Mejora De Procesos Y Productividad

por Leopoldo M. Zambrelli

“El principal objetivo del management debería ser asegurar la máxima prosperidad para el empleador, y simultáneamente la máxima prosperidad para cada empleado”.

A) Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo hace muere).

B) Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la mas competitiva en un cierto mercado).

C) Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).

A) Escala. Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del problema.

B) El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de interés y profundización en el armado de procesos.

C) El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos (monopolio vs mercado competido).

1. Falacia. Creen que ser eficiente reducirá el número de empleos.

2. Sistemas de Administración de RRHH, débiles.

3. Métodos Liberados (o no estudiados). Métodos definidos con la regla de pulgares: dejar a los trabajadores hacer su trabajo como crean que es mejor.

1. Definir Puestos de Trabajo2. Definir Perfil de cada Puesto3. Análisis de la Organización4. Reclutamiento – Selección5. Entrenamiento6. Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)7. Evaluación de Desempeño8. Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos9. Evaluación de Puestos y Valoración10. Comunicación, Liderazgo

1. Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)2. Métodos / Procesos (baja inversión)3. Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)4. Nuevo equipamiento (gran inversión)5. Automatización (gran inversión)

OperaciónSin método

OperaciónCon método

y Sist.Adm.RRHH

OperaciónCon WMS

Operación conWMS y RF

Operación conVoice Picking

Automatización

Cantidad de productos obtenidos

Cantidad de recursos usados

ENTRADAS(Inputs)

[Cantidad de recursos usados]

PROCESO SALIDAS(Outputs)

[Cantidad de productos obtenidos]

Contenido Básico de Trabajo

Contenido de Trabajo SuplementarioDebido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto

Contenido de Trabajo SuplementarioDebido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento

Tiempo ImproductivoDebido a deficiencias en la Dirección

Tiempo ImproductivoDebido al trabajador

CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL

TIEMPOIMPRODUCTIVO

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN

EN LAS CONDICIONESEXISTENTES

Método antes del ISO container (FEU/TEU)

Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.

Esperaen Puerto(Tiempo

Improductivo)

Viaje vuelta(Contenidode Trabajo)

Tiempo de un cicloTotal

Tiempo Improductivo

15 dias

5 dias

15 dias

5 dias 40 dias

Viaje ida(Contenidode Trabajo)

Logistica Internacional – Transporte MaritimoLMZambrelli & Co.


Improductivo)

Método después del ISO container (FEU/TEU)

Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.


Improductivo)

Viaje vuelta(Contenidode Trabajo)

Tiempo de un cicloTotal

Tiempo Improductivo

10 dias1 dia

10 dias1 dia

22 dias

Viaje ida(Contenidode Trabajo)

Logística Internacional – Transporte MarítimoLMZambrelli & Co.


Improductivo)

• Cambio de métodos.• Cambio de tecnología

• grúas pórtico• buques mas grandes• nuevos motores• sistema satelital ctrl de rumbo

• Alta inversión• Un buque hoy vale 20 veces mas que hace 10 años• 3000 a 6500 TEUs• Container resto bodega pero dio menor tiempo de ciclo

Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:

MaterialesMétodoMano de ObraMedio AmbienteMantenimientoMediciónManagement

[+ Equipos][+ Tecnología][+ Herramientas]

+ Calidad .atributos de producto.exactitud.servicios a tiempo.confiabilidad.durabilidad

+ Flexibilidad+ Margen, Ventas, Clientes+ Motivación+ Pertenencia a la empresa

+ Prosperidad

• Desarrollo de una ciencia por cada elemento de trabajo.

• Selección y entrenamiento de la fuerza laboral (Sist.Adm.RRHH).

• ¿No es lo mas importante tener a la persona adecuada a la cabeza y confiar en su administración?

• La oportunidad única de los países en crecimiento.• El costo mas grande es el de oportunidad.• Cambio de la actitud mental.

• Seis Sigma• Lean Thinking• TOC (Teoría de las Restricciones)• ISO 9000:2005• Reingeniería• OIT, Methods-Time Measurement• Hacer pool, postponement• etc, etc.

