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UNAMAD Rumbo al Bicentenario del País
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Plan Estratégico Institucional
UNAMAD 2012 - 2021
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Índice
Índice __________________________________________________________________ 2
Autoridades de la UNAMAD ________________________________________________ 3
Presentación _____________________________________________________________ 5
1. Enfoque Metodológico _________________________________________________ 7
MODELO GENERAL DEL PEI UNAMAD 2012-2021 _______________________________ 8
ETAPAS DEL PEI UNAMAD 2012-2021 ________________________________________ 9
2. Nivel de Interrelación con el Plan Bicentenario ____________________________ 11
Integración con las acciones estratégicas del Plan Bicentenario __________ 12
3. Visión y Misión ______________________________________________________ 14
VISIÓN DE LA UNAMAD ___________________________________________________ 14
4. Concepción Estratégica _______________________________________________ 15
5. Valores ____________________________________________________________ 17
6. Principios Rectores de la Gestión Plan Estratégico Institucional ______________ 18
7. Megatendencias afecta a la Institución __________________________________ 21
8. Ejes Estratégicos _____________________________________________________ 26
8.1 Eje Académico _____________________________________________________ 28
8.2 Eje Investigación ___________________________________________________ 35
8.3 Eje Proyección Social ________________________________________________ 41
8.4 Eje Gestión ________________________________________________________ 45
9. Escenario 2021 y análisis de Consistencia ___________________________ 54
9.1 Escenario 2021 _______________________________________________________ 54
9.2 Escenario Contingente _______________________________________________ 55
Mapa Estratégico ________________________________________________________ 56
Agradecimiento _________________________________________________________ 57
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Autoridades de la UNAMAD
Comisión de Orden y Gestión
Decanos
Lic. Mg. FREDY ROLANDO DUEÑAS LINARES
Decano de Educación
Ing. Mg. JOEL PEÑA VALDEIGLESIAS
Decano de Ingeniería
Eco. Mg. YOLANDA PAREDEZ VALVERDE
Decano de Ecoturismo
Jefes de departamentos
Lic. ASUNCIÓN CALCINA ÁLVAREZ
J.D.A. Educación y Humanidades
Blga. MARGARITA SOTO BENAVENTE
J.D.A. Ciencias Básicas
Ing. RAUL HUAMÁN CRUZ
J.D.A. Ingeniería
Eco. Mg. YOLANDA PAREDES VALVERDE
J.D.A. ( e ) Ecoturismo
Ing. LUIS BERNARDO GUZMÁN
CABRERA
Presidente de la Comisión de Orden y
Gestión - UNAMAD
Dr. JUAN RICARDO ZEGARRA PALACIOS
Vice presidente Académico de la Comisión de
Orden y Gestión - UNAMAD
Mg. NERY JOB NIEVES ESCOBAR
Vice presidente Administrativo de la
Comisión de Orden y Gestión - UNAMAD
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Jefaturas administrativas
Lic. ELIAS GUTIERREZ PAREDES
Oficina General de Asuntos Académicos
Lic. WILLIAM LAVILLA CONDORI
Oficina General de Autoevaluación y Acreditación Universitaria
Blgo. Mg. HUGO DUEÑAS LINARES
Oficina General de Investigación
Ing. MISHARI GARCIA ROCA
Director de Cooperación Técnica Internacional
Med. EDGAR CIRILO AVENDAÑO CRUZ
Oficina General de Bienestar Universitario
Quim. Mg. ROSEL QUISPE HERRERA
Oficina General de Proyección Social y Extensión Universitaria
Ing. Mg. MARIA ISABEL CAJO PINCHE
Secretaría General
Ing. JOAB MAQUERA RAMIREZ
Oficina General de Informática
Lic. Mg. María Teresa Velásquez Morales
Oficina General de Imagen Institucional.
Ing. RUBEN DARIO LLAVE CORTEZ
Oficina General de Infraestructura
Lic. RAMON ROMERO MEJIA
Oficina General de Administración
Lic. GLORIA ECHEGARAY CARREÑO
Oficina General de Personal
CPC. JOSÉ ANTONIO AGUILAR TORRES
Oficina General de Planificación y Presupuesto
Abog. SHELNI ADY KUENTAS ARAGÓN
Oficina General de Asesoría Legal
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Presentación
La Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios, con 11 años de
funcionamiento bajo la Resolución N° 060-2001-CONAFU y con Autorización Definitiva de
Funcionamiento Resolución N° 626-2009-CONAFU del 27 de noviembre de 2009, es la
institución de mayor jerarquía académica en la región, sustentada en el desarrollo y
generación de valor, que la nación encarga al crear y difundir conocimiento, cultura,
ciencia y tecnología con una definida orientación nacional y democrática, comprometida
con la transformación
El planeamiento es la determinación de dónde uno quiere estar en el futuro y las
acciones y recursos necesarios para llegar allí, razón por la cual la UNAMAD, en su afán
de lograr la excelencia, ha elaborado un diagnóstico situacional, el cual se sustenta en los
análisis externos y análisis internos, tomando en consideración las variables que afectan
positiva o negativamente, directa o indirectamente, sobre las cuales se busca cambiar
positivamente los rumbos de la institución en los próximos años.
Al tomar decisiones diariamente en la UNAMAD, se debe tomar en cuenta varios objetivos
que son muy importantes, pero el hecho de no plantear un orden de prioridades entre
estos, hace parecer que todos tienen la misma importancia.
Dado que la UNAMAD cuenta con recursos ilimitados, establecer un orden de
prioridad entre los objetivos perseguidos es fundamental, ya que las decisiones tomadas
hoy determinan las ventajas competitivas que habrá logrado en los próximos años.
La creencia convencional sostiene que en un entorno económico dinámico y
turbulento como el de nuestro país, el planeamiento carece de valor pero, muy por el
contrario, la proyección de escenarios futuros le permitirá evaluar las dificultades a las que
se enfrentará su organización. Así estará mejor preparada y correrá menos riesgos.
Al establecer objetivos, la UNAMAD fija un nivel de desempeño que estima
alcanzará su organización, en función del plan estratégico. Compararlos con los
resultados obtenidos le ayudará a descubrir si hay algún problema en su organización, si
es necesario replantear las estrategias adoptadas, o tomar alguna otra medida.
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Cumpliendo la Universidad un rol importante en la sociedad para el logro del
progreso y búsqueda de soluciones a la problemática de nacional en sus distintos
ámbitos, la UNAMAD asume un reto muy importante en la construcción de un nuevo país,
buscando en los próximos años el compromiso y alineamiento con los objetivos y políticas
nacionales las cuales espera llegar al año 2021 rumbo a ser un país del primer mundo.
El Proceso de Planificación de la UNAMAD se inicia respondiendo no solo a una
necesidad de trabajar organizadamente, sino también de contribuir y responder al encargo
que el país ha puesto en la Universidad, que es contribuir con su desarrollo, crear y
difundir conocimiento cultura, ciencia y tecnología.
Dicho cambio se inicia en nuestras mentes en menos de una década una nueva
generación en la Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios, tendrá que
demostrar que en base a esfuerzo, creatividad y talento podremos llegar a nuevos
destinos. Ese cambio se inicia hoy, donde dejamos los momentos más difíciles de la
Universidad en los libros de historia y empezamos a trabajar en función de una sola voz,
una sola Misión…una sola Visión, UNAMAD líder en la Región Amazónica del Perú y
hacia el mundo al 2021
Ing. Luis Bernardo Guzmán Cabrera
Presidente de la Comisión de Orden y Gestión - UNAMAD
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1. Enfoque Metodológico
El Plan Estratégico de la UNAMAD rumbo al Bicentenario contiene las políticas
institucionales de desarrollo que deberá seguir la Universidad en los próximos diez años.
El plan de largo plazo no es un plan de acción sino de orientación, y por ello requiere de
una programación multianual para hacerse operativo. La programación multianual de
mediano plazo, en la que se establecen metas anuales para periodos por lo regular de
cinco años, tiene mayor nivel de detalle y constituye el principal instrumento para la
ejecución del plan, con indicadores y metas que permiten un seguimiento y una
evaluación efectivos para introducir los correctivos necesarios o efectuar las
reformulaciones que correspondan en caso de que las condiciones del entorno varíen.
El Plan Estratégico de la UNAMAD se sustenta en los pronósticos de las principales
variables que afectan a su entorno más próximo y a la parte interna de la organización,
que definen un escenario probable o la tendencia.
Para la formulación del Plan Estratégico de la UNAMAD se estableció, mediante
Resolución de Consejo Universitario Nº 049-2011-UNAMAD-CU de fecha 18 de febrero
del 2011, aprobar el proyecto “Elaboración del Plan Estratégico Institucional 2012-2021 –
UNAMAD” con la finalidad de contar con un plan rector que desarrolle una visión de futuro
e involucre a la comunidad universitaria, instituciones regionales, Pymes y público en
general.
El proceso fue eminentemente participativo, realizándose talleres en toda la Universidad,
entre mayo y Noviembre del año 2011, en los que participaron las autoridades,
representantes de estudiantes y trabajadores; se realizaron entrevistas con
representantes de dependencias, además de entrevistas con entidades del gobierno,
grupos empresariales, entidades no gubernamentales, instituciones académicas, etc.
Partiendo de la sistematización de la información recogida en los talleres, las encuestas
de percepción en campo, las definiciones del modelo educacional, vertidas en el primer
plenario institucional, la identificación de las tendencias del entorno, denominadas mega
tendencias, principalmente en el sector educación, para situar los problemas y
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oportunidades de nuestra realidad, y con base en las Políticas de Estado del Acuerdo
Nacional, el marco del Plan Estratégico de Desarrollo emitido por el CEPLAN, así como
en la revisión de los diferentes instrumentos de planeamiento elaborados por los distintos
actores involucrados con nuestra institución.
MODELO GENERAL DEL PEI UNAMAD 2012-2021
El Modelo General asumido por la OGPP para la formulación del PEI UNAMAD 2011-
2021 se inicia con el estudio y análisis del Ambiente Externo, estudio y análisis del
Ambiente Interno, para luego actualizar y redefinir su Visión y Misión Institucional.
