coaching5.pdf 1 6/12/14 11:24 AM CERTIFICACIÓN COACHING ...

Revista del Centro de Desarrollo Gerencial • aÑO 3 • Nº5 • Abril 2014Escuela de Administración • Universidad Nacional de Costa Rica

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Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) de la Escuela deAdministración de la Universidad Nacional y Field Coaching International

Duración: 48 horas (en dos fasesde 24 horas cada una:• Primera Fase: 8, 9 y 10 de setiembre• Segunda Fase: 20, 21 y 22 de octubre

Competencias a desarrollar:• Aplicación de los 7 pasos de una sesión de coaching• Dominio de las 7 habilidades que se deben desarrollar

como coach, y de las 9 Maestrías de The International Association of Coaching (IAC).

• Actuación conforme al código de ética definido por la IAC.

Comuníquese con nosotros y le brindaremos mayor información sobre los costos y la fecha del próximo curso.

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected] web: www.una.ac.cr/cdg

El coaching es un proceso de crear conciencia, descubrir el verdadero potencial del individuo y propiciar el crecimiento personal y profesional.

Este programa va dirigido a personas que quieran utilizar el Coaching en su vida personal y/ o en su labor profesional. Por el contenido y alcance del programa, podrá ser recibido por personas que trabajan en instituciones públicas, organismos privados, instituciones sin ánimos de lucro y profesionales independientes.

CERTIFICACIÓN COACHING INTEGRAL CONLICENCIA “COACHING MASTERIES IAC”

Másinformación:

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Revista Desarrollo Gerencial

CréditosRevista Desarrollo Gerencial. Edición 5. Abril 2014.ISSN: 2215-3322

Licda. Ana Beatriz Murillo OviedoEditora

Consejo editorial

MBA. José Manuel Núñez GonzálezCoordinadorCentro de Desarrollo Gerencial Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Gabael Armas VallejosDirectorEscuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Juan Carlos Rojas VargasAcadémico Escuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

PhD. Ana Lucía Hernández MainieriMBAPresidente Consultores en Desarrollo Empresarial HERMA S.A.

MBA. Karl Ayala RuizConferencista Internacionaly Catedrático Universitario,Ex Rector de Universidad del Sol, Cuernavaca, México.

diagramación y diseño:Henry Alfaro SalazarHA Comunicación, Publicidad & Mercadeo Tel. 8825-7823

Esta es una publicación cuatrimestral gratuita. La reproducción total o parcial de los contenidos requiere la autorización del Centro de Desarrollo Gerencial.

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1. La revista otorga los respectivos créditos, pero no paga por este servicio, en el entendido de que quien escribe, recibe al menos un beneficio a nivel curricular.

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11. Igualmente, cuando el artículo hace referencia a alguna compañía, se requiere una autorización firmada para proporcionar la información, garantizando que no se incluyen datos o documentos que tengan carácter confidencial o errado.

Políticas

Centro de desarrollo Gerencial (CdG). escuela de administración. Universidad nacional de Costa ricaHeredia / teléfono: 2562-4096 / Correo electrónico: [email protected]

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Contenido

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Editorial

Luis Paulino Ramírez Piedra

Manuel Ant. Morales Hernández

Elizabeth Morales Rivera

José Antonio Cerdas López

Susana Murillo OviedoRosa Rodríguez Lira

José Manuel Núñez González

Recomendación literaria

Riesgos en las organizaciones 02

El análisis y la evaluación delos riesgos en los negocios 04

El riesgo en nuestro entorno 06

Riesgos en la industria de pensiones 10

Modelos de administraciónintegral de riesgos 14

Capital de riesgo 18

Oferta monetaria. Parte II 21

KreaActividad. Una actitud de vida... 24Karl Ayala


n la actualidad se ha hecho más evidente la necesidad de evaluar los riesgos a los que se exponen nuestras organizaciones y a los que nosotros, como personas, también estamos propensos.

El riesgo es inherente a la vida de las personas, sea en el trabajo, en la familia, en las relaciones, por tanto, al analizar determinada situación, es preciso valorar los eventos que pueden afectar la consecución del objetivo inicial, qué tanto se verá afecta y preveer cómo se manejará la situación si determinado riesgo se materializa, es decir, que efectivamente suceda.

No se trata únicamente de valorar los riesgos físicos ante la posible ocurrencia de un accidente o desastre natural, sino también aquellos riesgos que no son tan perceptibles a la vista, como el riesgo financiero, operativo o el riesgo estratégico, entre otros.

Es necesario resaltar que, como se expone claramente con la lectura de los artículos de esta edición de la revista, es fundamental que en el análisis y la evaluación de los procesos en los podríamos encontrar cada uno de los tipos de riesgos, se reconozca el valor que tiene el contacto con la persona que ejecuta una actividad expuesta a riesgos. En este sentido, la evaluación de riesgos se convierte en fundamento de la planificación estratégica de la organización misma.