• Six Sigma. • Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres

de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.• Punto de partida: existe un problema.• El proyecto debe mostrar números.• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de

cada proceso.• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de

mejora.• Define posiciones, premios, estructura.• Define metodologia a seguir.• Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.• Top-down.

• Sistema de Producción Toyota.• Punto de partida: eliminar muchos desperdicios

mejorará el desempeño del negocio.• Largo plazo.• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando

desperdicios de cada proceso.• Creada a partir de necesidades de organizar el

proceso de mejora.• Define filosofía.• Define metodologia a seguir.• Pioneros: Toyota, Honda.• Bottom-up.

• Bajar inventarios• Evitar mal utilización de recursos• Reducir costos en general• Incrementar la calidad del proceso y del producto• Mejorar la seguridad y moral del personal• Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero

defectos, y detección y solución de los problemas en su origen

• Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información

• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción

• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción

• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

• Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)• 5Ss• Gestión Visual (Visual Management)• Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality Control)• Poka Yoke• TPM • SMED (Single Minute Exchange of Dies)• Células de Trabajo (Work Cells)• Trabajo Estandarizado (Standardized Work)• Takt Time• Nivelación de la Producción (Production Leveling)• Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)• Kanban• Kaizen

Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas

LMZambrelli & Co.Estudio del Trabajo

Ingreso de Bobinas

Salida de Bobinas

Zona Adm

Elementos, Cortes y Secuencia

LMZambrelli & Co.

ITEM CORTE

A Bobina presentada

B Apoya guantes en mesa

CTermina de escribir metros en orden

D Suelta hilo

F Presenta en lugar

G Bobina montada

H Suelta swicht

I Apoya guantes en mesa

J

K Apoya pasta en mesa

L Suelta cable

MTermina rutina en computador

N Suelta hilo

O Apoya borrador

P Suelta Bobina

QTermina de engrapar última etiqueta

RDeja bobina para sacar de lugar

S Deja bobina en staging out

T Deja libro en lugar

Bajar bobina de ingreso

Realizar Marcado y corte de cable. Aplicar pasta en puntas (Incluye movimiento de la tijera, verificación de metros finales)

Atar con hilo plástico la punta del cable al rollo salida (incluye rebobinar)

Escanear datos, operar PC. Imprimir 4 etiquietas

Rebobinar bobina de ingreso, atar punta de cable (proceso manual sin freno)

Buscar Bobina vacia (Incluye caminatas)

Montar bobina vacia en enrrollador

Programar Máquina

Rutear cable y amurar punta en ala de bobina. (Incluye corte y busqueda de hilo)

CICLO DE BOBINADO

Buscar Listado (incluye caminata hasta bobina, buscar orden)Deslizar punta de cable h/contametro, verificar metros secuencia. (Incluye caminata hasta bobina de entrada, verificar metros, grosor del cable, cortar hilo)

Trasladar, presentar bobina llena en Devanador (Incluye Caminata hasta bobina, setup de la máquina)

Montar bobina llena en devanador, quitarse los guantes

DESCRIPCION DE LA TAREA

Trasladar bobina de salida (Incluye atar y bajar bobina)

Archivar y llenar libro de Actas

Etiquetar ambas alas de bobina ingreso y bobina de salida (incluye caminata hasta impresora y a las dos bobinas, engrapado de bobina de etiqueta en bobina de salida)

Movilizar bobina de ingreso

Borrar palabra CORTE

Estudio del Trabajo

Tiempos del Método Actual

LMZambrelli & Co.

A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T

MM

MP (10.12 min)

MP (9.31 min)

TiempoTotal

33.514

1.71.0

1.41.1

Tiempo básico (min)

0.20.7

1.00.3

0.91.3

1.0 0.8

2.2

2.1 0.70.8 0.4

2.4

MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha

Estudio del Trabajo

Tiempos del Método Propuesto

LMZambrelli & Co.

