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Instituto tecnológico de la construcción
Maestra en administración de la construcción
"EVALUACIÓN Y POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN DE CENTRALES Y PLATAFORMAS DE TELEFONÍA PARA LA CONSTRUCTORA PUNTA BALLENA S.A. DE
JJ
c.v.
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA:
ING. MANUEL DE JESÚS TEYECHEA GARZA
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL, POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME EL ACUERDO No. 2014358, DE FECHA 23
DE OCTUBRE DE 2001
HERMOSILLO, SONORA, MEXICO FEBRERO 2004
RESUMEN
En el presente trabajo, abordamos un importante tema por su actualidad y reciente
arribo al sector de la construcción en nuestro país: la planeación estratégica. Si
pensamos en las empresas pequeñas y medianas, podemos generalizar que estas no
cuentan con metodologías que les permitan ver su posicionamiento dentro del entorno
de negocios en que se desarrollan, tema que toma especial importancia ante la actual
situación económica global y la nueva concepción de servicio que tenemos todos como
clientes, donde cobran especial importancia la rapidez y la calidad de los servicios que
contratamos. Considerando el vertiginoso avance tecnológico que estamos viviendo,
pocas empresas constructoras se encuentran preparadas para afrontar los retos que
tenemos frente a nuevos sectores de la construcción, esta situación en sí, representa
una interesante oportunidad de negocios, al ubicarnos bien en nuestro entorno,
podemos diseñar las estrategias que nos permitan adelantarnos a los competidores,
aprovechando al máximo nuestras oportunidades y fortalezas y a la vez, llevando a
cabo acciones que minimicen los efectos de nuestras debilidades y las amenazas
externas. La empresa constructora Punta Ballena S.A. de C.V. tiene como principal
cliente a la compañía Teléfonos de México y se encuentra bien posicionada como una
de las principales constructoras de casetas de distribución URL en el noroeste del País,
además la inversión en esta infraestructura va en aumento y las nuevas políticas de
Telmex son llevar a cabo una depuración en su padrón de contratistas manteniendo
solo aquellos que cumplan con sus requerimientos de calidad y oportunidad. Es el
momento de decidir si se invierte para aprovechar las nuevas oportunidades o se
mantiene la actual capacidad con el peligro de verse rebasados en un futuro cercano.
El objetivo del trabajo es evaluar las fuerzas de competencia sectoriales y establecer el
posicionamiento de la empresa en términos de atractividad y competitividad del sector,
mediante los modelos de Porter, Stanford, Sheridan y del Boston Consulting Group.
Comprobamos las hipótesis (H1 y H2) que afirman que la empresa encuentra bien
posicionada en el sector y se encuentra en el área de inversión con altas
probabilidades de éxito. Concluimos que se debe aprovechar la situación actual,
invirtiendo recursos en una unidad estratégica de negocios avocada a este nicho de
mercado, mientras el resto de la empresa, busca nuevos clientes que minimicen los
riesgos de concentrar todo el esfuerzo en uno solo con todo el poder de negociación.
ÍNDICE
Capitulo I
1.1 Problema de investigación 1
1.2 Justificación 2
1.2.1 Económica
1.2.2 Social
1.2.3 Metodológica
1.3 Alcance 3
1.4 Objetivos 3
1.4.1 Objetivo genérico
1.4.2 Específicos
Capitulo II Marco teórico
2.1 Fundamento teórico 4
2.2 Aspectos básicos de la estrategia empresarial 4
2.2.1 La organización estratégica. Origen de la Estrategia
2.2.2 Definición y concepto de estrategia
2.2.3 Enfoques para la formulación de estrategias
2.2.4 Niveles de estrategia
2.3 Aspectos sobre Dirección. Planeación y gestión estratégica 12
2.3.1 Surgimiento de la dirección estratégica
2.3.2 Importancia de la dirección estratégica
2.3.3 Características de la planeación estratégica
2.3.4 ventajas de la planeación estratégica
2.4 Modelos de la planeación estratégica de diferentes autores 22
Capitulo III Método
3.1 Tipo de estudio 27
3.2 Hipótesis 27
3.3 Modelo operacional 27
3.4 Descripción de las variables 28
3.5 Tipo de investigación 28
Capitulo IV
Proceso de planeación estratégica y modelos de posicionamiento 29
4.1 Características básicas de la planeación estratégica 30
4.2 Mapa descriptivo del proceso 30
4.3 Conceptos básicos 31
4.4 Filosofía de la empresa 32
4.4.1 Definición del negocio
4.4.2 Misión
4.4.3 Visión
4.4.4 Valores
4.5 Análisis de la capacidad interna... 34
4.5.1 Fuerzas
4.5.2 Debilidades
4.6 Análisis sectorial 36
4.6.1 Oportunidades
4.6.2 Amenazas
4.7 Planeación de acciones clave 40
4.8 Modelo de Porter ,. 40
4.9 Modelo de Stanford 42
4.10 Modelo de Sheridan 48
4.11 Modelo BCG 52
Capitulo V Centrales de telefonía
5.1 Concepto 57
5.2 Proceso constructivo 58
Capitulo VI Evaluación estratégica de la construcción de centrales de telefonía
6.1 Descripción de la empresa 59
6.2 Filosofía de la empresa 60
6.2.1 Misión
6.2.2 Visión
6.2.3 Valores
6.2.4 Objetivos
6.3 Análisis interno 61
6.3.1 Fuerzas
6.3.2 Debilidades
6.4 Análisis sectorial 62
6.4.1 Oportunidades
6.4.2 Amenazas
6.5 Modelo de Porter 63
6.5.1 Barreras de Entrada
6.5.2 Proveedores
6.5.3 Nuevos participantes
6.5.4 Competidores
6.5.5 Sustitutos
6.5.6 Barreras de Salida
6.5.7 Factores de competencia
6.5.8 Cliente
6.5.9 Interpretación del Modelo de Porter
6.6 Modelo de Stanford 65
6.6.1 Interpretación del Modelo de Stanford
6.6.1.1 Estrategias para mejorar posicionamiento
6.6.1.2 Líneas de acción
6.6.1.3 Resultados
6.6.1.4 Interpretación 2 del Modelo de Stanford
6.7 Modelo de Sheridan 71
6.7.1 Interpretación
6.8 Modelo BCG 74
6.8.1 Interpretación
Conclusiones 76
Anexos
^ 1 T r* CAPITULO I ^ ; . ? . f"
•** 1.1 Problema de Investigación "' " '-r' A*'
Actualmente en las empresas que se dedican a sectores de la construcción
innovadores y recientes no conocen ni cuentan con una metodología que les permita
ver su posicionamiento dentro del área de negocios de su giro, mas aún desconocen
su capacidad interna y la administración exógena (hacia fuera), que es la que toma en
consideración las fuerzas de la competencia y el mercado (factores de competencia de
Porter), por lo tanto desconocen su situación estratégica tanto de sus procesos
constructivos, elementos de trabajo y medio ambiente.
Al no conocer su posición estratégica en el mercado hacen planes a la deriva en un
ambiente turbulento como el que se presenta hoy en día, con lo que tienen el riesgo de
fracasar al no poder tomar las decisiones correctas.
Actualmente México esta pasando por una etapa de desaceleración económica reflejo
de la situación mundial e interna que vive el país, los efectos se dejan ver en las
diversas actividades productivas y por ende en la falta de inversión en todos los ramos;
la industria de la construcción no es ajena a esta situación que se ha venido
agravando con el tiempo sin encontrar una salida clara, del año 2000 a la fecha el valor
total de la producción de empresas constructoras no ha crecido, de hecho se vino
abajo de $128,971 mdp a $124,659 según datos del INEGI (ver tabla 1 de anexos); en
particular la falta de inversión en infraestructura pública limita significativamente la
oferta de trabajo para las empresas constructoras, así pues las empresas que compiten
por su ejecución, sacrifican cada vez mas sus ingresos con el fin de verse beneficiados
con los contratos.
Las empresas que antes encontraban en la obra pública su principal fuente de empleo
voltean ahora hacia el sector privado, donde las reglas del juego son muy distintas y la
mayoría de las empresas -por ahora- no están preparadas para ante las actuales
barreras de entrada que encuentran, sin embargo esta tendencia puede cambiar por lo
que aquellos que se encuentren bien posicionados deben estar preparados para
1
mantener su lugar en el sector ante el posible arribo de nuevos participantes y su
consecuente guerra de precios.
Empresas como Telmex no ha cesado su inversión en la modernización del que fue un
obsoleto sistema de comunicaciones y por otro lado, el "boom" de la telefonía celular
mas la competencia generada en este ramo -a diferencia de la telefonía convencional-
permite suponer que esta la tendencia positiva en la inversión continuara en los
próximos años.
La empresa Punta Ballena S.A. de C.V. objeto del presente estudio, en los últimos 5
años ha encontrado en el desarrollo de infraestructura de comunicaciones (centrales y
plataformas de telefonía) su principal actividad y fuente de ingresos, se encuentra bien
posicionada en un sector en crecimiento y de difícil acceso, sin embargo esta en el
momento de decidir si crece inteligentemente para enfrentar el futuro o si se mantiene
como se encuentra hasta la fecha, con el peligro de perder su posición ante otros
competidores por lo que necesita los elementos de decisión, analizados con una
metodología que le permitan tomar las decisiones correctas que le aseguren el
mantenimiento y crecimiento de su empresa.
1.2 Justificación
1.2.1 Económica
Brindar las herramientas de decisión que permitan a la empresa asegurar su
permanencia en el sector y eventualmente ubicarse como líder, con el objetivo de ver
aumentadas sus utilidades y el crecimiento de la empresa.
1.2.2 Social
Adecuando los esquemas de las pequeñas y medianas empresas a una nueva forma
de hacer negocios, lograremos el bienestar social a través de la generación de empleo,
mayor riqueza y por ende mejora en los servicios de asistencia social.
2
1.2.3 Metodológica
Se utilizaran modelos de planeación estratégica (modelo de Porter y Stanford)
validados como herramientas para definir y mantener claro el objetivo general de la
empresa.
1.3 Alcance
El alcance del presente estudio es en el ámbito regional, la división noroeste de la
empresa TELMEX que abarca los estados de Sonora, Sinaloa y Baja California Sur.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Genérico
Establecer la evaluación y posicionamiento estratégico en la construcción de centrales
y plataformas de telefonía..
1.4.2 Específicos
1) Referir a los modelos de Porter, Stanford y BCG (Boston Consulting
Group) para determinar la posición estratégica
2) Determinar las fuerzas de competencia sectoriales de Porter
3) Evaluar la posición del negocio de atractividad y competitividad bajo el
modelo de Stanford
4) Determinar estrategias básicas por medio del modelo BCG
3
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Fundamento teórico
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas
básicas que representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan
a la organización un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:
1. Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción.
Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y
con la situación de cambio constante en las que están inmersas las
organizaciones.
2. Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento
clave que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus
subordinados por representar la base para la obtención de utilidades.
3. Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para
la imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización.
4. Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y
oportuna de las innovaciones y cambios tecnológicos.
El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga
presente nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos
comunes entre ellos y ser capaces de transmitir esto a toda organización,
conduciéndola sobre la base de las estrategias que le permitan alcanzar estadios
superiores.
2.2 Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los
administradores, si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre
4
alcanzar sus objetivos; y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus
metas, la nación como un todo prosperará.
Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos
conceptos: "Eficiencia" y "Eficacia", dice que "Eficacia" es "hacer correctamente las
cosas" y "Eficiencia" es "hacer las cosas correctas".
