“Análisis del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos : Evaluación OPM3”

Elis Alberto Perez, PMP

Que es la Administración de Proyectos Organizacional?

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 2

La administración sistemática de

proyectos, programas y portafolios

en alineación con los objetivos

estratégicos de la organización

Que es el Estándar OPM3?

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 3

OPM3 es el acrónimo de Organizational Project Management Maturity Model.

Es un estándar desarrollado bajo los lineamientos del PMI, y su propósito es

proveer un medio para que las organizaciones entiendan lo que es la

administración de proyectos organizacional y medir su nivel de madurez con

respecto a las mejores prácticas de la industria.

OPM3 ayuda a las organizaciones a establecer un plan de mejora de sus

procesos de administración de proyectos.

OPM3…

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 4

• El nivel de madurez es un marco de referencia conceptual que consta de diferentes

partes que definen la madurez en la administración de proyectos de una

organización.

• El modelo de madurez describe el proceso que la organización deberá seguir para

desarrollar las habilidades dentro de la administración de proyectos y así contar

con una organización más madura.

• OPM3 es un modelo de madurez que refleja la combinación de las mejores

prácticas en cuanto a proyectos, programas y portafolio.

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 5

Que es el Estándar OPM3?

OPM3® 2da. Edición esta alineado con tres (3) estándares del Project

Management Institute:

The PMBOK® Guide – Fourth Edition

The Standard for Program Management – Second Edition

The Standard for Portfolio Management – Second Edition

OPM3 es un estándar con 488 “Mejores Practicas”

Mejores Practicas divididas en 3 dominios:

Proyectos

Programas

Portafolios

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 6

Preguntas por Estándar

Elementos de OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 7

Conocimiento

• Administración de Proyectos Organizacional

• Madurez Organizacional

• Mejores Prácticas

• Uso del Modelo

Mejora

• Desarrollo de Habilidades de

acuerdo a las Mejores Prácticas

Evaluación

• Métodos de Evaluación de las

Mejores Prácticas y las Habilidades

de la Organización

Principales Beneficios de OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 8

El grado de compromiso paraincrementar todas las capacidades enla organización.

Identificar las “brechas” en lascapacidades que reducen elrendimiento organizacional.

Disciplina y dedicación a la mejoracontinua en el desarrollo decapacidades que llevan a las mejoresprácticas en la APO.

Convertirse en "mejores de su clase"en el negocio de la APO.

Valor de la Madurez de la Administración de Proyectos Organizacional?

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 9

Organizaciones con capacidades menos desarrolladas en Administración deProyectos Organizacional:

Fallan en sus presupuestos en un 20%;

Fallan en sus cronogramas en un 40%.

Organizaciones con mayor desarrollo en Administración de ProyectosOrganizacional, experimentan mejor desempeño en los proyectos, en las áreas de:

Previsibilidad de Costos (la estimación es reducida en un 20%, la primera vez);

Previsibilidad de Proyectos (la duración es reducida en un 50%);

Asignación de recursos (el esfuerzo es reducido en un 25%);

Mejora de la Calidad (costo de calidad mejora en un 10%);

Identificación y selección de los proyectos que están alineados con la estrategias organizacional.

Marco de Referencia de OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 10

Los Facilitadores Organizacionales

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 11

Son de carácter estructural, cultural,

tecnológico, de recursos humanos y

de mejores practicas que basan en la

aplicación de dichas prácticas en los

proyectos, programas y portafolios

para apoyar los objetivos estratégicos

de la organización.

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 12

Los Facilitadores Organizacionales

Crear el entorno que permite el florecimiento

de la administración de proyectos.

OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 13

Conceptos Básicos

Dominios

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 14

Portafolio

Programas

Proyectos

» El estándar establecido por

PMI divide la administración

de proyectos organizacional

en tres dominios:

Dominios: Proyectos, Programas y Portafolios

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 15

Portafolio

Colección de proyectos

y/o programas

Conjunto de proyectos

relacionados

administrados de

manera coordinada

Programas

Serie de actividades con

fechas específicas de

inicio y término

Son temporales

El resultado es un

producto o servicio

específico

Proyectos

Procesos de la Administración de Proyectos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 16

Procesos de

InicioProcesos de

Planeación

Procesos de

Control

Procesos de

Ejecución

Procesos de

Cierre

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 17

Procesos de la Administración de Programas

» Los procesos de la Administración de Programas son los mismos con los quecuenta la Administración de Proyectos.

» El objetivo de los procesos de administración de programas es lograrconsolidar la habilidad de desempeñar cada uno de los mismos de maneraestandarizada.

» De manera general, estandarizar los procesos de la administración deprogramas depende de la estandarización de la administración de losproyectos que forman parte del programa. Este razonamiento es extensivopara las métricas, control y mejora continua.

Inicio Planeación

ControlEjecución

Cierre

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 18

Procesos de la Administración de Programas

» Actividades clave de la administración de programas:

a) Administrar las expectativas de los interesados a nivel de programa.

b) Asegurarse que los objetivos del programa estén alineados con las estrategias delportafolio.

c) Asignar prioridades a los proyectos dentro del programa y a la asignación derecursos.

d) Coordinar las actividades de los diferentes administradores de proyectos yequipos de trabajo.

e) Administrar el alcance de los proyectos que conforman el alcance del programa.

f) Administrar los conflictos entre los proyectos para alcanzar los objetivosorganizacionales.

g) Definición de responsabilidades y canales de comunicación entre los proyectos.

h) Administrar la entrega de los beneficios esperados.

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 19

Procesos de la Administración del Portafolio

Procesos de

AlineaciónProcesos de

Monitoreo y Control

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 20

Procesos de la Administración del Portafolio

» La administración del portafolio es la administración centralizada deuna o más carteras de proyectos y/o programas.

» Incluye la identificación, asignación de prioridades, autorización,administración y control de proyectos, programas y otras actividadesespecíficas para el logro de objetivos estratégicos.

» La administración del portafolio esta relacionada con la dirección de laorganización y otras disciplinas de administración, no solamente con laadministración de proyectos y programas.

» La administración del portafolio es el dominio estratégico de laadministración de proyectos organizacional.

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 21

Procesos de la Administración del Portafolio

» Desde el punto de vista de la administración de proyectosorganizacional, algunas de las actividades clave de la administración delportafolio son:

a) Convertir las estrategias de la organización en iniciativasespecíficas o casos de negocio que sean la base para la ejecuciónde programas y/o proyectos.

b) Identificar e iniciar proyectos y programas.

c) Proveer, asignar y reasignar recursos a los proyectos, programasy otras actividades.

d) Mantener de manera balanceada el portafolio de proyectos.

e) Brindar el soporte necesario al ambiente de la administración deproyectos organizacional.

Interacción de los 3 dominios de la Administración de Proyectos Organizacional?

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 22

Programs & Projects: Business

ValueDelivery

Portfolio: Business Value

DecisionsStrategy

Operations: Business Value

Fulfillment

Business Impact Analysis

Portfolio Review and Adjustment

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 23

El Ciclo de OPM3

OPM3

Pasos del OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 24

Conocimiento

Paso 1: Preparar la evaluación.

Evaluación

Paso 2: Realizar la evaluación.

Mejora

Paso 3: Planear procesos de mejora.Paso 4: Implementar procesos de mejora.Paso 5: Repetir el proceso.

Que es la Administración de Proyectos Organizacional?

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 25

Paso # 1: Preparar la Evaluación

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 26

Paso 1: Preparar la evaluación.

• En este paso se establece un lenguaje común yse definen los conceptos básicos que debenconocer todos los involucrados en laevaluación.

• El resultado de este paso será el obtener unnivel de confort con los conceptos de laadministración de proyectos organizacional ycon el significado de la madurez en cuanto a laadministración de proyectos dentro delcontexto de la organización.

