Post on 01-Oct-2018
SportsBall Inc.
o Diseño y fabricación de balones y pelotas
o Necesidad de incrementar la productividad.
o Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora
o En la primera evaluación realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con relación al año anterior (ver tabla No. 1)
o Cifras en su conjunto se aprecia una reducción en las ventas (ver tabla No. 2)
o Causa: La competencia es más dura
o Meta solicitada por Billy: incrementar la productividad
30%
o Analizando la tabla No.4, se observa aparentemente
que la producción en las dos primeras semanas es
inferior y tiene una tendencia progresiva durante los 3
últimas.
o Andy solicita análisis de desempeño a los supervisores
Solución planteada por los trabajadores
• Es posible cumplir la meta si se subcontrata la fabricación de los balones de fútbol,
• Subcontratar los 12750 balones de fútbol que se fabrican, se producirían 38250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra (ver tabla No. 5)
• Cuestionamiento del indicador para medir la productividad.
• Hora estándar: describir la cantidad esperada de trabajo
• Aplicación horas - hombre por unidad como un estándar aproximado de producción (ver tabla No. 8)
• En base a la tabla No. 8 la tendencia de la productividad cambia
• Si se produce más pelotas de tenis internamente la productividad habría disminuido un 20% (ver tabla No. 9)
• Compra de nueva maquinaria • Beneficio de emplear estándares • Con la nueva maquinaria no mejora el
estándar horas-hombre
CAPíTULO 3:
DIFERENCIE ENTRE LOS ESTÁNDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTÁNDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
• Reunión con Ralph Burton
• Aprovechar la experiencia del consultor
• Crear una base de datos con los estándares anteriores a la compra de la nueva maquinaria.
• La serie congelada adoptará el nombre de unidades equivalentes.
• Oportunidad de mejoramiento de por lo menos un 61 por ciento
Plan de trabajo
• Establecer una medición de productividad que resulte significativa y se ajuste a la realidad del negocio
• Analizar las causas de la muda • Diseñar planes de acción para eliminar o
reducir las “mudas” • Diseñar un sistema de información gerencial
que suministre estos datos continua y oportunamente.
• Diseñar un sistema de control de producción y un programa de capacitación
• Importancia de la visualización de los datos (tabla No.13)
• La producción se incrementa en un 12,5 por ciento, pero la productividad laboral sigue siendo constante, en 0,39% (tabla No. 14
• Establecimiento de unidades equivalentes Ver tabla No. 15.
• Empleo de las unidades equivalente para medir el incremento de la productividad con la nueva maquinaria.
• Reunión con los supervisores (muda y el valor agregado para el cliente – VAC)
• Diferencia entre actividad y productividad
• Decisión: Abordar los problemas como asuntos urgentes u obtener información administrativa esencial que permita saber siempre en dónde se presentan las pérdidas y a qué parte pueden dedicar su tiempo limitado y costoso con el máximo efecto. 80 - 20
• Metas ha alcanzar (ver tabla No. 17) • Reunión con el Gerente de Ventas
• No hay coordinación entre los departamentos
• Problemas con el abastecimiento P.T. • Razón del 60% de entregas oportunas. • No se cumple programación
FUERZA LABORAL
• Para reducir la muda se debe contar con el apoyo de la gente
• Relación con los empleados
• No presencia de ovejas negras ni de vacas sagradas
Para atacar la muda
• Sistema de control de producción
• Talleres sobre mejoramiento del rendimiento, con grupos de 20 o 25 operarios
• Análisis detallados del flujo de productos y de las actividades que deben realizar los supervisores.
CAPÍTULO 6
IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUÉS, CUANDO SEA DEMASIADO TARDE
Elementos clave del proyecto de productividad
• Medición de la productividad.
• Sistemas de programación a intervalos cortos
• Supervisión activa / facilitadores para el mejoramiento personal
• Sistemas de información de productividad para la gerencia
• Detección y corrección de pérdidas (o muda).
