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7/23/2019 Teora del hombre complejo Shein
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LAS TEORAS DE EDGAR
SCHEIN: EL HOMBRECOMPLEJO
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EDGAR SCHEINEdgar H. Schein naci en !rich" S#i$a"en %&'(. E)igr a *+, E,-ad+, nid+,en e* a/+ %&0&" 1#e ed#cad+ en *ani2er,idad de Chicag+.
En %&3& +4-#2+ e* M5,-er en P,ic+*+g6a7+r *a ni2er,idad de S-an1+rd" 8 en%&9' e* D+c-+rad+ en P,ic+*+g6a S+cia*7+r *a ni2er,idad de Har2ard.
#e ;e1e de *a Seccin de P,ic+*+g6a S+cia* de *a
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Schein ha ,id+ #n in2e,-igad+r 7r+*61ic+" e,cri-+r"7r+1e,+r 8 c+n,#*-+r. A 7ar-e de *+, n#)er+,+,
ar-6c#*+, en 7#4*icaci+ne, 7r+1e,i+na*e," e, a#-+r de%3 *i4r+,
S# c+n,#*-+r6a e, cen-ra en *a c#*-#ra +rgani$aci+na*"
e* de,en2+*#7a)ien-+ +rgani$aci+na*" *a c+n,#*-+r6ade 7r+ce,+, 8 *+, din5)ic+, de carrera.
En-re ,#, c*ien-e," ,e enc#en-ran grande,
c+r7+raci+ne, de ni2e* )#ndia*" c+)+ *a Digi-a" *E?#i7)en- C+r7+ra-i+n" A77*e" Ci-i4an@" Pr+c-er Ga)4*e" M+-+r+*a" He*e--Pac@ard" E+n + She**.
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CLTRA APRENDIAJE
ORGANIACIONAL
#er+n en,e/ada, a n#e2+, )ie)4r+, de* gr#7+ c+)+ *a )anerac+rrec-a de 7erci4ir" 7en,ar 8 ,en-ir en re*acin a e,-+,7r+4*e)a,
CLTRA ORGANIACIONAL
7a-rn de 7re)i,a, 45,ica, ?#e #n de-er)inad+ gr#7+in2en-" de,c#4ri + de,arr+** en e* 7r+ce,+ de a7render a
re,+*2er ,#, 7r+4*e)a, de ada7-acin e-erna 8 de in-egracinin-erna 8 ?#e 1#nci+nar+n ,#1icien-e)en-e 4ien a 7#n-+ de
,er c+n,iderada, 25*ida,
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Schein ,e/a*a ?#e *+, 7aradig)a, de *a c#*-#ra de #na
e)7re,a 7+,een ,ie)7re #n e,*a4n c+n *a c#*-#ra )5,a)7*ia en ?#e e,-5 in,er-ada *a e)7re,a. En e,-e,en-id+" a1ir)a ?#e #n e-ran;er+ n+ 7+dr6a rea*i$ar#n e,-#di+ de c#*-#ra 7+r n+ -ener c+ndici+ne, de
hacer *a, c+nei+ne, de4ida, c+n *a c#*-#ra de* 7a6,.
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LA CLTRA ORGANIACIONAL ENTRES NIFELES
1. Valoresorganizacionale
s
Conceptos de lo que esmejor para laorganizacin y lo quesuceder y debera de
suceder.
Se refiere a los fines ymetas como a los medios.
2. Climaorganizacional
tmosfera de trabajo dela organizacin tal ycomo es percibida ye!perimentada por losintegrantes de laorganizacin.
"ste aspecto abarca el sentiry la manera de reaccionar de
las personas frente a lascaractersticas y la calidad
de la cultura organizacional yde sus #alores.
$. "stilogerencial
%a forma en que losgerentes se comportan yejercen su autoridadconsiderando que eseestilo gerencial puedeser autocrtico o
democrtico.
"l estilo gerencial estadeterminado por lacultura y los #alores de
la organizacin.
