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Desafíos para un progreso
sustentableEditorial
reconstruir la confianza
públicaPedro Frías
presentimientos fiscales jaquean la recuperación
Del coloso Del norte
Carlos E.J.M. Zarazaga
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EMPRESAI n v i e r no 2011
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 202Junio / Julio / Agosto 2011
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
DirectorEduardo Aceiro
consejo de redacciónEduardo Alsina
Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan
Carlos GaraventaHéctor Mario Rodríguez
consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
editorEduardo Otsubo
asistente de DirecciónPatricia D’Agostino
premio santa clara de asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)
suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-
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República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: empresa@acde.org.arwww.acde.org.ar
3 Editorial Desafíos para un progreso sustentable
6 Institucional carta del presidente Pablo Taussig
8 Reportajes “reconstruir la confianza pública” Pedro Frías
14 Reflexiones el arte de narrar historias Marcelo D. Vázquez Avila
25 Economía presentimientos fiscales jaquean
la recuperación del coloso del norte Carlos E.J.M. Zarazaga
30 Empresa la segunda burbuja de internet: o por qué
la historia tiende a repetirse Raul L. Katz
37 Empresa cómo remunerar en tiempos de inflación Bernardo Hidalgo
49 Economía ¿por qué el oro? Richard C.B. Johnsson
54 Management ser manager es difícil, pero es personal Jaime Maristany
56 Reflexiones liderazgo creador de vida Carlos E. Barrio y Lipperheide
62 Doctrina Mensaje de Juan Pablo II a los empresarios argentinos sed artífices de una sociedad más justa,
pacífica y fraterna
65 Testimonio juan pablo ii en el luna park Carlos Tramutola
67 Sociedad la cuestión sarmiento Celso Enrique Arabetti
74 Desde España el eco de los ahogados Miguel Aranguren
76 Del archivo ante la realidad argentina
80 Testimonio el hombre, el más valioso de los talentos Enrique Shaw
presidente Pablo Taussig
Vicepresidente 1º Federico Quintana
Vicepresidente 2º Oscar Girola
secretario Juan Pablo Simón Padrós
tesorero Tomás Elewaut
pro secretario Alejandro Preusche
pro tesorero Enrique Behrends
asesor Doctrinal Alejandro Llorente
Director ejecutivo Alejandro Tonnelier
Vocales
Adolfo AbláticoJose Antonio ArandaLuis Alejandro BameuleDavid BertagniDiego BotanaLuis CedrolaEnrique FedericoGuillermo LiperaEduardo López RivarolaFernando Oris de RoaMartín Otero MonsegurMaría Cristina Quinteiro Juan Carlos SagardoyburuManuel SolanetIgnacio UrangaPaula ValenteMario Vicens
Consejo DireCtivo a c D e B u e n o s A i r e s 2 0 1 1
e d i t o r i a l
Invierno 2011 Página 3
Desafíos para un progreso sustentable
“La falta de seguridad sumada a la corrupción de los poderes públicos y a la
proliferación de fuentes impropias de enriquecimiento y de beneficios fáciles,
basados en actividades ilegales o puramente especulativas, es uno de los
obstáculos principales para el desarrollo y para el orden económico”.
(Juan Pablo II, Centesimus annus, n° 48).
Transitamos un año electoral en el cual, una vez definida la contienda para elegir nue-vo Presidente, tendremos algunas señales respecto a nuestro rumbo para el período 2011-2015.
Pero no debemos engañarnos, el progreso de la Argentina depende de factores que solo en mínima medida están relacionados con un resultado electoral, porque calan a fondo en nuestra manera de ser y de vivir; en problemas culturales que debemos superar si preten-demos un desarrollo sustentable.
En otras editoriales hemos planteado la necesidad de superar el “cortoplacismo” para mirar más lejos y dejar de lado la coyuntura que nos atrapa, y no permite planear a mediano y largo plazo. Pero hoy más que nunca, creemos que es necesario insistir en este tema, frente al triste panorama que presenta una campaña electoral signada por las luchas por el poder más que el análisis de las ideas o programas. Allí adverti-mos la debilidad de nuestros partidos políticos cuya única propuesta es, en general, meramente instrumental: ofrecer a quienes se postulan como candidatos, los apara-tos electorales destinados a juntar votos, en lugar de buscar representar a la ciuda-danía con objetivos concretos e ideas precisas a las que podamos o no adherir. Esta situación se ve claramente en los debates y entrevistas radiales o televisivas, donde sólo se proclaman generalidades, y que luego se explayan en el armado de alianzas con protagonismos personalistas, a veces arropados en preconceptos ideológicos anacrónicos e intolerantes.
Desde el oficialismo parecería que todo depende de una decisión personal de la actual Presidente. La situación y las posibilidades cambian radicalmente si ella decide presentarse o no, porque el denominado “modelo” depende exclusivamente de la voluntad de una persona y ello en el contexto de un entorno muy reducido. En la oposición, salvo califica-das excepciones, solo vemos actitudes personalistas que, aplicando diferentes mecanismos (elecciones internas abiertas voluntarias, negociaciones entre bambalinas, imposiciones “a
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e d i t o r i a l
dedo”) intentan enfrentar una candidatura todavía no definida, pero cuyas posibilidades crecen ante el vacío de la heterogénea oposición.
Todo ello ocurre mientras estamos inmersos en una realidad donde reina la inseguridad, la corrupción es moneda corriente y la inflación pulveriza el ingreso, especialmente de los más pobres, y crea espejismos basados en un consumismo desenfrenado que conspira contra el ahorro que toda empresa, familia y país debe realizar para asegurar su futuro. Vivimos en carne propia el panorama que Juan Pablo II describe, en la cita que encabeza este editorial, como el mayor obstáculo para el desarrollo económico.
Pero debemos ser optimistas pues no hacernos ilusiones de que todo cambiará este año, gane quien gane, ayudará a ver el panorama como una posibilidad de encarar la tarea de hacer una Argentina mejor,
Para ello debemos comenzar mirando nuestra historia, aprendiendo de nuestras pro-pias experiencias, de épocas donde nuestros líderes llevaron adelante acciones ten-dientes a lograr la síntesis entre las opiniones antagónicas con enfoques programáticos que llevaron al país a una posición de liderazgo en América Latina, y de reconocimien-to y respeto por parte de las grandes potencias de entonces. Este esfuerzo se dio con la generación de 1837, de donde surgieron Alberdi, Sarmiento y Mitre. Fue continuado por los hombres de la organización que, en el período 1852/1860, supieron darnos una Constitución sobre las ideas propagadas por los jóvenes de 1837. Posteriormente, fue la generación de 1880 la que plasmó las instituciones constitucionales en una dé-cada de paz y buena administración. Finalmente los sectores populares se incorpora-ron a la política mediante el movimiento radical primero, cuya bandera fue la libertad del sufragio y, luego, el movimiento justicialista, que integró en la agenda la justicia social y el derecho de los trabajadores.
Tomando el ejemplo de quienes nos precedieron, debemos superar la discusión estéril so-bre problemas de coyuntura para enfocarnos desde una propuesta que vaya directamente a buscar consensos referidos a pocas, pero esenciales, políticas de Estado.
Consideramos que no podrían faltar las que pasamos a enumerar en forma sintética:
(i) Refundar la República Federal: lo cual implica: a) Fortalecer la división de poderes mediante una profunda reforma judicial, la restricción de las delegaciones legislativas y el fortalecimiento de los organismos de control del Poder Ejecutivo. b) Instaurar el federalis-mo, cuyos defectos y ausencia son un problema crónico, mediante una reforma fiscal que permita unificar el poder impositivo con la decisión sobre el gasto; encarar una política demográfica que permita despoblar el Gran Buenos Aires y repoblar el interior del país; realizar una concreta política de infraestructura para integrar el país mediante las comu-nicaciones (ferrocarril, vial, fluvial, telecomunicaciones); c) Diseñar un sistema de partidos políticos que reinstaure su representatividad y su democracia interna armonizando las ex-presiones locales con las nacionales, y una reforma política que comience al menos con la boleta única para reducir los vicios y regenerar la confianza en el acto electoral; d) Diseñar un programa holístico de lucha frontal contra el narcotráfico, el crimen organizado, la trata de personas y el delito en general.
(ii) Libertad sindical: mediante el cumplimiento del art. 14 bis de la Constitución Nacional que la establece. De esta forma, superar definitivamente la organización gremial basado
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Invierno 2011 Página 5
en el sindicato único aprobado por el Estado pasando a un régimen de pluralidad sindical cuya representatividad surja de la decisión de los propios trabajadores en la designación de sus delegados y en la discusión de los convenios colectivos, en línea marcada por la Corte Suprema de Justicia en el fallo “ATE c/ Unión del Personal Civil de las FFAA”. Sin duda la libertad sindical permitirá el fortalecimiento de los partidos políticos como canal natural de la representación ciudadana en las instituciones del Estado.
(iii) Luchar contra la pobreza y la ignorancia desterrando la exclusión mediante: a) el desplazamiento de la ayuda social desde el clientelismo político hacia sistemas donde las organizaciones sociales y religiosas colaboren con el Estado y tengan un protagonismo del que hoy carecen; b) reestructurar la educación pública y articularla con la privada median-te políticas de becas que respeten la libertad de los padres a elegir el colegio de sus hijos y fortalecer la escuela pública, especialmente en las zonas más carenciadas tal de garanti-zar a todos los ciudadanos una educación de calidad; c) instrumentar canales de acceso y ejercicio del Derecho de Propiedad respetando los principios de subsidiaridad y la función social que éste tiene a los efectos de beneficiar a quienes menos tienen.
(iv) Promover la “empresarialidad”: generar condiciones propicias para el desarrollo de las iniciativas privadas e individuales que faciliten el espíritu emprendedor de los argentinos. Que se refleje en la creación de nuevas empresas (micro, pymes y grandes) donde los empresarios encuentren la libertad para definir sus inversiones, fijar precios, importar y exportar, desarrollar su tecnología o comprar una licencia y donde su agenda esté orienta-da a la generación de valor más que a gestionar lobbies o cumplir con trabas burocráticas, y con la condición de aceptar la libre competencia interna y externa, y cumplir con las obligaciones impositivas, previsionales, ambientales, etc., donde el Estado juegue un papel subsidiario que favorezca ese ambiente de negocios.
Los males que menciona Juan Pablo II, en el párrafo que encabeza el presente editorial como un obstáculo para el orden y el desarrollo económico, se materializan, hoy en la Argentina, en una desconfianza e inseguridad creciente, acentuada por el desarrollo del narcotráfico, la impunidad generalizada y, especialmente, la corrupción privada y pública así como la inflación creciente que obra como una droga que no nos deja ver la realidad.
Esta situación solo se solucionará si se construye un acuerdo sobre las mencionadas políti-cas de Estado. Para ello, los empresarios debemos levantar la mirada más allá de octubre para exigir a nuestros políticos que, siguiendo iniciativas expuestas por algunos, se empe-ñen en defender, gane quien gane, los objetivos mencionados.
Página 6 EMPRESA Nº202
Institucional
En el último número de la Revista,
Adolfo Ablático hizo su despedida
como Presidente de la institución dan-
do por terminada una fecunda gestión
de tres años. Quiero hacer explícito
nuestro agradecimiento por su sabi-
duría, coraje y capacidad de trabajo.
Aquellos que tuvimos el privilegio de
acompañarlo en la Mesa Ejecutiva le
agradecemos, también, su enseñanza
y preparación para lo que será nues-
tro tiempo al frente de la Institución,
persiguiendo el objetivo de defender y
difundir los principios de la Doctrina
Social de la Iglesia, a las personas, a
las empresas y a la sociedad.
En esta, mi primera carta a los lec-
tores de la revista Empresa, quiero
agradecer a quienes aceptaron con ge-
nerosidad la invitación a formar parte
de la Mesa Ejecutiva: Federico Quinta-
na, Enrique Behrends, Tomás Elewaut,
Juan Pablo Simón Padros, Oscar Girola
y Alejandro Preusche; y a nuestro ase-
sor doctrinal, Rvdo. Padre Alejandro
Llorente.
El próximo 23 de junio, tendrá lugar el
XIV Encuentro Anual, enfocado en un
tema que ha sido nuestra preocupa-
ción en los últimos años: la necesidad
de perseverar en la senda del creci-
miento y en la acción articulada del
sector privado y público, dando una
respuesta a una enorme proporción de
Pablo TaussigPresidente de ACDE.
Página 6 EMPRESA Nº201
Carta del Presidentela población hoy marginada. La pobreza,
con su carga de desnutrición, educación
inadecuadada, inseguridad e injusticia,
nos golpea con una violencia, y frente ella
no debemos permanecer indiferentes.
Es responsabilidad de la dirigencia, y no-
sotros somos parte de ella, la elaboración
y puesta en funcionamiento de políticas
de estado que reduzcan significativamen-
te este flagelo en los próximos años.
Nuestro próximo Encuentro Anual: “Ar-
gentina: Nuestro desafío para un progreso
sostenible”, nos llevará reflexionar sobre
los temas que deben alinear nuestra ac-
ción, para resolver esa grave y urgente
asignatura pendiente.
El crecimiento económico es una condi-
ción necesaria, pero no suficiente para
resolver el problema de la pobreza. Una
serie de políticas de estado debe enmar-
car la acción para que los beneficios
alcancen a la mayor cantidad posible de
la población. Sólo de esa manera dare-
mos sentido al “destino universal de los
bienes”, uno de los principios rectores de
nuestra doctrina.
A los empresarios les cabe una respon-
sabilidad esencial: invertir y canalizar la
inversión. Eso permitiría el crecimiento
del empleo, que en su dimensión personal
es trabajo, que no solo dignifica y permite
a nuestros conciudadanos integrarse a la
actividad económica, sino también lleva
al hogar el sustento necesario. Este es
nuestro desafío. Pasar de los principios a
la acción.
Por supuesto, tenemos que contar con
políticas públicas que enmarquen y en-
caucen nuestra acción. En un marco cla-
ro y estable de reglas y normas. Pero el
enfrentar el riesgo debe estar en nuestro
código genético.
Invoco al Espíritu Santo y a la Virgen que
nos concedan la inspiración y la fuerza
para llevar adelante nuestra misión.
Otoño 2011 Página 7
Página 8 EMPRESA Nº202
r e p o r t a j e s
Abogado constitucionalista.
Doctor en derecho y ciencias sociales, y
presidente honorario de la Academia
Nacional de Derecho (Córdoba). Profesor
titular de derecho constitucional en
la Universidad Católica de Córdoba
y en la Universidad Nacional de Córdoba. Embajador en Bélgica y ante la Santa Sede. Ministro de la Corte Suprema de Justicia
y miembro consultor de la comisión que
participó en el proceso de mediación del papa
Juan Pablo II por el conflicto del Canal
Beagle. Prolífico autor. Columnista de la
revista EMPRESA.
“Reconstruir la confianza pública”
pedro frías
“Mi padre nos hablaba de los cuatro tablones de la vida buena: la casa prolija, la hospitalidad sencilla, el cultivo personal y el buen uso del tiempo libre. Justamente la mejor manera de reorientar los deseos hacia bienes inmateriales. De eso se trata. De la ética de la escasez”.
Estas fueron las palabras finales de la entrevista que mantuviéramos con don Pedro Frías, allá por 1995. Su palabra impresa nos aproxima fielmente a su pensamiento, a su actitud de vida, que reflejaba, en la simpleza y profundidad de su contenido, la sabiduría y humanidad de este “docente, escritor y diplomático” cordobés, como le gustaba definirse.
Hoy, a pocos meses de su fallecimiento, y a manera de homenaje a su figura, quisimos rescatar este encuentro, compartiendo con nuestros lectores un material que entendemos de mucho valor para la persona del dirigente de empresa.
Los valores, la democracia, las asignaturas pendientes en nuestro país, la justicia y la corrupción fueron algunos de los temas que dieron marco a la charla. Cualquiera de ellos pudo haber sido el título de la nota. En definitiva, no había sido más que una excusa que nos permitió compartir sus reflexiones y, en su calidad de maestro, extraer una enseñanza.
Invierno 2011 Página 9
El 2 de abril pasado, desde su lugar en el
mundo: Córdoba, llegó la información de su
fallecimiento. Los sentimientos que provocó
recibir esta noticia fueron ambiguos; por
un lado, una cierta tristeza producto de la
pérdida de un ser querible, de un libre pen-
sador apasionado…, la partida de un “pa-
triota”, como lo recordó un amigo, algo en-
fadado por el olvido que este país pareciera
dar a sus figuras probas y honestas. Por otro
lado, y con la misma intensidad, una sen-
sación de satisfacción y paz sustentada en
la certeza de que su vida, como la del buen
sembrador, fue plena y fructífera en frutos.
Pedro había vivido. Y, ya entrado en edad,
estaba preparado para desafíos mayores.
Surgen inmediatamente los recuerdos de
este reportaje, que hoy rescatamos, que
coincidía con los primeros que realizaba
para la revista EMPRESA. Coordinamos
este primer encuentro en su departamen-
to de la calle Cerrito, vivienda y base de
operaciones durante sus estadías en Bue-
nos Aires. No lo conocía personalmente,
solo tenía sus referencias curriculares
que, a decir verdad, impresionaban. La
hora convenida fue a las cinco de la tarde.
Para no tener sobresaltos inoportunos,
llegué unos 15 minutos antes, aceptando
que pasaría esos minutos de espera en la
entrada del edificio antes de anunciarme.
Pero allí estaba él, en la puerta de calle,
solo, esperando. Me presenté y, sin que me
diera tiempo a nada, me palmeó la espal-
da y con su bonhomía característica me
dijo: Tenía miedo de no escuchar el portero
eléctrico y preferí esperarte a que llegaras. Al
subir, una gaseosa y una carpeta de rega-
lo, para que no pierdas los papeles de este en-
cuentro, se encontraban en el lugar donde
iniciamos el diálogo. Así era Pedro. Y así
me fascinó.
Meses más tarde, con la revista ya impresa,
recibo de su parte unas líneas de agrade-
cimiento hacia mi persona que volvieron
a sorprenderme, fortaleciendo esta admi-
ración que intenté manifestarle en cada
encuentro esporádico que tuvimos. Pero él
siempre se adelantaba, con una palmada en
el hombro y su sonrisa.
En esta edición especial de homenaje a su
figura, extractamos parte de esta entrevista,
que guardo entre las más recordadas. Y que,
como verán, no ha perdido actualidad. Los
invito a conocer y a redescubrir su pensa-
miento y humanidad.
Pedro, el mundo de hoy pareciera enfren-tarnos a una sociedad desbordada por las urgencias económicas, susceptible a la ac-ción de sus dirigentes, y sumamente crítica a la administración de justicia y a su lucha contra la corrupción, lo que crea un clima de indiferencia o desinterés por los valores que debe resguardar y promover.
Frías: - Una de las amenazas de nuestro
tiempo es justamente el relativismo moral. Es
precisamente la otra cara de la anomia. Esto
quiere decir que desaparece o se va debilitan-
do “todo marco de referencia, todo parámetro
que permita valorar, que permita computar
las conductas”. No hay normas, no hay valo-
res, cambalache... hay que mezclar la Biblia
con el calefón.
r e p o r t a j e s
Frías: “Si la sociedad cree haber readquirido vías de presencia y participación, la buena relación con la política se restablecerá. Y es necesaria, porque las organizaciones sociales
influyen en lo político, pero no lo configuran. La política tiene sus propias
estructuras que no deben ser dominadas por las
organizaciones sociales”.
Página 10 EMPRESA Nº202
Pero una vez mezclado todo, la vida se
reduce a nuestras “relaciones carnales” con
los objetos del deseo. ¿Qué sociedad puede
subsistir? ¿De qué seguridad jurídica vamos
a hablar si todo es igual?
El siglo XX, en Europa, ha sido un campo
de demolición de sistemas políticos. Sólo
quedó el Estado de Derecho y la Comunidad
Europea. Piénsese en los millones de hom-
bres a quienes el nazismo y el comunismo
acostumbraron a andar a ciegas entre los
escombros de la historia.
¿Estamos advertidos, somos realmente cons-cientes de esta realidad que nos toca vivir?
- No estoy seguro
cuando advierto
tanta complici-
dad con la cultura
light. Lo liviano, lo
que no comprome-
te, lo que no en-
ciende la respon-
sabilidad personal,
ha ganado algún
terreno en las
comunicaciones
sociales y en las
conductas perso-
nales y colectivas. Nos basta advertir lo
ridículo de cierta frivolidad, el disimulo
de algunos desparpajos, el cinismo de
alguna dirigencia; en suma, la falta de
autenticidad. Es el uso y la costumbre.
Como creo que el horizonte de América
Latina es capaz de excitar el optimismo,
aunque no el optimismo fácil, me atrevo a
prevenir contra conductas que de nuevo po-
drían desviarnos de una vida responsable.
Una vida responsable no es una vida in-
grata, ¡lejos de eso! Las responsabilidades
generan satisfacciones.
Menciona a Latinoamérica, una región que viene experimentando un profundo proce-so de cambio y transformación.
- La reconversión de América Latina está
en su punto más difícil y por eso mismo
de mayor mérito moral. Ha reconocido los
errores de su pasado, que de todos modos
no son tan graves como los de Europa. Está
consciente de las necesidades de integra-
ción, a pesar de las asimetrías económicas
que debe reabsorber. La tentación autori-
taria tiende a ser un reflejo de su pasado,
no una postulación de su presente y, en
la mayoría de los países de la región, está
desprestigiada. La empresa económica
toma conciencia de su hipoteca moral. La
clase política encuentra resistencias para
la organización en partidos. La corrupción
todavía es rentable, pero va siendo acorrala-
da: produce repugnancia.
La sociedad argentina ha optado definiti-vamente por la democracia, a la que de-berá cuidar y resguardar, pero a su vez sus demandas se acrecientan.
