO O FUNCIÓN

MODO DE FALLA

EQUIPO MAL REPARADO

PROCESO O FUNCIÓN

MODO DE FALLA

EQUIPO MAL REPARADO

EFECTO DE FALLA

EQUIPO FUNCIONA CON DEFICIENCIAS

PROCESO O FUNCIÓN

MODO DE FALLA

EQUIPO MAL REPARADO

EFECTO DE FALLA

FUNCIONA CON DEFICIENCIAS

CAUSAS DE FALLA

CAPACITACIÓN

TESTER CON FALLAS

TESTER NO CALIBRADO

TESTER NO ADECUADO

CAUSAS DE FALLA

CAPACITACIÓN

TESTER CON FALLAS

TESTER NO CALIBRADO

TESTER NO ADECUADO

CONTROLES ACTUALES

NINGUNO

CONTROLES REDUNDANTES

PROGRAMA DE CALIBRACIÓN

NINGUNO

CAUSAS DE FALLA

CAPACITACIÓN

TESTER CON FALLAS

TESTER NO CALIBRADO

TESTER NO ADECUADO

CONTROLES ACTUALES

NINGUNO

CONTROLES REDUNDANTES

PROGRAMA DE CALIBRACIÓN

NINGUNO

Valor Descripción

1 La consecuencia de la falla es no significativa.

No es necesario acción alguna.

2 La consecuencia de la falla es débil .

El Cliente probablemente no notará el defecto.

3 La consecuencia de la falla es moderada.

Algunos clientes pueden detectar y rechazar el producto y/o servicio.

4 El producto, proceso o servicio es severamente degradado.

El cliente lo detectará y puede rechazarlo o solucionar el problema.

5 La consecuencia de la falla es severa.

El producto / servicio no funcionará para el cliente.

Tabla deTabla de SeveridadSeveridad

Valor Descripción

1 La posibilidad de ocurrencia es remota.

2 Baja posibilidad de ocurrencia.

3 Moderada posibilidad de ocurrencia.

4 Falla frecuente.

5 Alta posibilidad de falla.

Tabla de OcurrenciaTabla de Ocurrencia

Valor Descripción

1 Muy Alta probabilidad de que el defecto sea detectado antes de llegar

al consumidor por la existencia de un control muy completo que

previene la ocurrencia de la causa.

2 Bastante alta posibilidad de que el defecto sea detectado antes de

alcanzar al cliente. El control previene el defecto.

3 Moderada posibilidad de que el defecto sea detectado antes de llegar

al cliente. El control detecta la causa después que ha ocurrido.

4 Baja posibilidad de detectar el defecto antes de llegar al cliente.

Pocos o ningún control para prevenir la causa, algunos controles

para detectar la causa.

5 La más baja probabilidad de detectar el defecto antes de que llegue al

cliente. No hay controles consistentes para prevenir o detectar la causa.

Tabla de DetecciónTabla de Detección

PASO 8

Una vez que se han calculado los valores de RPN se deberían tomar acciones correctivas para los valores más altos.

El objetivo de la acción correctiva es reducir cualquiera o todos los valores establecidos de severidad, ocurrencia y detección.

Severidad : generalmente la vía para reducir el valor de la severidad es a través de cambios en el diseño.

Es generalmente, el factor más difícil de reducir.

Ocurrencia : remover o controlar la causa en el proceso o en el diseño, es la forma de reducir la ocurrencia.

Detección : mejorar los métodos de control (prevención en vez de detección) es la forma de reducir los valores de detección.

Esta característica es usualmente la más fácil de reducir.

PASO 9

Una vez que se han analizado las acciones correctivas emprender, calcular nuevamente los valores de RPN para evaluar si se va a producir una disminución adecuada del riesgo de falla.

FUENTES

• reclamos de clientes.• informes de no conformidad.• informes de auditoría interna y externa.• resultados de revisión por la Dirección.• resultados de análisis de datos.• resultados de medición de satisfacción.• registros del sistema de gestión de la calidad.• medición de los procesos.

OBJETIVO • evitar la recurrencia de no conformidades actuales.

1 - Análisis de las causas.