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%. MODELO RACIONALECONOMICO
Se 4a,a en e* ,#7#e,-+?#e *a, 7er,+na, ,e
enc#en-ran7rinci7a*)en-e
)+-i2ada, 7+r #n in-er=,ec+n)ic+
E, #n rec#r,+ )ane;ad+7+r *a, e)7re,a, 7ara
+4-ener c#)7*i)ien-++rgani$aci+na* 7+r7ar-e de *+, di,-in-+,
)ie)4r+,
COMPORTAMIENTO DESARROLLO
ORGANIACIONAL
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' MODELO SOCIAL
Surge a partir de las limitacionesdel &'odelo racional ( econmico) yde las distintas e#idencias que *anmostrado la importancia de otras#ariables ms all de los
componentes fsicos en el trabajo.
Se aprende que los estndares deproduccin ya no #ienen de lac+spide de la empresa, ni de unlder, ni gerente o super#isor- msbien, las normas de producti#idadson establecidas por los mismos
grupos de trabajo.
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0. EL MODELO DE ATOREALIACIN
"ncuentra su sustento en que las acti#idadesdesarrolladas en la empresa son cada #ez de menoralcance y profundidad al di#idirse las tareas en sub
tareas y los procesos en subprocesos.
%a organizacin en su esfuerzo por ma!imizarutilidades &rutiniza todo lo que es posible
rutinizar).
%as personas tienen que encontrar unsignificado en lo que *acen buscando laautorealizacin de modo de alcanzar su
potencial ms alto.
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&MODELO COMPLEJO)
"dgar Sc*ein sugiere un nue#o modelo/
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0. Seg+n "dgar Sc*ein en toda organizacin est presente loque el mismo denomina como el
E,-e e, e* 1ac-+r 1#nda)en-a* ?#e de-er)ina e* ni2e* de)+-i2acin de* 7er,+na*
E,-5 c+)7#e,-+ 7+r #na ,erie de e7ec-a-i2a, ?#e e*7ar-ici7an-e +rgani$aci+na* -iene en ,# re*acin c+n *ae)7re,a 8 ?#e n+ e,-5n e,cri-a, ni n+r)ada,
1+r)a*)en-e.
CONTRATO PSICOLGICO
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II. na de las funciones que debe manejar con maestratanto los directores como los gerentes, tiene que #er con
sus *abilidades para diagnosticar.
III. 3tro aspecto muy importante es la #ariable TIEMPO.
Sc*ein sugiere que la dinmica pre#aleciente en lascarreras de los miembros organizacionales es un
componente muy importante y las denomina&perspecti#a de desarrollo de carrera)
donde debe conciliarse el plan de carrera de los indi#iduoscon el planeamiento de los recursos *umanos de la empresa
en su conjunto.
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IF. &ANCLA DE CARRERA)
tiene que #er con las aptitudes, e!pectati#as, necesidades,moti#os y actitudes desarrolladas por cada una de las
personas basada sobre e!periencias que *an sidointerpretadas en una forma particular, #i#enciadas durante
sus primeros a4os en la empresa.
"s muy usual que el ancla de carrera sea la competenciat5cnica o profesional de la persona- muc*os no alcanzan
su potencial cuando son transferidos de una funcinprofesional a una funcin gerencial, y al #erse forzado alnue#o rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo
e!pulsen ( o se autoe!pulse de la empresa.
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F.%a importancia de desarrollar una cultura organizacional.
s como los ej5rcitos durante una confrontacin en laguerra sacrifican soldados con roles de abanderados o
m+sicos, las organizaciones tambi5n deben dedicarrecursos que energicen a sus propios participantes
organizacionales.
6 uno de los papeles cla#e en el desarrollode una cultura organizacional tiene que
#er con el liderazgo.
na de las funciones ms importante de un %der consiste en
manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimientode la organizacin en el tiempo.
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FI. %a mayor parte de las organizaciones atra#5s de sus directi#os y gerentes
encuentran e!plicaciones despu5s que lasdesgracias suceden
Solamente llegan a &reconocerse) ( en suspropias caractersticas, reales fortalezas y
debilidades ( cuando se encuentran endificultades, y muc*as #eces solamente cuando*a pasado muc*o tiempo despu5s de que *an
#i#ido las dificultades.
Sc*ein sugiere una serie deprocedimientos a utilizarse para
diagnosticar situaciones que puedenser apoyadas con algo de ayuda
e!terna.
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GRACIAS