La definición de los objetivos estratégicos institucionales a través de los ejes estratégicos,
de soporte y líneas estratégicas. prosigue con la formulación de estrategias,
implementación de estrategias y finalmente seguimiento, control y retroalimentación.
En este modelo general se utilizan diferentes metodologías para el levantamiento de
información, para la recolección de datos históricos y su consecuente proyección,
informes y documentos de instituciones que se relacionan directa e indirectamente con la
Universidad, opiniones de expertos, técnicas como Tormenta de Ideas, método Delphi y
modelos de prospectivas que son herramientas para “predecir” de alguna manera o
proyectar escenarios y situaciones actuales hacia el futuro, con la finalidad de
prevenirnos ante problemas, planear el crecimiento y orientarnos hacia situaciones
deseables.
7
Formulación
deEstrategias
Evaluación y
Control deEstrategias
Visión
Misión
Análisis del
AmbienteExterno
Análisis del
AmbienteInterno
Modelo de Planeamiento Estratégico
Retroalimentación
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Análisis
Matricial
Implementación
deEstrategias
Objetivos
Estratégicos
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ETAPAS DEL PEI UNAMAD 2011-2021
Las etapas consideradas son las siguientes:
Revisión de documentación y levantamiento de información:
Que consta de una presentación inicial del modelo del proceso de planeamiento
estratégico ante la OGPP y las oficinas de generales de la UNAMAD.
Descripción de la perspectiva general del trabajo. Recopilación de documentación
normativa, de gestión, control y datos estadísticos. Auditoria interna de las unidades
orgánicas y levantamiento de variables del macro entorno externo y de la competencia.
Análisis Situacional y Diagnóstico Institucional:
En esta etapa se consolidan las informaciones, datos, premisas y restricciones
recopiladas de las unidades orgánicas y miembros de la comunidad universitaria.
Preparación y análisis de informaciones y variables del Ambiente Externo, análisis del
Ambiente Interno (que incluye análisis de recursos, habilidades, competencias centrales,
análisis de la cadena de valor) y revisión de la estrategia utilizada actualmente. También
incluye el Análisis Matricial (que incluye la matriz FODA) y finalmente se elabora un
diagnóstico institucional segmentado por áreas, el cual es debatido por el comité de
trabajo de la OGPP, para luego proceder a la redacción final del diagnóstico.
Formulación y elaboración del planeamiento estratégico.
Está conformada por las diferentes acciones que permiten la definición de la visión,
misión, valores, objetivos estratégicos, estrategias e indicadores de gestión. En esta etapa
participaron todos los miembros de la Universidad. Incluye la exposición del panorama
general y la metodología a ser seguida, así como la exposición de las estrategias a
considerar, premisas de la alta dirección y lineamientos para la implementación del PEI.
Informe Final. Incluye la clasificación de informaciones, redacción del documento de
trabajo, discusión en grupo, ajustes, sugerencias y redacción final del informe,
seguidamente se busca la aprobación. Mediante norma legal (Resolución) el titular del
pliego -Rector-(Presidente de la Comisión de Orden y Gestión) aprueba el PEI, para su
cumplimiento.
Etapa Post Elaboración del Plan Estratégico. Que incluye la fase de ejecución (que
permite la implementación del PEI, a partir del 2011. En esta etapa participan todos los
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miembros de la Universidad de acuerdo a las competencias correspondientes). Siendo
las etapas posteriores la de seguimiento y control. Por lo tanto el proceso es de carácter
permanente, la implementación y evaluación de las metas de carácter cualitativo y
cuantitativo que resultan de la aplicación de los planes operativos y posibilitan la
identificación de mecanismos de retroalimentación.
La fase de evaluación que se refiere al análisis de las limitaciones y dificultades
encontradas en los procesos y procedimientos durante la implementación y ejecución del
plan, las propuestas de solución por parte de las unidades orgánicas y dependencias de
la UNAMAD, la revisión de la estructura de costos, los niveles de eficacia, eficiencia,
economía, y calidad en el uso de los recursos, la provisión de bienes y prestación de
servicios públicos, así como, la sistematización de las mejores prácticas de gestión. De
esta manera, se introducirá y aplicará un mecanismo de retroalimentación y de mejora
continua del Plan Estratégico Institucional.
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2. Nivel de Interrelación con el Plan Bicentenario Las nuevas políticas de estado en los próximos años, estarán incidiendo en función del
crecimiento sostenido del país, y dicho crecimiento no sería posible sin la articulación de
Universidad, empresa y sociedad.
El Plan estratégico de la UNAMAD incide directamente con el eje estratégico 2 del Plan
Bicentenario
Plan Bicentenario Perú hacia el 2021
Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Objetivo específico 1: Acceso equitativo a una educación integral que permita el desarrollo
pleno de las capacidades humanas en sociedad
LINEAMIENTOS DE POLÍTICA
… 7. Transformar las instituciones de educación superior en centros de investigación
científica e innovación tecnológica generadores de conocimiento y formadores de
profesionales competentes.
…
10. Impulsar el mejoramiento de la calidad de la educación superior y su aporte al
desarrollo socioeconómico y cultural, para que a través de la formación profesional y una
oferta que corresponda a las prioridades del desarrollo se logre la inserción competitiva
del Perú en la economía mundial.
…
El Plan estratégico de la UNAMAD incide transversalmente con los demás ejes del Plan
Bicentenario
Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad
Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo
Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura
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Integración con las acciones estratégicas del Plan Bicentenario
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Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente
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Somos la Universidad Nacional de Madre de Dios, formadora de líderes
profesionales, generadora de investigación científica, tecnológica y humanística,
siendo un promotor activo del desarrollo local, regional y nacional, actuando con
responsabilidad Social en el aprovechamiento sostenible de nuestra
biodiversidad y conservación del medio ambiente
3. Visión y Misión
VISIÓN DE LA UNAMAD
MISIÓN DE LA UNAMAD
“Ser la universidad líder en la región amazónica, holística, humanística,
democrática, innovadora, con vocación de servicio, comprometida con la
solución de los problemas de nuestra sociedad pluricultural, de la
biodiversidad y del medio ambiente, orientada al desarrollo sostenible a
través de principios y valores éticos, en el marco de una gestión eficiente,
eficaz y transparente”
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4. Concepción Estratégica
La propuesta del Plan Estratégico Institucional: UNAMAD Rumbo al
Bicentenario del País, concibe el pensamiento de todos los estamentos de la
Universidad en la cual han sido representados, asimismo el nivel de integración con
la sociedad, la región y el país, dado que no somos un ente aislado, por el contrario
somos parte fundamental del cambio y transformación de la sociedad, por medio del
avance científico tecnológico y humanístico, el cual busca el desarrollo integral de
nuestra comunidad.
El Perú se requiere, además, que la educación se conecte adecuadamente
con las necesidades del crecimiento económico y el mejoramiento social y
ambiental. De allí la importancia de vincular la educación con el desarrollo de la
ciencia y la tecnología, de manera que la innovación y el conocimiento sean
elementos clave de la transformación hacia una economía de alta productividad, y el
progreso social y la gestión del desarrollo sean ambientalmente sostenibles.1
Un requisito fundamental para alcanzar los objetivos planteados, es lograr
una cohesión entre docentes, estudiantes, egresados y personal administrativo,
conjuntamente con los actores externos con los cuales mantenemos relaciones
directas e indirectas por lo cual en la formulación estratégica fue un factor clave la
participación de cada uno de ellos, sus aportes debates y consensos sobre el futuro
y el rol de la Universidad en el futuro.
Las actividades que se consideran clave para diversificar la estructura
educativa y promover el desarrollo de la universidad basadas en el conocimiento y
la tecnología de la zona son la agroindustria de exportación; la producción de
fertilizantes; la exportación de energía con fuentes renovables; la pesca y la
acuicultura, así como sus industrias de transformación; la producción y la
transformación para la exportación de celulosa y maderas con base en la
reforestación de zonas selváticas (lo que además permitiría la obtención de bonos
de carbono). También están incluidos los servicios de turismo cultural, de aventura y
gastronómico, y el servicio de salud y otros que se identificarán en el camino. Se
plantea impulsar el desarrollo de dichas industrias e insumos y servicios
especializados, así como la producción de equipos y bienes de alta tecnología que
las abastezcan, incluyendo el desarrollo de software y tecnologías de información,
servicios de consultoría y de gestión y el desarrollo de patentes.
1 Plan Bicentenario, Perú hacia el 2021, CEPLAN, 2011, pág. 12
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Los Objetivos institucionales están enfocados a la mejora, diversificación y
posicionamiento de nuestra universidad en la formación académica, investigación, y
proyección social, trabajando líneas estratégicas definidas en el plan como el
desarrollo e innovación, tecnología, uso y cuidado del medio ambiente, desarrollo
humano y la búsqueda de la acreditación nacional e internacional de nuestras
carreras profesionales.
Uno de los objetivos prioritarios está enfocado al desarrollo de una
infraestructura adecuada y distribuida equilibradamente en la universidad. Esto es
indispensable para sostener los estándares educativos establecidos por el
CONEAU, de manera que los profesionales no solo obtendrán conocimiento teórico
sino que además la praxis para el buen desempeño laboral y profesional en sus
distintas ramas de especialización en las que forma nuestra Universidad.
Finalmente, el logro de los objetivos estratégicos nos ayudarán no solo a
trabajar de forma ordenada en el ámbito de nuestra competencia sino que además
será un documento de gestión en el cual buscamos la articulación de nuestra
Universidad en la sociedad, cumpliendo el rol por la cual hemos sido creada, formar
lideres profesionales y proactivos apoyando la mejora de los niveles de
competitividad del país, realizando investigación que ayude a resolver la
problemática nacional e internacional, y haciendo proyección y extensión
universitaria para hacer llegar dichos conocimientos a nuestra sociedad de una
forma más fluida y un alto grado de compromiso a la sociedad.
Formacion Academica
Proyección Social
Investigación
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5. Valores
La Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios se regirá por los siguientes
valores y principios
Veracidad
Es la adecuación, de ajuste, entre lo que se piensa y acontece y se hace. La verdad es
fundamental para el ser humano y es parte central en su convivencia con sus semejantes.