A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T

MM

MP (6.21 min)

MP (6.85 min)

TiempoTotal

2711.3

1.71.0

1.4 0.2

Tiempo básico (min)

00.7

0.50.4

1.00

0.4 0.7

0

1.1 0.50.7 0.4

2.4

MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha

0.492.21

Se observa que el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 a 27 min (un 20% de reducción).El tiempo de setup se reduce de 19.4 a 13.6 min.

Estudio del Trabajo

P

Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método Actual

Lean

Zunchado Encajado Apilado Directo TermocontraibleC1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza

P

Apiladora

F1

FZ

P

Apiladora

FC

FZ

F1 Apiladora

P P

P

HornoTermo-contraible

PE

FT

Op.1 Op.1Op.1

Op.2Op.2Op.2

FB

C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/ES

F

Op.1Op.2

CC

F1

FB

LMZambrelli & Co.

Método de embalaje final Propuesto

P

Zunchado Encajado Apilado Directo TermocontraibleC1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza

P

Apiladora

FZ P

Apiladora

FZ

Apiladora

P

P

P

HornoTermo-contraible

PE

FB

C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R

CCFB

LeanLMZambrelli & Co.

Método de Salida - Diagrama de Elementos

Elemto Grupo Descripción RF1FCFBFCCFZPEFTLMNPPFP'P'FKZXESELPE2S

RFFFFFFFFRRRPPPPRRREEEF

Camina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición.Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja.

Control de ganchos y corte, emparejado, encajado.Controla cantidad, saca o pone piezas.

Control de ganchos y corte, emparejado.Cierra la caja.Zunchado.

Coloca etiqueta en paquete.Emparejado.

Toma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo.Toma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila.Toma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto.Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba).Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba).Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo).Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo).

Toma papel kraft y lo lleva al puesto.Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora.

Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet.Espera a que del stacker salga material.

Espera a que la línea vuelva a funcionar.Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc.

Toma falladas y repone.


Método de Salida - Tiempo Improductivo y Contenido de Trabajo

Esperaal Apilado

ES

Esperaal otro

operarioE2

Tiempo Observado

Total

EsperaLínea

ParadaELP

Tiempo Improductivo

• Un 24% del tiempo observado es Contenido de Trabajo.

• El 76% restante es Tiempo Improductivo debido a ES (que no hay actividad pues se espera al stacker), o E2 (se debe esperar a que el otro operario termine su parte del proceso), o ELP (la línea esta parada).

180 min

307 min

172 min

50 min 709 min

Contenidode Trabajo


La Empresa como sistema

Teoría de las Restricciones

¿Cuál es la Meta de una Empresa?

¿Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?

- BN: Beneficio Neto- RDI: Retorno de la Inversión

$

Tiempo

Generar más Valor *

LMZambrelli & Co.



La variabilidad está referida a las salidas- Las entradas constantes, dentro de ciertos límites, son independientes de las salidas.- Las entradas variables se mueven al compás de las salidas.

EMPRESAEntradasVariables

(Incorporado en el producto ya vendido)

Salidas

EntradasConstantes

- - Materias Primas- Servicios de Terceros- Comisiones

- - Materias Primas- Servicios de Terceros- Comisiones

LMZambrelli & Co.



EMPRESAEntradasVariables

Salidas

EntradasConstantes

THROUGHPUT.

Salidas – Entradas VariablesTHROUGHPUT =

Unidad de tiempo

LMZambrelli & Co.



EMPRESAGastos Total y Absolutamente

Variables(Incorporado en el producto ya vendido)

Valor Generado

Gastos deOperación

Variables con la generación de valor 100% directos:

- Materias Primas- Servicios de Terceros- Comisiones

THROUGHPUT.

Velocidad con que la Empresa genera valor.

- Sueldos Administrativos- Salarios- Energía-Alquileres-Impuestos

MP, PP, PT, Edificios, Máquinas, Cuentas por cobrar, etc.

Inventario

LMZambrelli & Co.





Valor Generado

Gastos deOperación

THROUGHPUT.

Inventario

Resumiendo:-Throughput: Velocidad con que la Empresa genera Valor.- Inventario: Todo el dinero almacenado en La Empresa- Gastos de Operación: Dinero que la Empresa gasta, aunque no produzca con el fin de transformar

Inventario en Throughput:

LMZambrelli & Co.





