Modelos de innovación en épocas de crisis7 movimientos

XING TARRAGONAReus, 12 de junio de 2012

Franc Ponti, profesor de EADA

Si algo funciona, empiece a pensar en cambiarlo

- Innovar es moverse más rápidamente que el entorno

- No tocar lo que funciona auspicia comportamientos ultraconservadores

- Necesitamos organizaciones rápidas, divertidas, que desafíen los convencionalismos y vayan a la contra

- Equipos interdisciplinares que piensan continuamente, analizan tendencias y generan proyectos rápidos de innovación

Creatividad: capacidad humana para generar ideas oconexiones imaginativas en un determinado campo,

con cierto nivel de originalidad y aportación de valor

Innovación: capacidad organizativa para convertir una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc.

valorado con éxito

Modelos de innovación

Innovación disruptivaClayton Christensen

• Los mercados saturados crean condiciones de disrupción

• La disrupción surge cuando se rompen las reglas• La innovación disruptiva se produce cuando, en

mercados saturados, alguien introduce una nueva tecnología o práctica que, aunque de entrada satisface sólo los deseos de unos pocos (a veces segmentos bajos) a medio plazo sustituye la práctica o tecnología anterior

• Reconocer dimensiones de rendimiento ignoradas (UOC, Wii), no saturadas (universidades, gráficos). Sustituir innovaciones de apoyo o incrementales por innovaciones disruptivas. Hacer lo que los competidores naturales consideran poco atractivo e interesante.

Innovación disruptiva (II)

• Invertir poco, aprender mucho

• Proteger el núcleo del negocio

• Mesas de innovación, incubadoras (4-8 semanas). Proyectos de innovación

• Innovación como proceso pautado

• Métricas de innovación• Ejemplos: P&G (Swiffer),

Skype, YouTube, periódicos gratuitos…)

Innovación disruptiva (III)

Open InnovationHenry Chesbrough

• La OI transgrede los límites de la organización para buscar cooperación externa en proyectos de innovación

• Combina recursos internos con recursos externos (centros investigación, Innocentive, universidades, clientes…)

• Conecta con talento externo (Co-creación, crowdsourcing, etc.)

Open Innovation (II)

Open Innovation (III)

Modelo StrategosSkarzynski - Gibson

• Situar realmente la innovación en el centro del negocio. Modelo sistémico

• Las 4 lentes de la innovación:

– Desafiando ortodoxias: cuestionar los dogmas (ir a la contra)

– Aprovechando discontinuidades: leer tendencias y aprovecharlas para innovar

– Centrarse en las competencias: empresa como conjunto de fortalezas y habilidades

– Comprender necesidades inarticuladas: conectar con los deseos no expresados del cliente

Innovar es gestionar los riesgos

Modelo Strategos (II)

• Innovación tecnológica (Airbag)

• Innovación de producto (Segway)

• Innovación de servicio (Ikea)• Innovación en operaciones

(Mango-Inditex)• Innovación en costes • Innovación en experiencias

(Montefiore)• Innovación en management

(Six Sigma, Whole Foods)• Innovación en modelo de

negocio (Nespresso)

Modelo IDEO – Design Thinking

Tom Kelley – Tim Brown

• Las 10 caras de la innovación: antropólogo, experimentador, interpolinizador, saltador de obstáculos, colaborador, director, arquitecto de experiencias, diseñador de decorados, cuidador y narrador.

• Uso de metodologías etnográficas (trabajo de campo, observación no participante, etc.) para detectar deseos latentes o no manifiestos

Modelo Ideo – Design Thinking (II)

• Equipos interdisciplinares, combinación de perfiles, background académico, etc. que trabajan colaborativamente, escuchando e integrando perspectivas

• One conversation at a time, stay focused on a topic, encourage wild ideas, defer judgement, build on the

ideas of others.

La estrategia del océano azulKim y Mauborgne

• Crear un océano azul es desarrollar una idea muy diferente de forma excelente, desalojando así a los competidores

• La Marató de TV3, Swatch, CduS, La Fura dels Baus, Wii, El Bulli…

• Se trata de crear nuevas demandas en mercados inexplorados más que competir cara a cara contra otros proveedores en un mercado ya conocido, con clientes conocidos

La estrategia del océano azul (III)

La estrategia del océano azul (IV)

La estrategia del océano azul (V)

Primer movimiento: rumbo Rumbo: camino que se sigue en

un asunto

1. ¿Tenemos una visión de la innovación? ¿Y una misión acorde con la visión? ¿Resaltan nuestros valores la importancia de la innovación?

2. ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Sabemos hacerlo avanzar innovadoramente?

3. ¿Cuál es nuestra arquitectura de innovación?

4. Explotar-explorar

Modelo de negocioArquitectura de Innovación

El ejemplo de Apple

Primer vector: tecnología centrada en el usuario (que funciona intuitivamente)

Segundo vector: diseño para el goce del usuario

Tercer vector: entretenimiento personal (crear, guardar, compartir contenidos)

Modelo de negocioArquitectura de InnovaciónEl ejemplo de Imaginarium

Primer vector: divertir a los niños

Segundo vector: fomentar la formación y el desarrollo infantil

Tercer vector: valores para los “invitados” (seguridad, no sexismo, no belicismo...)

340 puntos de venta en 28 países. Estrategia de diferenciación.

BMC del Hotel Izelai (Navarra)

Segundo movimiento: equipo Equipo: grupo de personas

organizado con un objetivo determinado

1. ¿Cómo gestionamos la innovación? ¿Hay órganos específicos de gobierno?

2. Innovación en paralelo (Gallina Blanca) o “Innovation to the Core” (Whirlpool)

3. ¿Hemos formado a un equipo de INNOVAS que sepa liderar el proceso?