• formar un equipo de trabajo mutidisciplinario.• analizar todas las causas posibles

- tormenta de ideas- diagramas causa - efecto

2 - Determinar las causas críticas. • establecer las causas de mayor incidencia

diagramas de Pareto

3 - Plan de Acción.• diseñar un plan de acción.

- definir el objetivo.- definir las etapas.- definir las responsabilidades involucradas.- establecer los recursos necesarios.- establecer la forma de verificación.- establecer un cronograma.

4 - Verificar la implementación.

6 - Sistematizar la mejora obtenida.

5 - Verificar la efectividad de la acción.- Verificar que la acción implementada ha sido efectiva en cuanto a evitar la recurrencia del problema original.- Verificar que la acción no ha tenido impacto negativo sobre otros procesos.

AUDITORÍA DE SEGUIMIENTO

- Capacitar al personal.- Verificar la necesidad de redactar o modificar un procedimiento,

instructivo o especificación.

FUENTE

OBJETIVO • evitar la ocurrencia de no conformidades potenciales

• tendencia de características de procesos.• tendencias de características del producto o servicio.• estudios comparativos (benchmarking).• cumplimiento de objetivos.• análisis de necesidades y expectativas de los clientes.• estudio de debilidades potenciales (FMEA).• oportunidades de emplear mejores métodos.

análisis de las causas posibles

determinar las causas fundamentales

diseñar e implementar un plan de acción

verificar la implementación

verificar la efectividad

sistematizar la mejora

1 - Descripción de los DatosDado una serie de datos, la medición de la tendencia central es un parámetro importante que nos dice cómo están ubicados nuestros datos.

Estas mediciones son : el promedio

el modo

la mediana

PROMEDIOEl promedio es la suma total de todos los datos dividida por el número de datos :

n X : promedio.

X : representa cada valor

: es la suma de todos los valores.

n : es el tamaño de la muestra

Muestra : 5 3 7 9 8 5 4 5 8

ventajas del promedio

es el centro de gravedad de los datos.

utiliza todos los datos.

desventajas del promedio

los datos extremos pueden distorsionar la información.

MODOEl modo es el número que con mayor frecuencia se presenta en un conjunto de datos.

Muestra : 5 3 7 9 8 5 4 5 8

modo : 5

ventajas del modo

no se necesitan realizar cálculos

no es influenciado por los valores extremos.

desventajas del modo

el conjunto de datos puede no contener un modo.

el conjunto de datos puede contener más de un modo.

MEDIANALa mediana es el valor del medio cuando los datos son ordenados en forma creciente o decreciente.

Para un conjunto par de datos , la mediana es el promedio de los dos valores del medio.

Muestra (10 datos) : 2 2 2 3 4 6 7 7 8 9

Muestra (9 datos) : 2 2 3 4 5 7 8 8 9

para los dos ejemplos mediana : 5

ventajas de la mediana

requiere poco cálculo

insensible a los valores extremos.

desventajas de la mediana

el conjunto de datos debe ordenarse

la mediana puede tener variaciones (entre varias muestras) superiores

al promedio.

• dos medianas de dos conjuntos de datos no pueden combinarse

para tomar un promedio.

Distribución : es la representación gráfica de la frecuencia con que se presenta cada dato en un conjunto dado.

Cuando la distribución del conjunto de datos es normal , el promedio, el modo y la mediana coinciden.

PROMEDIO : MEDIANA : MODO

-3 - 2 - 1 + 1 + 2 + 3 ± 6 de la media : 99,99999975 %

68,3 %

95,5 %

99,7 %

DISPERSIÓNAdemás de la tendencia central, otro parámetro importante para describir un conjunto de datos es la dispersión.

La dispersión puede medirse por medio de dos parámetros :

rango desviación estandar

RANGO (R)

El rango de un conjunto de datos es la diferencia entre el valor más grande y el más pequeño.