- Es cierto. La sociedad argentina tendrá que
perseverar por mucho tiempo en el aprendi-
zaje democrático, pero eso no quita que sus
demandas se acrecientan, o más bien que
formen parte de este proceso de resguardo
y cuidado del sistema. La sociedad espera
que los políticos le den ejemplo y que hun-
dan sus raíces en los valores encarnados en
la vida emotiva de la gente, no en las tecno
estructuras y en otros factores de poder que
tienden a reemplazarla.
La sociedad argentina quiere conjugar
libertad e igualdad, y con ellas la iniciativa
privada, pero también la solidaridad; la
representación política pero también la par-
ticipación. Espera de la política igualdad de
oportunidades, equidad social, asistencia a
los más débiles, pero no catálogo de ilusio-
nes, ni facilismo populista, ni el despilfarro
que nos ha sido habitual
La democracia es casi siempre incompleta
y, paradojalmente, diría que es su mérito.
Porque la democracia está atenta a las
expectativas de la gente y ellas evolucionan.
Es difícil colmarlas
r e p o r t a j e s
La democracia es casi siempre
incompleta y, paradojalmente, diría que
es su mérito. Porque la democracia está
atenta a las expectativas de la gente y
ellas evolucionan. Es difícil colmarlas..
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La credibilidad de la clase dirigente se cons-tituye en una de las asignaturas pendientes de estos tiempos.
- Sin duda alguna. Occidente, en general,
se ha vuelto individualista y distraído, más
bien susceptible hacia todas las dirigencias.
La más castigada es la clase política, y la
más nueva en desconfianza son los jueces.
Diría que la asignatura pendiente es recons-
truir esa confianza pública, porque lo con-
trario erosiona el sistema político. Pero esto
no se logra con voluntarismo, sino con una
profundización del compromiso de parte de
la sociedad y con la ejemplaridad que falta
en las conductas públicas.
¿Vivimos en una sociedad sumamente des-creída de la política?
- La sociedad occidental está susceptible
en política. O se distancia o se irrita, des-
confía o da la espalda. No prefiere el an-
tagonismo sino la distracción. Se interesa
en la política-espectáculo sin compromiso,
como si no le concerniera, le “pre-ocupa” la
política arquitectónica -que diseña el futu-
ro- pero la ocupa poco. La sociedad quiere
expresarse, pero parece ensimismada en
sus problemas.
El diagnóstico es difícil, porque los valores son
múltiples y no siempre coherentes. Lo que
ocurre es que la sociedad ha elegido otro terre-
no para su protagonismo: no el político sino el
social. La sociedad civil, en suma, quiere cre-
cer. Debe hacerlo a expensas del Estado o de lo
que fue el Estado. Y su primer indicador es la
escasa credibilidad que presta al político
¿Cómo contrarrestar esta falta de credibilidad?
- Quizá lo más urgente sea disponer a todos
los dirigentes sociales en un rumbo correc-
to: crecer para asumir responsabilidad a
través de organizaciones que, al darle a la
sociedad seguridad y confianza, impidan
la confrontación con lo político. Porque la
susceptibilidad de la sociedad occidental
puede alimentarse con algún resentimiento
hacia el sector público por las frustraciones
derivadas de él.
Si la sociedad cree haber readquirido vías
de presencia y participación, la buena
relación con la política se restablecerá. Y
es necesaria, porque las organizaciones
sociales influyen en lo político, pero no lo
configuran.
La política tiene sus
propias estructu-
ras que no deben
ser dominadas por
las organizaciones
sociales. Estas, con
su vasta experien-
cia en economía,
cultura, recreación
y otros temas coti-
dianos, sintetizan
visiones, problemas
y cuestionamientos
que la política debe
asumir para darles
respuestas cuando
ellas dependen del
sector público.
Un punto crítico en este tema es la corrup-ción y su falta de límites
- Desde luego. La corrupción ataca a la vez
a la seguridad jurídica y al crecimiento
económico. A la primera, porque transgrede
las reglas. Al segundo porque desvía fondos
de capital social al enriquecimiento privado.
Sólo quiero destacar que el financiamiento
ilegal de los partidos políticos en Occidente
es la causa y el pretexto más corriente de
corrupción. Las soluciones no son total-
mente eficaces y raramente se ponen en
ejecución a fondo. Francia prohíbe ahora
todo aporte de las personas jurídicas a los
partidos y limita las contribuciones priva-
das. Lo eficaz sería obligar a quien ha sido
funcionario público a justificar su creci-
miento patrimonial.
r e p o r t a j e s
En los tiempos de penuria, la sociedad
debiera convertirse en un taller
de conciencia, para el análisis tanto
personal como social. No para alentar
a acusadores, sino para hacer posible
la propia corrección y también la
corrección fraternal.
Página 12 EMPRESA Nº202
La corrupción en la Argentina puede corre-
girse: restablecer ciertas incompatibilida-
des, sancionar el enriquecimiento ilícito,
prohibir los fondos reservados.
La Justicia se presenta en la sociedad argen-tina con serios interrogantes. La inexistencia de responsables finales en los casos más resonantes y dudosas interpretaciones ante denuncias directamente vinculadas al poder político, ponen un manto de sospecha.
- La baja legitimación social de la justicia
no significa una crisis de la judicatura sino
más bien la correlación entre carencias que
pueden ser superadas y la actitud de la so-
ciedad. Esta actitud de la sociedad se define
en el descreimiento de todas las dirigen-
cias y de pasarles a los jueces demasiados
conflictos.
Esto ocurre no sólo
en nuestro país, sino
en todo Occidente.
Un policía blanco da
una paliza a un ne-
gro en Los Angeles
y es absuelto; y se
produce un incendio
social y mil casos de
agresión vuelven a
los jueces. Es difícil
pensar que el juez
no quiera saber si
está inculpando o
si está absolviendo
a un blanco o a un
negro. Esta situación puede ser superada
por una mayor idoneidad a través de la
selección de los jueces y con una mayor
independencia respecto a los factores po-
líticos que influyen normalmente sobre la
conciencia de un juez. Esta es la asignatura
pendiente que debemos intentar resolver.
La reforma constitucional de 1994 siguió los
modelos italiano y español, que no an-
dan precisamente bien. Se han politizado.
Tenemos que hacer lo posible para que esto
no ocurra en la Argentina. El gran maestro
Antonio La Pérgola, que fuera presidente
del Tribunal Constitucional de Italia, me
decía que los representantes de los jueces
no debían ser elegidos por los jueces porque
es una elección que termina politizada.
Ud. ha sido muy claro, durante su presen-tación ante la Legislatura cordobesa, sobre como aportar a la credibilidad y transparen-cia del sistema.
- Así es. Recomendé más política arquitec-
tónica, que supere los conflictos y prepare
el futuro, y menos política agonal, necesa-
ria, pero muchas veces estéril.
• Suprimir los fondos reservados, causa se-
gura de corrupción, aunque pareciera que
los mismos no quieren morir.
• Transferir recursos desde el área parti-
daria de los gobiernos para configurar
una carrera técnico-administrativa por
concursos.
• Corregir paulatina, pero firmemente los
déficits estructurales de los presupuestos
y restringir las delegaciones a favor del
Ejecutivo que hacen del control de los
Tribunales de Cuentas un ejercicio mera-
mente nominal.
La educación juega un papel esencial en todo este proceso…
- La educación no será posible sin contra-
riar la tendencia al individualismo; hay que
pedir a la educación formal de la escuela
y a la informal del medio social que la
solidaridad vuelva a alimentar los vínculos
humanos. Hay que proponerse algo seme-
jante a los que decía Francois Perroux: “De
la reciprocidad de los servicios, a la recipro-
cidad de las conciencias...”.
En este sentido, subrayo que la solidaridad
no va en menoscabo de la responsabilidad
personal ni de la autorrealización. No va-
mos a culpabilizar a los jóvenes de buscar la
felicidad. Al presentar el catecismo Universal,
el entonces cardenal Ratzinger recordó que la
moral se entrelaza con el deseo de felicidad
que Dios ha depositado en cada hombre.
r e p o r t a j e s
La educación no será posible sin
contrariar la tendencia al individualismo;
hay que pedir a la educación formal de la
escuela, y a la informal del medio social,
que la solidaridad vuelva a alimentar los
vínculos humanos.
Invierno 2011 Página 13
r e p o r t a j e s
La empresa no está ausente del proceso de transformación
- La actual transformación de América
Latina no pone en evidencia al Estado que
se reforma, sino más bien a la sociedad que
asume el cambio y, con él, la conversión.
En esa conversión está en primer plano la
empresa.
Tenemos bien en claro que el Estado es
garante del bien común y garante de las
reglas de juego que la sociedad se da. Pero
debemos procurar que lo privado ordene
las energías y los intereses de la sociedad,
sin menoscabo para ese bien común, con
respecto a la autoridad pública, con la
dignidad de una operación que, aunque
lucrativa, es ante todo humana.
Ya que auspiciamos una economía de
empresa, será necesario recordar que éste
es un proyecto productivo dirigido por
hombres que procuran bienes y servicios
para los demás. No es la empresa un fin
en sí mismo; es un protagonista de la
interdependencia. Hay deberes morales
bien definidos: consigo misma, con sus
trabajadores, con los consumidores, con
la sociedad global.
La empresa es una sociedad de personas
y no puede ser indiferente al balance
social, a la educación permanente para la
excelencia, a la información para la par-
ticipación y el protagonismo, a mejorar la
relación persona-tarea, al ingreso justo
y a la relación confiada, al respeto del
ambiente, al ahorro de energía, al apoyo a
la comunidad.
La sociedad argentina debería y tendría que
mirarse en sus empresas privadas más que
en el Estado.
Pedro, hemos releído algunos apuntes suyos sobre la actitud personal y de la sociedad misma frente a los tiempos difíciles o de “penurias” que nos ha tocado vivir. Quisiéra-mos pedirle una reflexión al respecto.
- En los tiempos de
penuria, la socie-
dad debiera con-
vertirse en un taller
de conciencia, para
el análisis tanto
personal como
social. No para
alentar a acusado-
res, sino para hacer
posible la propia
corrección y tam-
bién la corrección
fraternal.
La solidaridad es
la corresponsabili-
dad con los otros.
La solidaridad
compulsiva es
menos valiosa que
la solidaridad por
consenso. Aunque
acosados, y preci-
samente porque lo estamos, debemos medi-
tar en la igualdad de oportunidades y decir
que los bienes públicos deben distribuirse
igualmente, a menos que la desigualdad
sea en beneficio de todos. Y es en beneficio
de todos cuando se cubren las necesidades
elementales de todos.
La penuria es privación e incertidumbre,
y puede llevarnos a la depresión. Pero es
también desafío que podemos superar con
perseverancia e imaginación. En la penuria
podemos reinventarnos: mejorar nuestro
rendimiento en el trabajo, en las relaciones
humanas, en el proyecto de vida.
Mi padre nos hablaba de los cuatro tablones
de la vida buena: la casa prolija, la hospita-
lidad sencilla, el cultivo personal y el buen
uso del tiempo libre. Justamente la mejor
manera de reorientar los deseos hacia bie-
nes inmateriales. De eso se trata. De la ética
de la escasez.
Eduardo Otsubo
Frías: “La sociedad espera que los políticos le den ejemplo y que hundan sus raíces en los valores encarnados en la vida emotiva de la gente, no en las tecno-estructuras y en otros factores de poder que tienden a reemplazarla”.
Página 14 EMPRESA Nº202
Reflexiones
Cuando tienes que hacer una presentación
en público, más que la preocupación por los
aspectos técnicos como: el PowerPoint, la co-
nexión de audio, etc..., te deberías hacer la
siguiente pregunta:
¿Cuál es el estado emocional que quieres para tí y
para la audiencia?
Los aspectos técnicos deberían ser sólo una
herramienta, algo que acompañe y refuerce el
contenido, nunca el centro de nuestra actua-
ción. Y el contenido es importante obviamente,
pero lo es más el modo en que se lo va a trans-
mitir, lo que se va a hacer para que de verdad
llegue al público presente.
Uno de los aspectos fundamentales para ser un
verdadero “comunicador”, y no un mero “ser par-
lante” o “recitador de palabras”, cuando hacemos
una presentación, es el estado emocional, tanto el
interno del presentador como el de la audiencia.
Todos hemos visto en alguna ocasión a grandes
oradores que consiguen todo tipo de reacciones
de su público: les hacen reír, los dejan pensativos
o, incluso, hay quién consigue conmover a sus es-
pectadores hasta el punto de las lágrimas.
¿Te has preguntado alguna vez cómo lo consi-
guen? La mayoría son personas que han prepa-
rado cuidadosamente su presentación, conocen
el contenido a la perfección, lo han ensayado y
han construido un discurso que combine el con-
tenido con diferentes momentos emocionales.
Han tenido en cuenta ese aspecto emocional en
la preparación, no sólo han pensado en ofrecer
información y difundir ideas, han pensado tam-
bién en transmitir experiencias, sensaciones y
emociones. No es algo que puedas pensar que
Marcelo D. Vázquez Avila
Prof. de Comportamiento Humano en la Organización Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, España.
Invierno 2011 Página 15
El arte de narrar historiassucederá al azar, que no necesita preparación.
Porque entonces, cuando acabes la charla, las
personas se irán con una gran cantidad de
información nueva, pero ninguna emoción aso-
ciada, que hará que si tienes suerte recuerden
lo que dijiste solo durante unas horas.
Una vez que lo tienes preparado y ensayado,
llega el momento de la verdad, de estar ahí y
ser aquello que estás transmitiendo. La emo-
ción no surge de la técnica, surge de tu interior,
de que tus palabras y tus gestos estén alinea-
dos con tu emoción interior. Si explicas un
chiste para “hacer la gracia”, pero tú no sientes
esa alegría interna, esa dicha, lo más probable
es que no haga ninguna gracia. Si tratas de
conmover con una historia sentida y a ti no te
conmueve, lo más probable es que el público
quede más o menos impresionado, pero sólo de
manera superficial, sin una emocionalidad au-
téntica. En cada momento de tu presentación,
tienes que ser el mensaje. Ya sabemos que las
emociones se contagian y cuando eres el men-
saje, éste se extiende, se proyecta, se amplifica
y se infiltra en cada neurona espejo del espec-
tador y de ahí a todo su cuerpo. Y la sala vibra
en tu misma frecuencia. Es ahí cuando cesa la
difusión de información y comienza la magia.
Ya que de eso se trata el tema de presentar en
público: de crear esa magia que permite que
los cambios sucedan. ¿Creas magia en tus presen-
taciones o te limitas a ofrecer conocimientos?
El ARtE DE NARRAR
Vivimos en una sociedad consumidora voraz
de arte. Tanto si eres aficionado al cine, como
si no, seguro que a lo largo de tu vida has
visto centenares de películas. Piensa en una
que de verdad te haya gustado, una película
que incluirías en tu ranking personal de obras
maestras. ¿Ya la tienes? Bien. Ahora, piensa
en algún libro que te haya gustado especial-
mente. Y a continuación analicemos algunas
de las semejanzas entre estas manifestacio-
nes artísticas. ¿No te sentiste atrapado desde
los primeros segundos por la trama de la his-
toria en el caso del libro, o de la película?
Los autores que crean obras maestras, po-
seen la habilidad de conectar inmediatamen-
te con la audiencia, ya sea en el escenario, en
la pantalla o sobre el papel. Pero no basta con
despertar el interés inicial, hay que mante-
nerlo durante toda la obra. Todos hemos leído
novelas o visto películas que empiezan muy
bien, pero que luego se desinflan y terminan
como un globo arrugado. Es importante man-
tener la atención y el interés, desde el prin-
cipio hasta el final. Como suele decirse, que
“nos mantengan en vilo”. Por supuesto, todas
esas artes narrativas cuentan con sus propios
recursos para conseguirlo.
Por último, ¿no es curioso que algunos de esos
libros o películas los disfrutaras por prime-
ra vez posiblemente hace años y todavía te
acuerdes de ellos? Vemos pues que otra carac-
terística que comparten las grandes obras es
su perdurabilidad en la memoria. Por eso pre-
cisamente se habla de “clásicos inolvidables”.
En definitiva, las grandes obras narrativas
alcanzan los tres objetivos de toda presenta-
ción: conectar con la audiencia, mantener su inte-
rés y fomentar el recuerdo.
Invierno 2011 Página 19
ACDE ha sostenido siempre una visión cris-
tiana y adherida a la Doctrina Social de la
Iglesia (DSI) respecto de la importancia del
trabajo en la realización plena del hom-
bre. También ha entendido la necesidad de
que haya convergencia de intereses y una
mutua colaboración entre la empresa y
quienes aportan a ella su esfuerzo laboral.
La participación de los trabajadores en las
ganancias, decidida voluntariamente, y no
impuesta por obligación, ha sido siempre
alentada por ACDE a sus asociados. Lo mis-
mo puede decirse de todo otro mecanismo
que implique solidaridad, generosidad y
que atenúe las eventuales discordancias
entre los propietarios de las acciones de las
empresas y los aportantes de la fuerza la-
boral. Esto no sólo teniendo como propósito
compensar el justo esfuerzo, sino sabiendo
que está en la naturaleza del hombre redo-
blar sus esfuerzos y desarrollar su lealtad
cuando se siente partícipe de un proyecto
y no cuando meramente entrega trabajo a
cambio de un salario.
No hay un único mecanismo posible para
generar concordancia. La disposición del
empresario hacia sus empleados se pue-
de manifestar de muy diversas maneras,
tales como premios en dinero, premios en
ayudas familiares, prestaciones sociales,
becas de estudio, clubes deportivos y tantas
otras. Hay dos cuestiones relevantes para
que fructifique positivamente la relación
empleado-empleador. Una es que haya re-
lación entre la actitud de colaboración y el
esfuerzo de cada trabajador con el beneficio
obtenido. Otra es que ese beneficio en su
asignación y magnitud sea de común acuer-
do entre el propio empleador y el empleado,
y no por el Gobierno a través de una ley que
obligue a aplicarlo y que, por consiguiente,
interfiere en la relación entre personas.
En ninguna de las Encíclicas que han tra-
tado la cuestión laboral, desde la Rerum
novarum hasta la Centesimus annus, com-
pendiadas en la DSI, se propone que el
Gobierno legisle y haga obligatoria la par-
ticipación en las ganancias. La apelación
ha sido siempre dirigida a los empresarios
y aportantes del capital, por tanto propie-
tarios jurídicos de las acciones, para que
practiquen la virtud de la generosidad con
sus colaboradores. Lo ha hecho con énfa-
sis, pero con el equilibrio que caracteriza
el magisterio papal que descarta la com-
pulsión como forma de lograr comporta-
mientos deseados.
Ningún sentimiento de solidaridad del
trabajador con su patrón podría ser des-
pertado por un beneficio que esté estable-
cido por ley. Nadie se siente hoy premiado
por el aguinaldo ni por los aportes que le
realiza su empresa al sistema de jubila-
ciones. Tampoco un trabajador se conside-
rará partícipe de un proyecto empresario
si no ve una actitud solidaria y generosa,
sino solo el cumplimiento de una obli-
gación. Generará, además, desaliento el
hecho que se beneficie, sin ninguna distin-
ción, tanto a los que realmente se esfuer-
zan, como a los que sólo cumplen con lo
estricto o están amparados por privilegios
legales que impiden su justo despido.
El proyecto de ley, bajo análisis en el Congreso
Nacional, establece una participación de las
ganancias impositivas, dándole el carácter
de obligatoria. El proceso de asignación pro-
puesto no se relaciona con el mérito laboral o
el rendimiento, sino con el sueldo devengado
durante el año. Propone una participación en
las ganancias del 10% que se destina en una
mitad a un “Fondo Solidario” que administra
una representación tripartita -el Consejo
Nacional de participación en las ganancias-,
y otra mitad se redistribuye hacia los emplea-
dos. Esta última se asigna la mitad a prorrata
y la otra mitad de acuerdo al sueldo devenga-
do durante el período.
Al constituirse la participación en un dere-
cho legal para los trabajadores, y al depen-
der de las ganancias, en las que influyen
tanto las ventas como los costos, surgirá la
necesidad de revisar la contabilidad y los
gastos. De ahí que otra consecuencia será
la intervención de los empleados para audi-
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.
Invierno 2011 Página 25
e m p r e s ae c o n o m í a
presentimientos fiscales jaquean la recuperación del coloso del norte
carlos e.j.m. zarazaga
“Habrá que estar atentos a la posibilidad de que el principal desafío que enfrenta la economía de los EE.UU. haya dejado de ser el de combatir la falta de liquidez, para
pasar a ser el de combatir el presentimiento de inminentes aumentos de impuestos”, alerta Carlos Zarazaga.
Este economista argentino, que se desempeña profesionalmente en la Reserva Federal de Dallas, comparte algunos interesantes resultados preliminares de la investigación en curso que inició junto al premio Nobel, Finn Kydland, con el objeto de someter la
hipótesis del mal “presentimiento fiscal” a la disciplina formal de un modelo económico cuantitativo, contrastando sus predicciones con los datos.
Los últimos datos sobre la marcha de la
economía de EE.UU. no han sido precisa-
mente alentadores. A fines de mayo se
confirmó que el PBI de ese país creció
entre el primer trimestre de este año y el
último del año anterior a una tasa anua-
lizada de 1.8%, una cifra exigua teniendo
en cuenta que se esperaba un crecimien-
to de al menos el doble, dada la profundi-
dad de la recesión precedente.
Los datos de creación de empleos y horas
trabajadas para abril y mayo de este año
sugieren que las perspectivas para el se-
gundo trimestre no son mucho mejores,
ya que también exhibiría un crecimien-
to inter-trimestral de alrededor del 2%
anual.
El gráfico (1) que se adjunta debajo ilus-
tra elocuentemente por qué esta aparente
falta de dinamismo de la economía es-
tadounidense está empezando a poner
nervioso a todo el mundo en este coloso
del Norte.