Razones dadas por los operarios
• Partículas en el material • Tinta contaminada • Rodillo de la impresora flojo • No hay trabajo programado para después, por lo cual reduce la velocidad para ocupar el tiempo hasta que termine el
turno • El operador no sabía que la máquina podía funcionar a la velocidad diseñada
Flujo de mejoramiento de la productividad
Resultado (aumento de la productividad)
Cambio de comportamiento
Sistemas gerenciales
Capacitación
Asamblea para comunicarles los siguientes puntos:
• Que está sucediendo en la Industria • Necesidad de mejorar la productividad • Participación de todos • Nada de desperdicios • Nuevo sistema de control e información sobre producción • Talleres de campeones
Beneficios del control de la programación de producción
• Análisis vivo de las unidades de producción perdidas durante cada hora de trabajo
• Explicación cada hora de estas pérdidas de producción • Le da al supervisor una herramienta que le ayuda a otorgar
prioridad a sus acciones correctivas cada hora, en función de lo que produzca el mayor impacto.
• Retroalimentación rápida, directa y objetiva del rendimiento al operario de la máquina.
• Capacidad para detectar rápidamente anomalías en los estándares de producción.
Taller de campeones
• Operarios se sientan con orgullo y con confianza en sus propias capacidades
• Eliminar algunas barreras y diferencias culturales que existen entre los operarios y equipo gerencial.
• El temor es un factor importante en el comportamiento de un gerente
• Los temores sean conscientes o inconscientes puede afectar el comportamiento
Ejercicio: 9 círculos
Unir los 9 puntos solo
utilizando cuatro
líneas rectas
continuas, sin levantar
el lápiz del papel
TEMORES Y CADENAS DE LA EMPRESA
• Ralph-piensa que es hora de romper con el círculo vicioso, y reemplazar las culturas basadas en el temor por culturas basadas en el amor.
• La cultura basada en el temor-CBT- los empleados no
tienen iniciativa propia solo quieren quedar bien con los jefes o desacreditar a sus rivales, pasando las responsabilidades a otro y enviando todo tipo de memorandos. La “carrera de ratas” termino que se ajusta perfecto al CBT.
• Cambiar el CBT por la cultura del CBA (Cultura Basad en el Amor): en una empresa es difícil pero no imposible hoy en día, afirma Ralph ya que un operario tiene un inteligencia mas intuitiva que académica Ejemplo: Maradona.
• El paradigma del CBT podría ser la “supervivencia del más apto”, o “cubrirse la espalda”, el temor al fracaso es muy generalizado y el temor a la soledad de donde se deriva el denominado “temor a ellos”.
Temores y cadenas de la
empresa
• El liderazgo el amor en una empresa significa-CBA: identificar y satisfacer las necesidades legítimas de los empleados y eliminar todos los obstáculos que les impida ofrecer un buen servicio al cliente.
Velocidad del cambio
En una compañía típica una de las
principales cadenas es cuando el empleado
separa el cuerpo del corazón y el cerebro.
Cuerpo, Corazon Y Cabeza
Los Talleres
Se hacer tres días de Taller, donde
el primero día los operarios
entienden que son los verdaderos
expertos en la empresa con esto
se habrá demostrado que el
espacio más grande en el mundo
es el espacio disponible para
mejorar.
Los otros dos días se conformaran equipos
de operarios y ellos mismos escogen donde
quieren trabajar, presentaran proyectos –
mas rápidos; costo inferior; mejor calidad;
mas seguridad; mas diversión; sin costos
adicionales para la empresa,
posteriormente los equipos regresaran y
tabulan los resultados.
Y cuando finaliza el tercer día del taller los
operarios hacen una presentación que
convenza a la gerencia.
Los Talleres con los Superiores
“La psicología del logro” no se debe
criticar la idea de un subordinado, lesiona
el autoestima de la persona a quien critico,
y con eso no agrega valor a la agente sino
la retrasa.
Todas las soluciones son ingeniosas pero
sencillas.”Si cree que la educación es
costosa, trate de calcular el costo de la
ignorancia”- Brian Tracy.
El paradigma del XXI es que el supervisor
considere que sus operarios son los verdaderos
expertos y su tarea es actuar como facilitador de
los mismos.
La idea principal es eliminar la muda a fin de incrementar el valor agregado.
Recrear de manera visual la historia de vida de un
producto y sus procesos para tomar correcciones,
anotar correcciones y poner puntos críticos.
Conclusiones Finales
• Se divierten muchísimo con el trabajo y
se han reducido los niveles de muda.
• Incremento de la producción del 30%
en 6 semanas
• Producción cumplió los planes en mas
de un 90%
• Niveles de servicio al cliente subió al
85%