Conjunto : 5 3 7 9 8 5 4 5 8

R : 6 ( 9 – 3)

DESVÍO ESTANDAR

: (x – x)2

n – 1

Otra forma de calcular el desvío estandar , más práctica pero menos exacta es la siguiente :

d2 donde R es el promedio de los rangos de los subgrupos considerados, para un período de rangos en control.

d2 es una constante que varía con el tamaño de muestra :

n : 2 3 4 5 6 7 8 9 10

d2 : 1,13 1,69 2,06 2,33 2,53 2,70 2,85 2,97 3,08

• Una de las características inherentes a cualquier proceso es la variabilidad (ver figura)

• En 1926, Walter Shewhart de los Laboratorios Bell, determinó la forma de obtener datos de un proceso que permitan evaluar si la variación del proceso corresponde a una distribución estable, transformar dicha distribución en normal y estimar la media y la desviación estándar.

• Estableció que una variación dentro de la distribución era causada por causas de azar o no discernible, mientras que cambios en la distribución eran originados por causas asignables o especiales.

• Así estableció los gráficos de control, los cuáles demostraron ser la herramienta más poderosa para analizar la variación de un proceso, manufacturero o administrativo.

• Los gráficos de control nos dan una visión dinámica del comportamiento del proceso.

• Calculando los límites de control estadístico, UCL y LCL, podemos ver si nuestro proceso está controlado. Si el proceso está controlado, es predecible.

• Los diagramas de control nos informan si un proceso debe ser ajustado o no.

DIAGRAMAS DE CONTROLDIAGRAMAS DE CONTROL

GRAFICOS DE CONTROL X - R

Control de Promedios - Cemento

50,1050,1550,2050,2550,3050,3550,4050,4550,5050,5550,60

-2 3 8 13 18 23 28

Control de Rangos

-2 3 8 13 18 23 28

Una distribución de proceso que permanece estable y dentro de límites de control, es satisfactoria sólo si los límites de control están dentro de los límites de especificación o tolerancia

Diagramas de control determinados en un proceso de embolsado.Diagramas de control determinados en un proceso de embolsado.

ANEXO I

Determinación de los Límites de Control

1.- Determinar el tamaño del subgrupo. Esto es cuántas unidades serán evaluadas y

registradas.

El tamaño de muestreo debe mantenerse constante en todos los subgrupos.

2.- Determinar la frecuencia a la cual se van a evaluar los subgrupos.

3.- Determinar el número de subgrupos a evaluar.

Nota: generalmente un mínimo de 25 subgrupos, con un mínimo de 100 lecturas individuales ,es un buen test sobre la estabilidad del sistema en estudio.

4.- Calcular el promedio (X) y el rango (R) de cada subgrupo.

Para cada subgrupo calcular:

X : X1 + X2 + ...... + Xn

R : Xmáximo - Xmínimo donde X1 , X2 ... son valores individuales dentro de cada subgrupo y n es el tamaño de muestra del subgrupo.

5.- Graficar X vs tiempo y R vs tiempo.

6.- Calcular el rango promedio R y el promedio del proceso XP . Para el período estudiado calcular :

R : R1 + R2 + Rk

_ _ _ _ XP : X1 + X2 + Xk

donde k es el número de subgrupos considerados, R1 y X1 son el rango y el promedio del primer subgrupo, R2 y X2 son del segundo subgrupo, etc. 7.- Calcular los límites de control.Calcular los límites superior (UCL) e inferior (LCL) para los rangos y los promedios : UCLR : D4 R LCLR : D3 R UCLX : XP + A2 R

LCLX : XP - A2 R Donde D4 , D3 y A2 son constantes que varían con con el tamaño de muestra n. de acuerdo a :

# para muestras menores de 7 el límite inferior caería teóricamente debajo de la línea del cero, por lo cual en estos casos no hay límite de control inferior. _8.- Trazar en el gráfico correspondiente las líneas de rango promedio R , promedio de proceso XP , y los límites de control determinados.

ANEXO IIAnálisis de Diagramas de Control

Análisis de los Datos Registrados 1- Puntos fuera de los límites de control.La presencia de uno o más puntos fuera de los límites de control es evidencia primaria de falta de control en ese punto. Ya que puntos fuera de los límites de control es muy raro que sean originados por causas comunes, es presumible la existencia de una causa especial. 2- Patrones o tendenciasCada una de las siguientes tendencias muestra que un proceso está comenzando : 7 puntos seguidos por encima o por debajo del promedio. 7 puntos seguidos en orden creciente o decreciente. 3- DispersiónGeneralmente, cerca de 2/3 de los puntos registrados deberían caer en el tercio medio de la región comprendida entre los límites de control. Cerca de 1/3 de los puntos estarán es los dos tercios externos de la región.Cerca de 1/20 de los puntos caerán relativamente cerca de los límites de control.