El gráfico muestra, en escala logarítmica,
el Producto Bruto Interno por persona en
edad de trabajar (mayores de 15 años) de
los EE.UU. desde 1974 hasta la actualidad
(línea continua), así como la tendencia lar-
go plazo correspondiente a ese indicador
Carlos E. J. M. Zarazaga es Economista Investigador Senior y Asesor para Asuntos Económicos latinoamericanos de la Reserva Federal de Dallas.
Página 26 EMPRESA Nº202
e m p r e s ae c o n o m í a
en ese mismo período (línea punteada),
usando como referencia el crecimiento
promedio del PBI por persona en edad de
trabajar entre 1974 y 2007, justo antes de
que estallara la crisis asociada a las así lla-
madas “hipotecas basura”.
Como puede observarse, desde el segundo
trimestre de 2009, en el cual el National
Bureau of Economic Research dio por termi-
nada la última recesión, el PBI por persona
en edad de trabajar parece haber estado
desplazándose a lo largo de una nueva ten-
dencia, paralela y por debajo de la que la
economía de EE.UU. estaba siguiendo antes
de la Gran Recesión de 2008-2009. Quie-
bres estructurales de la tendencia a largo
plazo, como los que sugiere el gráfico, son
comunes luego de recesiones asociadas a
crisis financieras como la que afectó a este
país luego del colapso de Lehman Brothers
en septiembre de 2008. Sin embargo, hasta
hace muy poco, prevalecía la visión opti-
mista de que la economía de EE.UU. estaba
escapando esa suerte y regresando a la
misma tendencia a largo plazo anterior a
la crisis, con una vibrante recuperación en
forma de “V” como la que siguió a la severa
recesión de 1981-1982.
La constatación de que los trimestres pasan
y la famosa recuperación en “V” no llega
tiene confundidos a quienes esperaban un
desempeño mucho mejor, sobre todo en
términos de creación de empleo. ¿Por qué
es que la economía no se recupera con la
fuerza que debería?
Un trabajo reciente de Carmen Reinhart,
una estudiosa de crisis financieras,y de
Kenneth Rogoff, un respetado catedrático
de Harvard que se desempeñó como econo-
mista jefe del FMI, atribuyen el problema a
los abultados déficit fiscales y consiguiente
GRáFICO 1. EStADOS UNIDOS PBI REAl POR PERSONA EN EDAD tRABAJAR tRAyECtORIA OBSERvADA y tENDENCIA
Invierno 2011 Página 27
e m p r e s ae c o n o m í a
aumento de la deuda pública en que gene-
ralmente desembocan recesiones con epi-
centro en el sector financiero.
Justamente, una de las secuelas que ha de-
jado la crisis en este país es déficit fiscales
fenomenales, de niveles nunca vistos en
tiempos de paz: del orden del 10-12% del
PBI. Como consecuencia, la agencia oficial
con jurisdicción en la materia (Office of
Management and Budget) está proyectando
que en lo queda de la década la deuda del
gobierno en manos del público saltaría al
80% del PBI, casi el doble del nivel que tuvo
durante la anterior.
Es natural que semejante panorama
alimente el mal “presentimiento fiscal”
de fuertes e inminentes aumentos en la
presión tributaria. La observación viene
al caso porque es bien sabido que la an-
ticipación de mayores impuestos en un
futuro no muy lejano puede tener con-
secuencias sumamente adversas sobre
el nivel de actividad económica mucho
antes de que esos mayores impuestos se
materialicen.
Un premio Nobel de Economía, Robert E.
Lucas, Jr., ha sugerido explícitamente la
relevancia de este mecanismo para las cir-
cunstancias actuales en una reciente diser-
tación pública en la Universidad de
Washington. Pero es justo reconocer tam-
bién que abundan los escépticos y a juzgar
por los contenidos de sus columnas pe-
riódicas en el New York Times, otro premio
Nobel, Paul Krugman, es uno de ellos.
Con la secreta esperanza de aportar un
granito de arena a este importante deba-
te entre gigantes de la profesión, todavía
otro premio Nobel, Finn Kydland, y quien
escribe, decidimos someter la hipótesis
Página 28 EMPRESA Nº202
del mal “presentimiento fiscal” a la dis-
ciplina formal de un modelo económico
cuantitativo, contrastando sus prediccio-
nes con los datos. Los gráficos (2 y 3) que
se presentan en este artículo documentan
los resultados preliminares de esa inves-
tigación en curso, cuyos detalles el lector
interesado podrá consultar en un docu-
mento de trabajo de la Reserva Federal de
Dallas en preparación.
Los gráficos presentan simulaciones de las
decisiones de empleo e inversión que el mo-
delo le atribuye al hogar y empresario típico
GRáFICO 2. INDICADOR DE EMPlEO tRAyECtORIAS OBSERvADA y SIMUlADAS
e c o n o m í a
GRáFICO 3. INvERSIóN BRUtA REAl FIJA (POR PERSONA EN EDAD DE tRABAJAR) tRAyECtORIAS OBSERvADA y SIMUlADAS
Invierno 2011 Página 29
e c o n o m í a
a partir del año 2009 bajo dos escenarios
distintos.
El primer escenario (línea punteada azul)
supone que durante todo el período simula-
do los agentes económicos siguen confian-
do, como parecen haberlo hecho hasta an-
tes de la crisis, que la reducción temporaria
de impuestos a la remuneración al capital
sancionada en el año 2003 sería objeto de
sucesivas prórrogas, al punto de considerar-
la permanente.
El segundo escenario (línea punteada ne-
gra) supone que la crisis reemplazó aquel
optimismo con el presentimiento de que la
baja temporaria de impuestos al capital sí
expiraría en los términos de la legislación
original, dos años más tarde. Como conse-
cuencia, a partir del año 2009 los agentes
económicos empiezan a actuar como si la
tasa impositiva correspondiente fuera a
subir del 25% al 40% en el año 2011. Para
agregar una dosis de realismo, este segundo
escenario también supone que 20 años más
tarde, en el 2031, tras haber pagado por los
excesos fiscales del pasado, la tasa impositi-
va sobre la remuneración al capital retorna
permanentemente al nivel temporario de
25% que tuvo antes de la crisis.
Como puede comprobarse en los gráficos,
la sola expectativa de mayores impuestos
a partir de 2011 puede explicar al menos la
mitad de la caída del empleo y la casi tota-
lidad del colapso de la inversión observados
entre 2008 y 2009. La validez de la hipótesis
de los malos presentimientos fiscales es to-
davía más convincente cuando se advierte
que el modelo predice para los años sub-
siguientes una recuperación tibia, como la
observada hasta ahora.
El hecho de que el aumento de los im-
puestos al capital se haya postergado
recientemente todavía por un año más,
con pocas probabilidades de una nueva
prórroga, no cambia substancialmente
el mensaje que surge del ejercicio. Pero
nada como el paso del tiempo para verifi-
car la validez de una hipótesis científica.
Habrá que ver si en los meses venideros
el modelo, a pesar de las limitaciones que
se discutirán en detalle en el documento
de trabajo citado, continúa proporcionan-
do la relativamente buena lectura de la
marcha de la economía de EE.UU. que ha
hecho hasta ahora. En caso afirmativo, no
quedará más remedio que tomarse sus
implicaciones de política económica muy
seriamente.
En particular, habrá que estar atentos a la
posibilidad de que el principal desafío que
enfrenta esta economía haya dejado de ser
el de combatir la falta de liquidez, para pa-
sar a ser el de combatir el presentimiento
de inminentes aumentos de impuestos. Al
final, puede ser que las leyes de gravedad
fiscales no se apliquen solamente a los
países subdesarrollados, sino incluso a los
colosos del Norte.
Zarazaga: “El pueblo estadounidense estará en todo su derecho de
no optar por la dolorosa alternativa de bajar el
gasto público de sus niveles actuales, pero entonces tendrá que
aprender a convivir con una economía sin la pujanza de otrora,
desplazándose por muchos años a lo largo
de una tendencia paralela y por debajo de la que
estaba siguiendo antes de la crisis”.
Página 30 EMPRESA Nº202
la segunda burbuja de internet: o por qué la historia tiende a repetirse
raul l. Katz
En septiembre de 2005, eBay, la empresa
de subastas en línea, compró Skype Techno-
logies, un operador de telecomunicaciones
basado en el protocolo IP por USD 2.6 mil
millones en efectivo y acciones1. Teniendo
en cuenta que Skype no había generado
márgenes positivos al momento de la ad-
quisición, se podría considerar que esto
marcó el inicio de una nueva ola de sobre-
valoración de activos que, salvando las
distancias, repite muchos de los síndromes
que caracterizaron la burbuja de Internet
de la década de los noventa, que terminó
estrepitosamente en 2001. Otras transac-
ciones notables, por su valoración agresiva,
han incluido la adquisición de DoubleClick
por Google, la de Aquantive por Microsoft, y
la de MySpace por Newscorp. Entre 2005 y
2008, por ejemplo, más de 1150 transac-
ciones en el área de alta tecnología con un
valor en exceso de USD 30 mil millones
fueron cerradas. El análisis ha mostrado
que muchas de ellas cerraron en base a
valoraciones excesivamente agresivas, con-
siderando que la mayoría de estas com-
pañías mostraban operaciones limitadas
y márgenes inexistentes. Hacia el 2008, la
conclusión de que estábamos presencian-
do una reedición de la burbuja de Internet
podría haber sido cuestionada en base a la
consabida expresión: “esta vez, las circuns-
tancias son diferentes”.
e m p r e s ae m p r e s a
La adquisición de Skype Technologies, por aporte de la empresa de subastas en línea eBay, marcó el inicio de una serie de transacciones (DoubleClick por Google, Aquantive por Microsoft, y MySpace por Newscorp) caracterizadas por una sobrevalorización de dichos activos. ¿Cuál es el valor real de estas empresas y por qué, solamente diez años más tarde, estamos presenciando esta reedición de la famosa “exuberancia irracional” en el mundo de Internet?, se pregunta Katz.
Este artículo pone el foco en la adquisición de Skype por eBay, y analiza las bases analíticas que llevaron a acordar su valoración y estudiar cómo se produjo la erosión de valor.
“La burbuja del siglo XXI tiene características diferentes de la del final del siglo pasado. Si en el primer caso, el argumento fundamental fue la falta de comprensión del valor intrínseco del negocio a valorar, en esta ocasión, tres factores están jugando un papel causal: una apreciación errónea de las sinergias a resultar, una evaluación optimista de la empresa adquirida en términos de su habilidad para crecer ingresos, y errores en la integración de la firma adquirida en el contexto de la compradora”, apunta el autor.Raul l. Katz
es Director de Investigación de Estudios de Estrategia Empresaria en el Columbia Institute for tele-information. Profesor Adjunto en el Columbia Business School y Profesor visitante en la Universidad de San Andrés. Es también Presidente de la firma de consultoría telecom Advisory Services llC. Al presente artículo se le han omitido sus referencias bibliográficas y algunas de sus citas.
Invierno 2011 Página 31
Sin embargo, en los últimos meses se co-
mienza a vislumbrar una confirmación
de la tendencia a la sobre-valoración de
compañías de Internet. Un vez que eBay
reconoció el fracaso de la adquisición de
Skype y decidió asumir un impacto negativo
en su cuenta de resultados, procedió en el
2009 a vender el 65% de la compañía a un
consorcio de inversores, que incluyó a los
antiguos fundadores y el fondo de inversión
Silver Lake por USD 2.75 mil millones. Dos
años más tarde, este consorcio vendió Skype
a Microsoft por un valor equivalente a USD
8.5 mil millones. Esta transacción no es una
excepción. Por ejemplo, si bien la red social
Facebook no cotiza todavía en la bolsa de
valores , su capitalización de mercado, de
acuerdo al valor de sus acciones en el mer-
cado secundario, es de USD 100 mil millo-
nes. Y finalmente, la red social profesional
LinkedIn, que salió a la venta en la bolsa de
valores de Nueva York con un valor inicial
de USD 45 por acción, trepó un 80%, a USD
92.99 en un día, aumentando su capitaliza-
ción de mercado de USD 4.3 mil millones a
USD 7.74 mil millones2.
En vista de estos eventos, corresponde pre-
guntarse, cuál es el valor real de estas em-
presas y por qué, solamente diez años más
tarde, estamos presenciando esta reedición
de la famosa “exuberancia irracional” en el
mundo de Internet.
Este artículo examina una de aquellas
transacciones: la adquisición de Skype por
eBay en septiembre de 2005. El objetivo es
analizar las bases analíticas que llevaron
a acordar su valoración y estudiar cómo se
produjo la erosión de valor.
¿Cuál es el valor de skype?
Skype es, a la fecha, el operador más grande
de telecomunicaciones de la larga distan-
cia internacional en términos de tráfico.
Fundada en 2003, por el mismo equipo que
había desarrollado el sitio de música Kazaa
en años anteriores, Skype es una platafor-
ma que ofrece telefonía sobre IP en base a
la tecnología “peer to peer”, apalancando
protocolos de señalización de propiedad de
la compañía. Los servicios básicos ofrecidos
por Skype son de dos tipos: comunicación
gratuita de voz entre computadoras usando
un software provisto por Skype y comunica-
ciones de voz pagas entre una computadora
y cualquier teléfono del mundo3. Este últi-
mo servicio es comprado en incrementos
pre-pagos de 10 ó 25 dólares (Skype Credits),
que es usado en llamadas cuyo costo pro-
medio es de 2 centavos/minuto4. A estos
servicios de comunicación se agregan una
cantidad de aplicaciones pagas tales como
correo de voz o SkypeIn (cuenta Skype ligada
a un teléfono de línea convencional) y vi-
deoconferencia.
Desde el punto de vista económico, Skype
opera una plataforma y un modelo de nego-
cios de muy bajos costos fijos (en la medida
que la red se basa en el apalancamiento de
las computadoras de los usuarios), elimi-
nación de costos de originacion de llama-
das (ya que estas acceden a Internet en su
punto de origen), costos de ventas basados
e m p r e s ae m p r e s a
Katz: “Así como ha ocurrido en otros sectores
industriales maduros, el exceso de liquidez y la
existencia de estructuras de capital no óptimas
pueden llevar a una falta de disciplina financiera o problemas de abuso de confianza en el éxito de
la operación”.
Página 32 EMPRESA Nº202
en una asociación con distribuidores (dos
operadores de Internet por país) a los que
se compensa con una comisión de hasta
un 10%, y ningún gasto en marketing. Este
modelo de negocio es altamente disruptivo
en la medida que, teóricamente, puede
competir con operadores telefónicos con-
vencionales desde una posición de costos
altamente ventajosa.
Sin embargo, el pro-
blema surge por el
lado de los ingresos.
Pese a que analistas
y observadores se
maravillaban del
ritmo con el que
usuarios de Internet
bajaban el software
necesario para ha-
cer llamadas (140
millones de usua-
rios en septiem-
bre de 2005 y 663
millones al día de
hoy), la realidad es
que estos números
no equivalen a un
crecimiento proporcional de ingresos. Hacia
septiembre de 2005, Skype poseía 54 millo-
nes de usuarios registrados (lo que significa
que habían creado una cuenta Skype), de
los cuales solamente 2.7 millones pagaban
por servicios (y estos generan muy pocos in-
gresos por cuenta). Al día de hoy, de los 663
millones de usuarios registrados, solamente
8.8 millones pagan por sus servicios.
Skype había sido calificada, a mediados de
2005, como uno de los principales jugadores
disruptivos del negocio de las telecomunica-
ciones de larga distancia internacional. Si-
guiendo ese argumento, varios respetados ana-
listas de inversión de Wall Street comentaron
que la adquisición de Skype era una estrategia
altamente ventajosa para eBay. Sin embargo,
a comienzos de octubre de 2007, eBay anunció
la reducción del valor nominal de Skype por un
monto de USD 1430 millones. El anuncio de
eBay, incluido en la presentación de resultados
del tercer trimestre del 2007, implicó el reco-
nocimiento por parte de esta última que había
sobrepagado por lo menos USD 900 millones
en la citada transacción.
¿Qué pudo haber ocurrido tan solo dos años
más tarde de la celebrada adquisición?
¿Por qué se vio a Skype como una de las
compañías más interesantes del negocio de
telefonía de larga distancia? ¿Por qué se la
valoró en términos cercanos a los USD 4500
millones? ¿Necesitaba eBay adquirirla para
posicionarse en este sector?
En el momento de la adquisición, eBay esta-
ba afectada por tres factores:
• El negocio de subasta electrónico estaba
ralentizándose, particularmente en los
Estados Unidos y Alemania, sus principa-
les mercados; la tasa de crecimiento de
ventas estaba disminuyendo y los márge-
nes no estaban incrementándose.
• La competencia de otros operadores de
Internet, como Amazon, estaba creciendo.
• El balance de la empresa mostraba que
unos USD 3000 millones de caja, lo que
equivalía a más del 40% de los ingresos
del año siguiente. Esto significaba que
si la empresa no encontraba áreas de
oportunidad para invertir esa suma, la
disyuntiva, en términos financieros, era
encontrar una oportunidad de inversión o
devolver el efectivo a los accionistas.
Por otra parte, todos los operadores de In-
ternet estaban evaluando la posibilidad de
entrar al negocio de la telefonía de voz. Google
estaba planeando el lanzamiento de Google-
Talk, mientras AOL había lanzado un servicio
de voz sobre IP. EBay estaba particularmente
preocupado ya que, dados los movimientos
de la competencia, su negocio básico podría
estar en peligro. Desde el punto de vista es-
tratégico, la entrada en la telefonía de voz
constituía la respuesta defensiva más efectiva
a la amenaza de Google y Microsoft. Pero, ¿jus-
tifican estos imperativos el costo pagado?
El precio de una empresa a ser adquirida
está compuesto del valor intrínsico de los
e m p r e s ae m p r e s a
Es importante considerar hasta qué
punto la valoración de ciertos activos
al día de hoy va a materializarse
en la promesa financiera que ellas
implican. Si no es así, podríamos estar
en presencia de un nuevo ciclo de
exuberancia irracional.
Invierno 2011 Página 33
flujos de caja generados por la misma más
el valor a ser generado por el adquirente
a partir de sinergias de costos o ingresos.
En la medida de que la cuenta de resul-
tados de Skype al momento de la compra
era de dominio público (y por lo tanto la
valoración intrínseca no puede variar),
corresponde examinar las sinergias para
determinar si estas justifican el precio que
pagó eBay.
El anuncio de la adquisición mencionaba
cuatro áreas de creación de valor:
• Aumentar la eficiencia de los comprado-
res y vendedores de la plataforma eBay
mediante la posibilidad de que estos se
comuniquen en tiempo real durante la
transacción mediante un sistema de voz.
• Proporcionar a los usuarios de Skype la
posibilidad de pagar por servicios consu-
midos utilizando la otra plataforma de
eBay, Paypal.
• Promociones cruzadas entre los usuarios
de Skype y eBay.
• Creación de nuevos servicios como “Pay
per call”.
En realidad, la investigación sobre la crea-
ción de valor por medio de fusiones indica
que, más allá de la posibilidad de que Skype
crezca más rápido como resultado de la
creación de nuevos servicios, las otras áreas
son altamente especulativas.
Independientemente de las áreas de siner-
gias, las proyecciones que eBay desarrolló
para justificar la creación de valor indica-
ban que Skype alcanzaría rápidamente már-
genes operativos de entre el 20% y el 25%.
Esta métrica también es ilusoria dado que
todos los operadores de telefonía de larga
distancia muestran márgenes operativos
oscilando entre 7.5% y 18.5%. La considera-
ción que una empresa pueda evolucionar
de una situación de pérdida a la generación
de lucros superiores al 20% en tres años no
se condice con el modelo de negocio y la si-
tuación de Skype. En realidad, al día de hoy,
pese a que Skype genera ingresos de USD
860 millones, todavía registra pérdidas.
Al realizar una valoración intrínseca de Skype
en función de márgenes más conservadores
(10%) indica que el precio de esta empresa en
el 2005 rondaría alrededor de los USD 1900
millones. Dado el tono altamente especulativo
de las sinergias, consideramos que estas no
deberían incluirse en la valoración final del
activo. Esto genera un valor más conservador
del implícito en la transacción y la estimación
de Wall Street (ver figura 1).
Para agravar esta sobrevaloración intrínse-
ca, la respuesta de los operadores tradicio-
nales -los competidores en telecomunica-
ciones- a la amenaza de una combinación
de eBay y Skype no se hizo esperar: conti-
nuar reduciendo precios y desplegar estra-
tegias orientadas a la fidelización de la base
de clientes.
Cuando Skype se plantea como servicio dis-
ruptivo para el sector, las tarifas de larga
e m p r e s ae m p r e s a
FIGURA 1. vAlORACIóN COMPARAtIvA
Precio pagado por • eBay: $ 2600 millones + $ 1500 millones en
retención basado en cumplimiento de metas comerciales, lo que
implica un máximo de $ 4100 millones
Precio estimado por JP Morgan: $ 4700 millones•
Precio estimado por el autor: $ 1900 millones• 5
FIGURA 2. lARGA DIStANCIA INtERNACIONAl EN EE.UU. (Ingresos por minuto y por llamada)
Fuente: FCC. Trend in Telephone Service 2007.
Página 34 EMPRESA Nº202
distancia ya habían bajado substancialmen-
te. En realidad, debido a la competencia del
sector las tarifas internacionales habían
comenzado a disminuir diez años antes de
la entrada de Skype (ver figura 2).
Al día de hoy, la
diferencia entre las
tarifas de Skype y las
ofertas de la compe-
tencia tienden a ser
mínimas. Si se agre-
ga a esto, el hecho
de que debido a la
conveniencia y a la
calidad de servicio
superior de una lla-
mada conmutada,
un operador tradi-
cional puede per-
mitirse cobrar un
porcentaje mayor
(10%-15%), la diferencia entre Skype y las
“telcos” se reduce aun más.