Sólo la verdad nos hace libres y merecedores de confianza y respeto.
Honestidad
Forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se practica hacia el
prójimo, que junto a la justicia, exige dar a cada quien lo que le es debido.
Tolerancia
La comunidad Universitaria acepta con respeto a las personas aunque tenga una opinión
diferente. Significa no usar la fuerza para imponer una opción a los otros, sino que
expresa el respeto a su dignidad recurriendo al diálogo y al trato fraternal para zanjar las
diferencias.
Respeto
Es establecer hasta dónde llegan nuestras posibilidades de hacer o no hacer, y dónde
comienzan las posibilidades de los demás. Las leyes y reglamentos establecen las reglas
básicas de lo que debemos respetar.
El respeto es hacia las leyes, a las personas y a la autoridad; como sucede con los
alumnos en su relación con sus maestros.
Responsabilidad
Es cumplir con lo comprometido, o lo que la ley ordena que se cumpla. Además, hay una
responsabilidad mucho más sutil, es la del plano moral. La responsabilidad tiene un efecto
directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiar en aquellas personas que son
responsables. Poner nuestra fe y lealtad en aquellos que cumplen lo que han prometido.
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Solidaridad
Es un acto voluntario por el que los unos apoyan a los otros a fin de enfrentar la vida
juntos, de un modo fraternal. Ser solidario es una actitud que debe brotar del corazón de
las personas.
Justicia
Es un nivel que se desea alcanzar y está vinculado estrictamente al valor del bien común.
Incluye la justicia legal, la social y la internacional, así como también, la esfera individual
de la justicia distributiva.
La justicia le da a la sociedad un mecanismo que establece derechos y deberes en las
instituciones básicas de la sociedad y de los individuos, lo cual define el reparto equitativo
entre beneficios y cargas de la cooperación social.
Libertad
Es la capacidad de elegir entre el bien y el mal responsablemente. Esta responsabilidad
implica conocer lo bueno o malo de las cosas y proceder de acuerdo con nuestra
conciencia.
La Libertad se ejerce de acuerdo con los principios fundamentales que nacen en la
conciencia, en la familia y en la sociedad; es ahí donde este valor se orienta, forma, educa
y respalda, forjando personas íntegras.
Igualdad
Principio jurídico por el cual se reconoce a todos los ciudadanos, sin distinción de clase,
raza o religión, capacidad para los mismos derechos. En un sistema democrático se
pretende que la igualdad responda a criterios de proporcionalidad, equidad, merito y
accesos a las mismas oportunidades
6. Principios Rectores de la Gestión Plan Estratégico
Institucional
Principio de legitimidad democrática
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La gestión universitaria democrática es una garantía y protección de las libertades
públicas consagradas constitucionalmente y que involucra a los miembros de nuestra
comunidad.
El poder para cambiar el rumbo, las estructuras de dirección y la toma de decisiones
fundamentales de gobierno residen en los miembros de la comunidad universitaria. Puede
ser a través de democracia directa o por representantes escogidos mediante elecciones
libres, comprometidos con los intereses de la comunidad universitaria (democracia
representativa).
Principio de transparencia y participación
La Administración universitaria tiene que ser transparente, abierta al escrutinio público,
tolerante a la crítica y permeable a las propuestas de mejora y de cambio provenientes de
todos los actores involucrados
Principio de legalidad
Una gestión universitaria de calidad implica el sometimiento de la administración
universitaria al Estado de Derecho, que norma su organización y actúa con racionalidad y
objetividad.
El principio de legalidad contribuye a la calidad de la gestión universitaria, por ser una
ordenación consciente de las competencias públicas atribuidas a los órganos y entes de
la administración, a través de normas jurídicas.
Principio de coordinación y cooperación
La gestión universitaria de excelencia requiere que todos los órganos y entes de la
administración contribuyan a la prestación del fin último de nuestra institución, investigar
la realidad, la generación y difusión de conocimiento y la extensión universitaria mediante
la proyección social.
Principio de ética universitaria
Una gestión universitaria implica la observancia de valores que la orientan, tales como la
vocación de servicio hacia la comunidad, la probidad, la buena fe, la confianza mutua, la
solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicación al trabajo, el
respeto a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los recursos y la preeminencia
del Interés de la institución.
Principio de acceso universal
La gestión universitaria comprende el esfuerzo por lograr la universalización, su
integración global y accesibilidad a los medios contemporáneos de servicios de calidad.
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Principio de continuidad en la prestación de servicios
Los servicios de formación académica se prestan de manera regular e ininterrumpida,
tomando medidas de prevención para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran
ocasionar a la comunidad su posible suspensión.
Principio de imparcialidad
La gestión universitaria, considera la atención a todos los miembros de la comunidad sin
discriminación alguna y con trato igualitario.
Se contempla por causas objetivas, la gestión en nuestra Universidad podrá establecer
discriminaciones positivas para proteger a los miembros de nuestra comunidad que lo
puedan requerir.
Principio de eficacia
La gestión universitaria comprende cumplir con el principio de eficacia, entendido como la
consecución de los objetivos, metas y estándares orientados a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de la comunidad universitaria.
Principio de eficiencia
La gestión universitaria deberá seguir el principio de eficiencia, comprendido como la
optimización de los resultados alcanzados por la administración universitaria, con relación
a los recursos disponibles e invertidos en su consecución
Principio de economía
La utilización racional de los recursos públicos, supone la asignación de recursos
estrictamente de acuerdo a los requerimientos del funcionamiento para el logro de las
metas y objetivos previstos
Principio de responsabilidad
Es aquel que exige rendición de cuentas por el desempeño de autoridades, directivos y
funcionarios, docentes, y no docentes frente a la comunidad.
Principio de evaluación permanente y mejora continua
La gestión universitaria de excelencia es aquella que contempla la evaluación
permanente, interna y externa, orientada a la identificación de oportunidades para la
mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones, con la acreditación,
proporcionando insumos para la adecuada rendición de cuentas
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7. Megatendencias que afecta a la Institución2
La sociedad se desenvuelve en el marco de megatendencias determinadas por los
cambios que a nivel mundial se producen en los diversos ámbitos de la actividad humana.
Tales cambios condicionan las posibilidades de desarrollo y representan, en unos casos,
oportunidades para el progreso de nuestra región en las esferas económica, social y
política, mientras que en otros casos podrían representar circunstancias poco favorables
que debemos enfrentar de la mejor manera posible para mantener el curso de nuestro
desarrollo. Por ello es importante identificar dichas megatendencias, a fin de orientar
mejor la política de desarrollo y tomar las decisiones más apropiadas, de manera que sus
efectos sean positivos para el logro de los objetivos estratégicos.
Las megatendencias de mayor gravitación y a las que se debe prestar especial atención
en el diseño de la política y estrategias de desarrollo son
La globalización
Globalización o mundialización es el término usado para definir el proceso por el cual la
creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo tiende a
unificar economías, sociedades y culturas a través de una multiplicidad de transforma-
ciones sociales, económicas y políticas que les otorgan una naturaleza global. Así, los
procesos de producción y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria,
las empresas transnacionales adquieren mayor poder que los Estados y los gobiernos van
perdiendo autonomía para decidir sus políticas nacionales.
La democracia global
La democracia concebida como la convivencia social en la que todos sus miembros son
libres e iguales y las relaciones sociales se establecen de acuerdo con mecanismos con-
tractuales, se ha visto favorecida a través del esfuerzo de instituciones internacionales y el
Estado en pos del fortalecimiento de la democracia, la consolidación del Estado de
derecho y la mayor participación de la sociedad civil.
En la actualidad, la democracia se ha universalizado como parte de la globalización, sobre
todo desde la fundación de las Naciones Unidas y la Declaración Universal de los
Derechos Humanos. Asimismo, los sucesivos pactos y convenios sobre derechos civiles,
políticos, económicos, sociales y ambientales han forjado una legislación supranacional
que cuenta con instancias sancionadoras de alcance internacional. Sin embargo, a pesar
de estos avances en la mayoría de países latinoamericanos —que se reflejan en eleccio-
nes democráticas, con prensa libre e independiente y libertades civiles—, todavía falta
mucho por hacer a nivel mundial.
2 Plan Bicentenario, Perú hacia el 2021, CEPLAN, 2011, pág. 15
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Las telecomunicaciones y la masificación del uso de internet
A lo largo de las últimas décadas, las telecomunicaciones en el mundo han evolucionado
favorablemente de manera notoria a través de la creación de nuevas tecnologías con la
finalidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento.
Entre los diversos medios de comunicación que se han originado a raíz del desarrollo de
nuevas tecnologías tenemos el teléfono, la radio, los satélites, las redes, el fax, la digita-
lización, la comunicación móvil y el uso masificado de internet. De todos ellos, internet se
ha convertido en la actualidad en uno de los medios más utilizados por los agentes
económicos por suponer una gran oportunidad de inversión, y no solo aminorar costos
económicos y no económicos, sino facilitar las comunicaciones en tiempo real entre el
sector público y el privado. También representa un abanico de opciones informativas que
reduce la asimetría de la información en las transacciones comerciales a nivel nacional e
internacional entre las empresas y los usuarios.
El surgimiento de nuevas potencias económicas
El rápido ascenso de algunos países asiáticos y latinoamericanos va a redefinir la dis-
tribución del poder en el ámbito internacional. Destaca en este sentido el grupo BRIC,
acrónimo utilizado internacionalmente para referirse a Brasil, Rusia, India y China, cuatro
de las economías con mayor potencial en el mediano y largo plazo. En la actualidad, el
poder económico de China es una realidad, seguido de cerca, en términos de desarrollo
tecnológico e industrial, por la India. Ambas potencias emergentes se alejan velozmente
de la pobreza y se aproximan a las que fueron superpotencias del siglo XX. Un poco
atrás, Rusia y Brasil apuntan a ser potencias si logran evitar nuevas crisis
macroeconómicas. La crisis económica internacional reducirá la hegemonía de Estados
Unidos y la Unión Europea, situación que permitirá a las potencias emergentes ganar un
poder anteriormente inimaginable y traerá como resultado un mundo multipolar.