4- Causas

Las causas para comportamientos fuera de control pueden ser, entre otras:

a) el límite de control ha sido mal calculado o graficado.

b) el sistema de medición ha cambiado ( p.e., el instrumento o el operador)

c) el sistema de medición carece de la necesaria discriminación.

Instrucciones

1- Ante cualquier indicación de una condición fuera de control, señale en el gráfico de control respectivo los puntos en tal condición.

2- Analice la operación del proceso hasta determinar la causa especial que lo ha originado.

3- Si la causa especial determinada no es favorable al proceso, corrija la condición para evitar su recurrencia.

4- Si la causa especial determinada favorece al proceso, estudie la posibilidad imponerla en forma permanente como una medida de mejora del proceso.

5- Una vez hallada la causa especial que determinó la condición de fuera de control, eliminar los puntos afectados , recalcular los límites de control, recalcular los valores promedio y volver a graficarlos.

6- Si no hay clara evidencia de una causa especial, cualquier acción correctiva probablemente sólo servirá para incrementar, más que decrecer, la variabilidad total del proceso.

ANEXO III

Gráficos de Control por Mediciones Individuales

DEFINICIONESX : lectura individual .X : promedio de las lecturas individuales X .R : rango movil, generalmente es la diferencia entre dos lecturas individuales sucesivas , por cada n mediciones habrá n-1 rangos. R : promedio de los rangos R .

INSTRUCCIONES10- Efectuar las lecturas X . 20- Calcular el promedio X´ . 30- Calcular los valores de R . 40- Calcular R´ . 50- Graficar X (ordenada ) vs número de muestra o tiempo y trazar la línea de X´ . 60- Graficar R (ordenada) vs misma ordenada elegida para X y trazar línea R´ . 70- Calcular los límites de control :

UCX : X + E2 R

LCX : X - E2 R

UCR : D4 R

LCR : D3 R

Donde D4 , D3 y A2 son constantes que varían con con el tamaño de muestra n de acuerdo a :

# para muestras menores de 7 el límite inferior caería teoricamente debajo de la línea del cero, por lo cual en estos casos no hay límite de control inferior. 80- Graficar los límites de control correspondientes a cada gráfico.

ANEXO III bGRAFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

Atributos : los datos de atributos sólo tienen dos valores, como ser : conformidad / no conformidad.pasa / fallapasa / no pasapresente / fallaLos gráficos p son la medición de proporción de no conformidades .

INSTRUCCIONES

1- Seleccionar el tamaño del subgrupo. Los gráficos por atributos requieren generalmente de subgrupos de tamaño bastante grande ( 50 a 200 o más) para ser capaces de detectar cambios moderados en la performance. Es conveniente que el tamaño del subgrupo se mantenga constante o no varíe en mas de un 25 % .

2.- Determinar la frecuencia de los subgrupos.

3.- Determinar el número de subgrupos a considerar.

Generalmente se deberían incluír 25 o más subgrupos .

4.- Calcular para cada subgrupo la proporción de no-conformidad ( p ).

Para cada subgrupo se debe calcular : p : np n

n : número de items inspeccionados.

np : número de no-conformidades encontradas.

5.- Graficar p para cada subgrupo.

6.- Calcular la proporción promedio de no-conformidades p del proceso.

Para el período estudiado de k subgrupos , se calcula

p : n1p1 + n2p2 + ... + nkpk

n1 + n2 + ... + nk

donde n1p1 , n2p2 ..., y n1 , n2 ... son el número de items no-conformes y el número de items inspeccionados en cada subgrupo.

7.- Calcular los límites de control superior UCL e inferior LCL .

UCL : p + 3 p ( 1 - p )

LCL : p - 3 p ( 1 - p ) n _

8.- Trazar en el gráfico las líneas de promedio de proceso p y los límites de control UCL y LCL .

