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Noviembre, 2012
Guía para Líderes de Recursos Humanospor Alejandro G Delobelle / Director | The Zensitive Group
Fases | Secuencia lógica para la efectividad
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Razones
Estrategias
Posiciones
Mirar
Relacionar
Visualizar
Valor
Cambio
Continuidad
Fase 0
Entienda las verdaderas razones
que (lo) impulsan a embarcarse
en un programa tan
comprometido como éste.
Empecemos por el principio: usted podría tener varias razones para implementar un proyecto de este tipo. Pero yo le sugiero que tome distancia, observe y se pregunte: ¿desde qué estado de liderazgo debería encarar este programa? Porque estará decidiendo sobre gente, asignando valores, grados, categorías y ‘etiquetas’, aunque no lo busque. ¿Se siente preparado para tal responsabilidad?
Piense en el Propósito de su programa. Descríbalo y
escríbalo de tal manera que se convierta en un
impulsor de su acción.
Visualice los resultados que quiere observar como
resultado de su intervención. Escriba al menos dos de
ellos.
Comparta con un colega sus notas.
Fase 0 > Ejercicio 20’
Fase 1
Comparta, comunique y asegúrese de que
se entienda – en cascada - el Intento
Estratégico y los Objetivos su Grupo /
Empresa¿Tomó el desafío de la Fase 0? Excelente. Avancemos. Va la primera advertencia de la Fase 1: si la primera iniciativa que tome está desconectada de la estrategia corporativa, tendrá tanto valor como un mapa desactualizado. Y lo que no se valora no se apoya. Por eso, TRES consejos1. Conecte2. Conecte3. Conecte…. estrategias
corporativas con planes de acción.
Piense en 3 opciones posibles para (re)transmitir /
bajar/ compartir en cascada la estrategia corporativa
con el personal.
¿Con qué argumentos o herramientas necesitaría
contar para poder vender el programa – al top
management - como un tema de negocios, no de
Recursos Humanos? Liste un par de ellos.
Fase 1 > Ejercicio 20’
Fase 2
Establezca qué posiciones críticas,
deberán ser cubiertas con
Talento
Ya vamos por la Fase 2, muy bien.Debe salir de su oficina ahora y hablar con sus gerentes, de producto, producción y ventas. Si les preguntara a ellos “qué posiciones consideran son críticas” posiblemente tenderán a decirle que ‘todas y cada una’ de las de su área. No caiga en esa trampa semántica. Hable de lo que HACE esa posición y de su conexión directa con resultados. Hablamos de posiciones, no de personas, por ahora.
¿Qué estrategia utilizaría para influir en responsables
de línea que no terminan de captar la esencia,
beneficios y responsabilidades del programa?
Fase 2 > Ejercicio 20’
Comparta sus estrategias en grupos de tres personas
Fase 3
Identifique ‘quién es quién’ en su pool
actual de colaboradores
¿Cómo vamos por ahora?Ahora sí vamos a pensar en la gente. Seguramente tiene información con la cual trabajar (evaluaciones, encuestas,360º, etc); es hora de usarlas. Si no las tiene, algo tendrá que hacer, como punto de partida. La filosofía correcta es la que combina Resultados con Competencias, es decir lo QUE la persona logra pero también COMO lo logra. Vaya consolidando esa información. Hay herramientas que ayudan a ver estilos personales
¿Qué barreras u obstáculos se interpondrían entre
usted y su objetivo, si decidiera darle feedback
personal a cada empleado en cuanto a los resultados
obtenidos en pruebas psicométricas y/o conductuales?
Fase 3 > Ejercicio 20’
Comparta dichos obstáculos en grupos de tres
personas
Fase 4
Relacione ‘posición persona
Se empieza a complicar un poquito, pero no desespere... Su principal desafío es ubicar a la persona correcta en el puesto correcto. Y posiblemente no todos estén en sintonía con la aplicación de sus mayores fortalezas. Su trabajo… bueno, ya lo habrá descubierto: identificar cuáles son las fortalezas de su gente (y eso no sale en un test!), tendrá que hablar con ellos.
¿Qué tradiciones, aspectos implícitos de la cultura o
creencias personales limitarían su posibilidad de
discutir, con los responsables de línea, aspectos clave
y potencial del perfil de un miembro de su equipo?
Fase 4 > Ejercicio 20’
Comparta dichos componentes con alguno de los
asistentes. ¿Hay similitudes?