4. ¿Hemos proporcionado rumbo y formación a todo el mundo?

5. ¿Todos innovamos?

Televisió de Catalunya (TV3)

• Estrategia de innovación

• Equipo de INNOVAS apasionados

• Formación en fases

• Objetivos de negocio

• Sesiones creativas

• Implementación de ideas

Tercer movimiento: cambio Cambio: acción de cambiar, sacar

algo y poner otra cosa en su lugar

1. ¿Qué modificaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?

2. ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación?

3. ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva que nos rodea (Open Innovation)?

4. Los grandes enemigos de la innovación: burocracia, jerarquía excesiva, reinos de taifas, alejamiento del cliente, aburrimiento consolidado...

Cambio: Gore-Tex

• Tejidos membrana impermeables y transpirables

• No hay capas de management ni organigrama empresarial. Sin jerarquía.

• Alta confianza y temor muy bajo• Compromisos, no tareas

asignadas. Presión dentro de los equipos

• Después del primer año, los empleados reciben el 12% de su salario en forma de acciones (que pueden hacer efectivas al marchar de la compañía)

• 10% del tiempo en “proyectos fuera del presupuesto”

Cambio: KH Lloreda

• Estrategia definida de innovación• Constitución de equipo de INNOVAS• Formación en técnicas creativas y estrategias de innovación• OPEN DAY• Transmisión en cascada al resto de la empresa (80)

Cuarto movimiento: tendencia

Tendencia: orientación, dirección de la evolución de algo

1. La creatividad es más válida precedida de un buen análisis de tendencias

2. ¿De qué manera analizamos el futuro? ¿Somos buenos haciendo coolhunting?

3. ¿Creamos plataformas de reflexión? ¿Laboratorios de ideas de bajo coste?

Tendencia: minimal branding

Tendencia: Whole Foods• Arquitectura de innovación a principios de los 90: creciente preocupación por el uso de

pesticidas, población cada vez mayor de gente consciente de lo que come y deseo de vivir de manera más sostenible (ecología).

• Misión: “comunidad que trabaja unida con el fin de crear valor para otras personas”• Diferencias salariales de 19 a 1 (media de las 500 Fortune 400 a 1)• 194 tiendas y 6.000 millones de dólares en ventas• Fuerza extraordinaria de los equipos. Compensaciones en función de asunción de retos

y responsabilidades.• Frase clave en WF: “usted, y no un jefe distante, es quien controla su propio éxito”• Extraordinaria transparencia de gestión• Whole Foods. Whole People. Whole Planet

Quinto movimiento: creatividad

Creatividad: capacidad de crear, hacer cosas a partir de la nada

1. ¿Conocemos nuestro cerebro creativo?

2. ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos (ego, autocensura, juicio)?

3. ¿Dominamos la mentalidad “po”? ¿Sabemos desafiar las asunciones básicas de nuestro modelo de negocio?

4. ¿Sabemos seleccionar las ideas? ¿Y crear prototipos?

Creatividad: El Bulli

• Filosofía de provocación y cuestionamiento constante

• Equipos creativos de desarrollo de nuevas ideas

• “La creatividad es no copiar”

• Màs allá de la comida: servir emociones y experiencias

• Buscar los límites

Creatividad: Whirlpool• Innovación como tema

clave en los procesos de desarrollo del liderazgo

• 600 coach internos de creatividad e innovación

• Formación para todo el mundo

• Portal de innovación• El poder de la

reinvención: Briva• Democracia de la

innovación: sistemas de generación contínua de ideas

Algunas ideas prácticas sobre creatividad…

• Divergencia, exploración, convergencia

• Gaseoso, líquido, sólido• Método CREATES (Shelley

Carson)• Formar a la gente en CEAT• Insistir mucho en la “rauxa”

frente al “seny”• Mis técnicas preferidas:

máscaras, galería de famosos, Ideart, dibujos…

Sexto movimiento: proyecto

Proyecto: estudio detallado de alguna cosa a realizar

1. La regla 1000/100/10/12. ¿Somos capaces de

hacer que las buenas ideas se conviertan en realidades? ¿Sabemos gestionar proyectos?

3. ¿Tenemos un “pipe-line” de proyectos de innovación?

Proyecto: Nespresso• La idea nació hace más de 30

años, pero Nestlé nunca la abandonó

• Tres problemas: dificultades tecnológicas, el cliente debía sustituir su antigua tecnología y sus hábitos.

• Aún así, Nestlé sabía que tenía una oportunidad.

• Nespresso ilustra que, muchas veces, la innovación es una aproximación a través del tiempo (la empresa trata de encontrar la exacta combinación de valor, precio, tecnología y marketing)

Algunas ideas prácticas sobre análisis de ideas

• Criterios generales : O (Originalidad), AV (Aportación de Valor) y S (Simplicidad)

• Otros criterios: IE (Impacto en el entorno competitivo), D (Disrupción/Océano Azul)…

• Criba de ideas + incubación: método PMI

• 6 thinking hats• Análisis del campo de fuerzas• 1/2/1• 3/100• Matriz Impacto/Esfuerzo (potencial

beneficio/coste de ejecución)

Séptimo movimiento: resultado Resultado: lo que se produce como

efecto o consecuencia

1. ¿Somos capaces de cambiar el management de nuestra empresa para adecuarlo a la innovación?

2. ¿Hemos sido capaces de encontrar métricas reales (antes, durante, después) que nos ayuden a entender mejor el proceso de la innovación y a acercarnos a los resultados?

3. ¿Hemos sido capaces de crear una cultura de la innovación que funciona de forma sistemática?

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