Al Perú, esta tendencia mundial le plantea el reto de aprovechar la vecindad con Brasil y
su acelerada expansión económica para desarrollar nuevas oportunidades económicas y
de negocios. Para ello se requiere acercar nuestros mercados mediante la interconexión
vial y comercial, y buscar una alianza estratégica con dicho país.
La Cuenca del Pacífico, nuevo eje del comercio mundial
En las últimas tres décadas, el comercio internacional se ha venido desplazando hacia los
países de la Cuenca del Pacífico. En sus costas asiáticas, americanas y de Oceanía, se
articulan las más poderosas potencias del mundo a excepción de Europa. El intercambio
comercial que surgió tras la Segunda Guerra Mundial, promovido por Estados Unidos y
que favoreció el renacimiento del Japón como potencia y la aparición de los “tigres
asiáticos“ —Taiwán, Corea del Sur, Singapur—, ha seguido en auge con la poderosa
presencia de China, India, Rusia, Canadá y Australia. Esto ha llevado a la conformación
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de la APEC, asociación de países de la Cuenca del Pacífico a la que se han incorporado
países latinoamericanos como México, Chile, el Perú y Colombia.
.
El envejecimiento demográfico y la migración internacional
La población mundial crece y los países desarrollados experimentan una menor natalidad.
Asimismo, estos se hacen más visibles gracias a la mundialización de la información y a
la profunda disparidad de ingresos per cápita respecto de los países en desarrollo, que
alcanza a ser, según el Banco Mundial, entre 15 y 50 veces más alta. Ello indudablemente
acelerará las tendencias migratorias desde los países pobres hacia los países ricos, en
desmedro del capital humano de los primeros. Precisamente, los vaticinios de los
futurólogos apuntan a que en el 2030 los países desarrollados pugnarán por atraer
migrantes para rejuvenecer su fuerza laboral. Esto significará el agotamiento paulatino de
las restricciones para la inmigración, así como de las manifestaciones violentas de
racismo y xenofobia.
El envejecimiento de los países ricos los obligará a atraer jóvenes profesionales y
técnicos altamente calificados a su fuerza laboral, con el fin de satisfacer los
requerimientos de mano de obra altamente especializada, que será cada vez más escasa
en dichos países pese al prolongamiento de la vida útil de los trabajadores hasta los 75
años. Ello incrementará la “fuga de cerebros” de los países pobres, obligando a sus
gobiernos a establecer restricciones e incentivos para que permanezcan en sus lugares
de origen.
Crecimiento de megaciudades
El crecimiento de megaciudades (más de diez millones de habitantes) es un fenómeno
que se ha acelerado, en especial en los países en vías de desarrollo, como parte de
intensos procesos de urbanización y migración rural-urbana. Son consideradas motores
de la economía mundial por conectar de manera eficiente el flujo de productos, personas,
culturas y conocimientos. La concentración de la población, sobre todo por la
centralización espacial de las inversiones, tiene inevitables consecuencias sociales,
económicas y culturales; en particular, el incremento del crimen y la delincuencia,
problemas mucho más agudos en los países pobres. Entre las principales megaciudades
destacan Tokio, Nueva York, Seúl, Bombay, Delhi, México, Sao Paulo, Shangai, Los
Ángeles, Yakarta, El Cairo y Buenos Aires.
Las megaciudades tienen que afrontar determinados desafíos para alcanzar un desarrollo
urbano sostenible, lo cual implica una mejor gestión en cinco sectores críticos de
infraestructura (transporte, electricidad, agua y aguas residuales, salud, y protección y
seguridad), de forma que mejoren su capacidad para balancear la competitividad con la
calidad de vida y la sostenibilidad ambiental.
.
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El cambio climático
El cambio climático que viene experimentando el planeta, caracterizado por los efectos
del calentamiento global (alteración de ciclos de lluvias, mayor erosión de suelos, mayor
incidencia de desastres naturales, mayor escasez de agua, menor productividad agrícola,
inseguridad alimentaria, cambio en los ecosistemas que sustentan la diversidad bioló-
gica), es consecuencia del denominado “efecto invernadero” causado por el considerable
incremento de las emisiones de diversos gases, principalmente el dióxido de carbono
(CO2) proveniente sobre todo de la quema de combustibles fósiles. Los gases de efecto
invernadero se acumulan en la atmósfera y ocasionan la elevación de la temperatura
media del planeta, la pérdida de glaciares en los polos y en las altas cumbres
montañosas, así como la modificación del régimen de lluvias.
Todos los países van a sufrir los efectos del cambio climático, pero los más vulnerables
son los países tropicales y sus poblaciones rurales. Se considera que este fenómeno
traerá un cambio de paradigma y una reducción drástica del consumo de combustibles
fósiles, hecho que afectará tanto la política como la economía mundiales. El Perú se verá
afectado, en particular por la menor disponibilidad de agua en la costa.
Este fenómeno viene siendo motivo de diversos estudios y acciones conjuntas a nivel
global en las diversas instancias, donde se le monitorea y se establecen estrategias
globales y nacionales para el acondicionamiento y mitigación de sus efectos negativos.
Entre dichas instancias se encuentra la Comisión Nacional de Cambio Climático, presidida
por el Ministerio del Ambiente (MINAM), orientada, entre otros, al cumplimiento de los
compromisos del país ante la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el tema,
además de la presencia del país en el Panel Intergubernamental ad hoc.
Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en las condi-
ciones de competitividad económica de los países, afectando severamente a la población
asentada en las ciudades costeras (dotación de servicios de agua, alcantarillado y salubri-
dad), la productividad agrícola (principalmente la de régimen de secano), la producción de
alimentos de origen agrícola, la preservación de la biodiversidad y la generación de
energía hidroeléctrica.
Estudios recientes estiman una incidencia creciente de los efectos negativos del cambio
climático en el producto bruto interno (PBI). De no adoptarse medidas contingentes, ello
podría llegar a significar hasta el 20% anual del mismo para el año 2050, limitando
seriamente las metas de crecimiento sostenido del país.
La preocupación por el ambiente y la preferencia por los productos naturales
La conciencia mundial acerca de los impactos de las actividades humanas sobre la
biodiversidad y la naturaleza se intensificará y aumentará el poder de los grupos
ambientalistas, situación que limitará las decisiones nacionales de aprovechamiento de
los recursos naturales. Al mismo tiempo, la preferencia por los productos orgánicos y
naturales —alimentos, medicamentos, calzado, ropa, muebles, adornos, productos de
tocador—, asociados a una vida más sana y a una producción más limpia que no daña ni
contamina el medio ambiente, abrirá nuevas oportunidades de negocios para países
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como el Perú, caracterizados por su importante riqueza natural, lo cual significará
incursionar con marcado éxito en los mercados, impulsando adicionalmente la
introducción de otros bienes y servicios propios. En el futuro, el consumo de productos
orgánicos crecerá de manera sustantiva y formará parte de nuestra vida cotidiana, al
punto de sustituir casi totalmente los productos agropecuarios tradicionales. Como parte
de este proceso, también se ampliará la demanda de actividades de ecoturismo, en las
que nuestro país tiene un gran potencial.
La exigencia de garantizar la calidad e inocuidad de los alimentos pone de relieve la
importancia de los derechos de la propiedad intelectual de los insumos. En el caso
peruano, el reciente desarrollo y aceptación de nuestra gastronomía en el mercado
internacional nos brinda más de un ejemplo de lo que se ha hecho y el potencial por
desarrollar.
Por otro lado, la protección y la recuperación del medio ambiente en las diversas regiones
naturales es aún una tarea ardua. Hay que recobrar el espacio perdido por el mayor
abandono y desertificación de tierras y laderas causados por la migración a la ciudad, la
carencia de manejo forestal en los Andes y la Amazonía que termina en deforestación, la
contaminación por el uso inadecuado o la falta de tecnologías limpias en la explotación
industrial extractiva (como la minería formal e informal y la pesca a gran escala) y de
servicios (transporte con parque automotor obsoleto).
El desarrollo biotecnológico y la ingeniería genética
La biotecnología, que consiste en la utilización de organismos vivos o partes de estos
para obtener o modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar
microorganismos para objetivos específicos, cambiará la vida tal como hoy la conocemos.
Podrá mejorar la alimentación (utilizable en los programas sociales vinculados al proceso
de erradicación de la pobreza) y tener otros usos no alimentarios, como la producción de
plásticos biodegradables, aceites vegetales y biocombustibles. También es útil en la
minería, la medicina, la microbiología, la farmacia, así como en el cuidado del
medioambiente, a través de la biorremediación, el reciclaje, el tratamiento de residuos y la
limpieza de lugares contaminados por actividades industriales.
En el futuro, gracias a la creación de órganos artificiales, cada parte del cuerpo podrá ser
sustituida, lo que aumentará las expectativas de vida. Asimismo, la ingeniería genética la
posibilidad de incrementar significativamente el rendimiento de la producción agrícola y la
oferta de alimentos, aunque también subsista por mucho tiempo la resistencia de
importantes grupos sociales al uso generalizado de organismos vivos modificados, como
en el caso de algunos transgénicos que alteran negativamente el suelo y la vida natural o
en el de la creación de la vida in vitro, que tiene aún observaciones éticas.
Para desarrollar la biotecnología y la ingeniería genética en el Perú se requiere adecuar y
mejorar la educación en dichos nuevos campos y sus especialidades, considerando la
biodiversidad y las potencialidades de las diversas regiones. Su uso por el Estado y la
empresa privada promoverá el desarrollo científico y la investigación biotecnológica con
aplicación a diversas ramas productivas, como la minería, lo cual contribuirá a disminuir la
contaminación.