2.2.1 La organización estratégica. Origen de la Estrategia
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que
arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las
conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de
despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejercito también
podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así
pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos
componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente,
estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
2.2.2 Definición y Concepto de Estrategia
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera
un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición
competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar
la eficacia de la gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2) Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia "es el programa general para definir y alcanzar
los objetivos de la organización y poner en practica su misión". En esta definición el
5
vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o
administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los
administradores al formularse la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es "El patrón de respuestas de la organización
a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización
cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido
formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden
pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto
de estrategia.
K. I. Hatten, 1987. "Strategic Management. Analysis and Action"
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para
la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte de entremezclar el análisis
interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas
claves: Hacer que lo que haga bien y escoger a los competidores que puede derrotar.
Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.
H. Mintzberg, 1987. "Five P's for strategy"
1. Plan: curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación.
2. Maniobra ("play"): dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón: de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en
el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición: identifica la posición de la organización en el entorno en que se
mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
6
5. Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que lo lleva a
adoptar determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia
Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización,
las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando
los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes
inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos
de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos los cuales se han concebido e.iniciados de tal manera, con el propósito de
darle a la organización una dirección planificada.
C. H. Besseyre
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa;
orientador de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo, siguiendo un
método relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la
elaboración y la aplicación.
Theodore A. Smith
La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan
para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio
7
en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo
empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre
cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el programa
para hacerle frente.
Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,
adoptar políticas correspondientes y asegurar los recursos necesarios para llegar a
esas metas.
Stephenhamill Wheeler, Davis
La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los
objetivos y la misión de una organización.
G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección
Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales
objetivos de una organización y los criterios que presiden la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en
el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados
previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones
conceptuales de estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y
aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones del concepto estrategia se centran en:
• Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
• El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su
entorno.
• La dirección de los recursos hacia fines específicos.
• Una activa posición operacional con carácter proactivo.
• La definición de términos o plazos temporales.
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2.2.3 Enfoques para la formulación de estrategias
1. Enfoque Ascendente
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o
divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean
completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será
entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la
estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los
objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.
2. Enfoque Descendente
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes
formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes de nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza
después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el
ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa
consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales
de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4. Enfoque a nivel dual
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de
negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En
el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más
vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?
9
2.2.4 Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con
el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan
con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben
responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las
metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y
operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (producción,
mercadotecnia, finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como
debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del
mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los
ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan
complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste
en crear unidades estratégicas de negocios (ver figura 2.1). Una unidad comercial
estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación
multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una
sola unidad de negocios.
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El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual
posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel
corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso
de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de
unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo
de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel
corporativo.
3. Estrategia a nivel funcional- Esta estrategia es formulada por un área funcional
específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de
negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de
funciones (entre ellas finanzas, investigación y desarrollo, mercadotecnia y recursos
humanos) de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
Estrategia a nivel de negocio
Estrategia a nivel Corporativo
Empresa de Mercados Mnltmle1:
Unidad Estratégica de
Negocios
Unidad Estratégica de
Negocios
Estrategia a nivel funcional
Investigación y Desarrollo
Producción Mercadotecnia
Unidad Estratégica de
Negocios
Ventas Finanzas
Figura 2.1 Niveles de Estrategia
Fuente: Jame Stoner, Administración, 5^ Edición.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y
finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de
desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a
niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales.
Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres
aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el
desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente
que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al
mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de
realización de las metas organizacionales.
2.3 Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica
2.3.1 Surgimiento de la Dirección Estratégica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es
sino hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la
estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento
se debió principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra
Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la
mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más
complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto
de las ideas innovadoras.
12
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las
organizaciones comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la
administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del
tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas
y la estrategia inicial. El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la
implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área
funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de
clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero
cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se
expanden, las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las
funciones pronto requiere procedimientos más formales para que la empresa pueda
coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge e!
enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en los años 50
y principios de los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia
inicial", definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una
empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos
necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de
implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar
una reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que
resultaría de ella
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4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su
entorno era más o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes
autores que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija
(las políticas). En la década de 1965-1975 el termino "Estrategia" vino a remplazar el
termino "Políticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de que la
planeación estratégica tenia la dirección, sufrió muchos cambios:
• Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del
crecimiento, provocado por la saturación de la demanda en los mercados y el
desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas empresas desplazaran a
los competidores tradicionales.
• La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una
etapa a la siguiente cambian los factores críticos que determinan el éxito en el
mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la
planificación estratégica.
Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de
negocios.
2. Que el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no
estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rápidos
cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño y
complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la
dirección estratégica comenzó a tomar forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de
administración estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las
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políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de
administración estratégica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales ia administración estratégica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia
basada en las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la
actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos
"políticos" y las relaciones individuales internas de la organización que pueden
forzar la revisión de la estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en
cuanto a su progreso.
2.3.2 Importancia de la dirección estratégica.
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha
traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de
innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el
proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia.
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro
de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a
explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que
prepararlos para un probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
• El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más
importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
• Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la
empresa.
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• El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que
tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos
(Basados en la información).
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin
este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en
dos grandes fases básicas e interrelaciones: la planeación por una parte de y la
implementación y control por otra. Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de
lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la
estrategia.
Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las
líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos,
programas y presupuestos, en las cuales se especificaran las acciones concretas a
emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos. La planeación,
aquí es considerada como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas
las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de
esta fase del proceso de Dirección Estratégica.
El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la
función de control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información
proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados
obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos
de los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende
16
asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la
continuidad de la reflexión estratégica.
Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de
implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la correcta
ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad
correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones,
establecer las líneas de autoridad y los canales de información por los que debe fluir la
información. Además, son los miembros de la organización los que van a poner en
marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar,
capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia.
La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder
por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los
requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y
organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa,
el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la
superestructura de la dirección estratégica.
La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores:
Menguzzate y Renau
La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión
acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura
organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las
dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye
de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal.
Bartoli, A y P. Hermel
La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de
una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las
opciones de preparación y asignación de recursos.
17
Schendel & Hoffer
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en
dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la
¡mplementación y control por otra.
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos:
• Constituye una actitud de la dirección.
• Presupone el análisis y la formalización.
• Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación,
organización, dirección y control.
La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso que permite
proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado
preocupación en saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por
venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o
bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por
adelantado.
Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la
cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y
tecnológicos.
No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a
través se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad
presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca
finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo de prever un
camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si
es posible cambiar su destino.
18
El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se
actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan
efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo
recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las
siguientes definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo
La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para
lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances.
Manso, Francisco
La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que
presentan conflictos de objetivos.
Menguzzato y Renau
La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de
la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos
elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la
empresa.
19
Mintzberg y Waters ~~ l - ; ^ 8 .
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos
específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios
aspectos en común, tales como:
• Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
• Es un proceso de planeación a largo plazo.
• Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
2.3.3 Características de la Planeación Estratégica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a
preguntas como las siguientes:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda
a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria
20
para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión
de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su
organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se toman más
sensible ante un ambiente de constante cambio.
2.3.4 Ventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos
con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever
los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a
los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de
la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de
elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo
fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado
global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo
dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica
indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de
constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión
estratégica.
Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en
la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución
logrando a través de ello los objetivos de la organización.
21
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en
la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.
La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de
avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al
destino, no que aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo
de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección,
sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente
para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la
determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de
cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes
herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así
ofrecer las soluciones adecuadas.
2.4 Modelos de Planeación Estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.
1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
Etapas para el proceso de planeación estratégica
1- Determinación de la misión o razón de ser.
2- Determinación de la estrategia.
3- Determinación de las tácticas.
4- Determinación de los proyectos.
22
2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica
1- Establecimiento de objetivos.
2- Estrategia de planeación.
3- Establecimiento de Metas
4- Desarrollar la filosofía de la compañía.
5- Establecer políticas.
6- Planear la estructura de la organización.
7- Proporcionar el personal.
8- Establecer los procedimientos
9- Proporcionar instalaciones.
10- Proporcionar el capital.
11- Establecimiento de normas.
12-Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13- Proporcionar información controlada.
14-Motivara las personas.
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Proceso formal de planeación estratégica
1- Formulación de Metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales
3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas
6- Determinación
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García
Modelo para el diseño de la estrategia
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
23
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción.
5. Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos
fuertes y débiles.
2- Acción Inmediata.
3- Clasificación de los objetivos de la empresa.
4- Conocer el entorno.
5- Conocer las expectativas.
6- Valores de las alternativas.
7- Preparación e implementación.
6. Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1- Los diversos insumos organizacionales
2- El perfil de la empresa.
3- Orientación de Alta Gerencia.
4- Objetivos de la Empresa.
5- El ambiente interno actual.
6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias.
8- Planeación e implementación.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo
Modelo de planeación estratégica
1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2- Los exponentes claves de la acción.
3- Estructura organizativa.
4- Infraestructura de apoyo.
5- A mejor relación, mejor información.
24
6- Financiación.
7- Mecanismos de evaluación.
8- Tiempo de estrategia.
8. Jorga A, Ruso León
Modelo del diseño de la estrategia
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Formulación de la visión
4- Determinar Áreas de Resultados Claves
5- Elaboración de los objetivos
6- Definición de las estrategias
7- Plan de acción
8- Diseño organizativo
9- Sistema de Control
9. Jorge Enrique Venegas
Modelo de planeador) estratégica
1- Análisis del entorno (diagnostico de la empresa)
2- Revisión de la misión
3- La posición estratégica
4- Metas y Objetivos
5- Formulación y estrategias
5.1- Innovación de productos
5.2- Penetración de Mercado
5.3- Desarrollo de productos
5.4- Desarrollo de Mercados
5.5- Diversificación
5.6- Resegmentación
5.7- Diferenciación
5.8- Refuerzo
6- Programa y apoyos tácticos
7- Ejecución y Control
8- Retroalimentación
9- Análisis del Entorno
10-Repetición
10. Dr. Jaime Toira Guilera
Etapas del proceso de planeación estratégica
1- Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan.
2- Misión, propósitos y objetivos primarios.
3- Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4- Entorno Actual y previsto.
5- Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6- Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7- Desarrollo y evaluación de alternativas.
8- Adopción y redacción del plan.
Este capitulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones teóricas y de
experiencias practicas de algunos autores y profesores, consideramos que para la
utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de
nuestra organización y trabajar por una aplicación de acuerdo a la necesidad de la
misma.
26
CAPITULO III MÉTODO
3.1 Tipo de Investigación
Es descriptivo, por que necesitamos estudiar y definir el entorno actual del mercado en que se opera la empresa.
3.2 Hipótesis
3.2.1 hipótesis de investigación
H1= La construcción de centrales y plataformas de telefonía tiene buen posicionamiento bajo el Modelos de Porter.
H2= La construcción de centrales y plataformas de telefonía esta en el área de inversión bajo los Modelo de Stanford y Sheridan
3.3 Modelo operacional de las variables
VARIABLES INDEPENDIENTES
Y l = BUEN POSICIONAMIENTO EN EL ^ ^ MERCADO BAJO EL MODELO DE PORTER
VARIABLE DEPENDIENTE ^jjÉPl
X I = CONSTRUCCIÓN DE CENTRALES Y PLATAFORMAS DE TELEFONÍA
Y 2 = ESTA EN EL AREA DE INVERSIÓN BAJO LOS MODELOS DE STANFORD Y SHERIDAN
27
3.4 Descripción de las variables
X1= Construcción de centrales y plataformas de telefonía:
• Se refiere al negocio de construcción de casetas de distribución tipo URL para Teléfonos de México, por medio de contrato de asignación directa.
Y1= Buen posicionamiento en el mercado bajo el modelo de porten
• Por medio de los modelos diagnosticar la competitividad y atractividad de la empresa dentro de su sector productivo.