Como quedó planteado en ediciones anteriores de la revista, la planificación estratégica en las organizaciones es clave para que tengan un norte definido, cumplan sus objetivos y, a la vez, cumplan la misión por la cual fueron creadas, satisfaciendo una necesidad determinada de sus clientes/consumidores y de la misma comunidad a la que pertenecen, de manera que se hace necesaria la gestión de riesgos con el fin de garantizar la continuidad de las operaciones de la organización.

Prevención y acción, no reacción. Si se ha realizado un análisis adecuado de riesgos y la estrategia que se diseñe para enfrentarlos se ha comunicado a cada una de las personas involucradas, la organización estará preparada para actuar y minimizar el impacto que pueda ocasionar su ocurrencia, pues no debe repensar el evento, sino implementar la estrategia que fue planeada para enfrentarlo, sea cancelándolo, mitigándolo, externalizándolo, o aceptando las consecuencias que a la organización le corresponda asumir.

En este periodo de cambio presidencial, la sociedad y cada una de las organizaciones que la componen, se exponen a modificaciones en la dirección de las políticas económicas y sociales del país, situación que no deja de representar un riesgo potencial, que también debe ser contemplado en los análisis de riesgos estratégicos y financieros.

No deben percibirse los cambios ni los riesgos como elementos que, únicamente, generarán impactos negativos para la organización, el análisis de riesgos, consciente y completo, puede incluso generar cambios en la organización que le permitirán mantenerse en la línea de la autoevaluación, renovación y mejora continua. En este sentido el cambio de gobierno a nivel país, así como en la gerencia de una organización, o la toma de una decisión en la vida personal, puede traer efectos que para bien o para mal, generarán nuevas acciones para la organización, la sociedad y el país como un todo.

Con esta quinta edición de la revista, iniciamos un nuevo año de publicación, y esperamos que permita a cada uno de los lectores analizar y repensar el valor que tiene el riesgo en la vida de las organizaciones.

licda. ana Beatriz Murillo oviedoeditora

Editorial

Riesgos en lasorganizaciones

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ENTRO DEESARROLLOERENCIAL

Programa Modular de Gestión de

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional

INICIO:

SÁBADO 9 DE AGOSTO, 2014

Contenidos:

• El Proceso de Riesgo• Riesgo Estratégico• Riesgo Operativo• Riesgo Financiero• Riesgo de Mercado

Más información:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected];Sitio web: www.cdg.una.ac.cr

RIESGOSDirigido a: profesionales del secto público, privado y social, que requieren tomar decisiones en materia de riesgo de mercado, financiero, crediticio, operativo y estratégico.

Este curso le brindará a los participantes las herramientas necesarias para tomar decisiones estratégicas basadas en el análisis del riesgpo, considerando las condiciones de nuestro entorno altamente inestable y de cambios estructurales constantes.

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El conocimiento por los diversos riesgos a los cuales se enfrentan las organizaciones día con día, se ha convertido cada vez más en una temática que ha mostrado un marcado interés para muchos, y de suma preocupación para otros.

Este tema ha tomado mayor auge sobre todo por la incertidumbre que generan los acontecimientos futuros, principalmente en el ámbito empresarial, económico y social. Asimismo, los cambios que se han dado en el entorno político y económico nacional e internacional, debido a la globalización de los mercados y a las crisis económicas a las que se han enfrentado países como Estados Unidos, así como en Europa y Asia, principalmente.

Estos eventos han desestabilizado sus estructuras financieras por distorsiones en los índices de inflación, fluctuaciones en las tasas de interés, así como la volatilidad en los tipos de cambio, entre otros, afectando fuertemente y de manera directa, a países con economías dependientes que son por defecto mucho más vulnerables a estos cambios cíclicos, y cuya recuperación se hace más difícil, y conlleva sacrificios económicos para el país, para las empresas y las personas.

En general, los riesgos suelen ser entendidos como una desviación de resultados con respecto a un valor promedio (punto de vista estadístico), o un potencial de pérdida financiera, o que se dejen de percibir los beneficios esperados (punto de vista financiero), o la posibilidad de que no se alcancen ciertos objetivos y metas deseadas (punto de vista empresario), o bien, el peligro de perder (proyecto o inversión), la posibilidad de ganar (resultado positivo), o quizá una amenaza que debe ser minimizada o trasladada a toda costa, a fin de evitar resultados no deseados que pueden afectar la dinámica de

los negocios y su entorno. En efecto, los anteriores puntos de vista permiten entender lo que los riesgos y sus consecuencias significan.