En este contexto, como era de esperar, mien-
tras que el número de usuarios registrados
siguió creciendo, los ingresos por usuario
registrado siguieron estancados. En otras pa-
labras, después del impulso inicial, Skype no
consigue convertir más usuarios registrados a
aquellos que paguen y el ingreso por usuario
no se incrementa (ver figura 3).
Con estos resultados, eBay debía en cierto
momento reconocer el error cometido en la
valoración. La acción seguía bajando. Asi, en
el tercer trimestre de 2007, cuando los re-
sultados del negocio de subasta mostraron
un repunte, se decide declarar la revalori-
zacion de la adquisición para amenguar su
impacto negativo.
Lo sorprendente del caso es que esta ac-
ción no obstaculiza la venta posterior de
la compañía por un valor similar al de la
transacción anterior al consorcio liderado
por Silver Lake y su posterior traspaso a
Microsoft por USD 8.5 mil millones. En este
contexto, se puede concluir que, al pagar un
precio excesivo, eBay destruyó valor para los
accionistas; el consorcio liderado por Silver
Lake generó ganancias extraordinarias des-
pués de tan solo dos años, mientras que en
el caso de Microsoft, debemos esperar para
ver como la operación evoluciona a lo largo
de su implantación.
¿Cómo explicamos la actual tendencia?
En toda adquisición, tres acciones estraté-
gicas constituyen los factores esenciales de
creación de valor para la entidad adquirente.
En primer lugar, la decisión de comprar una
empresa es tomada a partir del análisis es-
tratégico que establece que la suma de las
dos instituciones genera más valor que la
adición del valor autónomo de cada empre-
sa. Aquí es donde se establecen los análisis
de sinergias, tanto desde el punto de vista
de costos como de ingresos.
El segundo factor estratégico tiene que ver con
la valoración de la empresa adquirida. Obvia-
mente, la creación de valor futuro es directa-
mente dependiente del valor de la transacción.
El tercer factor es el estrictamente operati-
vo y está relacionado con el éxito de la inte-
gración de la firma adquirida en el contexto
de la compradora.
e m p r e s ae m p r e s a
FIGURA 3. tASA DE vARIACIóN INtER-tRIMEStRAl DE INGRESOS y USUARIOS
El precio de una empresa
a ser adquirida está compuesto
del valor intrínsico de los flujos de caja
generados por la misma más el valor a ser
generado por el adquirente a partir
de sinergias de costos o ingresos.
Invierno 2011 Página 35
En términos generales, resulta difícil argu-
mentar en contra de la validez estratégica
de algunas de las adquisiciones mencio-
nadas arriba. En particular, las compras de
DoubleClick y Skype representan buenos mo-
vimientos estratégicos por parte de Google
y Microsoft respectivamente. Por ejemplo, el
valor generado por la adquisición de Do-
ubleClick por Google (valor de contado + si-
nergias) menos el valor de base descontado
es altamente positivo. De manera similar,
el valor estratégico generado para Microsoft
como resultado de una combinación del de-
sarrollo de su nuevo sistema operativo para
telefonía móvil, su alianza con Nokia y la
adquisición de Skype posiciona a la compa-
ñía en el centro mismo del eco-sistema de
las comunicaciones.
Nuestro cuestionamiento se relaciona con
el precio pagado por estas operaciones y la
consideración de que una sobrevaloración
sistemática esté destruyendo valor para el
accionista. De hecho, estamos planteando
la hipótesis de que, así como ha ocurrido
en otros sectores industriales maduros, el
exceso de liquidez y la existencia de estruc-
turas de capital no óptimas pueden llevar
a una falta de disciplina financiera o pro-
blemas de abuso de confianza en el éxito
de la operación. Otra explicación posible
del alto precio pagado por las empresas
e m p r e s ae m p r e s a
Pese a que analistas y observadores se
maravillaban del ritmo con el que usuarios de Internet
bajaban el software necesario para hacer
llamadas (140 millones en septiembre de 2005 y
663 millones al día de hoy), la realidad es que estos
números no equivalen a un crecimiento proporcional de
ingresos.
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Página 36 EMPRESA Nº202
adquiridas podría estar relacionada con la
competencia intensa por la adquisición de
activos entre los pocos gigantes de Internet.
Ejecutivos en esta industria deben tomar
decisiones rápidas y riesgosas respecto a las
decisiones de adquisición dado que la com-
petencia es intensa. Obviamente, en este
contexto pueden existir riesgos tales como
los identificados en el estudio de dinámicas
de comportamiento en decisiones de inver-
sión. Nos referimos en este caso al síndro-
me conocido como la dinámica de “apostar
con el dinero de la casa”, donde el exceso de
confianza lleva a aumentar la voluntad de
asumir riesgos de manera indiscriminada.
El tercer factor -éxito en la integración de la
empresa adquirida dentro de la que se ad-
quirió- es claramente un factor a considerar
en la evaluación de riesgo de estas transac-
ciones. Tanto el intento fallido de integrar
Skype dentro de eBay, como las dificultades
que encontró Newscorp, cuando trato de in-
tegrar MySpace, muestran que este factor no
debe ser despreciado. Como la investigación
ha mostrado reiteradamente, el 75% de la
integración de compañías adquiridas tiende
a fracasar.
Más allá de los problemas mencionados más
arriba, consideramos que una de las razones
de la sobrevaloración puede estar siendo
determinada por la limitación de las herra-
mientas clásicas para establecer el precio de
una adquisición (flujos de caja descontados
para generar un valor presente neto). El pro-
blema es que dada la historia operativa de
muchas de las compañías adquiridas o la
falta de empresas o transacciones compara-
bles que permitan validar supuestos de cre-
cimiento o sinergias, la valoración se trans-
forma en un juego de adivinanzas. O peor, el
monto a pagar no es determinado por el va-
lor intrínseco de la adquirida más sinergias,
sino en lo que se debe pagar para ganarle
a un competidor en la adquisición. Así, el
precio pagado es función de una subasta im-
plícita donde dinámicas como la “maldición
del ganador” (es decir, la adquisición de un
activo que resulta de un sobrepago) son un
fenómeno común.
Otra manera de abordar el problema de
valoración en situaciones de incertidum-
bre como la de compañías de Internet es
utilizar, en combinación con los modelos
de valor descontado, una metodología de
opciones reales. Esta analiza y valora las
opciones o alternativas estratégicas que
el adquirente tiene una vez completada la
transacción. Pese a que esta metodología
también depende de supuestos, el rigor ana-
lítico implícito en la construcción de estos
modelos introduce un marco de validación
en las premisas de los modelos de flujos de
caja descontados.
De alguna manera, la burbuja del siglo XXI
tiene características diferentes de la del
final del siglo pasado. Si en el primer caso,
el argumento fundamental fue la falta de
comprensión del valor intrínseco del ne-
gocio a valorar, en esta ocasión, los tres
factores mencionados arriba están jugando
un papel causal. En último análisis, debe-
ríamos recordar que el anuncio del final
de la primera burbuja fue la ocurrencia de
transacciones altamente especulativas. Es
importante considerar hasta qué punto la
valoración de ciertos activos al día de hoy
va a materializarse en la promesa financie-
ra que ellas implican. Si no es así, podría-
mos estar en presencia de un nuevo ciclo de
exuberancia irracional.
1. Pese a que el precio era de USD 2,6 mil millones, la transacción incluía un bono sobre desempeño a ejecutivos, lo que aumen-taba su valor efectivo a USD 4 mil millones.2. Los ingresos de Linke-dIn son USD 243 millo-nes, pero sus márgenes son aún negativos.3. Este servicio es llamado SkypeOut.4. El costo por minuto puede variar de acuerdo a los costos de terminación que cobra el operador del teléfono al que se está llamando.5. Katz, Raul y Zangri-lli, Paul. “Are Internet Companies Overvalued (Again)?”, Strategy and Business, 8/21/07.
La consideración que una empresa pueda
evolucionar de una situación de pérdida a la generación de lucros
superiores al 20% en tres años no se condice con el modelo de negocio y
la situación de Skype. En realidad, al día de hoy
pese a que Skype genera ingresos de USD 860
millones, todavía registra pérdidas.
e m p r e s ae m p r e s a
Invierno 2011 Página 37
e m p r e s ae m p r e s a
cómo remunerar
en tiempos de inflación
bernardo Hidalgo
Primero, describamos el problema
Nuestro país está atravesando un perío-
do de inflación importante. Desde hace
algunos años, el costo de vida se está
incrementando de manera sostenida. En
algunos meses el índice sube debido a los
aumentos de los servicios de esparcimien-
to, como sucede en verano, a veces debido
a la estacionalidad de ciertos alimentos o
por otras cuestiones en las que no nos de-
tendremos ahora.
En cambio, sí es necesario detenerse en dos
fenómenos asociados: el primero, es que el
índice anual es alto y el segundo, es que los
indicadores que emiten los organismos ofi-
ciales no son confiables.
Veamos el primero. Tener una inflación del
orden del 4 al 6% anual suena razonable.
Es más, podríamos atrevernos a aceptar un
8% anual. Muchos países del primer mundo
tienen esos valores y conviven con ellos.
Un país dispone de una inflación del 6%,
en cambio sufre una de un 15% ¿Por qué?
Porque en un entorno de baja inflación,
los errores en la toma de decisiones pue-
den diluirse en un período de tiempo; por
ejemplo, un ajuste de un sueldo mal otor-
gado puede congelarse algunos meses. En
cambio, cuando las empresas trabajan en
entornos inflacionarios superiores al 15%,
las variables que deben tenerse en cuenta
y la rapidez de su análisis son otras. “No
podemos esperar más”, decía un líder de un
sindicato menor cuando recibía las negati-
vas del representante de la empresa frente
a un pedido de aumento.
Por otra parte, los indicadores oficiales han
perdido credibilidad y no se utilizan más para
tomar decisiones. Afortunadamente han
aparecido consultoras serias, quienes anali-
zan los aumentos del costo de vida y ofrecen
información más confiable. Si comparamos
dichos índices entre sí veremos que las dife-
rencias entre todos ellos no son significativas.
Bernardo Hidalgo es Consultor en RR. HH. Socio de Hidalgo & Asociados Consultores en desarrollo de personal. Profesor de Posgrados y Maestrías de la Universidad de San Andrés y de la UADE Business School en cátedras de Compensaciones, Gestión del Desempeño y Comportamiento Organizacional. Es autor del libro remuneraciones inteligentes, una mirada sencilla de atraer, retener y motivar al talento (2011), Ed. Granica.
“En un entorno de baja inflación, los errores en la toma de decisiones pueden diluirse en un período de tiempo; por ejemplo, un ajuste de un sueldo mal otorgado puede congelarse algunos meses. En cambio, cuando las empresas trabajan en entornos
inflacionarios superiores al 15%, las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras”, advierte Hidalgo.
El autor, especialista en RR.HH., pone el foco en la remuneración al personal. Y a la hora de recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos, comparte algunos
disparadores que ayudan a la toma de decisiones, con el objetivo de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos escasos, ya se trate de presupuesto para salarios como
de personas con talento.
Finalmente, enumera algunas ideas fuerza a la hora de pensar en remunerar en tiempos de alta inflación.
Página 38 EMPRESA Nº202
Segundo, procuremos soluciones
Dicen que para tomar decisiones es necesa-
rio estar informado. Pues bien, antes de re-
comendar aumentos de salarios o aprobar-
los conviene conocer algunos indicadores
externos e internos. De los primeros ya nos
ocupamos antes así que nos detendremos
en las variables internas.
Para recomendar o decidir sobre aumentos
de sueldos al personal conviene conocer lo
siguiente:
• ¿Cuándo fue el último aumento que dio
la empresa? ¿Fue para todos igual o fue
diferenciado para algunos? ¿Tengo el dato
de cada empleado?
• ¿Cuál es el costo de la mano de obra?
(Léase sueldos más cargas sociales, im-
puestos y otros costos de personal) ¿Y
cuál es la relación de este valor con otro
indicador de mi compañía? Por ejemplo:
las ventas, los costos totales, etc. ¿Ha
aumentado últimamente esta relación?
¿De qué manera? Hay empresas que son
“mano de obra intensiva” y el costo de
personal es superior al 50%; en ese caso,
cualquier incremento que otorgue va a
afectar muy directamente a los precios de
los productos/servicios y a la rentabilidad
y competitividad. La industria automotriz,
por ejemplo, acusa valores entre el 5 y el
10% correspondientes a la masa salarial
versus precio de venta. Aún así cuidan
muy detenidamente los costos.
• ¿En qué medida las personas abando-
nan nuestra empresa? Y si se van por
cuestiones salariales. Nota: Las personas
dejan las empresas por múltiples factores
que van desde la distancia al domicilio has-
ta las escasas posibilidades de crecimiento
y por supuesto por el dinero. El abanico es
amplio. Por eso no debemos echarle la culpa
al dinero e investigar los motivos por los
cuales los empleados se van.
• ¿Todos se van, o solo algunos? ¿Conoz-
co mi personal clave? Cuando el dinero
es un recurso escaso -como en la gran
mayoría de las empresas que conoce-
mos- la forma de repartirlo debe darse
en base a variables conocidas y acepta-
das de manera previa. ¿Quiero retener a
todos o sólo a algunos? ¿A quiénes?: ¿A
Los que generan más valor a la empre-
sa? ¿Los que son difíciles de conseguir
en el mercado? Seguramente no todos
tendrán igual valor. Lo importante es
conocer y reconocer a aquellos puestos
críticos que, siendo ocupados o no por
personal clave (con habilidades y co-
nocimientos especiales) valga la pena
invertir más que en el resto.
Estas decisiones pueden parecer discrimi-
natorias y que fomentan las diferencias,
pero en realidad lo que buscan es un mejor
aprovechamiento de los recursos escasos,
ya se trate de presupuesto para salarios
como de personas con talento.
Un tema a considerar: el efecto del reclamo sindical
¿Y cómo operan los sindicatos? Justamente
en sentido contrario. La mirada sindical no
puede evaluar y detectar a los mejores en
cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada
empresa a través de sus líderes.
Hidalgo: “Sea cual fuere la decisión que tomen
los líderes, deberán saber que nunca van a
satisfacer a todos. El ser humano es complejo
y sus expectativas son variadas y cambiantes.
Satisfacerlas es un desafío interesante que
no se agota en el primer intento. Pero no por eso
los gerentes deberán inmovilizarse, porque esta sí es una mala decisión”.
e m p r e s ae m p r e s a
Invierno 2011 Página 39
Por eso promueve aumentos en los salarios
de manera general sin tener en cuenta la
“meritocracia”, que es sencillamente la ma-
nera de recompensar a los mejores. Estos
aumentos generales llevan la lectura del
real costo de vida. Cuando las negociacio-
nes consiguen un 25% de aumento debemos
seguir de cerca ese número porque segura-
mente se acercará mucho más a la realidad
que los algoritmos del gobierno.
Este fenómeno se viene produciendo desde
hace algunos años y, gracias a él, la pirá-
mide salarial se está achatando muy rápi-
damente. ¿De qué se trata? Los aumentos
logrados por los sindicatos superan a los
que se otorgan al personal superior (que
está fuera de convenio) y, con el correr de
los años, los sueldos de los subordinados
se han acercado sensiblemente a los de sus
jefes. En algunas circunstancias los han
superado cuando se les pagan horas extras.
Cuando esto ocurre, se produce un fenó-
meno en las empresas que atenta contra
el interés de las personas por crecer profe-
sionalmente y asumir nuevos desafíos. “No
quiero que me asciendan, dejo de cobrar las
horas extras, trabajo mucho más y seguro
pierdo a muchos amigos que hoy son com-
pañeros y no me van a querer como jefe”,
decía un técnico especializado de una línea
de montaje de una automotriz americana. Y
hay mucho de razón en esto.
¿Y el rol del Estado? El Estado es conscien-
te y promotor de esta situación. Hemos
escuchado a nuestros líderes acerca de la
redistribución de los ingresos. Bueno aquí
tenemos un perfecto ejemplo. Permitir un
aumento importante en la base laboral dis-
minuye las distancias salariales entre los
que más tienen y los que menos cobran, así
de sencillo. No hacemos un juicio de valor en
este aspecto, simplemente lo describimos.
e m p r e s ae m p r e s a
Página 40 EMPRESA Nº202
Por último, ejecutemos
Una vez que hayamos decidido por una
medida, la misma no tendrá efecto hasta
tanto no la hayamos comunicado. Es en
este momento en donde todo se pone a
prueba. Es importante que exista un ra-
zonamiento a través del cual hayamos
elegido un camino y no otro. Nosotros, los
especialistas en recursos humanos, lo lla-
mamos “legitimar las decisiones salaria-
les” mediante el análisis previo de alguna
variable. Seguramente no conformará a
todos, pero intenta transmitir la idea de
previsibilidad que todos necesitamos.
Reflexión final
Sea cual fuere la decisión que tomen los
líderes, deberán saber que nunca van a
satisfacer a todos. El ser humano es com-
plejo y sus expectativas son variadas y
cambiantes. Satisfacerlas es un desafío
interesante que no se agota en el primer
intento. Pero no por eso los gerentes de-
berán inmovilizarse, porque esta sí es una
mala decisión.
A modo de conclusión, algunas ideas fuerza
para considerar a la hora de pensar en re-
munerar en tiempos de alta inflación:
1. Si los indicadores oficiales no
son confiables, no se desanime;
existen muchos otros que le da-
rán información más razonable.
Estudie los autos de los sindicatos
y se dará cuenta
2. Cuando el costo de vida anual
es superior al 20%, como el mo-
mento que estamos viviendo,
desdoble los aumentos que quiera
dar. Como dicen los asadores: no
ponga toda la carne al asador al
mismo momento. Si piensa dar un
23%, otorgue un porcentaje cerca-
no al 14% en el primer semestre y
reserve algo para después.
3. Instale dentro de su personal la idea de
que usted y sus gerentes están obser-
vando los salarios de su gente. Esto no
significa que vaya a haber aumentos
todos los meses, pero hay que quitar la
idea generalizada de “el que no llora, no
mama”, como dice el tango. La situación
que se genera cuando el empleado pide
aumentos de modo permanente afecta la
relación con su jefe directo.
4. Anticípese hasta donde fuere posible. El
que pega primero, pega dos veces. Analice
las variables y si considera que debe dar
un aumento hágalo, va a destrabar futu-
ros reclamos.
5. Confíe en las prácticas de recursos huma-
nos. ¿Usted sabe quiénes son los mejores
de su compañía? ¿Como los está recom-
pensando? ¿Tiene descripciones de roles y
programas de gestión del desempeño? Estas
herramientas le proporcionarán más visibi-
lidad del personal de su empresa.
6. Piense en otros beneficios para ofrecer al
personal. Desde descuentos para com-
pras de productos, en comedor, de mejora
en la prestación médica o muchos otros.
Pero cuidado, los beneficios deben ser
complementos del salario fijo y no suple-
mentos de una baja remuneración.
Los aumentos logrados por los sindicatos superan
a los que se otorgan al personal superior (que
está fuera de convenio) y con el correr de los
años, los sueldos de los subordinados se han
acercado sensiblemente a los de sus jefes.
e m p r e s ae m p r e s a
Invierno 2011 Página 49
e m p r e s ae c o n o m í a
¿por qué el oro?
richard c.b. johnsson
Durante los últimos años, viene creciendo
el interés en el oro. ¿Por qué ha sucedido
esto? ¿Existe alguna buena explicación para
ello? Después de todo, ¿no es el oro una
“reliquia bárbara”, tal como lo expresara
Keynes?
¿Por qué crece el interés?
Una de las explicaciones más corrientes da-
das al aumento de interés en el oro es el he-
cho de que el mismo actúa como cobertura
frente a la volatilidad. Al agregar una nueva
clase de activo, y siendo ésta una clase de
activo que, de alguna manera, no tiene co-
rrelación con otros, se puede esperar una
menor volatilidad total de la cartera total
(o un mayor rendimiento frente a la misma
volatilidad). De esta manera, el oro podría
estabilizar la cartera.
Otra explicación radica en que el oro es
visto como un refugio seguro para aquellos
que se preocupan por la inflación (o la de-
flación) y todos los efectos negativos que
podrían derivarse de ella. Se sabe que nin-
gún billete de curso legal ha perdurado para
siempre; algo que los amantes del dólar ol-
vidan fácilmente. El oro es algo diferente.
Una tercera explicación al aumento de in-
terés es por supuesto, el hecho de que el
precio del oro ha subido en gran medida, en
comparación con casi todas las monedas.
Con un mercado bursátil que no viene ope-
rando de acuerdo con “órdenes superiores”,
la gente comienza a buscar alternativas.
Mientras escribo esto, el oro cotiza aproxi-
madamente a 1.350 dólares estadouniden-
ses por onza troy1, un máximo histórico.
Aún cuando el precio del oro ha aumentado
en gran medida recientemente, si lo com-
paramos con gráficos de las burbujas his-
tóricas conocidas, es evidente que todavía
hay un largo camino por recorrer, antes de
que alcance verdaderos niveles de burbuja.
El precio del oro todavía se encuentra muy
por debajo del precio ajustado por la infla-
ción del último auge del oro de la década de
1970 y principios de 1980.
Por último, otra explicación, no tan común
pero tal vez válida, consiste en que el oro
puede ser utilizado como un tipo de seguro
de vida. El tener y el poseer oro en forma
física podría llegar a ser muy importante
si algo sale realmente mal. Tengo amigos
que han escapado de alguna guerra civil y
me han contado que con el oro pagaron su
huída y se salvaron. Aunque no tan drás-
ticamente, como los billetes de curso legal
pierden valor cada vez más y se aceptan
cada vez menos, o incluso carecen de valor
por completo, podría ser extremadamente
importante tener oro a fin de cubrir nece-
Richard C. B. Johnsson es Doctor en Economía. De origen sueco, trabaja como asesor financiero en una de las grandes capitales de Asia, administrando inversiones en el exterior para clientes de todo el Sudeste Asiático. Copyright © 2010 por lewRockwell.com. traducción realizada por la traductora Pública e Intérprete, María S. Francovig valero.