Y2= Esta en el área de inversión bajo los modelos de Stanford y Sheridan
• Nos presenta el grado de rentabilidad que puede llegar a tener nuestro negocio para concluir si efectivamente es atractivo invertir o retirarnos de esta industria, o bien hacer modificaciones al servicio y/o definir las estrategias adecuadas.
3.5 Tipo de Investigación
La presente investigación es no experimental, ya que no se manipulan las variables
independientes y se analiza el problema en su contexto natural.
28
CAPITULO IV PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es una metodología que permite analizar los diferentes
entornos a los cuales se enfrenta la empresa, identificando oportunidades y amenazas,
fuerzas y debilidades; nos lleva a definir objetivos, formular estrategias e implantar un
proceso de planeación y control, para anticipar el rumbo y cambiar el futuro.
La dirección estratégica es un enfoque sistemático de la dirección, que relaciona a la
empresa con su entorno, estableciendo su posición de tal manera que garantice su
éxito continuo y la proteja de las sorpresas.
"El Rendimiento de una empresa es óptimo cuando su estrategia externa y su
capacidad interna se adaptan a la turbulencia del entorno externo"
¿Qué es la planeación estratégica?
• La planeación se efectúa integralmente con el fin de estructurar estrategias
maestras de la empresa, por medio de un análisis de la capacidad interna y del
medio ambiente externo
• La planeación estratégica es la herramienta fundamental para manejar el cambio
y para involucrar al personal. La planeación estratégica es cultura más que
aventura, es innovación más que burocracia, es realización y control más
que buenas intenciones
• Planear estratégicamente es definir organización, rumbo y acciones
principales. Es aprovechar fuerzas y oportunidades. Es diseñar mercados,
productos y expansiones. Es administrar recursos siempre escasos
29
,7-^
4.1 Características básicas de la planeación estratégica
Saber hacia donde vamos
Posicionarnos en el futuro
Contar con una metodología de trabajo
Estructurar Planes de contingencia
Analizar Escenarios
Disminuir debilidades
Mantener e incrementar fortalezas
Hacer frente a las amenazas
Capitalizar oportunidades
Analizar la razón de SER
4.2 Mapa descriptivo del proceso
Análisis de la capacidad interna: Fuerzas y debilidades Competitividad
• Producto, mercado
• Maquinaria, equipo, tecnología y proceso productivo
• Finanzas
• Recursos Humanos
• Estructura Organizacional
Filosofía de la empresa: descripción de la misión, visión, valores, objetivos
Definición de objetivos estrategias y acciones clave
Análisis de ambiente externo atractividad del sector y posicionamiento
Análisis de sector industrial (diagrama de Porter) donde se encuentra la empresa
• Clientes y mercado
• Competencia • Proveedores
• Tecnología
• Medio ambiente social, económico y politico
Figura 4.1
4.3 Conceptos básicos
Hacer predicciones, estructurar los supuestos escenarios: Optimista, pesimista, posible, contingente
Diagrama de Porter
Diagrama de Stanford
T Diseño de estrategias evaluación y decisión
30
Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar,
llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de
eventos que se estiman ocurrirá en el entorno de la empresa, así como en su interior.
Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo
han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso.
Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos de
planeación, sea la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea
posibilidades grandes de realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás
miembros del equipo, hace que los demás no sepan o no recuerden aquello que se
propuso lograr en beneficio de la empresa y de si mismos.
Al formalizarse el proceso de planeación estratégica de la empresa, una de las grandes
ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa, al
determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se esta realizando un
compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparar y
conseguir su propio plan. Los departamentos no están integrados por unidades
aisladas que funcionan con su autonomía propia. Al contrario, todas sus partes operan
con un elevado nivel de interdependencia, unas de otras y todas entre si.
Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los
principales mandos directivos de la empresa, es muy importante establecer criterios,
definiciones, métodos, etc., que ayuden a clarificar el proceso, sus partes, sus etapas,
su objetivo, las expectativas de logro, sus posibles cambios, etc.
4.4 Filosofía de la empresa
31
4.4.1 Definición del negocio
Este apartado debe definir brevemente aquello que es el negocio o actividad
fundamental de la empresa para lo cual debe contener:
• La descripción de los servicios y productos que se proporcionan a los clientes.
• Una referencia precisa al mercado y clientes a los que este enfocado el negocio.
• Las características que lo hagan distinto (Diferenciación) a los competidores en
cuanto a tamaño, uso de la tecnología, posición de liderazgo o seguidor, nivel y
profundidad de la presencia de mercado que se tenga, etc.
Ejemplo:
"ICA se dedica a la construcción de obras de infraestructura, construcción urbana e industrial, asi como al mantenimiento y operación de carreteras, puentes, puertos y túneles, bajo el esquema de concesiones, y participa en contratos para el manejo del agua y recolección de basura. Además, ICA fabrica y comercializa productos industriales y extrae y vende agregados para la construcción, como la piedra caliza.
ICA ha trabajado en diversos países de América Latina desde los años sesenta; en 1988 comenzó en el mercado de Estados Unidos y recientemente inició trabajos en Europa y Asia."
4.4.2 Misión
Esta sección es en la que se define el papel especifico que juega la empresa en su
entorno, la cual es mas una definición cualitativa de su modo de operar, que la
descripción de sus actividades mismas. Es recomendable además incluir al cliente y a
la calidad.
Ejemplo.- "La misión de ICA es ser la principal empresa mexicana en el desarrollo, construcción y operación de infraestructura básica, con vocación de servicio al cliente, capacidad técnica siempre actualizada, ética profesional y calidad invariable en el cumplimiento de sus compromisos."
4.4.3 Visión
32
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Le da un
sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones, a través
de un esfuerzo planeado y coordinado
¿Cómo Se Formula La Visión?
Definiendo:
• ¿Cuál es el principal sueño a futuro que motiva el desarrollo de la organización?
• ¿Qué deseamos lograr?
• ¿Hacia donde queremos cambiar?
• ¿En que aspectos debemos concentrar nuestros esfuerzos?
Ejemplo.- "La visión de ICA es: ser la empresa con mayor presencia y solidez Constructiva en América Latina y el mundo en el largo plazo."
AAA Valores
Aquí se deben describir cada uno de los valores y principios a consolidar dentro de la
empresa. Valores positivos y generadores de compromiso.
Se identifican en el contexto de la cultura organizacional. Son los valores a consolidar y
a fortalecer
Ejemplo: Valores de ICA:
"Es una organización empresarial integrada significativamente por socios-empleados, comprometidos con el trabajo en equipo, la entrega y dedicación total a la proyecto, el profesionalismo, honestidad, responsabilidad y dominio técnico, la reinversión sistemática de utilidades y la participación accionaría del personal según su desempeño."
Ejemplo de valores para una empresa:
• Lealtad
• Honestidad
• Responsabilidad
• Humildad
• Disciplina
• Puntualidad
• Perseverancia
• Asertividad
• Integridad
• Justicia
• Respeto
• Soliradidad
33
Objetivos o análisis de expectativas.
Todo plan estratégico, debe ir precedido por un análisis de expectativas, indicador que
ilustra la manera de pensar de la Dirección General y el Consejo de Administración en
cuanto a las principales variables que determinan la competitividad o atractividad
de la empresa.
En los objetivos se puede reflejar lo referente a temas como la rentabilidad esperada,
ganancias retenidas (probablemente más que en términos de porcentajes, en términos
de criterios), uso de la tecnología (modernidad e innovación), crecimiento de la base
del negocio, diversificación o integración, desarrollo de conceptos y estandartes de
calidad, entre otros. Es muy importante que los objetivos SEAN MEDIBLES.
4.5 Análisis de la capacidad interna (Fuerzas y debilidades)
Debe recordarse que las fuerzas y debilidades de las empresas son siempre
fenómenos internos, que aunque pueden verse favorecidos o aumentados por eventos
externos, se concretan en situaciones que nos hacen más fuertes o mas débiles,
siempre con relación a otros. También es cierto que los eventos externos (fuera de
nuestro control o capacidad de decisión) hacen que las fuerzas y debilidades se
vuelvan elementos sumamente dinámicos del proceso de planeación estratégica.
Lo que hoy me representa una debilidad, ante una situación determinada de mercado,
por estar este en recesión, se me puede convertir en una fuerza cuando el mercado
prospere, inclusive sin que se tenga que hacer nada especifico para ello. Esta razón es
la que justifica que el análisis, diagnostico de fuerzas y debilidades sea permanente.
4.5.1 Fuerzas
Se trata de todo aquel atributo de la empresa que la distingue favorablemente de sus
competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino en relación con
los competidores mas cercanos.
34
Para diagnosticar las fuerzas del negocio, se debe establecer una jerarquía pues no
todas representan una situación igual de ventaja. Hay ocasiones en que la mayoría de
participantes de un sector están bien en algo, con lo cual, al compararse con un
competidor, no podrían decir que están mejor que aquel. Sin embargo, no por ser un
bien general deja de ser una fuerza de la empresa.
La otra relación que debe buscarse para determinar el valor de una Fuerza, esta en
relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un sector, los cuales
podrán minimizar o maximizar una fuerza determinada.
A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de fuerzas que podría
ser utilizada al hacer esta parte diagnostica del proceso de planeación estratégica.
• FUERZA FUNDAMENTAL. Aquellas que están en primer nivel de importancia
para el negocio en relación con la competencia.
• FUERZA SECUNDARIA. Aquellas que son importantes pero que de no
tenerlas, el negocio no vería amenazada su postura de mercado, por lo menos
en el corto plazo.
• FUERZA ELEMENTAL. Aquellas que aunque se tienen, no representan una
ventaja competitiva significativa.
4.5.2 Debilidades
Se trata de todo aquel tributo del negocio que la distingue desfavorablemente de sus
competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino en relación
directa con los competidores mas cercanos.
Para diagnosticar las debilidades del proyecto, se debe establecer una jerarquía, pues
no todas representan una situación igual de desventaja. Hay ocasiones en que la
mayoría de participantes de un sector están mal en algo semejante, con lo cual, al
35
compararse con un competidor, no podrían decir que están peor que aquel. Sin
embargo, no por ser un mal general deja de ser una debilidad de la empresa.
La otra relación que debe buscarse para determina el valor de una debilidad, esta en
relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un sector, los cuales
podrán minimizar o maximizar una debilidad determinada.
A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de debilidades que
podrían ser utilizadas al hacer esta parte diagnostica del proceso de planeación
estratégica.
• DEBILIDAD CRÍTICA. Aquellas que están en primer nivel de importancia para la
empresa y con las cuales se esta en peligro inminente ante la competencia.
• DEBILIDAD SECUNDARIA. Aquellas que son importantes pero que de tenerlas,
la empresa no vería amenazada su postura, por lo menos en el corto plazo.
• DEBILIDAD ELEMENTAL. Aquellas que no representan un riesgo grave o
importante, por lo menos en el corto plazo.
Esta parte del análisis de la capacidad interna de la empresa es un ejercicio delicado,
pues a nadie le gusta recordar y menos aun evaluar, aquellas cosas o situaciones en
las que se esta mal (peor o igual de mal que otros), pero es un paso indispensable para
poder presentar en su momento, un planteamiento estratégico de crecimiento,
productividad o mayor rentabilidad. Es muy difícil intentar llegar a un sitio en el futuro, si
no se sabe con exactitud de donde se esta partiendo.
4.6 Análisis sectorial (Oportunidades y amenazas)
Las empresas están siempre ubicadas en lo que podríamos llamar un entorno
competitivo o sector industrial, el cual esta integrado por todas aquellas empresas que
participan en ese mercado o de esa actividad, independientemente de la participación
en el mercado de cada una de ellas. Siempre ocurre que hay competidores grandes o
36
poderosos, así como también hay competidores pequeños y débiles. También en el
sector participan de manera directa los proveedores y otras variables como la
tecnología, que suelen representar una fuerza importante que estimula o deprime la
velocidad de desarrollo del sector mismo.