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8. Ejes Estratégicos Dentro de los ejes y líneas estratégicas consideradas por la comunidad Universitaria en
este proceso de elaboración del PEI UNAMAD 2011-2021, figuran los siguientes:
EJES PRINCIPALES
Académico
Investigación
Responsabilidad Social
EJES DE SOPORTE
Gestión
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Biodiversidad
Desarrollo Humano
Desarrollo Tecnológico
Medio Ambiente
Cultural
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Objetivos estratégicos
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8.1 Eje Académico
Objetivo Estratégico
1.1. Elevar la calidad en la enseñanza y aprendizaje
Objetivos específicos
1.1.1. Actualizar permanentemente a los docentes en conocimientos y didáctica.
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Porcentaje de docentes capacitados
(Nº docentes capacitados x año) / (Nº total de docentes activos x año)*100
Departamentos, Decanato, Vicerrectorado académico
100% al año 2021
2 Nivel de satisfacción de los estudiantes, en la evaluación docente en el aspecto didáctico
Porcentaje de estudiantes con la percepción buena/ total de estudiantes*100
Departamentos, Decanato, Vicerrectorado académico
80% Bueno a partir del año 2014
Acciones estratégicas
A1 Incluir en el presupuesto anual los cursos de capacitación
A2 Otorgar puntaje para los procesos de ratificación y promoción.
A3 Confeccionar un instrumento de evaluación docente estándar para toda la universidad
1.1.2. Implementar con equipos de última generación e infraestructura adecuada
en lo académico
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Equipar las aulas con proyectores multimedia
Numero de aulas con proyector/ numero total de aulas * 100
Vicerrectorado Administrativo, Decanatos
100% a partir del año 2013
2 Facultades implementadas con tecnología moderna
Numero de Facultades implementadas con tecnología moderna/ numero total de Facultades * 100
Vicerrectorado Administrativo, Vicerrectorado académico, Decanatos
100% Facultades con implementadas con tecnología moderna
3 Facultades con infraestructura moderna
Proyectos de infraestructura ejecutados
Rectorado, Vicerrectorado Administrativo, Vicerrectorado académico, Decanatos, Oficina general de Infraestructura
4 al año 2016 8 al año 2021
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Acciones estratégicas
A1 Elaborar un Plan de Modernización en infraestructura y equipamiento desde el año 2012
A2 Incentivar la formulación de Proyectos de Inversión por medio de la premiación anual de gestión
1.1.3. Elevar el número de docentes con grados académicos de magíster y doctor
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Número de docentes con grado de maestro
Numero de docentes con grado de magister / numero de docentes totales*100
Rectorado, Vicerrectorado académico, Decanato, Departamentos
2017 al 100%
2 Número de docentes con grado de doctor
Numero de docentes con grado de Doctor / numero de docentes totales*100
Rectorado, Vicerrectorado académico, Decanato, Departamentos
30% al 2021
Acciones estratégicas
A1 Plan de seguimiento académico conducentes a la obtención del Grado de Magíster desde el año 2011
A2 Plan de seguimiento académico conducentes a la obtención del Grado de Doctor desde el año 2011
1.1.4. Mejorar los mecanismos de evaluación del desempeño docente
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Evaluación general, satisfactoria del docente
Porcentaje de estudiantes con la percepción buena/ total de estudiantes
Facultades, Oficina de Estadística
Muy bueno al año 2014
Acciones estratégicas
A1 Confeccionar un instrumento de evaluación docente estándar para toda la universidad
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1.1.5. Desarrollar programas académicos complementarios con docentes
invitados
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Docentes invitados Numero de docentes invitados
Decanato, Departamentos académicos
5 docentes por año
2 Horas dictadas Numero de horas dictadas
Decanato, Departamentos académicos
10 horas por año
3 Programas desarrollados con docentes invitados
Nº de programas desarrollados
Decanato, Departamentos académicos
5 programas por año
Acciones estratégicas
A1 Elaborar el plan de desarrollo de programas académicos complementarios
1.1.6. Ampliar y profundizar el uso de las TIC’S en el proceso de enseñanza-
aprendizaje
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Plataforma virtual Generación de una plataforma virtual
Informática, Departamentos
2013
2 Porcentaje de docentes que utilizan TIC’S en el desarrollo de las asignaturas
Numero de docentes que utilizan TIC´s en el desarrollo de asignaturas/ total de docentes *100
Departamentos, Decanato, Informática
60% al año 2014- 100% al 2021
3 Porcentaje de alumnos que utilizan TIC’S para el aprendizaje
Numero de alumnos que utilizan TIC´s en el desarrollo de asignaturas/ total de alumnos *100
Departamentos, Decanato, Informática
80% al año 2014- 100% al 2021
Acciones estratégicas
A1 Elaborar un programa de capacitación para docentes en el uso de TIC’S
A2 Brindar las facilidades a los alumnos en el acceso a las TIC’S
A3 Creación de la Plataforma virtual
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1.1.7. Incrementar las Practicas Pre profesionales en los diversos campos
académicos
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
2
Porcentaje de estudiantes que realizan practicas pre profesionales en su rama de estudio
Numero de estudiantes del 10 ciclo que realizan practicas pre profesionales en su rama de estudio/ total de estudiantes del 10 ciclo*100
Cooperación técnica
90 % de los estudiantes al 10 ciclo han realizado practicas pre profesionales de su carrera
3 Convenios y/o acuerdos realizados con instituciones
Número de convenios y/o acuerdos realizados con instituciones
Cooperación técnica 3 por Facultad cada año
Acciones estratégicas
A1 Elaborar un padrón de alumnos realizando practicas pre profesionales en su especialidad
A2 Promover Convenios y/o acuerdos realizados con instituciones
1.1.8. Implementar un ciclo introductorio para los ingresantes
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Ciclo de nivelación a los ingresantes
Creación del ciclo de nivelación a ingresantes
Vicerrectorado Académico
A partir del año 2012
Acciones estratégicas
A1 Implementar un ciclo propedéutico de nivelación a los ingresantes
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1.2. Alcanzar la Acreditación de todas los programas actuales de la
universidad
Objetivos específicos
1.2.1. Culminar la Autoevaluación de todas las carreras profesionales
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Autoevaluación para plan de mejora
Termino del proceso de autoevaluación
Rectorado y vicerrectorados, Decanatos, Acreditación
100% al año 2015
2 Autoevaluación para plan de acreditación
Inicio del proceso de Acreditación
Rectorado y vicerrectorados, Decanatos, Acreditación
2017 las carreras obligatorias
Acciones estratégicas
A1 Integrar y sensibilizar a toda la comunidad por medio de charlas, conferencias
1.2.2. Alcanzar la acreditación nacional de programas profesionales actuales
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Nº de carreras acreditadas
Nº de carreras acreditadas/ Nº de carreras totales del año 2011*100
Acreditación 100% al año 2018
Acciones estratégicas
A1 Integrar a toda la comunidad por medio de charlas, conferencias
1.2.3. Promover la movilidad docente y estudiantil
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Establecer convenios de movilidad docente
N° de convenios de movilidad docentes y estudiantil
Vice académico, Decanatos, Cooperación Técnica
5 anual
2 Estudiantes apoyado en movilización
N° de estudiantes apoyado en movilización
Vice académico, Decanatos, Cooperación Técnica
5 anual desde el año 2013
3 Docentes apoyados en movilización
N° de docentes apoyados en movilización
Vice académico, Decanatos, Cooperación Técnica
5 anual desde el año 2013
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Acciones estratégicas
A1 Incrementar el presupuesto de movilidad estudiantil
A2 Incrementar el presupuesto de movilidad docente
1.2.4. Actualizar y modernizar periódicamente el plan curricular
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Actualización periódica de los planes curriculares
Numero de años desde la ultima Actualización / 5 *100
Vicerrector Académico jefes de Departamentos Decanos
100%
2 Evaluación anual de las sumillas N° de Evaluaciones de sumillas/ Total de sumillas*100
Director académico jefes de departamentos decanos
100% a partir del año 2012
Acciones estratégicas
A1 Conformación de los comités de validación
1.2.5. Evaluar e Implementar Carreras profesionales adecuadas a las
necesidades del país
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Nuevas carreras implementadas , adecuadas a las necesidades del país
N° de carreras Implementadas
Vice Académico Comisión ad hoc por la Asamblea Universitaria Decanos
3 carreras al año 2021
Acciones estratégicas
A1 Elaborar estudios prospectivos del mercado en año 2012 hacia el año 2021
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1.3. Propender la formación integral del estudiante
Objetivos específicos
1.3.1. Incorporar actividades complementarias como parte del plan
curricular
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Actividades complementarias implementadas
Números de actividades complementarias
Bienestar, Vicerrectorado Académico
1 por año en cada estudiante
Acciones estratégicas
A1 Programación y ejecución de eventos culturales, sociales, deportivos, tecnológicos y científicos
1.3.2. Mejorar e implementar la infraestructura adecuada
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Implementación de lozas deportivas
N° de lozas deportivas implementadas
Bienestar Vicerrectorado Académico
2 al año 2015
2 Centro medico implementado Centro medico implementado
Bienestar Vicerrectorado Académico Rectorado
1 al año 2016
Acciones estratégicas
A1 Contar con la infraestructura necesaria para el funcionamiento de las actividades programadas
Programas y Proyectos
N° Programa / Proyecto
Titulo Monto*
1 PG Programa de fortalecimiento de capacidades en Docentes
2 PG Programa de fortalecimiento Institucional
3 PY Construcción de pabellones Universitarios
4 PY Construcción y equipamiento de laboratorios en las carreras
profesionales
5 PY Clínica Universitaria - Clínica Veterinaria
6 PY Ambientes para actividades complementarias
Nota: PG= Programa; PY= Proyecto (*) por definir
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8.2 Eje Investigación
Objetivo Estratégico
2.1. Potenciar los Centros de investigación y de referencia
Objetivos específicos
2.1.1. Implementar, actualizar, operativizar y mantener laboratorios y
equipos especializados.
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Laboratorios aptos para investigación creados
(N° de laboratorios aptos para investigación / N° de laboratorios)*100
Infraestructura Dirección de investigación Centros de investigación
25%
2 Laboratorios aptos para investigación actualizados
(N° de laboratorios actualizados / N° de laboratorios de investigación)*100
Infraestructura Dirección de investigación Centros de investigación
100%
3 Laboratorios aptos para investigación operativos
(N° de laboratorios operativos / N° de laboratorios)*100
Infraestructura Dirección de investigación Centros de investigación
100%
Acciones estratégicas
A1 Realizar proyectos de inversión para financiar los laboratorios
A2 Búsqueda de financiamiento de fuentes externas
A3 Alianzas estratégicas y convenios
A4 Desarrollo de proyectos de financiamiento
A5 Identificar y priorizar laboratorios con condiciones potenciales para acreditación
2.1.2. Identificar y desarrollar nuevas líneas de investigación acorde con las
necesidades actuales y prioritarias.