Tomando como un dato de la realidad el creciente interés de estos últimos años por el oro, Johnsson nos invita a profundizar acerca de los atributos de este mineral tan
estable como unidad de cuenta, de su rentabilidad y de cómo puede ayudar en la crisis dada por el endeudamiento actual.
“La disponibilidad del oro y la utilidad marginal casi constante son los elementos que se combinan con todas las características exclusivamente físicas para hacer del oro una
unidad de cuenta apropiada”, agrega.
Página 50 EMPRESA Nº202
sidades básicas como alimento y vivienda.
No es suficiente con tener una barra de oro
en la bóveda de un banco Suizo, también
se necesita poseer monedas de oro reco-
nocidas y pequeñas barras en casa. Sé que
muchas personas tienen por lo menos los
ingresos de un año completo en monedas
de oro y plata y pequeñas barras en su país.
¿Por qué el oro es tan especial?
Teniendo en cuenta estos antecedentes,
¿qué es lo que hace que el oro sea tan inte-
resante en todos estos aspectos? ¿Por qué
no la plata, el cobre o el platino? ¿Por qué
no los diamantes o alguna otra cosa?
Hay muchas razones que hacen al oro es-
pecial y la mayor parte de ellas resultan ser
bastante naturales.
En primer lugar,
el oro es un metal
noble, y por lo tanto
no se corroe, oxida,
ni mancha. Esto
significa que el oro
puede almacenarse
durante largo tiempo
sin que se vea afec-
tado. Por lo tanto, la
mayor parte del oro
que se ha encontra-
do, todavía existe y
está disponible en la
actualidad.
Otra de las características puramente
físicas del oro es su divisibilidad. Puede
dividirse en partes más pequeñas y com-
pletamente idénticas y luego unirse nueva-
mente mediante un proceso de fusión. Este
proceso puede repetirse tantas veces como
se desee, siempre que la pureza del oro esté
asegurada; una onza es exactamente tan
buena como la otra.
Estas dos primeras características pura-
mente físicas resultan a su vez, en una ter-
cera: es un material fácil de transportar. No
se ve afectado mientras se transporta, no se
arruina si sufre abolladuras o marcas, e in-
cluso puede adaptarse a formas diferentes
con el fin de ser transportado.
Características como éstas, hacen accesible
un precio de mercado de alcance mundial
para el oro. La única diferencia entre el oro
de un lugar y de otro es la pureza, algo rela-
tivamente fácil de tomar en cuenta. Esto se
diferencia bastante de muchos otros bienes,
para los cuales no existe ningún precio de
mercado mundial. Tomemos el ejemplo de
los huevos: no son muy duraderos, no son
divisibles ni de fácil transporte y el mercado
naturalmente se ha vuelto muy local.
El oro tiene muchos usos industriales dife-
rentes. Es gran conductor de la electricidad
y el oro puro es muy blando, maleable y
elástico. Por ejemplo, una onza de oro pue-
de transformarse en una plancha que cubra
más de 9 metros cuadrados y una onza de
oro puede convertirse en cable de una ex-
tensión de casi 100 kilómetros.
El oro está disponible en los siete continen-
tes y viene creciendo en importancia en
todas partes; por ejemplo, como pieza de
joyería. En la actualidad, el negocio de la jo-
yería tiene un gran impacto sobre el precio
del oro, como puede apreciarse a menudo
durante la temporada de bodas en India.
El oro como unidad de cuenta
El oro es también importante por otras ra-
zones; razones que son el resultado directo
de características exclusivamente físicas.
Una de ellas, es el hecho de que es adecua-
do como unidad de cuenta, ya que muestra
gran estabilidad. Por ejemplo, un secretario
en la Roma del siglo I, ganaba 15 denarios
por mes, lo que se traduce en 2200 dólares
estadounidenses aproximados por año. (Un
denario de plata pesaba 4,5 gramos y un
áureo de oro valía 25 denarios. Este cálculo
resulta de saber que una onza troy equivale
La deuda continuará aumentando
hasta el día en que el oro sea
movilizado nuevamente, ya que es
la única cosa que puede realmente
reducir el nivel de deuda de una forma
decente, no cayendo en default.
e m p r e s ae c o n o m í a
Invierno 2011 Página 51
a 31,1 gramos y que el oro tiene un valor de
1350 dólares por onza troy)2. Hoy en día un
secretario gana alrededor de 33.000 dóla-
res anuales, es decir 15 veces más. Esto se
traduce en una inflación salarial promedio
nominal anual histórica de alrededor del
0.1%. Comparemos esto con una inflación
salarial nominal actual de, digamos un 2%
en dólares como unidad de cuenta (tal vez
un poco baja). Para apreciar la diferencia
a lo largo de un período de 2000 años, el
efecto combinado habría sido esas 15 veces
más para el oro y un resultante masivo de
158.614.732.760.369.000 para el dólar esta-
dounidense. Entonces, querido lector, ac-
tualmente ¿tenemos alta o baja inflación?
De esta manera, comparada con cualquier
tipo de papel moneda, la estabilidad del oro
como unidad de cuenta es bastante sor-
prendente. Este es el caso, incluso teniendo
en cuenta los grandes cambios que se pro-
dujeron con el descubrimiento Europeo del
oro del llamado Nuevo Mundo. Después de
todo, el dólar estadounidense ha perdido
más del 95% de su valor desde que se esta-
bleció el Sistema de Reserva Federal.
Esto también refuta la creencia habitual de
que todos se enriquecen mediante la obten-
ción de un salario más alto, mientras que la
verdad es que un poder adquisitivo más alto
proviene de la capacidad de producir cosas
más baratas y de manera más inteligente,
al mismo tiempo en que se inventan cosas
completamente nuevas. Esto es a menudo,
opacado por la alta inflación que sufre la
moneda de curso legal de hoy en día.
Pero ¿por qué es tan importante una unidad
de cuenta estable? Ludwig von Mises descri-
bió, casi 100 años atrás, que ninguna sociedad
avanzada podría existir sin cuentas sólidas.
Mediante el cálculo de los ingresos, costos,
ganancias y pérdidas, la gente puede planificar
su vida y sus negocios. Se puede entender, in-
directamente, lo que completos desconocidos
quieren y de esa manera asistir a otros en la
concreción de sus planes, coordinados por
precios de mercado que se ajustan libremente.
La magnitud del planeamiento que se lleva a
cabo a través de esta planificación descentra-
lizada, supera con creces al planeamiento de
cualquier planificación central que se haya
realizado alguna vez. Literalmente, miles de
millones de personas realizan esto a diario. Sin
embargo, una unidad de cuenta pobre e ines-
table puede dificultar las cosas en gran medi-
da y crear muchos de los problemas sociales
que nos rodean hoy en día. Mises tenía razón:
no sólo se probó en la práctica, sino también
por el socialismo teórico líder de su tiempo.
la disponibilidad del oro, ¿una sorpresa?
Pero ¿cómo es posible que el oro sea tan esta-
ble como unidad de cuenta? Uno podría creer
que esto se debe a que el oro es tan poco
común. Después de todo, el oro está rankea-
do como la quincuagésima octava sustancia
más rara del planeta. Todo el oro que ha sido
encontrado podría caber en un cubo de 20
metros de lado. Y es posible que también ha-
yan escuchado que el oro es tan raro que no
hay suficiente para toda la gente y todos los
bienes en circulación de la actualidad.
Teniendo esto en cuenta, creo que la ma-
yoría de la gente se sorprende al saber que
el oro es tan conveniente como unidad de
El oro es un metalnoble, y por lo tantono se corroe, oxida,
ni mancha. Estosignifica que el oro
puede almacenarsedurante largo tiempo
sin que se vea afectado.
e m p r e s ae c o n o m í a
Página 52 EMPRESA Nº202
cuenta debido a su disponibilidad. De he-
cho, el oro es una de las cosas más disponi-
bles de este planeta. Esto se debe a que si se
coloca el oro disponible en relación al uso
anual del mismo, resulta en una relación
de 60 a uno. Esta “relación de stock y flujo”
indica que las reservas existentes de oro
disponibles hoy en día, podrían perdurar
durante aproximadamente 60 años si no
hubiera nuevos suministros de oro.
El siguiente metal
que lo sucede es
la plata, con una
relación de aproxi-
madamente 1,5. La
misma proporción
para el cobre es de
1/3, es decir, todo
el cobre y la plata
existente se ago-
taría dentro de 1,5
años y 4 meses, res-
pectivamente. Del
mismo modo, inclu-
so si se produjera más acero por hora que
el oro que se ha encontrado, el acero pronto
se agotaría mientras que el oro no. De esta
manera, el oro tiene un muy alto grado de
disponibilidad, mucho más alto que la ma-
yoría de otros elementos producidos.
La mayoría de las personas son conscientes
del hecho de que cuanto más tenemos de
una cosa, menos valor le damos, es decir,
la mayor parte de las cosas tienen una uti-
lidad marginal decreciente (“Principios”,
de Carl Menger sigue siendo uno de los
mejores textos para explicar esto, a pesar
de haber sido publicado en 1871). El oro es
probablemente el elemento que tiene me-
nos utilidad marginal decreciente. Incluso
podríamos llegar a afirmar que parece casi
constante. Esto podría explicar por que la
gente pone tanta energía en la búsqueda de
nuevo oro, cuando el oro ya es uno de los
elementos más disponibles que existe. Si
las personas hubieran reflexionado un poco
como economistas, se podría pensar que
pequeñas reservas habrían sido suficientes.
Pero a lo largo de los siglos, millones o miles
de millones de personas vienen pensando
de manera distinta.
Por lo tanto, la disponibilidad del oro y la uti-
lidad marginal casi constante son los elemen-
tos que se combinan con todas las caracte-
rísticas exclusivamente físicas para hacer del
oro una unidad de cuenta apropiada.
Extintor de la deuda
Una última característica y de gran relevan-
cia del oro es su capacidad para la extinción
de la deuda. En todo el mundo, particulares,
empresas y gobiernos vienen aumentando
sus endeudamientos a niveles astronómi-
cos, principalmente en el mundo occiden-
tal. No solo los países más chicos como, por
ejemplo, los llamados países PIIGS3, sino
también los principales países y economías
como Japón, el Reino Unido y los Estados
Unidos están en serios problemas.
Pero ¿cómo pueden estos pueblos pagar sus
deudas? ¿Es posible? Yo diría que no, porque
no tienen los medios para hacerlo. ¿Van a
utilizar los billetes de la Reserva Federal? Sin
embargo, éstos, a su vez constituyen la deuda
principal en el balance del Sistema de Reser-
va Federal, y así sucesivamente, por lo que
la deuda sólo se transfiere, no desaparece.
¿Cómo podría entonces extinguirse la deuda?
La única manera de cancelar una deuda
es pagando con algo que no constituya al
mismo tiempo una deuda. En la práctica,
esto a menudo significa que debe ser algo
tangible. Pero no se puede esperar que los
demás acepten un pago por el simple hecho
de ser tangible; no se puede esperar que la
gente acepte un sofá o un televisor como
medio de pago. Ni un auto ni una vivienda.
Tiene que ser algo que fácilmente se pueda
acumular y comparar, valorar, almacenar,
transportar; algo que tenga varios usos, que
esté disponible, que tenga un valor estable y
que sea puro activo y no una deuda de cual-
quier naturaleza que fuere.
Una unidad de cuenta pobre e
inestable puede dificultar las cosas en
gran medida y crear muchos de los
problemas sociales que nos rodean
hoy en día.
e m p r e s ae c o n o m í a
1. NdeT: al momento de traducir el texto, ya ronda los 1550 USD por OzTroy2. NdT: Ver nota anterior3. NdT: Esta sigla corresponde al acrónimo creado con la primer letra del nombre en inglés de los países más afectados en Europa: Portugal, Irlanda, Italia. Grecia y España. Con ácido humor británico, el neo-término coincide prácticamente con la palabra “Cerdos”, en inglés.
Invierno 2011 Página 53
¿Hay candidatos?
Ya hemos leído acerca de un candidato serio:
el oro. El oro es probablemente el único activo
que podría eliminar las montañas de deudas
que tenemos hoy en día. Los gobiernos de
China, Rusia, Nepal, etc. ya han dado cuenta
de esto. Cientos de millones de personas alre-
dedor del planeta también han tomado nota.
O más aún, no lo han olvidado, o no se les ha
lavado el cerebro para que crean que el oro
es simplemente una “reliquia bárbara”. Acu-
mulan oro. Por ejemplo, en China, el gobierno
realiza campañas publicitarias en televisión
(disponibles en YouTube) alentando a la gente a
tener por lo menos el 5% de sus activos en oro
físico; también se pueden conseguir monedas
y barras de oro en cualquier centro comercial,
en bancos y aeropuertos. Sé que sucede lo
mismo en Rusia, y no me sorprendería que
también ocurriera en la India.
Mientras tanto, en Occidente y en Japón
las deudas aumentan, los bancos centrales
venden oro y los grandes jugadores tratan
de mantener bajo el precio del oro, a pesar
de que están respaldados por importantes
reservas de oro, que podrían constituir su
mejor opción para sobrevivir a la crisis de la
deuda. Asombrosamente estúpida esta gen-
te, se podría decir, si no fuera tan deplorable
pensar mal de otros.
Una conclusión objetiva
La montaña de la deuda comenzó a crecer
dramáticamente aquél día de 1971 cuando
Nixon estableció el default norteamericano
y el gobierno dejó caer la conexión entre
el oro y el dólar estadounidense. La deuda
continuará aumentando hasta el día en que
el oro sea movilizado nuevamente, ya que
es la única cosa que puede realmente redu-
cir el nivel de deuda de una forma decente,
no cayendo en default.
Nos hemos preguntado por qué hay un in-
terés creciente en el oro, por qué el oro es
tan especial, por qué es adecuado como una
unidad de cuenta, por qué es tan estable y
cómo el oro puede ayudar en la crisis dada
por el endeudamiento actual. Resumiendo
todos estos resultados, creo que existe una
única conclusión objetiva: no hay nada
como el oro en este planeta.
e m p r e s ae c o n o m í a
adhesión de Adolfo Navajas Artaza
Página 54 EMPRESA Nº202
Management
Antes de la década de los 70, los especialistas se
conformaban con dar su opinión o mostrar los
resultados de sus estudios; pero a partir de ese
momento, e iniciándose con los círculos de cali-
dad, comenzó una época de “haz esto o morirás”.
Y de la misma manera que los círculos, tanto la
calidad cuanto la reingeniería y todas las demás
modas, amenazaron al mundo empresario con
la muerte antes de morir cada una de ellas; de la
misma manera comenzaron a establecer lo que
un manager “debía” hacer si no quería morir. En
ningún momento pareció que se respetaba al
manager. Más bien parecía que se lo sometía a
un ritual para ver si podía ser considerado ma-
nager. Lo curioso de las condiciones de este ritual
es que cambiaban según cada gurú.
Al mismo tiempo, notablemente, el arte del
Management ha tendido a desarrollar y a
sustentarse en falacias. Así un gurú no es un
gurú, la escuela de relaciones humanas que se
sustentaba en Mayo, era contraria a lo que él
había dicho, un líder no es un manager ni un
manager es un líder, se incita a la persona a
que se desarrolle y luego se la califica con una
nota como en la infancia, la remuneración es
individual pero el trabajo debe ser en equipo,
se gana por competir pero se dice que hay
que colaborar... “Si tu quieres que sea como tu
quieres, Yo, no soy”, decía Fromm.
Creemos que toda persona que se imposta
para ser como otra, puede terminar destru-
yéndose. El verdadero desarrollo y los mejores
resultados se dan seguramente ayudando a las
personas a crecer en su propio sentido. Si res-
petamos que alguien no quiera llegar a CEO o
que otro quiera estar en Producción, de la mis-
ma manera deberíamos respetar a que cada
Jaime Maristany
Consultor en Management y Recursos Humanos. Ha publicado 28 libros sobre la especialidad. Ha sido Profesor Universitario y Director de Union
Carbide Argentina.
Invierno 2011 Página 55
Ser manager es difícil, pero es personaluno es como es y cada uno tiene su propio
estilo, porque además, hacerlo, nos conviene.
Sin embargo en algún momento decidimos que
las cosas tienen que ser solamente como que-
remos nosotros, aunque hemos visto muchas
veces que personas diferentes tenían éxito en el
mismo puesto. Esto no se debía a que siguieran
a diferentes gurúes, sino simplemente al hecho
de que eran distintas entre sí, porque por el
simple hecho de ser personas, no eran idénticas.
Siendo pues que cada uno de nosotros es
distinto, lo importante no es retorcerse para
acomodarse a la receta de un gurú, que no es
tal, sino crecer como uno mismo es y adoptar
en ese camino aquellas técnicas que considere
útiles y que se han demostrado validas a lo
largo del tiempo. En cada una de esas técnicas
hay una lógica que tiene que ver con lo que es
una empresa y con las posibilidades del lugar.
La conducta humana no se puede modificar
por presión si se quiere tener personas mo-
tivadas. La opresión de los regímenes auto-
ritarios es la misma que la de las empresas
autoritarias, aunque en estas las torturas no
sean físicas. La mejor síntesis es aquella que
asegura que la vida no tiene premios ni casti-
gos, sino que tiene consecuencias.
Veamos cuales son las consecuencias que debe-
mos esperar de nuestros actos y probablemente
entonces cambiemos nuestra actitud. ¿Por qué?
Porque todos los seres elegimos aquello que
creemos que es mejor para nosotros.
Enfatizar el proceso del manager al revés de
cómo se ha hecho hasta ahora, apoyándonos
en la persona y no imponiéndole a la perso-
na una variedad distinta de “deber ser”, no
significa que todo es valido. Hay una cultura
social que acota acciones que se conside-
ran inadecuadas o inaceptables, hay una
tecnología que ha demostrado su utilidad y
que responde a una lógica de base. Así por
ejemplo tener alguna forma de evaluación de
desempeño, algún principio para manejar la
remuneración con equidad, tener algún me-
canismo para ayudar al desarrollo de nuestro
personal o trabajar sobre la base de objetivos,
son elementos que un manager seguramente
no despreciará, no importa cual sea su estilo.
De hecho las consecuencias por la falta de
uso de estos mecanismos u otros semejantes,
han hecho que se produjeran conflictos y que
muchas empresas tuvieran dificultades en
el pasado. ¿Porque pues querer reinventar la
rueda? La habilidad del manager será utilizar
los instrumentos que cien años de experien-
cia empresaria muestran como validos, elimi-
nando los que se han mostrado perjudiciales
y adaptando todo ello a la necesidad de la
empresa, por su tipo, por su tamaño, por el
lugar en que está.
Lo que debemos desterrar es la pretensión
de que los manager sean como nosotros
queremos que sean. Hay otras formas de ser
que son igualmente eficaces. Y esto se aplica
no solamente a los manager sino también a
todos los empleados. Y si bien es cierto que
cada empresa tiene su cultura, dentro de
cada cultura hay siempre margen para hacer
las cosas de diferentes maneras.
Página 56 EMPRESA Nº202
liderazgo creador de vida
carlos e. barrio y lipperheide
Fuimos testigos, hace poco, de los tremen-
dos y alarmantes efectos nocivos que tuvie-
ron ciertos modelos de liderazgo empresa-
rio, basados en la coacción y en considerar
exclusivamente a la persona como un obje-
to o mercadería reemplazable, lo que lleva a
la “cosificación” del ser humano. Me refiero
concretamente a los suicidios ocurridos en
Telecom Francia durante el 2009.
Los despidos, las transferencias intempes-
tivas, las deslocalizaciones, los retiros for-
zados, y un cambio radical de management
ocasionaron, como dramática consecuen-
cia, que 23 empleados, de una compañía
donde trabajan 65.000 personas, eligieran
quitarse la vida. Solo desde julio de 2009,
siete trabajadores se han quitado la vida.
Los sindicatos y trabajadores de Telecom
Francia relacionan los suicidios con un pro-
grama de modernización de la compañía,
que forzó a 10.000 empleados a cambiar de
trabajo en los últimos tres años, desplazan-
do personal técnico a puestos en oficinas de
ventas y call centers.
Muchos empleados percibieron que se ha-
bían establecido objetivos muy difíciles de
alcanzar. Manifestaron que las condiciones
de trabajo se habían tornado estresantes,
debiendo apelar a los antidepresivos.
“Un programa interno de la empresa -de-
nominado, en inglés, Time to move (tiempo
de moverse)- obliga a determinados cargos
medios a cambiar de puesto cada tres años.
Está inspirado en el ejército, para evitar que
los jefes se encariñen con sus empleados y
se opongan a las reducciones de personal o
a los cambios de ubicación”.1
Maslow reflexiona sobre este tipo de em-
presas diciendo “… ¿Cómo no se va a sentir
insultado un ser humano si se le trata como
una pieza intercambiable, como un simple
engranaje de una máquina, como un acce-
sorio más de una línea de montaje (y con
menos valor que una buena máquina)?
Sin llegar a un nivel de estrés que nos lleve
al suicidio, en muchas organizaciones se
respira un clima de falta de consideración
hacia la persona. La participación y comu-
nicación es muy escasa, y no se comparte
el desarrollo de las metas y objetivos de la
empresa. Se vive una excesiva exigencia y
centralización de las decisiones, con metas
e m p r e s aref lexiones
“La realidad cotidiana evidencia que la mayoría de las organizaciones todavía sigue practicando lo que los especialistas denominan ‘management tóxico’. Es decir, una manera de ejercer la jefatura basada en la presión y en la sumisión que lleva a que, incluso, los propios empleados teman adoptar iniciativas en este sentido por no verse agraviados en sus puestos de trabajo”, señala Barrio y Lipperheide.
Frente a este estilo de liderazgo, el autor nos invita a conocer el modelo propuesto por José Kentenich, sustentado en que la persona puede aportar valor, entusiasmo, alegría y su propia originalidad y, por ende, potenciar los propios resultados económicos en la organización. Y profundiza en los tres pilares que encauzan de manera orgánica este modelo de empresa: enaltecer, transferir y traspasar, y comunicar.