La manera en como podemos identificar las características competitivas de nuestros
competidores, es con base en la observación de sus movimientos, las opiniones que se
oyen en medios de difusión, las informaciones que nos dan nuestros clientes, nuestros
proveedores, empleados que han trabajado en la competencia, los diarios, las revistas
especializadas, informes de cámaras o confederaciones, la Bolsa Mexicana de Valores
(cuando el competidor cotiza en bolsa), visitas físicas y muchas fuentes más que nos
permiten estudiar las principales características que tiene el competidor.
Hay además un cierto espionaje industrial, consistente en una actitud de observación,
estudio y análisis de lo que ocurre en un mercado determinado con un competidor o
varios, información esta que nos lleva a concluir una tendencia, una nueva campaña de
crecimiento, un cambio en la forma habitual de competir, etc.
Estudiar el sector en los negocios tiene el mismo propósito que el de un boxeador
cuando estudia con cuidado al rival que va a enfrentar. Requiere saber la velocidad de
los puños, su resistencia, su esti¡o„etc.
4.6.1 Oportunidades
Oportunidad es todo aquello que nos facilita o propicia un movimiento exitoso o positivo
en el mercado o entorno competitivo donde actuamos. Aquello que nos permite
capitalizar cierta tendencia, un cambio de hábitos, la ausencia temporal de un
competidor que ha sufrido un daño en sus instalaciones, el crecimiento súbito de un
proveedor de volúmenes pequeños, líneas baratas de financiamiento, mejora en la
economía, mercados emergentes, etc.
Otro elemento de importancia, al estudiar las oportunidades, es el de poder darles una
jerarquía así como estimar el tiempo que esta oportunidad podría esperar a que la
37
aprovecháramos. En ocasiones vuelan, desaparecen con una velocidad vertiginosa.
Las aprovechan los mas rápidos en reaccionar.
A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el análisis
ordenado de las oportunidades, para no presentarlas todas juntas como si tuvieran la
misma relevancia para efectos de los planes de la empresa.
• OPORTUNIDADES GENERALES. Son todas aquellas que estando presentes
en el entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante
(no necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la reducción de
la inflación, la baja en las tasas de interés, un vuelco positivo de la economía,
etc.. Es cierto que no todos los competidores de un sector están igualmente
preparados para aprovechar estar oportunidades, pero la verdad es que en la
mayoría de los casos, las oportunidades atraen a todos más o menos igual.
• OPORTUNIDADES ESPECIFICAS DEL SECTOR. Son todas aquellas acciones
ocurridas en el sector, habitualmente protagonizadas por algún competidor, que
afectan positivamente (aunque no exclusivamente) a los demás participantes del
sector. Por ejemplo, un competidor grande y poderoso saliéndose temporal o
definitivamente del sector, o invirtiendo en suma mucho menor que la nuestra en
publicidad, o no respondiendo a nuestras ofertas, o descuidando el servicio a
sus clientes, etc....
• OPORTUNIDADES PROPIAS. Son todas aquellas acciones que representan
una oportunidad específicamente para nosotros, aun cuando no tengan carácter
exclusivo
4.6.2 Amenazas
Amenazas es todo aquello que hace difícil el crecimiento del negocio, nuestra
presencia en el mercado, el logro de nuestros objetivos, ya sea en los volúmenes
de operación, en los resultados alcanzados, etc.. Existen muchos elementos que
dificultan la prosperidad de la empresa, y que no se refieren a competidores
38
específicamente. Por ejemplo, una nueva reglamentación ecológica del país, la
apertura económica, la liberación de las importaciones, las altas tasas de interés,
los índices generales de productividad, la informalidad de los proveedores etc.
Los elementos mencionados, tienen que ser estudiados al evaluar una estrategia
determinada, ya que todos ellos inciden directamente en el comportamiento de
nuestro sector y alteraran la conducta de nuestros competidores, igual que
modificaran, o por lo menos afectaran, nuestras decisiones estratégicas.
A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el
análisis ordenado de las amenazas, para no presentarlas todas juntas como si
tuvieran la misma relevancia para efectos de la planeación estratégica de la
empresa.
• AMENAZAS GENERALES. Son todas aquellas que estando presentes en el
entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante (no
necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la alta inflación, las
altas tasas de interés, una devaluación, una recesión, etc.. Es cierto, que no
todos los competidores de un sector están igualmente preparados para enfrentar
cada una de estas amenazas, pero la verdad es que la mayoría de los casos, las
amenazas afectan a todos mas o menos igual.
• AMENAZAS ESPECIFICAS DEL SECTOR. Son todas aquellas acciones
ocurridas en el sector o protagonizadas por algún competidor, que afectan
directamente (aunque no exclusivamente) a los demás participantes del sector.
• AMENAZAS PROPIAS. Son todas aquellas acciones de los competidores,
proveedores o clientes, enfocadas directamente a provocar un daño o afecto
directo en nuestra operación.
39
4.7 Planeación de la capacidad; acciones clave (líneas de acción).
El último paso de planeación será definir los programas de acciones departamentales e
individuales que harán posible los objetivos. Es la parte del proceso que más a menudo
se deja de lado con la consecuencia de que el plan nunca se realice.
Cada administrador del negocio y su equipo tienen que imaginar que serie de acciones
se darán (antes de intentarlas) para completar el proyecto (objetivo operativo).
Para cada acción, se deberá considerar (a grandes rasgos) el personal que se
involucrara, y calcular también el tiempo que pueden tomar para completar la acción,
así como los recursos que se emplearan (financieros, instalaciones, etc.) De esta
manera, se pueden establecer parámetros para la revisión del avance de cada una de
las acciones, los responsables, las fechas de revisión y de conclusión para cada uno
de los objetivos.
4.8 Modelo de Porter
Michael porter (1990), establece el modelo de estrategias de competencia por:
diferenciación, precio y alta segmentación. En 1995 se analiza la competencia de
sectores productivos estableciéndose el diagrama de Porter para el análisis del
posicionamiento en el sector de un proyecto, (ver figura 4.2)
40
ESTRUCTURA DEL SECTOR
(Diagrama de Porter)
Barreraspe L*» w ÍIIIIHPIIMI
BarrerasTpe enfada H Barreras de Sal da
i F^ctoresdecompetencia
Figura 4.2 Factores de competencia de Porter (análisis sectorial)
=> Barreras de entrada (Arriba Izquierda): Son todos aquellos obstáculos que impiden la
entrada al sector de otras empresas potencialmente competidoras, es una barrera
natural comparada con la barda de una casa, entre más alta, más protección- Ejem
Altas inversiones, Alta tecnología, Personal muy especializado, Insumos, leyes,
concesiones, etc.
=> Proveedores (Izquierda abajo): Todo lo referente a la posición en la adquisición de los
insumos para la operación del negocio. Ejem: Integración vertical, poder de
negociación de los proveedores, muy escasos, confiabilidad, ISO9000, etc.
Nuevos participantes (centro arriba): En caso de que nuevos participantes (menos de
un año), hallan entrado al sector, mencionarlos.
41
=> Competidores (centro) En |¡star a los principales competidores de la empresa
=> Sustitutos (centro abajo) Enlistar a los principales productos ó servicios sustitutos de la
actividad a la que estamos referidos (azúcar, fructosa de maíz, etc.)
=> Barreras de salida (Arriba Derecha): Son todos aquellos obstáculos que impiden la
salida de la empresa del sector, una burda comparación pueden ser las bardas de
una prisión. Ejem: fuertes sindicatos, alto costo de abandono, contratos,
penalizaciones, etc.
=> Factores de competencia (derecha centro): indicar en que condiciones se encuentra el
sector de competido (alta competencia, media, baja) Ejem: Monopolio, oligopolio,
empresas extranjeras, etc.
=> Clientes (Derecha abajo): Todo lo referente a la posición del cliente. Ejem: poder de
negociación, decisión de compra, poder adquisitivo, gobierno, etc.
4.9 Modelo de Stanford
En 1999 se establecen indicios por los cuales una empresa puede mantenerse en su
sector económico, crecer o desaparecer, con base a los estudios de Michael Porter, a
principios de la década de los 90's.
Con todas estas variables de incidencia que se detectaron, se estableció un modelo
que permite diagnosticar la competitividad y la atractividad de una empresa en su
sector productivo, surgiendo así el modelo de Stanford, que para su cálculo y análisis
se utiliza la gráfica del mismo nombre (ver figuras 4.3 y 4.4).
4.9.1 Prerrequisitos para desarrollar el modelo:
Gráfica de Porter
Análisis de la capacidad interna y del sector
Información: del sector, del mercado, financiera, contable, político y social.
42
MODELO DE STANFORD
• La ponderación de la calificación se recomienda hacerla con un grupo de
especialistas y/o la alta dirección de la proyecto
• La calificación de las variables se tienen que establecer con la información más
exacta y estructurada posible.
• A cada variable se le asignará como calificación más alta posible cinco (5), y
más baja cero (0)
• Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de
"competitividad sector", (parte izquierda) y el resultado se divide entre 55,
representando la puntuación para eje competitividad
• Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de
"atractividad sector", (parte derecha) y el resultado se divide entre 65,
representando la puntuación para eje atractividad
• Se gráfica el punto y se determina la zona de incidencia, Inversión ó
Desinversión
43
DIAGRAMA DE STANFORD
Análisis para el diagnóstico de la competitividad
y atractividad del proyecto en su sector
Calificación más alta 5
Calificación más baja O
Posicionamiento en el sector (local)
Nivel de Integración Vertical
^ ^ ^
Barreras de Salida (Porter)
Oportunidades (fdao)
Utilidad en operación
Competencia
Tipo de crecimiento empresa
Costos de Operación
^ ^
Poder de negociación Empresa
^ ^
Necesidades de Inversión
Capacidad de los Rec. Humanos
Participación share market
Costos de venta
Disp. y Utilización Alta Tecnología
Disponibilidad de insumos
Disponibilidad recursos humanos
Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.