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Líneas de investigación N° de nuevas líneas de investigación implementadas
Dirección de investigación 5 (1 cada dos años)
Acciones estratégicas
A1 Realización de talleres
A2 Consulta a organismos nacionales e internacionales
A3 Coordinación con las empresas y al gobierno
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2.1.3. Gestionar la infraestructura de los centros de investigación en el
contexto multidisciplinario y/o interdisciplinario.
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Fuentes de financiamiento externas para la investigación
% de financiamiento en las investigaciones
Centros de investigación Oficina de cooperación técnica
50 % por cada centros de investigación al año 2021
2 Afiliación a redes de investigación
Nº de centros de investigación afiliados a redes de investigación / Total de centros de investigación*100
Centros de investigación Oficina de cooperación técnica
100% de centros de investigación afiliados
Acciones estratégicas
A1 Desarrollar estudios que identifiquen los centros de investigación a crearse.
A2 Identificar las fuentes de financiamiento
A3 Creación de redes temáticas de investigación
A4 Movilidad nacional e internacional de investigadores
2.2. Ser un referente en producción científica, tecnológica y humanística a nivel
nacional e internacional en materia de productos naturales y la
biodiversidad.
Objetivos específicos
2.2.1. Generar publicaciones digitales de los resultados de las
investigaciones, libros, revistas, tesis, artículos, ponencias, etc.
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Publicaciones digitales de las investigaciones
((N° de publicaciones digitales del presente año / Nº de publicaciones digitales del año anterior )– 1 )*100
Dirección de Investigación Vicerrectorado Académico
Incremento gradual de 12% por año
Acciones estratégicas
A1 Incentivar a los docentes y estudiantes investigadores económica y meritoriamente.
A2 Facilitar materiales, herramientas y equipos de trabajo
A3 Crear las condiciones de infraestructura.
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2.2.2. Desarrollar investigaciones puras y aplicadas en distintas áreas de la
biodiversidad para la utilización sostenible de los recursos naturales y
conservación de la biodiversidad
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Investigaciones aplicadas
N° de investigaciones aplicativas/ total de investigaciones*100
Centros de investigación Dirección de investigación
60% de las investigaciones cada año
2 Investigaciones puras
N° de investigaciones puras/ números total de investigaciones *100
Centros de investigación Dirección de investigación
40% de las investigaciones cada año
Acciones estratégicas
A1 Comprometer al canal del Estado y de la Universidad para su correspondiente difusión.
A2 Buscar financiamiento para la aplicación de las investigaciones.
2.2.3. Generar un registro de patentes y marcas de investigaciones propias
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1
Marcas y patentes de la UNAMAD
N° de marcas y patentes
Dirección de Investigación
5 patentes y/o marcas al 2021
Acciones estratégicas
A1 Gestionar la creación de una oficina de propiedad intelectual: marcas y patentes, dentro de la Universidad.
A2 La instancia correspondiente de la Dirección de Investigación se encargue de los trámites y gastos correspondientes.
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2.2.4. Indexación de las revistas de Investigación
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1
Revistas indexadas internacionalmente
N° de revistas indexadas internacionalmente/ total de revistas de la investigación de la UNAMAD *100
Dirección de Investigación
100% de las revistas al 2021
Acciones estratégicas
A1 Los Directores de los Inst. Investigación gestionan las actividades relacionadas con indexación.
A2 Promover el cumplimiento de los estándares para una indexación
A3 Incrementar los talleres de redacción científica y humanística de artículos para la publicación de revistas indexadas.
2.2.5. Diseminar, mejorar e incrementar la producción científica de calidad
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de
Información
Meta al 2021
1 Investigación que cumplen con el criterio de evaluación de la calidad
(N° de investigaciones de calidad) / (N° de investigaciones)*100
Dirección de investigación
90% de investigaciones cumplen con los criterios al año 2021
2 Actualización de los criterios de evaluación de la calidad de la investigación
N° de actualizaciones de los Criterios de Evaluación realizadas
Dirección de investigación
3 revisiones al 2021
Acciones estratégicas
A1 Incentivar a los docentes y estudiantes investigadores económica y meritoriamente.
A2 Modernizar la infraestructura de la imprenta.
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2.2.6. Incrementar el número de investigaciones por Tesis de Pre y de la
universidad
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de
Información
Meta al 2021
1 Tesis de Pregrado
((N° de tesis de pregrado / N° de tesis del año anterior)-1)*100
Dirección de Investigación Facultades
10% de incremento respecto al año a anterior
Acciones estratégicas
A1 Planear y ejecutar una estrategia adecuada con profesionales relacionados a titulación
A2 Impulsar programas de motivación y condiciones para obtener el grado académico
2.2.7. Realizar investigaciones especializadas con investigadores externos
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Investigaciones realizadas con participación de investigadores especializados externos
((N° de Investigaciones realizadas conjuntamente con externos / N° de Investigaciones realizadas conjuntamente con externos)-1)*100
Centros de Investigación Dirección de investigación
Incremento del 10% anual
Acciones estratégicas
A1 Producción y difusión, científica y humanística de alta calidad
2.2.8. Incrementar los fondos de financiamiento de la cooperación
internacional para las investigaciones
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Investigaciones realizadas con financiamiento internacional
Porcentaje de incremento de investigaciones realizadas con financiamiento internacional
Centros de Investigación Dirección de investigación
Incremento del 5% con respecto al año anterior
Acciones estratégicas
A1 Incentivos al logro de financiamientos
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2.2.9. Facilitar el acceso a información científica de otras instituciones
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Revistas de investigación especializadas en la Biblioteca
N° de revistas especializadas en la biblioteca
Dirección de investigación Centros de Investigación
1 nueva cada año
2 Número de Bases de Datos Científicas incorporadas
N° de Bases de Datos científicas incorporadas
Dirección de investigación Centros de Investigación
2 nuevas cada 2 años
Acciones estratégicas
A1 Búsqueda de información científica por áreas
A2 Búsqueda de trabajos de investigación por universidad
Programas y Proyectos
N° Programa / Proyecto
Titulo Monto*
1 PG Programa de fortalecimiento de capacidades de investigación
2 PG Programa de vinculación con otros centros de investigación
3 PG Programa de fortalecimiento del INRENMA
4 PY Creación del centro de investigación de la UNAMAD
5 PY Parque tecnológico de la Biodiversidad
Nota: PG= Programa; PY= Proyecto
Por definir
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8.3 Eje Proyección Social
Objetivo Estratégico
3.1. Vincular a la Universidad con el desarrollo y la problemática local regional
y nacional
Objetivos específicos
3.1.1. Realizar asesorías y consultorías con entidades gubernamentales y no
gubernamentales
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Asesorías y consultorías realizadas
N° de asesorías y consultorías realizadas
Rectorados Decanatos Centros de Producción Jefe de Proyección Social
5 por año
Acciones estratégicas
A1 Dotar de infraestructura y condiciones adecuadas
3.1.2. Impulsar y realizar e impulsar convenios de cooperación con
instituciones públicas y privadas
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Convenios en ejecución efectiva
Nº de convenios ejecutados efectivamente/ total de convenios*100
Cooperación Técnica 100% al año 2015
Acciones estratégicas
A1 Coordinar y establecer compromisos con los centros e institutos de investigación
A2 Crear y mantener vínculos efectivos con la oficina de convenios y cooperación internacional
A3 Promover convenios con las áreas especializadas
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3.1.3. Realizar un Sistema de Información integrado y actualizado para el
monitoreo de convenios de la Universidad
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de
Información
Meta al 2021
1 Sistema de información y monitoreo de convenios actualizados
(N° de convenios en el Sistema / N° de convenios totales ) *100
Oficina de Informática Cooperación Técnica
Integración al 100% de todas las áreas relacionadas
Acciones estratégicas
A1 Crear y mantener actualizadas bases de datos sobre la ejecución de los convenios
3.1.4. Planear, programar y realizar eventos y cursos de extensión
vinculados a las necesidades de la región y del país
N° Indicador Formula del Indicador Responsable / Fuente de
Información
Meta al 2021
1 Eventos realizados
N° de eventos realizados
CEUPS 1 por año
2 Cursos presenciales programados y ejecutados
N° de cursos presenciales programados y ejecutados
CEUPS 1 mensual
3 Cursos a distancia programados y ejecutados
N° de cursos a distancia programados y ejecutados
CEUPS 1 semestral
Acciones estratégicas
A1 Estudio de mercados
3.1.5. Desarrollar la extensión universitaria en la Distrito de Iñapari
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Cursos de extensión realizados N° de cursos de extensión realizados
CEUPS 1 Semestral
2 Eventos realizados N° eventos realizados CEUPS 1 semestral
Acciones estratégicas
A1 Estudio de mercado sobre las necesidades del distrito
A2 Realizar una alianza con la municipalidad y/o instituciones de dicha zona a fin de obtener financiamiento
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Página 43
3.2. Ampliar la vinculación de la Universidad con sus egresados
Objetivos específicos
3.2.1. Vincular a los egresados con la Universidad mediante actividades
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Base de datos de egresados creada y actualizada
(N° de egresados en la base de datos / N° de egresados) *100
Decanato Asociación de Egresados
1 vez cada 3 meses
2 Mantener comunicación efectiva con los egresados
N° de comunicaciones efectivas a los egresados
Decanato Asociación de Egresados
1 vez cada 2 meses por egresado
Acciones estratégicas
A1 Elaborar y mantener actualizadas de la base de datos y de información de los egresados para su vinculación
A2 Propiciar la participación de los egresados en las Redes Sociales y foros con la Facultad
A3 Mantener Comunicación efectiva con los egresados
A4 Promover Conferencias, Charlas y eventos académicos invitando a los profesionales egresados
A5 Buscar intereses profesionales comunes para establecer alianzas estratégicas
3.2.2. Establecer vínculos para la fortalecer la bolsa de trabajo de la
universidad con las instituciones donde laboran sus egresados
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de
Información
Meta al 2021
1 Convenios con empresas e instituciones donde laboran los egresados
N° de convenios donde laboran los egresados
Bolsa de Trabajo de cada facultad Decanato
4 convenios nuevos por año
Acciones estratégicas
A1 Elaborar una base de datos, y establecer contactos con entidades en que laboran los egresados existiendo posibilidades de realizar convenios con dichas entidades
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3.2.3. Promover eventos y actividades entre egresados y miembros de la
comunidad universitaria
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Actividades y eventos N° de actividades y eventos
Decanatos 12 por año
Acciones estratégicas
A1 Planear y organizar eventos académicos/sociales con la participación de los egresados
3.3. Impulsar e incrementar la realización de actividades culturales a nivel
nacional local regional, nacional e internacional
Objetivos específicos
3.3.1. Implementar centros culturales de la Universidad
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Creación del Centro Cultural de la Universidad
% de avance para su implementación
Rectorado 100% implementado
2 Descentralización del Centro Cultural
N° de sedes del Centro Cultural dentro de la UNAMAD
Rectorado 1 en cada facultad
Acciones estratégicas
A1 Elaborar un plan de difusión cultural en toda la universidad
Programas y Proyectos
N° Programa / Proyecto
Titulo Monto*
1 PY Construcción del Centro Cultural de la UNAMAD
2 PY Pabellón de un Centro de Extensión Universitaria
3 PY Implementar el Programa Rondón de Brasil
4 PY Construcción del Centro empresarial de la UNAMAD
Nota: PG= Programa; PY= Proyecto
(*) Por definir
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8.4 Eje Gestión
Objetivo Estratégico
4.1. Optimizar los Sistemas e infraestructura para la Gestión
4.1.1. Automatizar mediante la informatización los procesos administrativos
de gestión promoviendo calidad y eficiencia
a. Indicadores y Metas
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Procesos sistematizados
N° de procesos sistematizados / Nº de procesos propuestos a sistematización*100
Informática 100% al año 2014
2 Actualización del MAPRO MAPRO actualizado Racionalización 1 vez cada 2 años
Acciones estratégicas
A1 Capacitar el personal en su gestión administrativa
A2 Revisión y actualización del MAPRO de las facultades
A3 Equipamiento y modernización de los servicios
A4 Optimización de todos los procesos académicos y administrativos, trabajos en red
4.1.2. Optimizar la gestión Financiera
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Presupuesto por resultados elaborado y aceptado
PpR aprobado Planificación y Presupuesto
2012
2 Evaluación de gestión financiera Evaluación realizada Rectorado, Vicerrectorado Administrativo, Economía
Anual
Acciones estratégicas
A1 Evaluar el ejercicio anterior a fin de proyectar los ingresos y egresos al siguiente año.