Fase 5
Comience a armar el borrador del Cuadro
de Sucesiones y ReemplazosEquilibre presente y futuro. Porque ese no es un desafío reservado para su CEO. Usted, desde HR, debe lograr que la gente libere su talento hoy mientras expande sus capacidades para el futuro. Vaya pensando quién, cuándo, dónde y por qué.
Si tuviera que abandonar cualquier mecanismo formal
actual para designar sucesores, ¿qué estaría
perdiendo?
Fase 5 > Ejercicio 20’
Si ‘bajara la línea’ de que a partir de mañana se
utilizará un procedimiento formal para el reemplazo de
vacantes, ¿Qué beneficio le traería a la organización?
Fase 6
Retenga a su gente más valiosa, buscando que,
los que aún no lo son, lo sean; y que los que
agregan valor, encuentren motivos para
quedarse…
Mientras esto sucede, no pierda de vista al Talento actual. Usted debería “estar construyendo puentes mientras camina en ellos”, es decir, no pierda de vista el sentido común, la intuición y su experiencia por construir este mecanismo. Que esto trabaje para usted, y no a la inversa.
¿Qué mecanismos o herramientas de retención se le
ocurriría utilizar con aquellos que tuvieran ‘alto
talento’ (según el reporte de la herramienta utilizada)?
Fase 6 > Ejercicio 20’
Comparta sus estrategias con un grupo de tres.
Fase 7
Implemente los cambios
Acá sería el momento de la verdad. Todo este programa es un programa de cambio, lo sepa o no. Acá precisa conocer los ‘drivers’ que impulsan los cambios personales, a nivel superior, de equipo y subordinados. Prepárese a manejar (y liderar!) el cambio.
¿Qué indicadores utilizaría para monitorear los
cambios que resultan de su intervención?
Fase 7 > Ejercicio 20’
Junto a otras dos personas, acuerden 3 ó 4 indicadores
que servirían para medir el impacto de este programa.
Fase 8
Haga Seguimiento y un Análisis de Indicadores
Si no lo mide, sólo está practicando.Establezca indicadores, simples, pero indicadores al fin. Que se conecten con lo que otros le piden pero también con lo que Usted quiere lograr. Le dará una sensación plena de satisfacción, autoconfianza y ganas de seguir avanzando. Piense por etapas, pero no pierda de vista el objetivo final.
¿Cómo, cada cuánto tiempo y ante quién piensa que
sería necesario presentar los indicadores
mencionados?
Fase 8 > Ejercicio 20’
Centros de Acción1. Entienda el Propósito real del programa y encuentre sus propios Motivos antes de pasar a la acción. 2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr 3. Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos. 4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos. 5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras. 6. Integre al management team en este trabajo; será tiempo bien invertido.
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10.Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.
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12.Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa.
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Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus áreas de mejora).
Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona *probabilidad de abandono]. Tome decisiones , o influya a quien lo haga, de ser necesario.
Pídale feedack a sus colaboradores ( a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus verdaderos Clientes. Involúcrelos siempre que pueda.
Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicométricas y proyectivas) como informalmente (conversaciones).
Compare las habilidades y conocimientos específicos de su gente con el valor que ellas aportan a la organización.
Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podrían ser impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad.
Retenga en forma distintiva a aquellos que sólo están satisfechos de aquellos que están comprometidos.
Obtenga ‘quick wins’, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas y comunique avances.
Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada al programa. Sea flexible. Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor práctica corporativa.
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aledelobelle.wordpress.comsuscríbete para estar en contacto
Lic. Alejandro Delobelle
Posee más de 18 años de experiencia en empresas multinacionales. Ha sido Gerente de Capacitación y Desarrollo de RH en Gas Natural BAN. Fue Gerente Regional de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos en AGA Linde Healthcare, teniendo bajo su responsabilidad 7 países de Sud América (Argentina, Uruguay, Chile, Ecuador, Perú, Venezuela y Colombia). Fue Entrenador Certificado por la SB Academy para la Fuerza de Ventas del laboratorio SmithKline Beecham, donde trabajó también como Gerente de Capacitación y Desarrollo. Como consultor, Coach y facilitador, ha diseñado programas y dictado cursos para más de dos mil personas, en compañías como Coca Cola, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestlé, Weatherford, Adecco, Markem Imaje y Philips, entre otras, en temas de performance management, liderazgo, equipos, negociación y venta de soluciones.
Todos sabemos lo que implica cada año tener que dar o recibir evaluaciones de desempeño y, más allá de cómo hubiera resultado el proceso, tener que fijar luego objetivos ‘en conjunto’…
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2013
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