Clima Social
Tipo de crecimiento del sector
Area de operación Física
^ - ^
Diferenciación y/o segmentación
Barreras de Entrada (Porter)
Disponibilidad Financiera
Clima Político
Competitividad /55 = puntos
Atractividad /65 = puntos
Figura 4.3 Modelo Stanford (nivel de competitividad y atractividad)
44
Variables para el diagnostico de la competitividad
• Posicionamiento en el sector.- Se determina con el tiempo de permanencia de
la empresa en dicho sector y el reconocimiento de la misma en el medio (mucho
tiempo y/o reconocimiento(15 o más años)=5)
• Tipo de crecimiento de la empresa.- En los últimos dos años: Decremento,
igual, expansivo, ( en volumen de ventas, personal, contratos, etc.), (Expansivo
= 5)
• Nivel de integración vertical.- Se refiere al grado en que produce desde los
insumos hasta ser el punto de venta (alta integración = 5)
• Costos de operación.- tienen que ser comparados con los del sector ( muy
bajos = 5)
• Barreras de salida.- Referirse a Porter (pequeñas barreras = 5)
• Poder de negociación de la empresa.- tanto con los proveedores como con los
clientes (Fuerte poder de negociación con ambos = 5)
• Oportunidades.- Resultante del análisis de capacidad interna y sectorial, (tiene
mucho más oportunidades que amenazas = 5)
• Utilidad en operación.- Referirse al estado de resultados de la empresa,
establecer una comparativa con el sector, (Alta Utilidad en operación = 5)
• Necesidades de inversión.- Necesita capital, ampliación de pasivo,
inversionistas (no necesita= 5)
• Competencia.- Determinar a partir del diagrama de Porter (monopolio ó Muy
baja= 5)
• Capacidad de los recursos humanos.- Grado de capacitación, especialización
y preparación de los recursos humanos de la empreas (alta preparación,
especialización = 5)
45
Variables para el diagnostico de la atractividad
• Participación share market.- Porcentaje de participación del mercado (Alta
participación > 75%, = 5)
• Tipo de crecimiento del sector.- En los últimos dos años: Decremento, igual,
expansivo, ( Expansivo = 5)
• Costos de venta.- tienen que ser comparados con los del sector ( muy bajos =
5)
• Área de operación física.- Tiene presencia en el ámbito local, nacional ó
internacional, ( a nivel internacional = 5)
• Disponibilidad y utilización de alta tecnología.- La disponibilidad la determina
la región y el país, (mucha disponibilidad y utilización = 5)
• Disponibilidad de insumes.- lo determina el poder del proveedor, la escasees,
la región o el país, leyes, etc. (Absoluta disponibilidad o poco poder del
proveedor = 5)
• Diferenciación y segmentación.- Con base a los conceptos de Porter (Alta
diferenciación y/o segmentación = 5)
• Disponibilidad recursos humanos.- Referente a la cantidad, La disponibilidad
la determina la región y el país, (Alta = 5)
• Barreras de entrada.- Referirse a Porter ( grandes barreras = 5)
• Sindicatos, impuestos, Leyes, Ecología, etc.- Ponderar de acuerdo a la
región o país ( Muy favorables = 5)
• Disponibilidad financiera.- Ponderar de acuerdo a la región o país ( buena
disponibilidad = 5)
• Clima social.- Ponderar de acuerdo a la región o país, (Muy bueno = 5)
• Clima político.- Ponderar de acuerdo a la región o país, (Muy bueno = 5)
46
DIAGRAMA MODELO STANFORD
100%
71%
Area de desinversión 66
50%
33%
u 16,5%
AREA DE DESINVERSION Y CAUTELA
AREA DE INVERSIÓN
33% 50%
ATRACTIVIDAD
66% 83%
Figura 4.4 Gráfica Stanford
Área de inversion
COMPETITIVIDAD
100%
47
4.10 Modelo de Sheridan
Con el uso de los datos recopilados para los modelos anteriores corremos el esquema
del modelo de Sheridan, con el objetivo de dar soporte a Stanford en la determinación
del posicionamiento estratégico de la empresa dentro del área de inversión, evaluando:
CAPACIDAD INTERNA
• ATRACTIVIDAD DEL SECTOR
• PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
• FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO Y ECONÓMICO
• TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
El método consiste en evaluar cada una de las características del cero al cinco y al
final, mediante la escala de lickert ubicar la posición estratégica en cada uno de los 5
factores de Posicionamiento. (Ver figura 4.5)
Ponderando los resultados anteriores se establece una calificación única para
establecer la posición estratégica de la empresa en cualquiera de las siguientes áreas:
• Desinversión
• Revaluar desinvertir
• Estratégico
• Éxito invertir
• Éxito mantener
A continuación se muestran los modelos:
48
POSICIÓN ESTRATÉGICA CAPACIDAD INTERNA
Utilización de Tecnología Tecnología nivel 1
Tecnología nivel 2
Tecnología nivel 3
Tecnología nivel 4
Tecnología nivel 5
Capacidad de los Recursos Humanos
Muy Baja M1 Baja M2 Media M3
Alta M4 Muy Alta M5
Necesidad de Inversión Muy Alta Alta Medio Poca Nada
Disponibilidad financiera Nula Baja Medio Alta Muy Alta
costos de Venta Muy Altos Altos Medios Bajos Muy Bajos
Utilidad en Operación Nula o Pérdida
Baja Media Alta Muy Alta
Calificación
NIVEL DE CAPACIDAD 'i ¡ l I h INTERNA o% 20% 50% 75% 100%
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Entrada de nuevos
Competidores Muy Alta Entrada
Alta Entrada Media Baja Entrada Nula Entrada
Amenaza de Sustitutos Muy Alta Amenaza
Alta Amenaza
Amenaza Media
Poca Amenaza
No existe Amenaza
Poder de negociación de los Clientes
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Poder de negociación de los Proveedores
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Rivalidad entre los competidores existentes
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Calificación
NIVEL DE ATRACTIVIDAD
1 0%
Desalentador
i 1 20% Poco
atractivo
50%
Normal
4 75%
Atractivo
100% Muy
Atractivo
49
J * * J - " l
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO Muy Bajo 0%
- 4 % M5 50%
- 74% Muy Alto >
75% Market Share
Bajo 5 % - 1 9 %
Medio 20% - 39%
Cali f icación
NIVEL DE
PARTICIPACIÓN EN EL
M E R C A D O
1 0%
Desalentador
i 1 20% Poco
atractivo
50%
Normal
4 75%
Atractivo
100% Muy
Atractivo
FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO
Cali f icación
ENTORNO SOCIAL 1
0%
Desfavorable
i 1" 20% Muy
desfavorable
50%
Medio
4 75%
Favorable
Sindicatos, Impuestos, Leyes...
Muy Desfavorable
Desfavorable Medio Favorable Muy
Favorable
Politico Muy Desfavorable
Desfavorable Medio Favorable Muy Favorable
Clima Social Muy Desfavorable
Desfavorable Medio Favorable Muy Favorable
100% Muy
Favorable
TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR 1 ipo de crecimiento del
sector Contracción Estancado Lento Alto Expansivo
Cali f icación
NIVEL DE CRECIMIENTO DEL
SECTOR
í 1 1 0% 20% 50%
Contracción Estancado Lento
4 75% Alto
100% Expansivo
50
POSICIÓN ESTRATÉGICA
CAPACIDAD INTERNA 1
0% i i 1 i
20% 50% 75% 100%
ATRACTIVIDAD DEL SECTOR t 1 1 1
0% 20% 50% 4
75% 100%
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO 1
0% 20% i 1 i
50% 75% 100%
FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO 1
0% i 1 1 1
20% 50% 75% 100%
TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR 1
0% i 1
20% 50% 4
75% 100%
Calificación
POSICIÓN ESTRATÉGICA
0% i 1 i i
20% 50% 75% 100% Éxito Revaluar
Desinvertir , . Estratégico Éxito Invertir . . , desinvertir Mantener
DIAGNOSTICO:
Figura 4.5 Esquema del modelo Sher idan
51
4.11 Modelo de análisis de negocio BCG (Boston Consulting Group)
En los 70 se desarrollo un modelo para el análisis de la cartera de negocios (portafolio
análisis). La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera
de negocios, cada uno de los cuales presenta una contribución particular relacionada
con el crecimiento y la rentabilidad. La empresa es vista no como una entidad simple y
única sino como la composición de unidades independientes cuya dirección estratégica
debe ser considerada distintivamente.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarrolló y
popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación,
en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de
la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área
del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y
su participación relativa en el mismo.
Matriz BCG %4 c r e ci m ie n t o m e r c a d
Estrellas
Alto crecimiento del l t a mercado, alta
participación en el SeCtOr (Tasa de crecimiento sostenido)
Vacas lecheras
Bien posicionada 'a j a en el mercado, .^^^^mercado estancadfógi-
/JJWFy/o hacia abajo
? •
ra4.6
Signos de interrogación
Baja participación en el sector, fuerte crecimiento del mercado
1^ Débil participación en el mercado, bajo crecimiento y/o disminución del sector Fuerte Débil
Participación relativa en el mercado
52
En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de
mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación
en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para
medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el
mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el
10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de
la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más
fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en
alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera
que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios
(figura 4.6):
• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto
crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos
los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar
en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una
interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar
aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido
crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término
interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar
con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.
• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en
una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no
significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo
para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la
par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo
53
regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de
efectivo de la compañía.
• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del
10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor
participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de
dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de
expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el
negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más
altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las
estrellas, interrogantes y perros.
• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas
en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o
pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si
acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera
de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad
de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia
los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y
necesitan ser reestructurados o eliminados.
Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la
empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada
tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto deben
asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que
renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para
las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en
estrellas.
54
Sostener: El objetivo es preservar la participación de la DEN, objetivo adecuado para
vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo
futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha
puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en
otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las
utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento
- participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como
interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en
perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales
de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde
estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el
siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la
empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible
trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento - participación se convierte en un
marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la
empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más
razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de
rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un
potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles
demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en
55
crecimiento; hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero
fallando en cada ocasión; Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo
cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el
apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.
56
CAPITULO V CENTRALES DE TELEFONÍA
5.1 Concepto
Las centrales URL son casetas de distribución de fibra óptica y cableado convencional,
para ampliar el área de cobertura de la red telefónica en zonas rurales o bien, para
ampliar la capacidad del sistema en zonas urbanizadas en crecimiento (nuevos
fraccionamientos) o que se encuentran saturadas.
Existen varios modelos de casetas -aunque todas respetan el mismo esquema- según
la necesidad de cobertura o ampliación, pueden ser de 500 hasta 10,000 pares
(servicios) por caseta.
5.2 Proceso constructivo
PLANTA DE CONJUNTO
a construcción de las casetas URL-512 para Teléfonos de México se compone de:
57
TERRACERIAS: se recibe el terreno de parte de Telmex con banco de nivel y puntos
de referencia para delimitar la propiedad, posteriormente se efectúa la limpieza y
desalme del terreno y se prepara para el inicio de la construcción. Según se trate de
terreno normal o expansivo (arcilloso) este último requiere de un mejoramiento por
medio de retiro y sustitución de plataforma con material de banco compactado al 90%
Proctor.
CIMENTACIÓN: Zapatas corridas de 60x15 de concreto fc=250 kg/cm2 reforzado con
varilla de 3/8" y una contratrabe de 80x15 con varilla de Vz"
MUROS: a base de block 15x20x40 de primera calidad, con acabado aparente en
interior. El recubrimiento exterior es a base de recubrimiento de mortero cemento-
arena, con aislamiento térmico con placa de poliestireno de 1 Vz adherida a este con
mortero de cemento crest-agua. El acabado final es con sistema de resinas acrílicas
reforzadas con malla de fibra de vidrio, con un texturizado de rallado vertical, dándole
una terminación con pintura Akritón "azul Telmex".
AZOTEA: losa de concreto sólido con un acabado aparente en el interior y un sobre
techo en exterior a base de placa de poliestireno de 2" de alta densidad y sobre este un
acabado final a base de malla pollera y mortero cemento-arena, protegida con un
sistema de manto emulsionado tipo ATPP~(termo fusionado) de Fester de 4.5mm con
garantía de 10 años.
PISOS: a base de firme de concreto de 150 kg/cm2 reforzado con malla 6-6 10/10,
acabado pulido, recubierto con loseta vinílica de 3mm de espesor y zoclo vinílico en
todo el perímetro.
58
CAPITULO VI
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CONSTRUCCIÓN DE CENTRALES DE TELEFONÍA
6.1 Descripción del negocio
La empresa Punta Ballena S.A. de C.V. fue fundada en el año de 1997 para atacar el
mercado del mantenimiento y remodelación de sucursales de la institución financiera
Bancomer, durante la reestructuración de toda su red de sucursales en el Noroeste del
país; una vez terminada la etapa del cambio de imagen bancaria, se dio la privatización
de la empresa Teléfonos de México, quien emprendió una estrategia similar de
adecuación de sus centros de atención a clientes; por su experiencia previa en el tipo
este tipo de obra, Punta Ballena S.A. de C.V inicia sus actividades como constructor
para TELMEX quien es su principal cliente hasta la fecha
Si bien la adecuación y remodelación de centros de atención tuvo su periodo de auge,
este llego a su fin, sin embargo fue seguido por la ampliación de infraestructura
telefónica a nivel regional, este tipo de obra hasta la fecha no ha decaído, sino que se
ha visto favorecida por la incursión de la telefonía celular, donde los contratistas
especializados en la construcción de centrales telefónicas encontraron un nuevo nicho
de mercado.