A2 Mejorar los sistemas de información en gestión financiera integrado
A3 Capacitar a todo el personal en la metodología de presupuesto por resultados
A4 Mapear, seleccionar y proyectar las necesidades adecuadamente en base a resultados
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4.1.3. Establecimiento de normas y directivas el adecuado servicio a la
comunidad universitaria
b. Indicadores y Metas
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Establecimiento de normas y directivas el adecuado servicio a la comunidad universitaria
Numero de normas propuestas aprobadas
Asesoría legal /Racionalización
10 normas al año 2013
Acciones estratégicas
A1 Establecer un mapeo de necesidad de normativa o reglamentación
4.2. Optimizar la Gestión del Capital Humano
4.2.1. Elevar las competencias del personal
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Porcentaje de trabajadores capacitados (general y especifico)
N° de trabajadores capacitados/ Numero total de trabajadores *100
Oficina de Desarrollo de personal
100% por año
2 Capacitaciones realizadas por la universidad
N° de capacitaciones realizadas por la universidad
Oficina de Desarrollo de personal
3 por año
Acciones estratégicas
A1 Evaluación elaborada por la Oficinas Generales y/o entidad externas
A2 Identificación de la brecha de capacidades del personal administrativo
A3 Establecer planes de capacitación en función de la línea de base
A4 Implementación de cursos de capacitación con personal e infraestructura propia, y externa cuando sea necesario
A5 Generación de cursos de especialización, diplomados en temas de sistemas de gestión publica y en cursos técnicos
A6 Incentivar la capacitación del personal
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4.2.2. Mejorar el nivel de selección del personal administrativo
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Cumplimiento de los requisitos establecidos
Trabajadores que han ingresado cumpliendo los requisitos establecidos en el MOF / plazas lanzadas a concurso*100
Oficina de personal 100% al año 2012
2 Establecer los perfiles de los puestos
Numero de perfiles definidos/ N° total de puestos*100
Oficina de personal 100% al año 2012
Acciones estratégicas
A1 Mejorar los procesos de selección
A2 Actualizar la directiva de formulación de los manuales de procedimientos y funciones
A3 Establecer criterios de meritocracia para la selección del personal
4.2.3. Mejorar la comunicación y coordinación entre los integrantes de la
comunidad universitaria
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Actividades de integración programadas
Actividades de integración realizadas
Bienestar Rectorado 3 actividades al año
2 Implementación canales de comunicación entre los estamentos
Canales de comunicación implementados
Rectorado, vicerrectorados y Decanatos
5 canales por año
3 Establecer los correos institucionales a la comunidad de la Universidad
N° de correos de la Universidad creados/ total de miembros de la comunidad universitaria*100
Informática 100% al año 2012
Acciones estratégicas
A1 Establecer reuniones periódicas
A2 Establecer un sistema de comunicación a través del Internet
A3 Establecer los medios de difusión de los avances del Plan Estratégico y las políticas de las Facultades
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4.3. Mejorar la gestión de las unidades generadoras de ingresos de la UNAMAD
4.3.1. Optimizar la gestión administrativa de los unidades generadoras de
ingreso (UGI´s)
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Elevar la productividad Ingresos / punto de equilibrio*100
Responsables de la unidades generadores de ingreso
Superar el 20% del punto de equilibrio de las UGI´s cada año
Acciones estratégicas
A1 Mejora de procesos y contratación de personal calificado
4.3.2. Vincular la gestión productiva de los CENPRO´s con el proceso I+D + i
+ e de la Universidad
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Estudiantes que participan en los CENPRO´s
Número de estudiantes que participan en los CENPRO´s
Responsables de la unidades generadores de ingreso
10 por año
2 Docentes que participan en los CENPRO´s
Número de docentes que participan en los CENPRO´s
Responsables de la unidades generadores de ingreso
10 por año
3 Investigaciones que se generan en los CENPRO´s
Número de investigaciones que se generan
Responsables de la unidades generadores de ingreso
4 por año
Acciones estratégicas
A1 Utilizar relaciones institucionales
A2 Impulsar convenios entre facultades y unidades orgánicas con los CENPRO´s
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4.3.3. Generación de nuevos centros de producción
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Creación de nuevos centros de producción
Creación de Albergues turísticos
Facultad de Ecoturismo 2015
Creación Planta piloto de productos maderables
Facultad ingeniería 2014
2 Creación de la Oficina de Centros de Producción
Creación de la Oficina de Centros de Producción
Rectorado 2013
Acciones estratégicas
A1 Brindar las facilidades para la constitución de nuevos centros de producción
A2 Impulsar convenios para la realización y utilización de los CENPRO´s
4.4. Mejorar el desarrollo Organizacional e identificación del personal docente y
no docente con la UNAMAD
4.4.1. Mejorar la interrelación entre Docentes Personal Administrativo y
alumnos
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Actividades de cohesión Actividades de cohesión realizadas
Bienestar Universitario imagen institucional
3 al año
2 Promover actividades cívicas Actividades cívicas realizadas
Bienestar Universitario imagen institucional
1 al año
3 Promover actividades deportivas, culturales en los miembros de la comunidad universitaria
Actividades deportivas, culturales realizadas
Bienestar Universitario imagen institucional
2 al año
4 Actividad de recreación anual Paseo anual realizado
Bienestar Universitario7 imagen institucional
1 al año
5 Reunión de trabajo de las autoridades con docentes
Reunión de trabajo realizada
Rectorado y Vicerrectorados
2 al año
6 Reunión de trabajo de las autoridades con estudiantes
Reunión de trabajo realizada
Rectorado y Vicerrectorados
2 al año
7 Reunión de trabajo de las autoridades con trabajadores
Reunión de trabajo realizada
Rectorado y Vicerrectorados
1 al año
Acciones estratégicas
A1 Planear y establecer reuniones de trabajo y de integración entre el personal docente y no docente
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4.4.2. Establecer procesos de inducción al personal nuevo y antiguo
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Guía del estudiantes a los ingresantes
Entrega de la Guía del estudiantes a los ingresantes
Oficina de asuntos académicos , directores de escuela
100% por año
2 Guía de inducción a los trabajadores administrativos
Entrega de la Guía del trabajadores nuevos
Oficina de personal 100% por año
3 Guía de inducción a los Docentes nuevos
Entrega de la Guía del docentes nuevos
Vicerrectorado Académico
100% por año
Acciones estratégicas
A1 Elaborar o actualizar las inducciones al personal nuevo y calendarizar inducciones
A2 Elaborar o actualizar y calendarizar inducciones al personal antiguo
4.4.3. Brindar reconocimiento a la labor destacada del personal
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Reconocimiento a los docentes Reconocimiento otorgado
Rectorado y Vicerrectorado Académico y jefes de departamentos
3 docentes por departamentos por año
2 Reconocimiento a los trabajadores administrativos
Reconocimiento otorgado
Rectorado y vicerrectorado Administrativo y Personal
3 trabajadores administrativos por año
3 Reglamento de reconocimiento al personal docente y no docente
Documento elaborado
Vicerrectorado Administrativo y Académico
1 documento al año 2012
Acciones estratégicas
A1 Realizar un evento para el reconocimiento en base a meritocracia y desempeño de sus funciones
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4.4.4. Mejorar los índices de identidad del personal docente y no docente
con la UNAMAD
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Decremento de tardanzas y faltas y cumplimiento de la normatividad
Numero de tardanzas o faltas / Numero total de asistencias *100
Personal y jefe de departamentos
Menor al 2% a partir del año 2013
2 Participación en actividades de la institución
Numero asistencias a actividades de la UNAMAD/ Numero de actividades ejecutadas por la UNAMAD*100