Carlos E. Barrio y lipperheide es abogado (UBA), especializado en derecho financiero. A cargo de la Gerencia de legales y Cumplimiento Normativo de Banco Columbia S.A. Ha realizado estudios de Negociación (Harvard University), Mediación (Facultad de Derecho - UBA) y Coaching, en el Instituto de Estudios Integrales. Animador de talleres lECI (los Espacios y la Comunicación Interpersonal). Al presente artículo se le han omitido algunas de sus citas.
Invierno 2011 Página 57
desproporcionadas que, en muchos casos,
conduce a la desesperación y a adquirir en-
fermedades psicosomáticas.
La realidad cotidiana evidencia que la ma-
yoría de las organizaciones todavía sigue
practicando lo que los especialistas deno-
minan ‘management tóxico’. Es decir, una
manera de ejercer la jefatura basada en la
presión y en la sumisión, que lleva a que,
incluso, los propios empleados teman adop-
tar iniciativas en este sentido por no verse
agraviados en sus puestos de trabajo.
¿Cuál es el concepto de persona que sub-
yace en estas empresas? ¿La persona es
alguien que tengo “derecho” a manipular
para los fines empresarios? ¿Los llamados
recursos humanos son un mero medio de
producción al servicio de las arbitrarias
decisiones de la dirección de la empresa?
¿Son instrumentos puestos para los fines de
otros?
Frente a este modelo de liderazgo que está
produciendo muerte, hastío, bloqueo de
las capacidades y desesperación, José Ken-
tenich2 nos propone un modelo orientado
a generar vida, que parte de creer que la
persona puede aportar valor, entusiasmo,
alegría y su propia originalidad y, por ende,
potenciar los resultados económicos.
Kentenich nos despierta y dice que el líder
es aquel que es autor u origen de vida. Es
quien inspira y genera el ámbito necesario
para que la vida, en su sentido más pleno,
fluya entre los miembros de la empresa.
Generar vida será transmitir un proyecto
empresario que incluya la participación de
los colaboradores; que genere motivación,
imaginación, creatividad y entusiasmo por
construir y llevar adelante los objetivos
empresarios. El líder deber hacer creíble el
proyecto empresario, lo cual se manifestará
a través de un vínculo de mutuo enriqueci-
miento entre él y su equipo, generando un
círculo de retroalimentación positiva, que
partirá de considerar a cada persona como
un ser único e irrepetible y por lo tanto va-
lioso.
Sostiene Kentenich que: “… la vida que hay
en mí debe pasar por la vida de todos aque-
llos con los que tengo que ver…, ese torren-
te de vida es alimentado a su vez por la vida
que hay en mi comunidad. El torrente que
parte de mí absorbe el torrente que hay en
cada uno. Y el torrente sigue un curso de
persona a persona, regresa nuevamente a
mí y sigue más y más”. Kentenich entiende
que las personas “… damos, regalamos y
recibimos unos de otros”, que “tenemos que
darle también al otro el derecho a su ser.”
Y este derecho abrirá la puerta para que
la persona busque y desarrolle sus propias
potencialidades y se contacte y vincule con
sus capacidades y originalidad.
El físico David Bohm sostiene que: “un re-
quisito previo para la originalidad es sin du-
das que una persona no se sienta inclinada
a imponer sus ideas preconcebidas sobre un
hecho cuando está ante él. Más bien ha de
estar dispuesta a aprender algo nuevo”.
A tal efecto, será necesario que exista un
ambiente que permita la libertad, exterior
e interior para desarrollar “… hombres con
e m p r e s aref lexiones
Barrio y Lipperheide: “Sin el respeto hacia cada persona no es
posible construir una relación de equipo. El
respeto significa que el otro vale por sí mismo, más allá de la posición
jerárquica o funcional que ocupe en la empresa. El
líder debe respetar las originalidades, para lo
cual deberá estar atento a captarlas y buscar su
desarrollo”.
Página 58 EMPRESA Nº202
motivación e iniciativa propias que desde
dentro respondan de sus ideales”3.
El camino de la vida pasa por el reconoci-
miento del otro, por su valoración, por darle
confianza en sus capacidades para que de-
sarrolle una sana autonomía en crear y cre-
cer, vinculándose a su propia originalidad
para llevar a cabo su trabajo.
Algunas empresas
muy exitosas en
su rendimiento
económico están
descubriendo la im-
portancia de que la
persona pueda ser
ella misma en su
trabajo. «Nosotros
defendemos la idea
de que individuo
y empresa han de
estar identificados
plenamente; de ma-
nera que lo que no
es bueno para uno,
indefectiblemente
no puede beneficiar
a la otra», sostienen desde Procter & Gamble.
Para encauzar de manera orgánica este mo-
delo de empresa, Kentenich nos propone un
liderazgo que se asiente sobre tres pilares:
enaltecer, transferir y traspasar, y comunicar.
1) Enaltecer (entrega, respeto y confianza)
El líder debe tener una actitud de enalte-
cimiento hacia quienes trabajan con él, a
través de su entrega, respeto y confianza.
Esta actitud surgirá de la valoración de cada
miembro, lo cual irá produciendo una aper-
tura mutua, que generará canales de comu-
nicación, entendimiento y crecimiento.
El líder debe entregarse a su equipo, tanto
profesional como humanamente, buscando
un clima de transparencia mutua, de modo
de ir descubriendo y plasmando entre to-
dos la potencialidad y originalidad propia
del equipo y de cada uno de sus miembros.
El ejemplo de entrega del líder generará la
confianza y vínculos necesarios para que, a
su vez, los colaboradores se abran y se vaya
produciendo un círculo virtuoso de entrega
y vinculación.
Sin el respeto hacia cada persona no es
posible construir una relación de equipo.
El respeto significa que el otro vale por sí
mismo, más allá de la posición jerárquica o
funcional que ocupe en la empresa. El líder
debe respetar las originalidades, para lo
cual deberá estar atento a captarlas y bus-
car su desarrollo.
Maslow nos cuestiona y dice que: “… la
mayoría de nosotros diríamos creer en el
potencial de las personas, diríamos que
las personas son el activo más importante
de una organización. De ser así, ¿por qué
diseñamos con tanta frecuencia las orga-
nizaciones con el fin de satisfacer nuestras
necesidades de control y no para maximizar
las aportaciones de la gente?”.
El líder debe también generar confianza en
los miembros de su equipo, permitiendo y
alentando el desarrollo de sus capacidades.
Dice Anselm Grün que: “dirigir significa mo-
tivar a las personas, darle alas, alentarlas
para la creatividad...”. Nadie puede desarro-
llar las propias potencialidades en un clima
de des-confianza, por lo que la creatividad
y desarrollo estarán unidos al clima de
afirmación de las capacidades originales de
cada miembro. Sostiene Ernest L Arbuckle
que: “En los últimos años he participado en
las distintas fases de más de dos docenas
de transformaciones de empresas, en las
cuales los nuevos líderes salvaron a sus or-
ganizaciones del fracaso y las encaminaron
hacia un futuro más saludable. En cada
uno de estos casos, noté y concordé con la
necesidad de tomar decisiones financieras
y estratégicas inteligentes. Pero a la vez, me
percaté de otro aspecto importante de esta
tarea de liderazgo. Se trata de un esfuerzo
El camino de la vida pasa por el
reconocimiento del otro, por su
valoración, por darle confianza en
sus capacidades para que desarrolle
una sana autonomía en crear y crecer,
vinculándose a su propia originalidad
para llevar a cabo su trabajo.
e m p r e s aref lexiones
Invierno 2011 Página 59
paralelo que otros observadores parecen no
haber visto ni estudiado, pero que es igual-
mente importante para mejorar la suerte
de la empresa e igualmente difícil de lograr:
cada uno de estos ejecutivos restauró la
confianza de su gente en sí misma y en sus
colegas, lo cual es un requisito previo para
restaurar la confianza de los inversionistas
y el público”. Continúa diciendo que: “… to-
dos los líderes transformadores comparten
el objetivo global de restaurar la confianza
entregando facultades a los empleados, re-
emplazando la negación con el diálogo, la
culpabilidad con el respeto, el aislamiento
con la colaboración, y la indefensión con
oportunidades para tomar la iniciativa”.
2) transferir y traspasar orgánicamente (el arte de dar/se)
Dios le ha otorgado señorío al hombre sobre
la creación, constituyéndolo en co-creador.
Le ha transferido facultades y dones para
que el hombre colabore en la construcción
de la creación. La creación es una obra que
debe ser llevada a cabo con la necesaria
participación del hombre.
Transferir desde la perspectiva del líder sig-
nifica por lo tanto dar el espacio necesario
para que, a partir de los objetivos empre-
sarios, los miembros del equipo puedan
desplegarse y desarrollar sus actividades
desde su propia originalidad; otorgándoles
autonomía para que lleven adelante sus
tareas, y afirmando sus propias capacidades
para desarrollarlas. En definitiva se trata de
reconocer al otro como un otro legítimo, ca-
paz y responsable para desplegar su propia
perspectiva y estilo, respetándolo.
Dice Kentenich que la verdadera dimensión
de esta ley de transferencia se puede llevar
a cabo si se complementa con las cualida-
des del traspaso, es decir de desprendimien-
to del poder de aquello que se transfirió. El
propósito del traspaso es que el otro pueda
asumir lo transferido sin dependencias
innecesarias, tanto materiales como psico-
lógicas, para que lo transferido se asuma
verdaderamente desde la más auténtica ori-
ginalidad de quien asume la tarea.
Resulta muy interesante tener presente que
Kentenich entiende que esta transferencia y
traspaso no debe implicar una desaparición
del líder sino, por el contrario, un acompa-
ñamiento maduro que permita ir realizando
paso a paso un traspaso orgánico sin sobre-
saltos ni dependencias innecesarias, haciendo
cada vez más transparente y prescindente al
líder en beneficio de un sano crecimiento au-
tónomo del miembro del equipo.
e m p r e s aref lexiones
Además de liberar, el líder debe despertar
a los miembros de su equipo. Despertar
significa ayudar a que el otro descubra dentro suyo sus capacidades y
potencialidades.
Página 60 EMPRESA Nº202
3) Comunicar (el arte de abrir/se)
De nada servirá enaltecer, y transferir y
traspasar responsabilidades si no existe una
actitud y ambiente comunicativo.
Muchos problemas en las empresas se origi-
nan en suponer que existe una fluida comu-
nicación, que las metas fijadas y los mensajes
son comprendidos y que no hay motivo algu-
no para que exista malestar o incomprensión
de lo que se pretende llevar a cabo.
José Kentenich nos propone un modelo de
comunicación integral que involucra por un
lado el arte de escuchar y, por el otro, un ha-
bla que apunte a (I) liberar y (II) despertar.
Ser escuchado es
hoy en día una de
las necesidades más
importantes que tie-
ne el hombre y, por
lo tanto, también
las organizaciones
empresariales. La
escucha permite
identificar y enten-
der las necesidades
y deseos que tiene
cada persona. Dicen
A. Grün y F. Asslän-
der que: “quien
quiera dirigir a otros
deberá compene-
trarse con ellos para
descubrir cómo puede despertar la vida,
que se esconde dentro de cada uno”.
Kentenich incluye en este arte de la escucha
la capacidad de “escuchar lo no expresado
verbalmente”. Quien escucha en forma em-
pática, colocándose en el lugar del otro y ve
al otro de una manera no amenazante, sin
prejuicios y sin el filtro de su superyó, genera-
rá una actitud de apertura y confianza mutua
que, permitirá que se vayan estableciendo
vínculos y compartiendo las necesidades
laborales y personales. El líder deberá estar
preparado en esta habilidad, que nace prime-
ramente de la capacidad de escucharse a sí
mismo. Si el líder tuvo una actitud de entrega,
respeto y confianza, seguramente generará
un ambiente de apertura en el que se podrá
dar una escucha recíproca.
En una entrevista, Sherri Rose, que fuera
directora de Apple Computer, comenta
que: “… antes de fijar la visión o el objetivo,
siempre he procurado escuchar con aten-
ción para saber qué es lo que de verdad
entusiasma a la gente. ¿Qué aspectos del
trabajo hace que disfruten? ¿Qué aspectos
aborrecen? Siempre he procurado adaptar
los proyectos para que cada persona pueda
trabajar en lo que le guste”.
Además de tener una buena escucha, el lí-
der deberá estar atento a liberar a su entor-
no de todo aquello que oprime y desalienta,
ya se trate de cargas pesadas e injustifica-
das de trabajo, dificultades personales por
temores e inseguridades, ambientes tóxicos
y limitantes, sospechas injustificadas; todo
lo cual en definitiva afecta la confianza y
desarrollo de la persona y el buen clima ne-
cesario para que pueda darse una sinergia
grupal. Muchas veces las empresas fijan ob-
jetivos tan elevados, que producen la sensa-
ción de agobio y de que nunca van a poder
cumplirse. El líder deberá luchar a su vez
con sus superiores para lograr la razonabili-
dad de los objetivos fijados.
También deberá revisar si su forma de ejercer
el liderazgo facilita el crecimiento y confianza
o constriñe, reprime y ata. Hay líderes que
por su propia inseguridad, necesitan tener
un excesivo control que impide que sus cola-
boradores puedan desarrollarse en libertad.
Refiriéndose a la actuación del líder, A. Grün y
F. Assländer nos dicen que: “… será necesario
que tome conciencia de sus propias emocio-
nes y necesidades para no proyectarlas en
los colaboradores, lo cual exige un encuentro
serio con el propio ser, así como un profundo
autoconocimiento. Si me falta autoconoci-
miento veré en mis colaboradores todas mis
necesidades reprimidas, y trataré errónea-
mente de resaltarlas en ellos”.
e m p r e s aref lexiones
Ser escuchado es, hoy en día, una
de las necesidades más importantes
que tiene el hombre y, por lo tanto,
también tienen las organizaciones
empresariales. La escucha permite
identificar y entender las necesidades y
deseos que tiene cada persona.
Invierno 2011 Página 61
Como dice Douglas McGregor: “el rendi-
miento de una organización es directa-
mente proporcional a su éxito en liberar el
potencial humano”.
Además de liberar, el líder debe despertar a
los miembros de su equipo. Despertar sig-
nifica ayudar a que el otro descubra dentro
suyo sus capacidades y potencialidades.
Dice A. Grün que: “dirigir significa principal-
mente suscitar vida en las personas, hacer
que de su interior brote vida... es el arte de
encontrar la llave que abra el cofre del tesoro
del colaborador...significa despertar el gusto
por el desarrollo de las propias capacidades”.
Conducción orgánica
Los tres pilares del liderazgo mencionados per-
filan un estilo de conducción, que se asienta
sobre una visión de la autoridad que busca
despertar vida a partir del encuentro y desa-
rrollo de la persona con su propia originalidad.
Esta conducción debe ser integral, man-
teniendo una unidad de tensión entre la
expansión y la recepción, la conquista y la
acogida, la fuerza activa y pasiva, el dar y el
recibir.
Se trata en definitiva de inspirar el desarrollo
de “personalidades auto-responsables, inte-
riormente libres e independientes, animadas
por el espíritu, que tengan voluntad de de-
cisión y alegría en ella y que se mantengan
alejadas tanto, de una esclavitud a la forma
como de una arbitraria carencia de vínculos”4,
a fin de que se pueda pasar de las meras
enunciaciones teóricas e intelectuales, a la en-
carnación profunda de la propia originalidad.
El líder deberá llevar a cabo un proceso, que
va desde un haz genérico de ideas hacia
una síntesis de valores movilizadora, que se
encarne y sea capaz de despertar las raíces
vivenciales más profundas en su totalidad
orgánica, llegando hasta su corazón. En-
tonces los valores del líder serán creíbles
y tendrán la “… fuerza creadora de la vida
encarnada”5; lo cual se expresará a través
de un ambiente que promueva el compro-
miso, la creatividad y la alegría, y segura-
mente redundará en la creación de riqueza
y expansión económica de la empresa.
e m p r e s aref lexiones
1. Diario El País, España, 15 de septiembre de 2009.2. Padre Jose Kentenich (1885/1968). Fundador del Movimiento Apostólico de Schoenstatt.3. José Kentenich, Textos Pedagógicos, Ed. Nueva Pa-tris, 2005, págs. 165/166.4. José Kentenich, En Libertad ser plenamente hombres. Herbert King. Ed. Patris, 2003. Ejerci-cios para los Padres de Schoenstatt, 1966, 49-66.5. Idem, pág. 158.
MARIA FRANCOVIG VALEROTRADUCTORA PÚBLICA E INTÉRPRETE SIMULTÁNEA
Inglés - Español
Miembro del Colegio de Traductores Públicos de la Ciudad de Buenos Aires (CTPCBA)Traducciones Públicas, Técnico-Científicas y Literarias.
Interpretación consecutiva y simultánea. Documentación Personal - Certificados: nacimiento, matrimonio,
defunción, certificados y diplomas de estudios secundarios y universitarios Contratos - Estatutos - Seguros.
Legalización en el Colegio de Traductores Públicos de la Ciudad de Buenos Aires (CTPCBA)
Amplia experiencia y responsabilidad.
Contacto: marieamadeus@yahoo.com Tel.: 15-5939-0189
Página 62 EMPRESA Nº202
Mensaje de Juan Pablo II a los empresarios argentinos
sed artífices de una sociedad más justa, pacífica y fraterna
e m p r e s aD o c t r i n a
Fue el 1º de mayo pasado, cuando la plaza San Pedro colmada de fieles y una inmensa cantidad de seguidores en todo el mundo recibieron la Buena Nueva proclamada por Benedicto XVI: Juan Pablo II ha sido beatificado.
Mucho se ha escrito y se escribirá sobre este sacerdote polaco, de nombre Karol Wojtyla, con características hasta entonces poco habituales en los pontífices romanos: obrero, actor, dramaturgo, poeta, alpinista, políglota. Con la experiencia personal de haber ejercido su ministerio bajo las dictaduras del nazismo y del comunismo, Wojtyla era elegido para guiar por 27 años los destinos de la Iglesia Católica.
Nuestro país ha encontrado en el papado de Juan Pablo II una relación especial debido a su presencia en tiempos de conflicto. Recién asumido, en 1978, y a las puertas de una guerra con Chile por el Canal de Beagle, se involucra como mediador -a través de la presencia del Cardenal Antonio Samoré- evitando de este modo una confrontación sin sentido. Años más tarde, en 1982, preparándose para la visita a Inglaterra, surge el conflicto de Malvinas, y decide viajar a Argentina inmediatamente concluido su viaje al Reino Unido.
En agradecimiento a la mediación del Vaticano, es invitado por los Episcopados de Chile y la Argentina a visitar nuestros países. Y programa su llegada para abril de 1987. Por una semana recorre nuestro suelo y, como buen pastor, su presencia se hace fuerte en cada vigilia y sus palabras llegan al corazón de todos y de cada uno de sus fieles. En aquella ocasión, presidió el Encuentro Mundial de la Juventud y celebró en la avenida 9 de Julio la misa del Domingo de Ramos para más de 750.000 fieles que lo vivaban: “Juan Pablo II, te quiere todo el mundo”.
Pero Su Santidad tuvo tiempo para más. Y fue el 11 de abril de 1987 cuando reunió a 7500 dirigentes de empresas en el Luna Park, en un encuentro inédito a realizarse fuera de Roma. ACDE tuvo una participación clave en la iniciativa y organización de este acto.
En esta edición, y como una manera de sumarnos a la celebración por su beatificación, extractamos algunos párrafos del mensaje que dirigiera a los empresarios y compartimos el testimonio de Carlos Tramutola, quien presidiera la asociación en aquella recordada visita pastoral.
Invierno 2011 Página 63
Es justo que deis gracias a Dios por la fertilidad
de vuestros campos, por la abundancia de
vuestros ganados y de tantas otras riquezas
naturales, fruto de las manos del hombre y,
sobre todo, por el espíritu emprendedor y la
capacidad de trabajo con que El os ha dotado,
para que, junto a tantos hombres y mujeres
que contribuyen a sacar adelante vuestras
empresas y proyectos, sirváis al bien común en
el vasto y complejo campo de la producción de
bienes y servicios. Si no vivieseis esta primera
obligación de justicia con el Padre común,
Dios, tampoco seríais justos con vuestros her-
manos los hombres, ni podríais llevar a cabo,
con espíritu humano y cristiano, las grandes
tareas en que diariamente estáis empeñados.
los tiempos de crisis suponen un desafío no sólo económico, sino sobre todo ético
En los momentos de dificultad, se pone a
prueba vuestro espíritu empresarial. Se
precisan mayor esfuerzo y creatividad, más
sacrificio y tenacidad, para no cejar en la
búsqueda de vías de superación de esas si-
tuaciones, poniendo todos los medios legíti-
mos a vuestro alcance, y movilizando todas
las instancias oportunas. Como vuestra ac-
tividad tiene siempre una profunda dimen-
sión de servicio a los individuos y a la socie-
dad -y de modo especial, a los trabajadores
de vuestras empresas y a sus familias-,
comprenderéis que os anime a ser especial-
mente magnánimos en esas difíciles cir-
cunstancias. En efecto, la supervivencia y el
crecimiento de vuestros negocios o inversio-
nes interesan a la entera comunidad laboral
que es la empresa, y a toda la sociedad. Por
eso, los tiempos de crisis suponen un desa-
fío no sólo económico, sino sobre todo ético,
que todos han de afrontar, superando egoís-
mos de personas, grupos o naciones.
Tenéis en vuestras manos una heredad que ha
de fructificar en bien de todos, y con la cola-
boración de todos. Necesitáis mucha audacia
-que es también consecuencia de la verdadera
prudencia cristiana -para entregar a las próxi-
mas generaciones, mejorado y multiplicado, el
patrimonio que habéis recibido. ¡Tened el sano
orgullo de legar un futuro mejor a vuestros
hijos, a los hijos de todos los argentinos! Un
futuro que comprenda también el ejemplo de
vuestra sacrificada dedicación al trabajo.