Actualmente la empresa Punta Ballena S.A. de C.V se compone de tres personas a
nivel administrativo y un equipo de 12 técnicos especializados en obra civil, eléctrica,
plomería y herrería, todos a cargo de su Director General Arq. Ricardo Garza Con. La
empresa cuenta con oficina propia, vehículos y herramienta menor para la ejecución de
los trabajos.
59
Punta Ballena S.A. de C.V opera bajo el siguiente organigrama:
PROYECTOS, . mP.U'sY^
JDRECfÓR.GENERAL , ¿pp. R1C4RDO GAR^A ' „
* „CONT|R0L * ' «OBRAS
PEISONAL DE „ CAMPg l*
EQUIPO DE TÉCNICOS ESPECIALIZADOS ELEgTRICfOAD, DATOS, HERRERÍA», AtAeADOS,
6.2 Filosofía de la empresa
A continuación definimos la filosofía de la empresa, su razón de ser, a donde va, sus
valores, en fin es el punto de partida para dar rumbo y soporte a su planeación
estratégica.
6.2.1 Misión
Ejecutar los proyectos proporcionados con calidad, oportunidad y profesionalismo
requerida por El Cliente, para así mantener un buen nivel de construcción y la
satisfacción total de nuestros clientes.
6.2.2 Visión
Para el 2004 Punta Ballena S.A. de C.V. será la empresa Mexicana más importante en
el desarrollo de infraestructura de comunicaciones en el Norte del país, con el uso de
tecnología de punta y una administración de clase mundial.
6.2.3 Valores
Punta Ballena S.A. de C.V. es una empresa dedicada totalmente al cliente a través del
trabajo en equipo, congruente con los principios de honestidad, responsabilidad,
justicia y constante desarrollo del capital intelectual y bienestar de sus integrantes.
f,o
6.2.4 Objetivos
6.2.5.1 Posicionarse como la empresa líder en el desarrollo de infraestructura de
telecomunicaciones en el norte del país
6.2.5.2 Para el 2004 ser la empresa más responsable en el cumplimiento de contratos
en tiempo y calidad, según criterio de evaluación de Telmex.
6.2.5.3 Abatir costos mediante mediante procesos estandarizados
6.2.5.4 Eficientizar la administración de la empresa con el uso de tecnología de
información (software e internet) en sus procesos
6.3 Análisis interno
El primer paso para ubicar a la empresa en su sector es tomar una radiografía de su
organización, el conocer a fondo las propias fortalezas y debilidades nos permitirá
enfrentar mejor las adversidades y aprovechar las oportunidades.
6.3.1 Fuerzas
• Responsabilidad (cumplimiento de programas)
• Equipo de trabajo muy comprometido con la empresa
• Trabajo en equipo (incluyendo el Gerente)
• Poca rotación de personal técnico-obrero
• Instalaciones propias
• Opera con números negros
• Bajos pasivos
• Autosuficiente financieramente
61
6.3.2 Debilidades
Cuenta con un solo cliente
Poca capacidad de negociación frente al cliente
No ofrece capacitación a su personal
Los procesos son muy dependientes de la Dirección
No cuenta con imagen corporativa
Instalaciones que dan muy mala imagen
No tiene estrategia de mercadotecnia
6.4 Análisis sectorial
Ahora es necesario ver donde estamos, un vistazo al exterior para y determinar que
oportunidades podemos aprovechar así como las amenazas que puedan acabar con
nuestro negocio, a partir de este conocimiento podemos establecer las estrategias para
enfrentarlas.
6.4.1 Oportunidades
• Inversión creciente en sistemas de comunicaciones
• Nuevo esquema de contratación favorable a la empresa (precio alzado)
• Nuevas líneas de crédito con proveedores
• Posibilidad de nuevos clientes en la telefonía celular
• Nuevos proveedores en la localidad
6.4.2 Amenazas
• Una recesión económica
• Competencia desleal bajos precios
• El cliente no tiene competencia
• Nuevas tecnologías
62
6.5 Modelo de Porter
Analizando las cinco fuerzas de Michael Porter determinaremos que tan atractiva es el
sector en que estamos, en función del poder que tienen los proveedores y los clientes
(TELMEX) sobre nuestra empresa. También depende de la amenaza de nuevos
competidores y productos sustitutos. Agregaremos al esquema las barreras de entrada
y barreras de salida que presenta el sector.
6.5.1 Barreras de entrada (Arriba Izquierda):
Política de depuración del padrón de contratistas
Esquema de contratación a precio alzado (se requiere capacidad de
financiamiento)
Muy altos requerimientos del cliente (sistema de evaluación de CALIDAD y
CUMPLIMIENTO)
Personal muy especializado
Capacidad económica (altas inversiones por ser obra foránea)
6.5.2 Proveedores (Izquierda abajo):
El poder de negociación es de la empresa
Buenos tiempos de entrega
Precios competitivos (recibe precio de subdistribuidor)
Buena Calidad de insumes
El arribo de nuevos proveedores genera competencia en la localidad
Existe línea de crédito disponible
6.5.3 Nuevos participantes (centro arriba)
• Por políticas de la empresa NO hay acceso a nuevos participantes al sector en
el último año
6.5.4 Competidores (centro)
• Construcciones del Yaqui
• Desarrollos del Desierto
63
6.5.5 Sustitutos (centro abajo)
• Otro desarrollo tecnológico
• Casetas prefabricadas
6.5.6 Barreras de salida (Arriba Derecha):
• Altos costos fiscales / laborales
• Costo de oportunidad
• Prestigio
• Penalizaciones
6.5.7 Factores de competencia (derecha centro):
• Nivel de competencia BAJO
6.5.8 Clientes (Derecha abajo):
Poder de negociación del cliente (TELMEX)
Tiene toda la decisión de contratar la obra que requiere
Muy alto poder adquisitivo
No tiene competencia en su servicio
Monopolio
Muy altos ingresos
Empresa de clase mundial
6.5.9 Interpretación del Modelo de Porter
Nos encontramos ante una oportunidad muy peculiar, un sector en crecimiento con
altas barreras de entrada para nuevos participantes inclusive, con una política de
depuración en su actual cartera de contratistas.
En un sector con muy pocos competidores y difícil acceso, un aumento en las
inversiones significa que las pocas empresas que se encuentran bien colocadas verán
aumentados sus compromisos ante su cliente (TELMEX) lo que significa mayores
oportunidades de acceso contratos de obra, esta oportunidad solo será aprovechada
64
por quienes se encuentren bien posicionados y preparados para afrontar un necesario
aumento de sus recursos administrativos y operativos, es decir, es buen momento de
invertir en el crecimiento, especialización (diferenciación) y enfoque de la empresa en
este nicho de mercado.
Ante el hecho de que el poder de negociación esta del lado del cliente, debemos
aprovechar las barreras altas que el mismo esta creando para opacar a la competencia
y disminuir las opciones del cliente, esta es la única estrategia que puede restar en
cierta medida su poder de negociación ante nosotros, en el momento que estas
barreras sean abiertas, la simbiosis creada por una buena relación cliente-proveedor y
los buenos resultados obtenidos en cumplimiento y calidad serán una barrera natural
frente al posible acceso de nuevos competidores. Con lo anterior se comprueba la
Hipótesis de investigación H1.
Los rápidos cambios tecnológicos nos permiten suponer que esta no será una situación
permanente, por lo que es una oportunidad que se tiene que aprovechar hoy y ahora.
En relación a las barreras de salida estas son bajas, solo el costo del prestigio y el
costo de oportunidad para la empresa al abandonar un sector en crecimiento y por el
momento bien protegido de nuevos competidores.
6.6 Modelo de Stanford
A continuación, aplicando el modelo de Stanford trataremos de definir si el negocio de
construcción de centrales de telefonía se ubica en el área de inversión, con ayuda de
información proveniente del cliente, el proveedor y el conocimiento del entorno,
alimentamos la tabla y posteriormente interpretamos los resultados mediante la gráfica
del diagrama de Stanford.
65
DIAGRAMA DE STANFORD ESTADO ACTUAL
Análisis para el diagnóstico de la competitividad y atractividad de la empresa en su sector
COMPETITIVIDAD SECTOR Hosicionamiento
en el sector (local) 3
Nivel de Integración Vertical
3
^ ^ ^
(terreras de Salida (Porter)
3 Oportunidades
(fdao) 4
Utilidad en operación
4 Competencia
4
1 ipo de crecimiento empresa
3 Costos de
Operación 4
^ ^ ^
Poder de negociación Empresa
3
^ ^ ^
Necesidades de Inversión
3 Capacidad de los Rec. Humanos
3
Competitividad 37 "55"
0.67
ATRACTIVIDAD SI Participación share market
3 Costos de
venta 3
Disp. y Utilización Alta Tecnología
3 Disponibilidad de insumos
5 Disponibilidad
recursos humanos 3
Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.
3 Clima Social
3
ÍCTOR 1 ipo de crecimiento
del sector 4
Área de operación Física
4
^ ^ ^
Uiterenciación y/o segmentación
3 Barreras de Entrada
(Porter) 4
Disponibilidad Financiera
2 Clima Politico
4
Atractividad 44 -es-
puntos
Figura 6.1 Evaluación según modelo Stanford
0.68
puntos
66
DIAGRAMA MODELO STANFORD
100%
Área de desinversión 66
%
Área de inversión
COMPETITIVIDAD
16,5% 33% 50% 66%
ATRACTIVIDAD
AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA { • -,.;;- ^ [
AREA DE INVERSIÓN I ^ I
83% 100%
Figura 6.2 Ubicación de la empresa según modelo Stanford
6.6.1 Interpretación del Modelo de Stanford (Esquema Actual)
Considerando su esquema actual, la empresa se encuentra posicionada
favorablemente en términos de Atractividad (68%) y Competitividad (67%) por lo que
concluimos que si se encuentra en el área favorable a la inversión bajo el modelo de
Stanford, por lo que es conveniente elaborar un plan competitivo que permitan crecer
con objetivos y metas claras, estrategias que lleven a la empresa a mejorar aún mas su
posición en el sector.
6.6.1.1 Estrategias para mejorar posicionamiento
Variable Variable Variable Variable Variable Variable Variable
1 2 3 4 5 6 7
a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar
1.- ESTRATEGIAS Tipo Crecimiento de la Empresa Posiciomanmiento en el sector Capacidad de los rec humanos Necesidad de Inversión Disponibilidad Financiera Diferenciación y Segmentación Disp. Y utilicación de Tecnología
de de
"de" "de" "de" de
"de"
.> j
2 i
3
pts a pts a pts a pts a
"pts a ~ pts a pts a
• pts pts pts
•í pts
4 ptS
~. pts 5 pts
COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD ATRACTIVIDAD ATRACTIVIDAD ATRACTIVIDAD
67
6.6.1.2 Líneas de acción
Línea de Acción para Variable 1.-
Para implementar las estrategias será necesario el crecimiento de los recursos de la
empresa: número de integrantes (según organigrama que sera definido de acuerdo a
las estrategias) aunado al nivel de ventas (contratos ejecutados). El crecimiento en
esta variable es un efecto de las estrategias aplicadas en las otras seis.