Personal y jefe de departamentos
90% a partir del año 2013
Acciones estratégicas
A1 Realizar campañas de sensibilización para propender una mayor identificación con la universidad
4.5. Elevar el compromiso de la UNAMAD con la gestión de conservación del
medio ambiente
4.5.1. Facilitar la estructura organizacional e infraestructura necesaria para
conseguir involucrar a la UNAMAD con las medidas de ecoeficiencia
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Implementación de las medidas de ecoeficiencia en los estudiantes
Medidas adoptadas/ medidas programadas*100
Vicerrectorado Académico, jefes de Departamentos, Decanos, docentes
100% al año a partir del año 2012
2 Implementación de las medidas de ecoeficiencia en los Trabajadores
Medidas adoptadas/ medidas programadas*100
Vice administrativo
100% al año a partir del año 2012
3 Implementación de las medidas de ecoeficiencia en los docentes
Medidas adoptadas/ medidas programadas*100
Vicerrectorado Académico, jefes de Departamentos, Decanos
100% al año a partir del año 2012
Acciones estratégicas
A1 Planear y monitorear las medidas de ecoefiencia por medio de subcomités a nivel de toda la Universidad
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Página 52
4.5.2. Realizar actividades orientadas a la protección del medio ambiente
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Actividades programadas orientadas a la protección al medio ambiente
Numero de actividades programadas orientadas a la protección al medio ambiente
Vicerrectorado Académico, jefes de Departamentos, Decanos, docentes
2 actividades por carrera profesional al año del 2012
2 Insertar en la currículo temas de protección al medio ambiente
Currícula con temas de protección al medio ambiente/ total de Currícula *100
Vicerrectorado Académico, jefes de Departamentos, Decanos, docentes
100% 2016
Acciones estratégicas
A1 Buscar involucrar a todas las autoridades, facultades y unidades orgánicas
4.6. Mejorar la imagen institucional de la Universidad e incremento de prestigio
Profesionales del área y presupuesto suficiente
N° Indicador Formula del Indicador
Responsable / Fuente de Información
Meta al 2021
1 Sondeos de la población
Porcentaje de encuestas con aceptación de buenas o excelente
Oficina de estadística
80 % considerada buen o excelente
2 Aumento en el numero de postulantes
Numero de postulantes/ Numero de Vacantes
Oficina central de admisión
Relación de 1 a 3
3 Convenios interinstitucionales ejecutados efectivamente
Numero de convenios interinstitucionales ejecutados / total de convenios*100
Cooperación técnica 100%
Acciones estratégicas
A1 Realizar campañas a favor de la comunidad
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Programas y Proyectos
N° Programa / Proyecto
Titulo Monto*
1 PG Programa de fortalecimiento de capacidades en
Administrativos
2 PG Mejora de políticas medio ambientales en la UNAMAD
3 PY Sistema Integrado de gestión institucional para la toma de
decisiones
4 PY Construcción de centro de producción
5 PY Construcción del pabellón administrativo en la CU.
Nota: PG= Programa; PY= Proyecto
(*) Por definir
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Página 54
9. Escenario 2021 y análisis de Consistencia
9.1 Escenario 2021
La Universidad Nacional de Madre de Dios en el año 2021 esta posicionada en todos
los ámbitos de la investigación tanto científica, tecnológica como humanística, articulada
de manera efectiva en la región, la sociedad y el estado, reconocida como un referente
en estudios de biodiversidad, rompiendo esquemas en la gestión universitaria, haciéndola
mas eficiente, con una excelente formación académica, con carreras acreditadas
internacionalmente, realizando investigaciones competitivas y vinculadas a resolver la
problemática de la región y del país, completamente articulada con la sociedad y el
gobierno, con una infraestructura moderna y eficiente, con una gestión administrativa,
eficaz, ágil y con rostro humano
Contando con los mejores docentes en las diversas áreas del conocimiento, con
trabajadores comprometidos con su institución, brindando un servicio con alta calidad,
siendo la universidad un referente obligatorio de consulta para el gobierno, vinculado con
la sociedad, el estado y la comunidad.
En los próximos años Universidad Nacional de Madre de Dios empezará a escribir una
nueva página en su historia, y solo el compromiso de todos y cada uno de sus estamentos
hará posible dicho cambio.
Solo la decisión que tomemos hará que nuestra universidad inicie un futuro mejor
Ing. Luis Bernardo Guzmán Cabrera
Presidente de la Comisión de Orden y Gestión - UNAMAD
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Página 55
9.2 Escenario Contingente
N° Factor de Incertidumbre Consecuencia Medidas a adoptar
1 Discrepancia políticas entre los miembros de la universidad
Desarticulación en la organización y el logro de los objetivos
Mejora en el desarrollo organizacional
2
Reducción de los ingresos provenientes del gobierno central
Decremento en los ingresos de la UNAMAD
Buscar nuevas fuentes de ingresos , tanto por cooperación o por convenios
3
Cambios en el esquema político Nacional
Menor preponderancia de las universidades en las políticas nacionales
Articularse con la región y la sociedad
4
Incremento de universidades privadas
Mayor dispersión por parte de los postulantes
Mejorar la imagen institucional de la UNAMAD en los próximos años
5
Decremento del CANON Menor ingreso en la Universidad
Buscar nuevas fuentes de ingresos , tanto por cooperación o por convenios
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Mapa Estratégico
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Página 57
Agradecimiento
Ing. LUIS BERNARDO GUZMÁN CABRERA
Presidente de la Comisión de Orden y Gestión – UNAMAD
CPC. José Antonio Aguilar Torres
Director de la Oficina General de Planificación y Presupuesto - UNAMAD
Ing. FLORES ARIZACA, Jesús Manuel
Ex Director de la Oficina General de Planificación y Presupuesto - UNAMAD
Lic. Adm. ROMANÍ CLAROS, Alfonso
Director de Oficina de Planes y Programas – UNAMAD
RELACIÓN DE DOCENTES QUE PARTICIPAN EN ELABORACIÓN PEI 2012-2021-UNAMAD
“FORMACIÓN PROFESIONAL”
Dr. JUAN RICARDO ZEGARRA PALACIOS - COORDINADOR RESPONSABLE
Ing. COLQUEHUANCA Vilca. Julián - MIEMBRO
Lic. LEON RAMIREZ, Alexis - MIEMBRO
Lic. FARFAN LA TORRE, Marilú - MIEMBRO
Egresados:
Bach. SAIRITUPA FLORES, Margot Salomé - MIEMBRO
Bach. REYNER HERRERA, Karina - INVITADO
ALUMNOS DE APOYO:
Nº APELLIDOS Y NOMBRES
1 JOHAN IRVING MOSQUEIRA RIOS
2 ANTONIO SEVILLANO TACOMA
3 BRUNO HUAMAN YUCA
4 YORKA QUISPE MENDOZA
5 ELDER OCHOA HUAMAN
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RELACIÓN DE DOCENTES QUE PARTICIPAN EN ELABORACIÓN PEI 2012-2021-UNAMAD
“INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA”
Dr. JUAN RICARDO ZEGARRA PALACIOS - COORDINADOR RESPONSABLE
Blg. FRIZANCHO VARGAS, RUTH - MIEMBRO
Ing. HUAMAN CRUZ, Raúl - MIEMBRO
Ing. VALDERRAMA ROMERO, Antonio - MIEMBRO
Ing. PORTAL CAHUANA, Leif Armando - MIEMBRO
Egresado:
Bach. MEDRANO AGUILERA, Alexis Marvin - MIEMBRO
ALUMNOS DE APOYO:
Nº APELLIDOS Y NOMBRES
1 PEDRO PEREZ ALFERES
2 WILLIAM AUCAHUASI ALMIDÓN
3 JUSTINO OVALLE FOCORI
4 JORGE SANTIAGO GARATE QUISPE
5 OLIVER SURCO HUACACHI
6 HERLENS GONZALES ENOKI
RELACIÓN DE DOCENTES QUE PARTICIPAN EN ELABORACIÓN PEI 2012-2021-UNAMAD
“PROYECCIÓN Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA”
Dr. JUAN RICARDO ZEGARRA PALACIOS - COORDINADOR RESPONSABLE
Mg. QUISPE HERRERA, Rosell - MIEMBRO
Lic. GAVIDIA CANAQUIRI, Mirella - MIEMBRO
Mg. PORCEL MOSCOSO, Telésforo - MIEMBRO
Egresado:
Bach. GUTIERREZ BALAREZO, Jorge - MIEMBRO
ALUMNOS DE APOYO:
Nº APELLIDOS Y NOMBRES
1 DEL ALCAZAR CASTRO, Giomar
2 MEDINA HUALLPA, Juan Carlos
3 VILLAR AGUIRRE, Alejandra
4 HUAMAN QUISPE, Franklin
5 PINEDO GUILLE, Teresa
UNAMAD Rumbo al Bicentenario del País
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RELACIÓN DE DOCENTES QUE PARTICIPAN EN ELABORACIÓN PEI 2012-2021-UNAMAD
“GESTIÓN ADMINISTRATIVA”
Mg.. NERY JOB NIEVES ESCOBAR - COORDINADOR RESPONSABLE
Ing. DIAZ VITERI, Javier Eduardo - MIEMBRO
Mg. CASTILLO HURTADO, Jorge - MIEMBRO
CPC. AGUILAR TORRES, José Antonio - MIEMBRO
Egresado:
Ing. CANAL LEZAMA, Leidith - MIEMBRO
ALUMNOS DE APOYO:
Nº APELLIDOS Y NOMBRES
1 AGUILAR ALVAREZ, Franklin
2 QUISPE MENDOZA, Yorka Salomé
3 CANAHUIRI ROBLES, Rembrandt
4 TUEROS CARDENAS, Julio
5 SURI CONDORI, Andrea Ingrid
Agradecimiento especial por sus aportes