En la empresa, los empresarios, dirigentes, empleados y obreros no son enemigos, sino hermanos
Para hacer frente a esa responsabilidad, te-
néis a vuestra disposición un elemento po-
deroso: la empresa. En ella, los empresarios,
dirigentes, empleados y obreros, cooperan
en una obra común. No son enemigos, sino
hermanos. Como ha expresado el Concilio
e m p r e s aD o c t r i n a
Juan Pablo II: “En los momentos de dificultad,
se pone a prueba vuestro espíritu empresarial. Se
precisan mayor esfuerzo y creatividad, más sacrificio y tenacidad, para no cejar
en la búsqueda de vías de superación de esas situaciones, poniendo
todos los medios legítimos a vuestro alcance, y
movilizando todas las instancias oportunas”.
Página 64 EMPRESA Nº202
Vaticano II, en las empresas económicas son
personas las que se asocian; es decir hombres
libres y autónomos, creados a imagen de Dios.
Por ello, teniendo en cuenta las funciones
de cada uno, propietarios, administradores,
técnicos, trabajadores, y quedando a salvo
la unidad necesaria en la dirección, se ha de
promover la activa participación de todos en
la gestión de la empresa, según formas que
habrá que determinar con acierto.
Así entendidas, las empresas son expresiones
legítimas de la libertad. Corresponden a la vo-
cación emprendedora del hombre, a su inicia-
tiva creadora, a las necesidades de la comuni-
dad, y a las posibilidades que brindan las rique-
zas de la creación confiadas al ser humano.
A esa comprensión solidaria de la comu-
nidad empresarial se suma ciertamente la
función subsidiaria del Estado, que siempre
debe ver en ellas una leal y necesaria co-
operación en orden al bien común.
la ley fundamental de toda actividad económica es el servicio del hombre
En síntesis, la ley fundamental de toda acti-
vidad económica es el servicio del hombre,
de todos los hombres y de todo el hombre,
en su plena integridad, material, intelec-
tual, moral, espiritual y religiosa. Por consi-
guiente, las ganancias no tienen como úni-
co objetivo el incremento del capital, sino
que han de destinarse también, con sentido
social, a la mejora del salario, los servicios
sociales, a la capacitación técnica, a la in-
vestigación y a la promoción cultural, por el
sendero de la justicia distributiva.
Una empresa respetuosa de estas finalidades
sociales exige, evidentemente, un modelo de
empresario profundamente humano, cons-
ciente de sus deberes, honesto, competente
e imbuido de un hondo sentido social que lo
haga capaz de rechazar la inclinación hacia
el egoísmo, para preferir más la riqueza del
amor que el amor a la riqueza.
Guardaos cuidadosamente de todas estas
insidias. ¡No dobleguéis nunca vuestra
rodilla ante el becerro de oro y no abando-
néis jamás el estrecho seno de la honradez
empresarial!; el único que puede ofreceros,
junto a un merecido bienestar, paz y sereni-
dad a vosotros y a vuestras familias.
Vosotros, hombres de negocios, en su mayo-
ría cristianos, debéis ser los artífices de una
sociedad más justa, pacífica y fraterna. Sed
hombres y mujeres de ideas dinámicas, de
iniciativas geniales, de sacrificios generosos,
de firme y segura esperanza, Recordad que
con la fuerza del amor cristiano consegui-
réis importantes objetivos. Os estimule a
ello el ejemplo de los pioneros, que sin más
instrumentos que la tenacidad de su volun-
tad y la fe en Dios, iniciaron lo que hoy son
muchas de vuestras grandes empresas; y
que trabajando solos, hasta con sus propias
manos, y prácticamente sin conocimientos
técnicos, sentaron los fundamentos del pos-
terior desarrollo económico del país.
Ante el desafío de los tiempos
Así, por duras que sean las dificultades, por
estériles que parecieran vuestros esfuerzos,
seguid siempre adelante, aceptando el desa-
fío de los tiempos; y más allá de la confianza
puesta en vuestra capacidad y en vuestras
fuerzas, recordad la consigna del Señor: Bus-
cad primero el Reino de Dios y su justicia y
todo lo demás se os dará por añadidura.
Si, aun en medio de las dificultades, os sabéis
empeñar magnánimamente por el bien de
todos mediante el ejercicio de vuestra profe-
sión, si amáis con obras a Dios y a vuestros
hermanos en la gestión de vuestras empresas,
experimentaréis ciertamente el amor de Dios
hacia vosotros, que -como escribe San Pablo
-proveerá y multiplicará vuestra sementera y
aumentará los frutos de vuestra justicia. Dios
acoge el empeño humano y lo recompensa
con nuevas bendiciones, con frutos que se ha-
rán visibles no sólo en el cielo, sino también
en esta tierra vuestra.
e m p r e s aD o c t r i n a
Invierno 2011 Página 65
juan pablo ii
en el luna park
carlos tramutola
Para evaluar el impacto que tuvo la visita
de Juan Pablo II en 1987 y su disertación
en el Luna Park, hay que considerar el con-
texto en el cual vivían los empresarios en
ese tiempo. El mismo estaba básicamente
caracterizado por la desmotivación de los
empresarios debido a las oscilaciones de las
políticas macroeconómicas y la inestabili-
dad política, que habían generado un largo
período en el que el crecimiento total del
país fue prácticamente nulo y las inversio-
nes alcanzaron una muy baja proporción
del PBI.
Se había generado una ilusión con la reins-
talación de la democracia y posteriormente
con la implementación del Plan Austral,
que en el corto plazo logró disminuir drásti-
camente la inflación, pero para 1987 ya esta
expectativa positiva se venía diluyendo. A
todo esto hay que agregarle que en toda en-
cuesta de opinión pública la sociedad mos-
traba una muy pobre opinión de los empre-
sarios y la dirigencia pública se encargaba
de denostarlos como con la célebre frase
“empresas pobres y empresarios ricos”.
Esta fue la razón principal que llevó a ACDE
a proponer que la visita programada del
Papa incluyera en su agenda una reunión
exclusiva con los empresarios y no la usual
reunión conjunta con los trabajadores (“con
el mundo del trabajo”) en la cual los empre-
sarios representaban físicamente una por-
ción muy minoritaria de los asistentes.
Debemos decir que estas gestiones afortu-
nadamente tuvieron éxito y por primera vez
un Papa tuvo un encuentro exclusivamente
con el mundo empresario fuera de Italia.
En las circunstancias mencionadas creo
que los empresarios argentinos esperaban
una voz de aliento y de esperanza. Cons-
ciente de la importancia que tenía este
encuentro y apenas la comisión de Pastoral
Social comunicó la inclusión de este evento
en la agenda de la visita papal, ACDE dedicó
enormes esfuerzos para que éste resultara
exitoso. Se constituyó un Comité con una
veintena de representantes de asociaciones
empresariales en el cual el papel de ACDE
fue preponderante.
Un aspecto interesante de esa etapa organi-
zativa fue la decisión del ámbito en el cual
se realizaría el encuentro. Nosotros propo-
níamos el Luna Park pero mucha gente te-
nía temor que un lugar tan grande quedara
con muchos espacios vacíos. No obstante,
Presidente de ACDE (1984/1987)
e m p r e s ates t imon io
Página 66 EMPRESA Nº202
se aceptó la idea de hacerlo en ese estadio
y el resultado fue que estuvo colmado con
más de 7.500 empresarios presentes y con
pedidos de entradas que no se pudieron
satisfacer.
Este fue el primer éxito y a su vez generaba
una gran expectativa sobre el mensaje que
íbamos a recibir de Juan Pablo II y cuál sería
la reacción de la audiencia.
No sé si lo que pueda describir de este
encuentro será suficientemente objetivo,
porque la sucesión de hechos que se iban
produciendo me dejaron altamente conmo-
vido. Recuerdo con nitidez cuando el Padre
Moledo y yo esperábamos la entrada del
Pontífice en la puerta que da sobre la Av.
Madero, cuando recibimos su cálido saludo,
cuando Sara Shaw entregó el obsequio a
Juan Pablo II agradeciendo su visita, cuando
escuchábamos atentamente en profundo y
respetuoso silencio cada una de sus pala-
bras y meditábamos sobre la profundidad
de su mensaje.
El discurso de Juan Pablo II tuvo contenidos
que muy pocas veces se escuchan por parte
de distintos referentes de la sociedad argen-
tina como el reconocimiento de la audacia
que se requiere de los empresarios para en-
tregar a las próximas generacio-
nes un patrimonio multiplicado
y mejorado o categorizar a las
empresas como expresión legíti-
ma de la libertad y promotoras
del desarrollo socioeconómico.
Inclusive planteó, fuera del
libreto, una semejanza bíblica
entre el empresario y el pastor.
Pero tampoco dejó de señalar
los deberes de los empresarios
y el peligro de las tentaciones
que pueden acechar sus con-
ciencias y su actividad como
la ganancia fácil e inmoral. Al
señalar este punto el público
aplaudió y Juan Pablo II sonrió y
dijo que no es tan fácil aplaudir
esta afirmación. Muchos se pre-
guntaron durante mucho tiempo porqué se
había generado esa reacción en el público
presente.
Creo que hay que entender el contexto que
describí al principio de esta nota, y lo moti-
vante que resultaban las palabras sobre el
reconocimiento del rol del empresario en
la sociedad para justificar que cuando tam-
bién señaló con crudeza las obligaciones y
tentaciones todos sentíamos que merecían
ser aplaudidas.
En resumen, creo que fue un encuentro su-
mamente provechoso para los 7500 empre-
sarios presentes, para todos los que lo escu-
charon por televisión o leyeron el discurso y
muchos en reiteradas oportunidades.
También fue un evento importante que
marcó un hito en la historia de ACDE por
haber contribuido primero a que este acto
se realizara, y después a que se organizara
con pulcritud y de esa manera poder ofre-
cer a todo el empresariado este regocijante
encuentro y la oportunidad de profundizar
las meditaciones sobre las enseñanzas de la
Doctrina Social de la Iglesia.
e m p r e s ates t imon io
Juan Pablo II: “Las empresas son expresiones
legítimas de la libertad. Corresponden a la
vocación emprendedora del hombre, a su
iniciativa creadora, a las necesidades de
la comunidad, y a las posibilidades que brindan
las riquezas de la creación confiadas al ser
humano.”
Invierno 2011 Página 67
la cuestión sarmiento
“En la síntesis periodista-escritor subyace y está siempre presente el educador. Podríamos decir que la educación fue el hilo conductor de su vida, pero hay algo más: supo hilvanar todo aquello que representara progreso, que nos sacara de la barbarie,
sin importar de donde venían las ideas innovadoras”, señala Arabetti a manera de pincelada para evocar la figura de Domingo Faustino Sarmiento.
En el bicentenario de su nacimiento, el autor recorre algunos rasgos de su vida, que nos acercan a este hombre multifacético, prolífico literato y emprendedor voraz; con sus sombras y luces, pero con la constatación, en sus obras, de un ser apasionado en su
compromiso con la educación y el progreso.
celso enrique arabetti
“Sarmiento el soñador
sigue soñándonos”.
Jorge Luis Borges
No creo aportar ninguna novedad si ad-
vierto que, desde el momento en que Juan
Manuel de Rosas, en su mensaje a la Legis-
latura en 1849, hablara sobre “La Cuestión
Sarmiento”, esta existe en la conciencia
de casi todos los argentinos, más allá de
los tiempos en que consideremos la vida
de este visionario de nuestra patria, como
también de quienes, sobre la misma, han
dejado correr su pluma.
Si bien fue un bautismo tardío, “La Cues-
tión Sarmiento” recorre nuestra historia,
en tiempos en que construir la Nación era
el verdadero desafío. Amigos, adversarios,
enemigos, no podían ignorar sus ideas como
tampoco su acción.
El duelo epistolar con Alberdi, más co-
nocido como las famosas “Cartas Qui-
llotanas” –Alberdi escribe desde Quillota
(Chile) y Sarmiento le responde pública-
mente en “Las ciento y una…”-, tal vez
sean un ejemplo de cómo, en el abordaje
de determinados enfoques políticos insti-
tucionales, se ponía una vehemencia que
no siempre contribuía a la buscada paz de
los espíritus.
Habiendo compartido el destierro y un
enemigo común, estos dos grandes nunca
encontraron la reconciliación. No fue así
con Urquiza, a quien poco antes de su ase-
sinato, Sarmiento -ya Presidente- tuvo la
hidalguía de visitar.
Periodista y escritor
Sarmiento, antes que autor y escritor, fue
periodista; circunstancia cronológica que
determina, como es natural, la formación
del escritor y con esto su espíritu profunda-
mente crítico. Por eso su prosa es fragmen-
taria y escasa de metáforas. La literatura
del periodista depende de la impresión de
su día, es fugaz por naturaleza, como lo es
la hoja que la edita. Diría que Sarmiento su-
bordinó sus dotes de escritor a estos rasgos
de periodista.
El diario El Zonda, que edita en San Juan
en 1839, hasta el postrer El Censor, que
funda en sus últimos años (1885) para
oponerse al roquismo, lo colocan entre
la más adelantada época del periodismo
argentino.
En esos casi cincuenta años, está presente
en otras publicaciones periodísticas, par-
ticularmente en Chile, las que no omitiré
Celso E. Arabetti es Ingeniero Mecánico y Electricista (Universidad Nacional de la Plata). Consultor en temas energéticos. Socio de ACDE y Miembro del Consejo de Redacción de la revista EMPRESA
e m p r e s as o c i e d a d
Página 68 EMPRESA Nº202
mencionar más adelante. En este período
publica su inmensa obra literaria que com-
prende 52 títulos.
En el bicentenario del nacimiento de este
multifacético hombre –nace con la Patria
(1811) y muere lejos de ella (1888) cuando
ya éramos un país en el concierto de las
naciones más adelantadas del mundo-,
EMPRESA no puede estar ausente sin te-
ner un sentido recuerdo para destacar la
acción civilizadora e innovadora de este
cuyano que, tanto en el exilio como en su
tierra, tuvo compasión por la ignorancia
cuando la misma era fruto de una negada
educación, y tuvo amor por la verdad y la
plena libertad.
EMPRESA rinde hoy tributo a su figura y lo
hace con palabras de quien fuera el primer
veedor de su obra, Miguel de Unamuno:
“Sarmiento el criollo que en el campo de
la literatura marcó la mayor originalidad,
el escritor americano de lengua española
que hasta hoy se nos ha mostrado con más
robusto y poderoso ingenio y más fecunda
originalidad”.
En la síntesis periodista-escritor subyace y
está siempre presente el educador. Podría-
mos decir que la educación fue el hilo con-
ductor de su vida, pero hay algo más: supo
hilvanar todo aquello que representara
progreso, que nos sacara de la barbarie, sin
importar de donde venían las ideas innova-
doras.
Surge así el estadista, el militar, el legisla-
dor, el constructor, el que amó la naturale-
za, el que pensó que debíamos convertirnos
en un país industrial, el que apostó a la
minería, a la navegación de los ríos; al ex-
tendido de los ferrocarriles, que domaran la
pampa y transformaran el campo, sintetiza-
do en aquella famosa frase “Alambren, no
sean bárbaros”.
Si bien hay reconocimiento de su obra en
todo momento, también están sus detrac-
tores; no me detendré en ello. Apelo a pala-
bras de un hombre de fe robusta, elocuente
católico, adversario en muchas lides, Félix
Frías, quien con fogosa intransigencia solía
decir a Sarmiento, con toda el alma: “Solo le
falta ser católico. Hágase católico”.
Ese viejo estoico es probable que sonriera
enternecido por aquel consejo de buena fe
y de sincera amistad, que también le recor-
daba la de otro amigo, el Obispo Achával,
quien sin reparos lo inducía a ponerse bien
con Dios; a lo que Sarmiento contestaba:
“Mire todos los templos que he edificado
en América (las escuelas) y diga si cultivar
la inteligencia no es acercar la criatura al
Creador”.
Las palabras que había escrito con carbón
en la piedra de los Andes, camino hacia
su segundo destierro en Chile y como una
despedida más, reflejan y sintetizan su per-
sonalidad: On ne tue pas les idees. Luego las
mismas se convertirían en verdadero lema,
casi como un estandarte de batalla.
Más de una vez, en los momentos difíciles,
manifestó que había que hacer gala de “ci-
vilización y romanticismo”. Su personalidad
Celso Arabetti: “Sarmiento, antes que autor y
escritor, fue periodista; circunstancia cronológica que determina, como es natural, la formación del
escritor y con esto su espíritu profundamente
crítico.”
e m p r e s as o c i e d a d
Invierno 2011 Página 69
de autodidacta se pone en evidencia ya que
estos conceptos provenían de un libro, de
reciente publicación en Francia: Grandeur de
la vie privee.
Resulta difícil hablar de Sarmiento sin ha-
cer mención a sus ricos aspectos biográfi-
cos, desde su niñez hasta sus últimos días
en la lejana Asunción. Obviaré, gran parte
de ellos, en el entendimiento que muchos
de nuestros lectores, en su paso por las
aulas, han leído con avidez esos dos gran-
des clásicos que nos dejaron la impronta
de su personalidad y que nos llevaron a
bucear en el resto de su obra: Civilización y
barbarie-Vida de Facundo Quiroga y Recuerdos
de provincia.
Civilización y barbarie constituye el pro-
grama de Sarmiento, sus ideas literarias,
su propaganda política, sus planes de
educador, su concepto histórico. Recuerdos
de provincia, más sobrio y maduro, proba-
blemente lo mejor de Sarmiento literal-
mente hablando. Ambos representan, la
gran tentativa lograda de hacer literatura
argentina, que es hacer Patria. Porque en
Sarmiento las letras fueron un medio y no
un fin.
la constancia de los exilios
El exilio fue casi una constante en su tor-
mentosa vida. Chile, a quien consideró su
segunda patria, fue el lugar que siempre le
dio refugio.
El más doloroso de sus exilios es aquel
realizado silenciosamente, después del
triunfo de Caseros. Había cumplido con su
misión de boletinero del Ejército Grande,
pero no compartía las ideas de Urquiza,
quien quiso constituir un país con aque-
llos mismos gobiernos de caudillos fe-
derales que habían sido los aliados de la
tiranía rosista. El primer acto de gobierno
de Urquiza fue la ratificación de la Liga de
Gobernadores, subsistente desde el fusila-
miento de Dorrego.
Sarmiento se anticipó, así, al separatismo
liberal de Buenos Aires, que luego de-
moraría la constitución de la verdadera
Nación. El uso de la “divisa punzo”, man-
tenida por Urquiza, solo fue pretexto para
su distanciamiento, y casi es anecdótica
frente a la cuestión de fondo que mucho
le preocupaba.
Su libro, La campaña del Ejército Grande, es
producto de ese gran observador y es una
obra que engrosa su magnífica producción
literaria.
En Chile, fue perio-
dista de El Mercurio,
en Valparaíso; y
fundador de El Pro-
greso, en Santiago.
A pedido del Mi-
nistro, Don Manuel
Montt, quien luego
sería Presidente
de la República, e
interesado en la
educación pública
viaja por África
del Norte, Euro-
pa y por último a
EE.UU., país que lo
asombrará profun-
damente por sus
ideas innovadoras.
San Martín y Sarmiento
Durante su estadía en el viejo mundo,
1846-1847, no puede dejar de encontrarse
en Grand Bourg, y más de una vez, con San
Martín.
Como toda entrevista entre grandes, resulta
siempre difícil dilucidar los términos de la
misma. No estará ausente la carta que San
Martín escribiera a Bolívar desde Lima, el
29 de agosto de 1822, clave en los aconte-
cimientos producidos y en la que, por otra
parte, revela a las claras el carácter y posi-
ción de los dos libertadores. El estandarte
Hombre sin partido político y alejado
de su patria durante cuatro años, será
elegido, junto al autonomista Adolfo
Alsina, para regir los destinos del país
a partir de 1868. Traía como premisa
esencial, la educación y el progreso:
“Vengo de un país donde la educación lo
es todo. Y por ello, allí hay democracia”.
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que Pizarro enarboló durante la conquista
del Perú y las pistolas que portó en el arzón
de su silla de granadero, serán mudo testi-
go de la entrevista.
Sarmiento hace
suyo los sentimien-
tos del Libertador
cuando debe hablar
de su renuncia. Su
magnífica y fogosa
exposición, al in-
corporarse como
miembro del Ins-
tituto Histórico de
Francia, que versara
sobre Guayaquil,
pone de manifiesto
la nobleza de su es-
píritu en función de
una causa suprema:
la libertad de Amé-
rica. Sentado entre
los asistentes, está
el Libertador, quien
con su presencia
avala las elocuentes
palabras de Sar-
miento, que ponen
el énfasis en las am-
biciones personales
de Simón Bolívar.
Cuando Sarmiento se despide, antes de
partir a los EE.UU., San Martín le entrega
un adagio de De Weiss: “Un prejuicio útil es
más razonable que la verdad que lo destru-
ye”; esta hoja llevará su firma.
El 28 de mayo de 1880, cuando los restos
mortales de San Martín llegan al puerto
de Buenos Aires; Sarmiento, vistiendo el
uniforme de Gral. del Ejército Argentino,
los recibe con palabras que no debemos
olvidar “…en nombre de la presente gene-
ración, recibimos estas cenizas del hom-
bre ilustre, como expiación que la historia
nos impone de los errores de la que nos
precedió…”.
Estados Unidos: ejemplo y admiración
Ya en EE.UU., su amistad con el gran educa-
dor bostoniano, Horace Mann, y su esposa
Mary, fueron determinantes para saciar su
curiosidad pedagógica.
La impresión americana es mayor, pues
viene desilusionado de una Europa, don-
de las clases más pobres no acceden a
la educación. No han aprendido ninguna
lección, ni de las revoluciones populares,
ni de los imperios autocráticos. Sabe que
la educación hace al ornato del rico, a la
felicidad del pobre y a la grandeza de los
pueblos.