Línea de Acción para Variable 2.-
Creación y uso de Imagen corporativa, difusión y publicidad. Implementación de
modelo de estandarización y control de procesos
Línea de Acción para Variable 3.-
Invertir en el capital intelectual del personal técnico y administrativo, en áreas afines a
la administración y control de procesos
Línea de Acción para Variable 4.-
Reinvertir las utilidades en la empresa financiando menos el trabajo del cliente
Línea de Acción para Variable 5.-
Conseguir inversionistas Nacionales y/o Extranjeros
Línea de Acción para Variable 6.-
Vender al cliente la imagen de una empresa competitiva en términos de
Responsabilidad y Cumplimiento, enfocar todos los recursos a la construcción de
infraestructura de comunicaciones abatiendo costos por medio de la estandarización y
control de procesos
Línea de Acción para Variable 7.-
Uso de tecnología de Información, Internet y software para aumentar la capacidad de
administración de recursos ante los nuevos retos y así dejar mas tiempo disponible a la
Dirección. Por el lado de la construcción investigar y aplicar tecnología de punta para
una ejecución más eficiente de los trabajos y una eficaz aplicación de recursos.
68
6.6.1.3 Resultados
DIAGRAMA DE&TANFORD APLICANDO ESTRATEGIAS
Análisis para el diagnóstico de la competitividad y atractividad de la empresa en su sector
COMPETITIVIDAD SECTOR
Competitividad 41 55
0.75
ATRACTIVIDAD SECTOR Posicionamiento
en el sector (local) 4
Nivel de Integración Vertical
3
^ ^ ^
Éarreras de Salida (Porter)
3 Oportunidades
(fdao) 4
Utilidad en operación
4 Competencia
4
I ipo de crecimiento empresa
4 Costos de
Operación 4
^ ^ ^
Poder de negociación Empresa
3
^ ^ - ^
Necesidades de Inversión
4 Capacidad de los Rec. Humanos
4
Participación share market
3 Costos de
venta 3
Disp. y Utilización Alta Tecnología
5 Disponibilidad
de insumos 5
Disponibilidad recursos humanos
3 Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.
3 Clima Social
3
Tipo de crecimiento del sector
4 Área de operación
Física 4
^ ^ ^
Diferenciación y/o segmentación
4 Barreras de Entrada
(Porter) 4
Disponibilidad Financiera
4 Clima Politico
4
Atractividad 49
"BST 0.75
puntos puntos
Figura 6.3 Evaluación según modelo Stanford (aplicando estrategias)
69
DIAGRAMA MODELO STANFORD 100%
Área de desinversión 66
0 16,5% 33% 50% 66%
ATRACTIVIDAD
AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA |_ A% _^CI
AREA DE INVERSIÓN Q
83%
-i-
Área de inversión
COMPETITIVIDAD
100%
Figura 6.4 Ubicación de la empresa según modelo Stanford (aplicando estrategias)
6.6.1.4 Interpretación 2 del Modelo de Stanford
Es notable como favorece a la empresa la aplicación de las estrategias para mejorar su
posicionamiento, no obstante es importante recalcar que será necesaria la inyección de
recursos ya sea mediante la reinversión de utilidades o con inversión externa. Al
posicionarse en el área de crecimiento ofensivo no necesariamente significara un
aumento igual en las utilidades, la posición estratégica del líder requiere la inversión de
gran cantidad de recursos para mantenerse hasta lograr un posicionamiento firme,
además habrá que contrarrestar los ataques de los competidores que seguramente
trataran de entrar con la estrategia de bajos costos de venta, sin embargo quien
soporta por mas tiempo una guerra de precios es la que esta mejor posicionada, esta
situación resta atractividad al sector a los nuevos participantes, entonces viene la etapa
de disfrutar márgenes de utilidad mas altos. Con lo anterior se comprueba la hipótesis
de investigación H2.
70
6.7 Modelo de Sheridan
Daremos mas soporte a nuestras conclusiones, aprovechando la información de los
modelos anteriores y aplicándolos al modelo de Sheridan.
POSICIÓNAMIENTO ESTRATÉGICO SEGÚN MODELO DE SHERIDAN
CAPACIDAD INTERNA
Utilización de Tecnología Tecnología nivel 1
Tecnología nivel 2
Tecnología nivel 3
Tecnología nivel 4
Tecnología nivel 5
Capacidad de los Recursos Humanos
Muy Baja M1 Baja M2 Media
M3 Alta M4 Muy Alta
M5
Necesidad de Inversión Muy Alta Alta Medio Poca Nada
Disponibilidad financiera Nula Baja Medio Alta Muy Alta
— . costos de Venta Muy Altos Altos Medios Bajos Muy Bajos
•
Utilidad en Operación Nula o Pérdida
Ó
Baja
1
Media
4
Alta
1
Muy Alta
0
NIVEL DE CAPACIDAD INTERNA
'1 0% 20%
Muy bajo Bajo
+ Calificación "TDÜ"
5 50%
Medio 75% Alto
100% Muy Alto
ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Entrada de nuevos
Competidores Muy Alta Entrada
Alta Entrada Media Baja Entrada Nula Entrada
Amenaza de Sustitutos Muy Alta Amenaza
Alta Amenaza
Amenaza Media
Poca Amenaza
No existe Amenaza
Poder de negociación de los Clientes
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Poder de negociación de los Proveedores
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Rivalidad entre los competidores existentes Muy Alto
1
Alto
0
Medio
3
Bajo
1
Muy Bajo
0
NIVEL DE ATRACTIVIDAD
1 0%
Desalentador
20% Poco
atractivo
1 Calificación : TW
4_| I 2 3 4 5
50% 75% 100%
Normal Atractivo Muy Atractivo
71
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
Market Share Muy Bajo 0%
- 4 % Bajo
5% - 1 9 % Medio
20% - 39% Alto 3 0 ^
- 74% Muy Alto >
75%
NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO
TT
i o%
Desalentador
TT 1 TT
Calificación
20% Poco
atractivo
50%
Normal
4 75%
Atractivo
0
"xur
100%
Muy Atractivo
FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO Sindicatos, Impuestos,
Leyes... Muy
Desfavorable Desfavorable Medio Favorable Muy
Favorable
Politico Muy Desfavorable
Desfavorable Medio Favorable Muy Favorable
Clima Social Muy Desfavorable
0
Desfavorable
0
Medio
3
Favorable
2
Muy Favorable
0
ENTORNO SOCIAL i
0%
Desfavorable
20% Muy
desfavorable
Calificación 'ti'
50%
Medio
4 75%
Favorable
SW
100% Muy
Favorable
TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR Tipo de crecimiento del
sector Contracción
Ó
Estancado
0
Lento
0
Alto
1
Expansivo
0
NIVEL DE
CRECIMIENTO DEL SECTOR
i 0%
Contracción
! 3 20%
Estancado
Calificación :aypi
50% Lento
4 75% Alto
-or
100% Expansivo
72
POSICIÓN ESTRATÉGICA
CAPACIDAD INTERNA
ATRACTIVIDAD DEL SECTOR
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO
TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
1 0%
0%
1 0%
1 0%
1 0%
20%
20%
20%
20%
1 i—t— 20% - 5 0 %
i — h — t — i 4
75%
75%
50%
l 75%
50%
i 1 l 50% 75%
100%
100%
i 1 100%
i MM 1 100%
100%
POSICIÓN ESTRATÉGICA 1
0%
Desinvertir
t-—i 1 20%
Revaluar 50% 75% 100%
Éxito . . J . Estratégico Éxito Invertir . , .
desinvertir Mantener
Calificación: 3.69
Figura 6.5 aplicación del modelo de Sheridan
6.7.1 Interpretación del Modelo de Sheridan
Concluimos que es conveniente invertir en el desarrollo y especialización de la
empresa ante un sector con alto crecimiento en un entorno político-social estable, con
esto se comprueba la Hipótesis de investigación H2.
El único factor de riesgo evidente es que al tratar con un cliente sin competencia, que
concentra del poder de negociación sobre sus proveedores, la estrategia en este
campo Será mantener una buena relación y establecer una adecuada diferenciación en
términos de calidad y responsabilidad respecto a los competidores, así como con el
73
desarrollo de una imagen corporativa que refleje el compromiso de la empresa con su
misión-visión.
6.8 Modelo BCG
% c r e ci m ie n t o m e r c a d
Alta
Estrellas Matriz BCG
t?
Vacas lecheras
Baja
•fr
Construcción de casetas de telefonía
Perros
Fuerte Débil Particioación relativa en el mercado
Figura 6.6 Ubicación de la empresa según BCG
6.8.1 Interpretación del Modelo BCG
Asumiendo que la empresa opera en un mercado de alto crecimiento (observar Tabla
1.1), podemos considerar que su participación en el mercado es baja, por lo que
ubicamos a la empresa en segundo cuadrante representado por un signo de
interrogación, ya que la empresa tiene que decidir si se lanza a posicionarse o no como
líder en el negocio.
Tenemos entonces la oportunidad de un mercado en crecimiento con pocos
participantes, lo que invita no solo a quedarnos en el sino a invertir en la capacidad de
la empresa para afrontar efectivamente las nuevas oportunidades que se presentan.
74
Aún cuando el riesgo de invertir es relativamente bajo, ya que estamos ante un cliente
con muy alto poder económico, sin competencia en el mercado, con el poder de
inversión en un sector que difícilmente se vendrá abajo, es importante considerar que
se requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su
planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado
y además se quiere posicionar como líder.
El objetivo en esta estrategia es evolucionar a "estrella" que por lo regular son
rentables si se convierten en las futuras "vacas lecheras" que es cuando el mercado
cae y la empresa se mantiene como líder único, aumentado así su poder de
negociación ante un gran cliente -que es factor mas adverso del sector- entonces
puede aumentar sus márgenes de utilidad y generar mayor riqueza.
Con el fin de que la empresa no se vea amenazada al perder la diversidad de clientes
que representa el enfocarse en un solo sector, de acuerdo a la esencia del modelo
BCG se recomienda establecer dentro de la empresa una Unidad Estratégica de
Negocio (DEN) que se dedique exclusivamente al negocio de construcción de casetas
de comunicaciones, mientras que otra parte se puede dedicar a otro tipo de clientes.
75
CONCLUSIONES
Definitivamente el sector de la construcción en general, se encuentra rezagado en
cuestión de uso y aplicación de planeación estratégica en relación a otros sectores
como el Industrial; en este sentido, es interesante ver como la empresa constructora
Punta Ballena S.A. de C.V. encuentra a su principal cliente en un nicho de desarrollo
tecnológico (Telmex) donde los criterios para evaluación de proveedores, han emigrado
de la contratación de obras basadas únicamente en el precio, a la selección de
proveedores de acuerdo a su historial de cumplimiento y calidad, criterio muy distinto al
basado únicamente en el precio (como es el caso de la obra pública) o bien, a la típica
relación personal entre el contratante y el proveedor. Esta situación particular ha
creado una barrera de entrada natural para nuevos competidores a este nicho de
mercado, además de las propias políticas de Telmex tendientes a la depuración de su
padrón de contratistas para mantener únicamente aquellos que han demostrado la
capacidad de respuesta que ellos requieren. Esta situación quedo plasmada en el
modelo de Porter, donde se comprobó plenamente la hipótesis de investigación H1.
Aunado a lo anterior, es de gran importancia considerar las proyecciones y programas
de inversión a futuro, que según fuentes de Telmex, se espera un aumento o al menos
mantener el nivel de inversión que se llevo a cabo hasta el cierre del año 2003, por lo
tanto es vital tomar una decisión bien fundamentada en cuanto a la inversión en el
sector, aumentando la capacidad de la empresa en base a objetivos y estrategias bien
claros. En este sentido, aplicamos el modelo de Stanford y concluimos que la empresa,
en la situación que se encuentra actualmente esta bien posicionada en términos de
Atractividad (68%) y Competitividad (67%), ver figuras 6.1 y 6.2; luego aplicando las
siete líneas de acción propuestas en esta evaluación, se pretende aumentar ambos
factores al 75% (ver figuras 6.3 y 6.4), siempre y cuando la dirección de la empresa
tome la decisión de invertir en el sector con el objetivo de convertirse en líder absoluto
del sector, antes que las barreras de entrada se vengan abajo.