Capacidad del Proceso

la no conformidad promedio del proceso, p , expresa la capacidad del proceso

Quality Function DeploymentQuality Function Deployment

““La Voz del Cliente”La Voz del Cliente”

Qué es QFD?Qué es QFD?

• Es un método sistemático para diseñar productos teniendo en cuenta los deseos del cliente, la situación del mercado y la rentabilidad.

• Desarrollado en la década del ´70 por Yoki Akao.

• Desde los 80 se aplica cada vez con más aceptación en EEUU y Europa.

• Consiste en desarrollar la aptitud funcional de un producto relacionada con la calidad.

Cómo se implementa QFD?Cómo se implementa QFD?

Deseos y necesidades de los clientes

Características del productoCorrelación

Componentes del producto

Componentes del proceso

Instrucciones y procedimientos

Cómo se implementa QFD?Cómo se implementa QFD?

Deseos y necesidades de los clientes

Características del productoCorrelación

Componentes del producto

Componentes del proceso

Instrucciones y procedimientos

Qué quiere el cliente?Qué quiere el cliente?

Cómo lograrlo?Cómo lograrlo?

Qué se logra con QFD?Qué se logra con QFD?

• Los requisitos significativos del cliente se transforman en especificaciones técnicas del producto

• Se obtiene una visión global sobre qué acciones son necesarias para fabricar un producto que satisfaga las necesidades de los clientes y que a su vez satisfaga los intereses de la empresa.

La casa de la calidad (House of Quality)La casa de la calidad (House of Quality)

• Es una matriz de trabajo ampliada para representar en un mismo gráfico:

Requisitos del cliente priorizadosRequisitos técnicos del producto priorizadosComparación con la competencia

Desde la opinión del clienteDesde la visión de la empresa

Correlaciones

Correlación entre características

técnicas

Requisitos del cliente

priorizados.Comparación

con la competencia

Requisitos del cliente.

Voz del cliente

Características técnicas

Voz del producto

Correlación entre requisitos del cliente y

características técnicas

Características técnicas priorizadas

Ejemplo de un gráfico QFDEjemplo de un gráfico QFD(La casa de la calidad)(La casa de la calidad)

Fábrica de lápices ABCFábrica de lápices ABC

Fácil de sostener 3

No mancha 4Vida útil 5No rueda 2

Qué quiere el cliente?

Propiedades del producto

l láp

tícul

Qué debe tener

el producto?

intensa

alguna posible

Correlación:

l láp

artíc

Cómo s

elacio

No mancha 4Vida útil 5No rueda 2ABC hoy 15 56 10 70%

Competidor X 15 84 12 80%Competidor Y 12 41 10 60%

l láp

artíc

ABC en el futuroBe

616 100

intensa alguna posible

Correlación:

altaEstudio

comparativo de nuestro

producto con la

competencia

Fácil de sostener 3 4 3 3 4

No mancha 4 5 4 5 5Vida útil 5 4 5 3 5No rueda 2 3 3 3 4ABC hoy 15 56 10 70%

Satisfacción del cliente

Escala 1 a 5 (5 = mejor puntaje)

Correlación:

ABC en el futuroBen

616 100

l láp

artíc

Qué opina el cliente de

nuestro producto vs.

la competencia?

35 45 30 4016% 12% 32% 20%

5 8 5 10

Correlación:

ABC en el futuroBen

616 100

Ganancia (en centavos)

l láp

artíc

Precio de mercado (en centavos)Fracción de mercado (%)

Aspectos económicos

35 45 30 4016% 12% 32% 20%

5 8 5 10Fracción de mercado (%)Ganancia (en centavos)

l láp

artíc

Precio de mercado (en centavos)A

ABC en el futuroBen

616 100

Correlación:

• La vida útil del lápiz demuestra una fuerte correlación con la propiedad “cantidad de renglones...”. Es la característica más importante para el cliente. Debe ser priorizada

• Este valor es mayor para el competidor X. Debería superarse ese valor, a través de la definición del objetivo correspondiente.