Reconoce el papel de la mujer en la educa-
ción y que, si queremos enseñar, primero
habrá que formar maestras. En Chile lleva a
cabo la primera experiencia de fundar una
Escuela Normal. Y pese a encontrar resis-
tencia en la vieja sociedad virreinal, logra
el comienzo del despegue educativo de ese
pueblo, que lo pone al frente de los países
de habla hispana.
Su apreciación de “que la segunda materni-
dad de la mujer” es la educación, es lo que
lo llevará, tiempo más tarde, a que maes-
tras de los EE.UU. lleguen a la Argentina a
formar verdaderos educadores.
La correspondencia que mantendrá por
mucho tiempo con Mary Mann, ya muerto
su esposo, hará que siempre se mantenga al
tanto de la evolución pedagógica de la Na-
ción del Norte.
Pero nada mejor para conocer su misión do-
cente, que su gran libro Educación Popular,
que le entregará a Montt, como un resulta-
do de sus viajes y como una síntesis de su
invención pedagógica.
Durante la presidencia de Mitre, es de-
signado Ministro Plenipotenciario en los
EE.UU. Había sido gobernador de San Juan,
cuando la interminable guerra civil, suma
Civilización y barbarie constituye el
programa de Sarmiento, sus ideas
literarias, su propaganda política, sus
planes de educador, su concepto
histórico. Recuerdos de provincia, más
sobrio y maduro, probablemente
lo mejor de Sarmiento literalmente
hablando. Ambos representan, la gran
tentativa lograda de hacer literatura
argentina, que es hacer Patria. Porque
en Sarmiento, las letras fueron un
medio y no un fin.
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Invierno 2011 Página 71
la cruenta muerte del Chacho Peñaloza.
Su permanencia en el país del norte será
otra etapa de permanente aprendizaje y
observación, mientras la Guerra de la Tri-
ple Alianza desangra las jóvenes genera-
ciones, promesa de nuestra patria.
La muerte de su hijo Dominguito, en el
asalto a Curupaytí, será una herida abier-
ta que tratara de curar escribiendo La Vida
de Dominguito. Las palabras finales de su
libro reflejan el dolor de su pérdida: “…
¡Tantos otros con méritos ya reconocidos
por la patria, qué no he de abstenerme de
decir que yo lo empujaba por ese cami-
no que conduce a la gloria, por sobre la
muerte que detiene a los demás! … simple
mortal, era de la piedra en que se tallan
los héroes”.
Otras obras surgen de su pluma: Vida de
Lincoln, Vida del Chacho y Escuelas, base de
la prosperidad de la República en los Estados
Unidos.
Sarmiento presidente
Hombre sin partido político y alejado de
su patria durante cuatro años será elegi-
do, junto al autonomista Adolfo Alsina,
para regir los destinos del país a partir
de 1868. Traía como premisa esencial, la
educación y el progreso: “Vengo de un país
donde la educación lo es todo. Y por ello,
allí hay democracia”.
No había sido el candidato de Mitre, quien
con una fuerza política innegable será,
tanto desde la banca de Senador como
desde su diario La Nación, un crítico y
opositor a muchas de las políticas de Sar-
miento.
De su antecesor, quedaban temas pen-
dientes, que podían demorarlo para llevar
adelante sus ideas: terminar la guerra con
el Paraguay; vigilar a los caudillos que como
Urquiza, señor autónomo de Entre Ríos, o
los Taboada en Santiago del Estero -pro-
clives a Mitre- parecían estar siempre “al
acecho”.
Quería comenzar su propia obra y, en un
país sin comunicaciones, avanzará con ob-
sesión con el telégrafo y los ferrocarriles.
• Logra la Ley Orgánica de Ferrocarriles,
que eximía de derechos de aduana el ma-
terial usado para su construcción.
• Realiza el estudio de los más diversos ra-
males para ser concesionados, donde no
podía estar ausente el Trasandino.
• Federaliza los Correos Provinciales.
• Las líneas telegráficas crecieron en más
de 2500 km.
• Inaugura el primer cable submarino que
nos comunicaba con Europa (el país sale
del aislamiento).
• Emprende la construcción de faros en las
costas.
• Manda a estudiar los ríos Bermejo, Negro,
Limay y el Neuquén.
• Crea la oficina de ingenieros.
• Profesionaliza las Fuerzas Armadas: fun-
da el Colegio Militar y la Escuela Naval;
moderniza el armamento.
Tenía un proyecto para cada cuestión y cada
uno de ellos significaba una innovación en las costumbres. He allí la
resistencia que gran parte de su acción encontraba
en la sociedad más conservadora de la época.
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Página 72 EMPRESA Nº202
• En 1869 realiza el Primer Censo Nacional.
• Crea El Boletín Oficial
• Preocupado por nuestro desierto, “padre
de la barbarie”, trae semillas de eucalip-
tos de Australia. (Había que romper ese
horizonte infinito: “el eucalipto será el
marido de la pampa”).
• Más de las 50 especies de semillas de
trigo existentes fueron entregadas a los
agricultores.
• Intenta llevar adelante la radicación de
quienes trabajan la tierra. (Replicando
su anterior experiencia colonizadora en
Chivilcoy, la que encontrara gran resis-
tencia).
• Fomenta la sericicultura, piscicultura, la
conservación de las carnes, la explotación
de las minas de carbón , hierro y el domi-
nio de los ríos.
• Enamorado del Delta del Paraná trae el
mimbre, que planta como base de una
futura industria local, expresando: “Hoy
planto con mis manos el primer mimbre
que va a fecundar el limo del Paraná”.
Sarmiento tenía un proyecto para cada
cuestión y cada uno de ellos significaba una
innovación en las costumbres. He allí la
resistencia que gran parte de su acción en-
contraba en la sociedad más conservadora
de la época.
Durante su Presidencia, funda Colegios Na-
cionales y subvenciona a las provincias para
construir escuelas, ya que la educación pri-
maria estaba a cargo de las mismas.
La creación del Observatorio Nacional de
Córdoba y la famosa Exposición Industrial
de 1871, en la misma ciudad, pone en mar-
cha el interés por la tecnificación que debe
asumir el país.
Sin duda el lector notará que aparecen
grandes e involuntarias omisiones sobre su
acción, pero el objetivo es no solo recordar-
lo, sino también motivar a que repasemos
y repensemos su obra civilizadora, sinteti-
zada en aquella frase memorable: Hemos
decretado la abolición de la Pampa.
El soñador de la Patria
Su quebrantada salud lo lleva a buscar re-
fugio en Asunción, donde esa salvaje natu-
Las palabras que había escrito con carbón en
la piedra de los Andes, camino hacia su segundo destierro en Chile y como
una despedida más, reflejan y sintetizan su
personalidad: “On ne tue pas les idees”. Luego las mismas se convertirían en verdadero lema, casi como un estandarte de
batalla.(Vista del monumento que rememora la frase acuñada
por Sarmiento Las ideas no se matan, en su paso por la quebrada de Zonda en la provincia argentina de
San Juan).
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Invierno 2011 Página 73
raleza que tanto amó, da sosiego no solo a
su cuerpo sino también a su espíritu.
Los sueños escritos en Argirópolis pasan por
su mente. “Siento que el frío del bronce me
invade los pies”. Con estas, sus últimas pa-
labras, muere esperando un amanecer que
nunca llegará a ver.
Hace pocos días, escuchando al reciente
Premio Nobel de Literatura, Mario Vargas
Llosa en la Feria de Libro, rescaté de su
magnífica exposición, como así también de
su posterior, gentil y entretenido diálogo
con Jorge Fernández Díaz, periodista de La
Nación, una breve pero profunda reflexión.
Dijo Vargas Llosa: “Leer nos hace libres, a
condición claro está, de que podamos elegir
que libros queremos leer”.
Creo que los hom-
bres de ACDE, no
solo responsables
de la dirección de
empresas, sino
también partícipes
de la formación de
nuestros colabo-
radores, debemos,
de algún modo, ser
inductores de la
lectura de la his-
toria.
Camino del bicen-
tenario de nuestra
Independencia, estaremos cumpliendo con
nuestra obligación, que no debe quedar en
una mera promesa: educar al soberano.
Su apreciación de “que la segunda
maternidad de la mujer” es la
educación, es lo que llevará, tiempo
más tarde, a que maestras de los
EE.UU. lleguen a la Argentina a formar
verdaderos educadores.
“Adiungue Sapientam Beneficio”
“Yo he venido para que tengan VIDA y la tengan en abundancia” JN XX
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Desde España
La vida va y viene como inadvertida, has-
ta que de pronto te asaltan con la noticia
de una muerte cercana, tal vez de alguien
que todavía era joven (desde que pasé el
fielato de los cuarenta, todo el mundo es
joven). Entonces el crepitar del aire, la su-
cesión de noches y días, la certeza de que
estamos en primavera y de que se acer-
can las vacaciones se detiene y el oxígeno
se apelmaza como se concentra el vene-
no en la carne de los pescados.
Nos achicamos bajo la presión de la
impotencia, de los límites a los que nos
somete la encrucijada de esta naturaleza
breve, y palpita -primero como una onda,
al poco como la espuma- el convenci-
miento de que somos sobrevivientes,
de que desde nuestro primer lloro en la
frialdad de un paritorio no hemos hecho
otra cosa que sobrevivir, dejando paso
para que sean otros los que abandonen la
escena de este teatrillo en el que creemos
interpretar una magna obra que no pasa
de vodevil.
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,
el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.
www.miguelaranguren.com.
Invierno 2011 Página 75
El eco de los ahogados Aunque no me detenga a contarlos, estos
cuarenta años me ofrecen ya una lista
interminable de ahogados que jalonan
-de uno en uno, de dos en dos y hasta de
cinco en cinco- las fechas del almanaque.
Las fotos fijas que llenan mis álbumes
comienzan a formar camposantos de
risas congeladas, hojas secas que hacen
cabriolas en el vendaval del tiempo, todo
pasado, imagen brumosa de un sueño en
el que regresa la voz distorsionada (ape-
nas un eco) de los que enmudecieron.
Esta reflexión me invita cada día a dar las
gracias al Cielo por ser cristiano. Se lo co-
mentaba hace unos días a un obispo: “Per-
done mi atrevimiento, pero qué poco predi-
can los sacerdotes acerca del más allá”.
Si el cristianismo es un niño ataviado de
puntillas para recibir las aguas, el cere-
monial de una boda en el altar mayor o
un funeral lleno a rebosar, apaga y vámo-
nos. No. El cristianismo es la confianza
en que lo pasajero se tornará en eterno
y perfeccionado. De que se evaporarán el
mal y sus efectos. De que los náufragos
de esta trama de supervivientes estare-
mos al fin juntos y continuamente de
fiesta, como en el mejor de los bodorrios
(ellos sin cogorzas ni resacas, ellas sin
dolor de pies por bailar con zapatos de
tacón). De que no nos cansaremos nunca
de contemplar la belleza creciente, cam-
biante e infinita de quien nos busca y de-
sea a pesar de no necesitarnos.
Es decir, nuestra fe no es un cuento de
fantasmas sino una realidad de vivos y
de vida.
Página 76 EMPRESA Nº202
Del archivo
ante la realidad argentina “La crisis argentina no es ni económica, ni política, ni social, sino moral e intelectual: faltan normas para vivir e ideas para orientarse… ¿Han perdido la fe en sus propios principios?… ¿Es que no creen ya en su cultura?”.
Estas palabras pronunciadas por Ortega y Gasset, en una visita que realizara en 1939, eran de por sí un lacerante resumen de su visión sobre los argentinos de aquellos año. Estábamos, desde la óptica de este pensador, avanzando en un terreno de crisis, que no solo duraría muchos años, sino que terminaría por instalarse en la sociedad.
Mucho tiempo transcurrió hasta que, en 1975, ACDE diera a conocer las proposiciones que llamó: “Ante la realidad argentina” y que publicáramos en el n°39 de la revista EMPRESA. Hoy las reproducimos, ya que las mismas evidenciaban a donde había llegado nuestro país.
Promediaba la década de los setenta y todo silencio hubiera sido cómplice de las circunstancias que se vivían: la mediocridad de sus gobernantes, su inoperancia y los signos evidentes de una sociedad fragmentada.
ACDE no se quedó en la crítica o el mero diagnóstico, sino que avanzó hacia el terreno de las propuestas, que hizo públicas, ya que las mismas no eran otra cosa que la expresión y respuesta al debate que internamente se había producido en nuestra institución.
1. Es urgente asegurar desde el gobierno la vigencia de valores ele-mentales, entre los cuales destacamos:• Orden y seguridad para las personas y los bienes, con adecuado
equilibrio, autoridad y libertad.• Dominio de la inflación y acción efectiva sobre sus causas.• Honradez en la conducta pública.• Eficiencia y austeridad en la administración del Estado, y en los
servicios y empresas a su cargo.• Orientación de la economía con medidas claras y coherentes
que, unidas a las precedentes condiciones, hagan posible el traba-jo productivo y lo alienten.
• Confianza en la ciudadanía.
2. La extensión de la corrupción moral y su cruda expresión pú-blica constituye quizás la más aguda manifestación del profundo desorden que afecta a la vida argentina. La coima, el soborno, el cohecho, la extorsión, la falta de respeto de los derechos del pró-jimo, deterioran hondamente la vida de la comunidad y amenazan
Artículo seleccionado y prologado por Celso Enrique Arabetti. De EMPRESA Nº 39, Julio-Agosto, 1975
Invierno 2011 Página 77
Del archivo
Han pasado treinta y seis años desde que publicáramos esas reflexiones. Si lo medimos en tiempo de generaciones, son dos las que han transcurrido. A los que hemos vivido su devenir, nos cabe el interrogante ¿En qué ha cambiado esa realidad?
Si bien resulta más que satisfactorio encontrar y releer los contenidos de esta propuesta, se siente cierta desazón en constatar que los mismos no han perdido vigencia: casi podríamos repetir las palabras de uno de los libertadores de América, Simón Bolívar:”Hemos arado en el mar”.
“En las crisis se encuentran las oportunidades”, nos decía Ortega y me atrevo a expresar que en esto tampoco supimos interpretarlo.
Si la mayor parte de los argentinos somos hombres amantes de la libertad, del diálogo constructivo y edificante, de la sobriedad en la vida pública, de la unión en la diversidad, de la confianza en el futuro, pongamos nuestro dinamismo vital en un desafiante y estimulante mensaje para las nuevas generaciones.
¿Por qué no sentir el anhelo de querer ser una generación que pueda dejar un nuevo y verdadero legado?
Que no nos espante el creciente oportunismo, el inmoderado apetito de fortuna, la autocomplacencia con el poder político de turno, la ausencia de idoneidad, de disciplina intelectual y el peligro del narcisismo de sus dirigentes, que lo llevan a rehuir sus responsabilidades.
Sepamos advertir tempranamente “la ausencia de los mejores y el cinismo triunfante”.
marginar al empresario y a la empresa, que se resisten a aceptar esas reglas de juego.
3. Queremos la mayor participación de todos en el producto na-cional, disminuyendo aún más las diferencias existentes. El camino para alcanzarla no es vivir a espaldas de la realidad económica, gastando individual y colectivamente más de los que tenemos o subrayando nuestras expectativas de consumidores por encima de nuestros deberes de productores. Hay que borrar la imagen de que las riquezas del país o los recursos del Estado son inagotables. Los argentinos debemos comprender que el deseo de un mayor bienestar para todos sólo se podrá concretar con un serio esfuerzo solidario, en el que cada cual asuma su cuota de responsabilidad y de trabajo.
4. Un estatismo desenfrenado no es el camino que nos llevará a un real progreso social. Están a la vista los graves daños derivados de una pesada burocracia, que no solo incide negativamente en el
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resultado económico de la gestión del Estado sino que, a través de complicadas y a veces contradictorias medidas legislativas y regla-mentarias, entorpece la actividad económica y favorece la corrup-ción.
5. El saneamiento del Estado, como administrador y prestador de servicios y como empresario, es un punto clave para un mejor fu-turo. Es imperioso que las funciones que le corresponden al Estado sean ejercidas con bien entendida eficiencia, desechando la tenden-cia al despilfarro de los recursos públicos.
6. La mala experiencia que los argentinos tenemos de la interven-ción del Estado no debe llevarnos a desconocer las atribuciones que le corresponden en el ámbito económico y social, ejerciendo su inexcusable papel de orientador de la economía, de manera indica-tiva y concertada, como regulador de las normas que promuevan el mantenimiento y creación de fuentes de trabajo, que desalienten la especulación, premien el esfuerzo y la eficiencia, y faciliten la iniciati-va y la creatividad.
7. El Estado y las empresas de iniciativa privada deben aprender a convivir en un ordenamiento armónico, inspirado en el principio de subsidiariedad, con todas las connotaciones que la compleja econo-mía moderna plantea en un país como el nuestro.
8. La iniciativa privada encierra potencialidades que todavía no han dado, entre nosotros, los frutos que cabe esperar. No podemos olvi-dar sus indudables ventajas y sus valores esenciales, que van más allá del ámbito económico. En la presente realidad argentina, la empresa privada puede y debe jugar un papel decisivo para el progreso eco-nómico y la paz social.
9. A pesar de su evidente contribución al desarrollo del país y al bienestar de sus habitantes, las empresas y los empresarios no tie-nen buena imagen en este momento argentino. Para insertarse acti-vamente en la nueva sociedad hacia la que queremos ir, la empresa debe revisarse interiormente y transformarse para acompañar un proceso de cambio positivo en paz. Ello hace necesario reformular objetivos y compatibilizarlos con los de la comunidad nacional, que ésta debe explicitar con claridad y sostener con decisión.
10. Tenemos que poner de relieve la función de la empresa como productora de bienes y servicios y creadora de fuentes de traba-jo, en bien del hombre y de la comunidad. La experiencia vivida debe aprovecharse para comprender que no puede haber nación próspera con empresas empobrecidas. Hay que reivindicar el papel de la ganancia -estímulo y fuente de la inversión, sin la cual no hay crecimiento de la economía-, que es donde obtiene sus recursos el Estado y constituye el origen de los bienes que se quiere distribuir.
Del archivo
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11. Hay que subrayar que la empresa es una comunidad humana con vocación eminentemente social. La empresa que queremos no confunde la necesaria rentabilidad con la búsqueda irrestricta de la máxima utilidad. Lejos de considerar su razón de ser el enriquecer a unos pocos -al empresario, de quien nos sentimos solidarios-, promueve, con sincero espíritu de servicio, una sociedad más justa en la distribución de la riqueza y del poder y más humana en la con-vivencia; se siente comprometida en la búsqueda de caminos que ofrezcan la posibilidad de real participación de los trabajadores en un proceso productivo eficiente; en síntesis, da prioridad al hombre como valor supremo entre todos los que deben combinar con efi-cacia en la actividad empresaria.
12. Es necesario impulsar una concertación auténtica entre los dis-tintos sectores que componen la comunidad y el Estado. Ello exige real representatividad de las partes y espíritu de cooperación. Los argentinos debemos aprender a compatibilizar nuestros múltiples y diversos objetivos sectoriales y a aceptar prioridades, sabiendo que cada uno debe postergar o renunciar a algo para que el país avance y todos podamos alcanzar los objetivos fundamentales compartidos y los intereses particulares que armonicen con ellos. Esto no exime de la energía necesaria para hacer prevalecer el bien común.
13. El empresario no tiene la presencia pública que corresponde a su importancia en el conjunto de la economía y de la sociedad. Los empresarios no se sienten representados por los que han pretendi-do asumir su representación ante el país. Y se ha producido un grave desequilibrio, ante la agresividad de otros sectores de la comunidad en su lucha por el poder, perjudicando seriamente el desenvolvi-miento económico, social y político de la nación. Reconocemos que hemos tenido que afrontar muy adversas circunstancias de todo orden en los últimos tiempos, pero es urgente realizar el máximo esfuerzo para expresar adecuadamente al empresariado y superar la situación descripta, confiando en un marco más favorable para la acción constructiva.
14. Las soluciones no serán fáciles y no siempre transitarán por los camino de las preferencias de cada uno de nosotros. Pero confia-mos en las potencialidades de la nación y en las reservas de buena voluntad de nuestros compatriotas. Y nos sentimos urgentemente convocados a empeñar nuestras mejores energías, con realismo animado de esperanza, en la tarea solidaria de construir en paz y libertad la Argentina que queremos.
Del archivo
Página 80 EMPRESA Nº202
El hombre, el más valioso de los talentos
La empresa debe aumentar en forma ininterrumpida
su rendimiento, debiendo hacer producir al máximo
todos sus factores. Y también debe cumplir con la pará-
bola evangélica de los talentos.
Y ¿quién duda de que el hombre sea el más valioso de
los talentos con que cuenta la empresa; el que más
puede fructificar; el que ofrece, aun desde el punto de
vista económico, más capacidad de rendimiento, ya que
contiene en sí mismo una semilla espiritual de posibili-
dades casi ilimitadas?
Debemos trabajar por la elevación del hombre: somos
los responsables de la ascensión humana de nuestro
personal, sin rebajar por eso, de ninguna manera, su le-
gítima iniciativa y su necesaria responsabilidad.
El dirigente de empresa debe considerar a cada uno de
sus colaboradores humanos como un posible a quien
hay que facilitarle la realización y ayudarle a encontrar
y extraer lo mejor que tiene de sí mismo.
El clima de la empresa debe ser tal que contribuya a la
ascensión el hombre y le brinde por su trabajo la mejor
de las oportunidades para su desarrollo; el dirigente
de empresa debe dar toda la libertad posible para que
cada uno sea dueño de sus actos y pueda expresar su
personalidad.
Enrique Shaw
Primer presidente de ACDE.
(Extractado de los Mensajes de Enrique Shaw.
“… Y dominad la Tierra”. Capítulo II
Misión del dirigente de empresa).
Testimonio