76
Estas conclusiones se ven reforzadas con el modelo de Sheridan, donde observamos
que donde establecemos la posición estratégica de la empresa en como "Éxito Invertir"
con 73.8% muy cercano al 75% (ver figura 6.5) luego entonces, queda plenamente
probada la hipótesis de investigación H2.
Como mencionamos en el desarrollo del trabajo, ante les rápidos cambios tecnológicos
debemos suponer que un posible sustituto de los actuales sistemas de comunicación
pudiera presentarse, por lo que la posición privilegiada en la construcción de casetas
no será una situación permanente, se sugiere entonces la creación de una unidad
estratégica de negocios que se explote este nicho de mercado, mientras otra parte de
la empresa busca nuevos clientes que permitan asegurar la permanencia de la
empresa en el sector, aminorando los riesgos que se corren al contar con un solo
cliente.
77
ANEXOS
(Millones •de pesos comentes) Periodo 2oo<rE
íooi
f
Total ' Edificación
128 971 56 614 r 127 360' 57 575
2002 | 124 659 53 934
Agua, r ieg/y saneamiento
' 9b l5
8 367
> Electricidad y
comunicaciones
6 380
7 2 5 \ ^ 10 275 /
XTransporte
"7 26 846
/ 23 914
23 513
Petróleo y petroquímica
Otras construcciones
11 828 ( 17 388 11486[ 18 274 14 191 | 15495
12002
.Enero |
[Febrero f"
Marzo (
Abril í
Mayo I
Junio ^
Julio |
¡Agosto |
•Septiembre [
¡Octubre |
;Noviembre_ |
¡Diciembre |
|2003
¡Enero j
'Febrero |
Marzo [
Abril i
Mayo i
pumo |
'Julio (
9 490'
9 102,
9 497
9 886
10 073
10 500
11 033
10 831 '
10 497
10715
10 775,;
12 259
9 554
9 485|
10 376
10 420
~ "70631
10710,
11 145;
4 368)
4 539 f 4 552 ¡
4 731 | 4 437r
4 372(7 4 601 |
4 488)
4 223 í
4 522)
4 2971 __
4 805f
3 833(
4217|
4 076[
4 289|
4 290 ¡
4 478)
4 599 j
i NOTA: Comprende a las empresas afiliadas y
5461
626 r 554) 488 r
~577( 5641 5971 548 j
593 (
680' |
7161
763J
57 i j 504!|
64? \
5751
500;
528 r 650 j
551
505
569
656
753 8 51
1 055
1056 1 138
1 059 861
1 217
870
811 881
775 790
758
689
I I l
-[— | | |
I I
-,|
l T" _ r . _
) i r L I
1 868 J
1 703 r 1 748)
J 84C>] 1 877 j
2 005 j
2 1871
2 077)
1 947 f~
1 897 ¡ 2 0871
2 278¡|
_ _ 1 70417" 1 754 |
"77 YÓTS ( 7 2 262)
2 215}
2 2851
2 4031
9041 "" "8141"
1 027 |
913| 1 191 [
1 547j 1 269!
1 251 j
1 166 [ 1 084 I
1 371 |
1 654 7
996)
1 009 j
T 2 0 4 ]
1 2161
1 333;
1 323)
1 441 |
no afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción
1 253
916
1 048
1 259
1 239
1 156
1 324
1 411
1 431
1 473
1 443
1 542
1 580
1 190
1 493 1 302
1 402
1 339
1 362
(CMIC). Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica.
! FUENTE: INEGI Encuesta Nacional de Empresas Construtoras (ENEC).
TABLA 1 Valor total de producción de las empresas constructoras según tipo de
obra 2000-2002.
7 8
ESTADOS FINANCIEROS
2001 - 2002
79
PUNTA BALLENA, SA DE CV
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2001
3 T I V O ACTIVO CIRCULANTE
Bancos Cuentas por Cobrar Otras cuentas por cobrar
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
Activo Fijo Neto
TOTAL ACTIVO
$ 1,012,210.38 $ 797,462.93 $ 46,909.79 $ 1,856,583.10
$ 548,059.91
$ 2,404,643.01
PASIVO Y CAPITAL CONTABLE PASIVO CIRCULANTE Cuentas por Pagar Impuestos por Pagar
TOTAL DE PASIVO CIRCULANTE
TOTAL DE PASIVO
CAPITAL Capital Social Resultados Acumulados Utilidad o (Perdida)
$ 1,189,840.23
$ 150,169.08
$ 1,340,009.31
$ 1,340,009.31
$ 724,059.00 $ 10,299.35 $ 330,275.35
TOTAL CAPITAL $ 1,064,633.70
TAL ACTIVO $ 2,404,643.01 TOTAL PASIVO + CAPITAL $ 2,404,643.01
PUNTA BALLENA SA DE CV
ESTADO DE RESULTADOS (PESOS DE PODER ADQUISITIVO DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2001)
INGRESOS: Ventas Netas
COSTOS Y GASTOS: Costo de Ventas Gastos de Administración Depreciación del Ejercicio
UTILIDAD DE OPERACIÓN
OTROS INGRESOS-Neto
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 480,444.35
PROVISION DE IMPUESTO AL ACTIVO 150,169.00 9%
1,587,254.50
634,901.80 476,176.35 124,482.00
1,235,560.15
351,694.35
128,750.00
%
100%
40% 30% 8%
22%
8%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 330,275.35 21%
RAZONES FINANCIERAS QUE DETERMINAN LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA EMPRESA
1.) Capital de Traba)o= Activo Circulante $ 1,856,583 10 =1 39 Pasivo Circulante $ 1,340,009 31
1 39 representa los siguiente que por cada peso que la compañía debe se tiene 1 peso 10centavos para hacerle frente osea si requiriera pagarlo de imediato estos pasivos pudiera cubrirlos y todavía se quedaría con 10 por el pasivo
PASIVO
EXCEDENTE DE EFECTIVO
DESPUÉS DE PAGAR PASIVO
LE QUEDARÍAN
1 340,009 31 0 39 $ 522,603 63
2.) Liquidez o disponibilidad^ Caja y Bancos $ 1,012,210 38 = 7 6 % Pasivo Circulante $ 1,340,009 31
Si la empresa tuviera que hacer frente a sus deudas solo tendría liquidez (efectivo en mano) el 76% del total de sus pasivos
3 ) Endeudamiento= Pasivo Total $ 1,340,009 31 =0 56 Activo Total $ 2,404,643 01
Esta razón mide la porción de activos financiados por deuda, esto quiere decir que por cada peso de activo que se adquiere 56 centavos fueron financiados vía pasivo (proveedor, acreedor.etc)
4.) Capital lnmovilizado= Activo FIJO Tangible $ 548,059 91 =0 51 Capital Contable $ 1,064,633 70
Esta razón mide el origen de las inversiones del activo fijo, y por lo que se puede observar el activo fijo ha sido pagado en su totalidad por inversion de los accionistas
5.) Margen Neto de Utilidad= Utilidad Neta S 330,275 35 =0 21 Ventas Netas $ 1,587,254 50
Esta razón mide la facilidad para convertir las ventas en utilidad, esto quiere decir que por cada 1 peso que se vende en la compañía 21 centavos fueron utilidad, o bien si esto se mide en % seria del total de las ventas netas el 21% fue en este ejercicio utilidad neta
6.) Inversion de los Accionistas= Utilidad Neta $ 330,275 35 = 0 46 Capital Contable inicial $ 724,059 00
Esta razón mide la rentabilidad de inversion de accionistas, esto quiere decir que solo en este ejercicio se recuperaron 46 centavos de la inversion inicial
PUNTA BALLENA, SA DE CV
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002
T I V O ACTIVO CIRCULANTE
Bancos Cuentas por Cobrar Otras cuentas por cobrar
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
Activo Fijo Neto
ACTIVO DIFERIDO Pagos anticipados
$ 789,609.30 $ 2,156,738.02 $ 52,821.79 $ 2,999,169.11
$ 803,972.90
$ 114,119.31
PASIVO Y CAPITAL CONTABLE PASIVO CIRCULANTE Cuentas por Pagar Impuestos por Pagar
TOTAL DE PASIVO CIRCULANTE
PASIVO A LARGO PLAZO Documentos por pagar
TOTAL PASIVO
CAPITAL Capital Social Resultados Acumulados Utilidad o (Perdida)
TOTAL CAPITAL
$ $
$
$
$
1,824,426.69 200,825.41
2,025,252.10
190,081.02
2,215,333.12
$ 724,059.00 $ 340,574.70 $ 637,294.50
$ 1,701,928.20
AL ACTIVO $ 3,917,261.32 TOTAL PASIVO + CAPITAL $ 3,917,261.32
CONTADOR: WENDY MENDOZA GARCIA
PUNTA BALLENA SA DE CV
ESTADO DE RESULTADOS (PESOS DE PODER ADQUISITIVO DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2001)
INGRESOS: Ventas Netas
COSTOS Y GASTOS: Costo de Ventas Gastos de Administración Depreciación del Ejercicio
UTILIDAD DE OPERACIÓN
OTROS INGRESOS-Neto
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PROVISION DE IMPUESTO AL ACTIVO
2,757,285.00
1,102,914.00 827,185.50 124,482.00
2,054,581.50
702,703.50
128,750.00
831,453.50
194,159.00
%
100%
40% 30% 5%
25%
5%
7%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 637,294.50 23%
RAZONES FINANCIERAS QUE DETERMINAN LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA EMPRESA
1 ) Capital de Trabajo= Activo Circulante $ 2,999,169 11 =148 Pasivo Circulante $ 2,025,252 10
1 48 representa los siguiente, que por cada peso que la compañía debe se tiene 1 peso lOcentavos para hacerle frente osea si requiriera pagarlo de imediato estos pasivos pudiera cubrirlos y todavía se quedaría con 10 por el pasivo
PASIVO
EXCEDENTE DE EFECTIVO
DESPUÉS DE PAGAR PASIVO
LE QUEDARÍAN
2 025,252 10 0 48 $ 972,12101
2 ) Liquidez o disponibilidad^ Caja y Bancos $ 789,609 30 = 39 % Pasivo Circulante 2 025,252 10
3) Endeudamientos
Si la empresa tuviera que hacer frente a sus deudas solo tendría liquidez (efectivo en mano) el 39% del total de sus pasivos
Pasivo Total $ 2,215,333 12 =0 57 Activo Total $ 3,917,261 32
Esta razón mide la porción de activos financiadflpor deuda, esto quiere decir que por cada peso de activo que se adquiere 57 centavos fueron financiados vía pasivo (proveedor, acreedor.etc)
4.) Capital Inmovilizado3 Activo FIJO Tangible $ 803,972 90 = 0 47 Capital Contable $ 1,701,928 20
Esta razón mide el origen de las inversiones del activo fijo, y por lo que se puede observar el activo fijo ha sido pagado en su totalidad por inversion de los accionistas
|^~5.) Margen Neto de Utilidad=
<
V .
Utilidad Neta $ 637,294 50 =0 23 Ventas Netas $ 2,757,285 00
Esta razón mide la facilidad para convertir las ventas en utilidad esto quiere decir que por cada 1 peso que se vende en la compañía 23 centavos fueron utilidad o bien si esto se mide en % seria del total de las ventas netas el 23% fue en este ejercicio utilidad neta
6 ) Inversion de los Accionistas= Utilidad Neta $ 637,294 50 =01 Capital Contable inicial $ 724 059 00
Esta razón mide la rentabilidad de inversion de accionistas, esto quiere decir que solo en este ejercicio se recuperaron 88 centavos de la inversion inicial