• La importancia de las diferentes propiedades del producto surge de evaluar la importancia para el cliente y de los factores de correlación.

Interpretación del ejemplo Interpretación del ejemplo (Casa de la Calidad Empresa )(Casa de la Calidad Empresa )

• La evaluación permite considerar globalmente el producto y tiene como resultado priorizar las propiedades del producto.

• El criterio de priorización de las características del producto es considerar su “importancia técnica”.

• Las consideraciones económicas pueden ser realizadas en segunda instancia, una vez definidas la importancia de las propiedades. Es posible entonces verificar si se puede acceder al costo / precio de mercado.

• La empresa ABC fijó como un objetivo llevar su participación en el mercado desde un 16 % al 20 %.

• Para lograrlo, debe ubicarse en el tercio superior en lo referido al precio de venta. La ganancia por lápiz debe ser de 10 centavos.

• La incorporación de las consideraciones económicas tiene como ventraja el confrontar al diseñador con la realidad económica de la empresa.

Qué se necesita para realizar un QFD?Qué se necesita para realizar un QFD?

Expectativas de los clientes

Productos de los

competidores

Porciones de mercado de los competidores

Información

significativa

sobre el mercado

Productos de los

competidores

Información

significativa

sobre el mercado

Encuestas

Productos de los

competidores

Información

significativa

sobre el mercado

Benchmarking

Productos de los

competidores

Información

significativa

sobre el mercado

Estudios de mercado

Consideraciones para tener éxito con QFDConsideraciones para tener éxito con QFD

• No actuar de manera automática.• Formar un equipo QFD interdiscplinario.• Considerar la voz del cliente.• Considerar la voz del mercado. Observar qué sabe

hacer la competencia.• Considerar la voz del proceso. Tener en cuenta

con qué capacidad técnicase cuenta en la empresa.

1- Eliminar o minimizar etapas que no agregan valor

Una etapa o trabajo que agrega valor al proceso es aquella que contribuye a satisfacer a su cliente, el destinatario del producto o servicio.

2- Desarrollar y aplicar standards

Cada punto de inspección debe establecer claramente la condición de “pasa” .

2- Desarrollar y aplicar standards

Cada punto de inspección debe establecer claramente la condición de “pasa” .

3- Mover los puntos de inspección hacia delante

Un principio clave de calidad es prevenir errores.Una forma es mover los puntos de inspección lo más cerca posible de los puntos donde el error ocurre.

4- Eliminar la necesidad de puntos de control

Una vez que se conoce dónde existe tendencia a cometer errores, pensar en cómo eliminar la posibilidad de error (control de procesos).

4- Eliminar la necesidad de puntos de control

Una vez que se conoce dónde existe tendencia a cometer errores, pensar en cómo eliminar la posibilidad de error (control de procesos).

5- Graficar y evaluar entradas y proveedores

Lo que “mal entra, mal sale”. La calidad que entra al proceso tiene un impacto substancial en la calidad de lo que se produce. Establecer : - entradas al proceso y sus proveedores. - sus requerimientos. - calificar cada entrada.

6- Estudio de ciclo de tiempo

Es el tiempo teórico para completar el proceso, sin contemplar tiempos de espera, interferencias o cuellos de botella.La diferencia entre el tiempo real y el teórico es una oportunidad de mejora.

7- Mover etapas a otros procesos

Una alternativa para reducir el ciclo de tiempo es mover una o más etapas para realizarlas anticipadamente.

8- Diseñar un proceso paraleloUn proceso paralelo es aquél que ocurre simultáneamente con el proceso primario y generalmente reduce el ciclo de tiempo.

9- Automatizar o mecanizar etapas

La automatización es un método común para reducir el ciclo de tiempo y reducir errores.

10- Diagramar los sub-procesosDescomponer el proceso primario en sub-procesos.Esto permite evaluar cada sub-proceso e identificar oportunidades de mejora.

11- Benchmarking

Comparar nuestros diagramas de proceso con los de otras organizaciones reconocidas por sus prácticas de excelencia.

12- Análisis de Fallas Muchas veces se aprende más analizando procesos que han fallado, que analizando procesos exitosos.

Mejora de Procesos

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