Valor Generado

Gastos deOperación

THROUGHPUT.

Inventario

Los indicadores - T (Throughput) = V - GTAV- BN (Beneficio Neto) = T – GO- RDI (Retorno de Inversión) = I / (T-GO)

LMZambrelli & Co.



EMPRESA:

Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor.

PROBELMA MEDULAR:

Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor

LMZambrelli & Co.

Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch

LMZambrelli & Co.

Diciembre 2004 Junio 2005

60 m2 liberados

40% del espacio Total

Impacto Económico - TOC

LMZambrelli & Co.

• Throughput• Dotación Requerida• Días de Stock

Plan 2 Horas• Procesos • Celdas de Trabajo• Cambio de Layout

Orden y Limpieza

PCP• Sistematización• Alternativas • Discusión• Control de Hipótesis

Los focos de mejora en el proyecto se basaron en: Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y Limpieza, buscándose impactos en la Dotación Requerida, los Días de Stock y el Throughput.

Gestión• Minutas• Lista de Pendientes• Archivos en Red• Prioridades• Reuniones de Avance• Indicadores

Impacto Económico – Dotación

LMZambrelli & Co.

Abril 05 Octubre 05

Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas

- Incremento del 50% en la facturación por operario por mes

8.000

Mano de ObraDirecta

[$ Facturados / Operario. mes]

4.000 12.000

Fuente de Información: Administración – Indicadores QOS y TCG

Impacto Económico – Días de Stock

LMZambrelli & Co.

590.000Capital

Inmovilizado[$]

90.000

500.000

1° Semestre 05 2° Semestre 05

- Disminución de 2 días de stock promedio

- Disminución del 15% del capital Inmovilizado.

• Se basa en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente.

• Su meta es un salto en el desempeño de magnitud exponencial: una mejora del 100% o aún mayor.

• Busca pensar los procesos, y de concentrarse y repensarlos desde el principio al fin, buscando las actividades que suman valor. La reingeniería sirve para, modificando los procesos, crear una nueva compañía para el nuevo mundo en que vivimos.

• Propone un cambio radical en el qué y la forma de hacer de la empresa.

• Pioneros: Ford, Bell.

Programa Seis Sigma Lean Thinking Teoría de Restricciones

Teoría Reducir Variaciones Eliminar Desperdicios Administrar restricciones

Guia de aplicación

1. Definir2. Medir3. Analizar4. Mejorar (implem)5. Controlar

1. Identificar valor2. Definir value stream3. Flujo4. Pull5. Perfección

1. Identificar restriccion2. Explotar restriccion3. Subordinar procesos4. Elevar restriccion5. Repetir ciclo

Foco Fallas Flujo Restricciones

Efectos Secundarios

- Menos desperdicios.- Throughput rápido.- Menos inventario.- Metricas de Desempeño de Fluctuaciones para gerentes.- Calidad mejorada.

- Menos variabilidad.- Salida uniforme.- Menos inventario.- Nuevo sistema contable.- Metricas de Desempeño del flujo para gerentes.- Calidad mejorada.

- Menos inventario / desperdicios.- Contabilidad de Costos según Throughput.- Metricas de Desempeño de Throughput para gerentes.- Calidad mejorada.

Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.

40 20 40 60 80 10020 piezas/h

70 40

0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?

“El sentido común no se puede suplantar con ninguna técnica”.

“La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.

“Dime como mides, y te dire como gestionas”.

“Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.

“Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que mucha gente te apoye”.

“De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.

“No complicar lo simple, y menos lo complejo”.

Efectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos std Objetivos Recursos real

Productividad real = ResultadosRecursos real

Productividad std = ObjetivosRecursos std

Efectividad = Productividad real / Productividad std

[Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)

Anexo - Definiciones

Anexo - Definiciones

Tiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo.

Tiempo CronometradoValuación de

RitmoSuplementoDescanso

SuplementoContingencia

Trabajo Demoras

Tiempo Básico

Contenido de Trabajo

Tiempo std

Gracias

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Business

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