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 27

Paso 2: Realizar la evaluación

• En este paso se evalúa el nivel de madurez de la organización en cuanto a laadministration de proyectos.

• La evaluación involucra la comparación entre el estado actual de madurez de laorganización y las mejores prácticas dictadas por PMI.

• Antes de completar este paso, la organización necesita entender:

a) Cuales son las habilidades con las que cuenta.b) Cuales son las habilidades con las que no cuenta.c) La importancia de cada habilidad para la organización.

• Este paso consta de 3 etapas:

1. Vista Ejecutiva.2. Puntos de focalización.3. Evaluación de habilidades específicas.

Paso # 2: Realizar la Evaluación

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 28

Paso 3: Planear procesos de mejora.

» En este paso se definen los procesos de mejora por mejor práctica objetivo.

» Algunos factores a considerar al asignar prioridades a los planes de mejoras incluyen:

a) Alcanzableb) Prioridad estratégicac) Beneficiod) Costoe) Disponibilidad de recursos

Paso # 3: Planear los Procesos de Mejora

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 29

Paso # 4: Implementar los Procesos de Mejora

Paso 4: Implementar procesos de mejora.

» En este paso la organización necesitará implementar los planesde mejora previamente definidos; los cuales a su vez sonpequeños proyectos.

» Es importante mencionar que durante la implementación de losprocesos de mejora pueden verse afectados el liderazgo,estructura, estrategia y en ocasiones el modelo de negocio de laorganización.

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 30

Paso 5: Repetir el proceso.

Este paso consta de 2 opciones:

» Opción A

• Volver al paso 2: re-evaluar el nivel de madurez de laadministración de proyectos organizacional.

» Opción B

• Volver al paso 3: iniciar el trabajo con las mejoresprácticas objetivo identificadas sobre las que no sedefinieron planes de mejora.

Paso # 5: Repetir el proceso

Proceso de Construcción de OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 31

Relación entre habilidades, Resultados e Indicadores Claves de Desempeño

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 32

• Pueden existir dependencias conjuntas entre las habilidades de las

mejores prácticas.

Oportunidades para las Organizaciones con OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 33

Todo en Uno con OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 34

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 35

Valor de OPM3

OPM3

Que es la Administración de Proyectos Organizacional?

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 36

“La combinación correcta de los

proyectos correctos, ejecutados de forma

correcta”

Casos de Éxito

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 37

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 38

Valor de la Certificacion

OPM3

Certificación en OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 39

Entrenamiento y Elegibilidad

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 40

OPM3®Fundamentals

OPM3 ProductSuite®Consultant Training

Proceso para la Certificación

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 41

Fechas y lugares para próximos entrenamientos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 42

Fechas y lugares para próximos entrenamientos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 43

Costo de Certificación

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 44

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 45

Imágenes de Ejemplos de los Resultados de una Evaluación

OPM3

Ejemplos

La Herramienta

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 46

Evaluación

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 47

Standardize

Measure

Control

Improve

YesYesNoYes

NoNoNoYes

YesYesNoNo

NoNoNoNo

Resultados de una Evaluación OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 48

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 49

Resultados de una Evaluación OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 50

Resultados de una Evaluación OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 51

Resultados de una Evaluación OPM3

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 52

Filtro del Benchmarking: Tipo de Industria, Ingresos y Cantidad de Empleados

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 53

EMO-AEvaluación de Madurez

Organizacional de Advisicon

Ejemplos

Todos los derechos reservados por Advisicon Mexico S de RL de C.V.EMO-A, 2009

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Ejemplos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 55

Ejemplos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 56

Ejemplos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 57

Ejemplos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 58

Ejemplos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 59

Ejemplos

“Mejores Prácticas y Tecnologías de Vanguardia para la Dirección de Proyectos”. 60

Ejemplos

¡Gracias!

Elis Alberto Perez, PMP

elis.perez@advisicon.com