De acuerdo con el Institute of Internal Auditors (IIA), un riesgo de negocio puede ser entendido como un “evento actual o potencial que podría afectar el logro de los objetivos estratégicos y financieros de la organización, pudiendo a su vez presentar una incidencia significativa en el rendimiento de la misma”.

Por su parte, para López (2002) la evaluación de riesgos “consiste en la identificación y análisis de los factores tanto de origen interno como externo que pueden ser relevantes para la consecución de los objetivos previstos, se refiere al proceso interactivo continuo y a la metodología mediante la cual la empresa identifica las áreas de más alto riesgo, que ameritan la mayor atención y la asignación de recursos para la aplicación de medidas de control”.

Los riesgos podrían llegar a afectar la imagen o reputación de un negocio, su posición estratégica en el mercado en el que compite, los beneficios y proyecciones financieras, la percepción de los clientes con respecto a la calidad de los productos y servicios, así como las relaciones con clientes, proveedores o aliados de negocios, entre otros aspectos.

Para comprender los riesgos, se deben tener claro sus componentes fundamentales, como lo son los eventos de riesgo, que se refiere a aquellas situaciones que podrían ocurrir en un lugar y momento específico y que pueden tener alguna incidencia sobre el negocio, sus estrategias, objetivos y metas… ¿qué puede suceder que pudiera afectar los objetivos y estrategias del negocio?

El análisis y la evaluación de los Riesgos en los Negocios

MBA. Luis Paulino Ramírez PiedraProfesor y consultor

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Por su parte, debemos identificar aquellos factores o condiciones que originan los eventos de riesgo, en otras palabras, por qué pueden llegar a suceder u originarse los eventos de riesgo o que tiendan a aumentar su exposición y, por su parte, cuáles son las consecuencias o conjunto de efectos derivados de la ocurrencia del riesgo y que podrían manifestarse en la forma de pérdidas financieras, pérdida de activos, pérdida de cuotas de mercado, o bien, afectación sobre la imagen o reputación ante clientes, proveedores o aliados de negocios.

todo evento de riesgo debe ser medido en función de su impacto, normalmente entendido como la expresión cuantitativa de la consecuencia del riesgo, por tanto debe poder ser medido a fin de comprender la magnitud del mismo. Por otra parte, la probabilidad de ocurrencia es una medida estadística que expresa la cantidad de veces o la frecuencia con que ese evento se podría presentar. La combinación de ambos factores, permite determinar el nivel de exposición al riesgo, es decir, el grado de vulnerabilidad presente ante el evento de riesgo al cual se enfrenta una organización. Es claro entender que la organización podría estar expuesta a diferentes tipos de riesgo, los cuales deberá tratar de gestionar oportuna y eficazmente, a fin de minimizar el impacto o magnitud de sus consecuencias, y que podrían afectar el cumplimiento de sus objetivos y sus resultados financieros.

La metodología general para la Administración de Riesgos, de acuerdo con el estándar Australiano/Neozelandés (AS/NZ 4360:1999), y posteriormente estandarizado por la International Organization for Standardization (ISO), sugiere el desarrollo de ocho pasos para una adecuada gestión de los riesgos de negocios, a saber:

a. Establecimiento del contexto: implica que la organización deberá vincular su visión con sus estrategias y objetivos, así como establecer el alcance y definir su contexto estratégico y organizacional.

b. Identificación del riesgo: significa el reconocer claramente cuáles son los riesgos que podrían afectar la visión y la misión del negocio, así como sus estrategias y objetivos.

c. Valoración del riesgo: proceso global de identificación, de análisis y de evaluación del riesgo.

d. Análisis del riesgo: implica la definición de los criterios de evaluación, a través de parámetros de tolerancia medidos en función del impacto y la probabilidad de ocurrencia, así como la ponderación de sus factores o causas y las consecuencias de éstos.

e. Evaluación del riesgo: obtener una lista de riesgos a nivel de prioridad o mapa de riesgos, a fin de ayudar a la toma de decisiones, determinando los riesgos a tratar y la prioridad para implementar el tratamiento.

f. Tratamiento del riesgo: implica la selección y la implementación de una o varias opciones para gestionar los riesgos adecuadamente, por medio de medidas de control o planes de acción oportunos.

g. Comunicación y consulta: significa la creación de los mecanismos para desarrollar un plan de comunicación efectivo para los interesados internos y externos, en todas las etapas del proceso de administración de riesgo.

h. Seguimiento y revisión: implica el llevar a cabo una adecuada supervisión y vigilancia de los riesgos priorizados y tratados, a fin de mantenerlos en un nivel aceptable de tolerancia.

Antes de ejecutar cada uno de estos pasos, es fundamental que la organización establezca claramente su nivel de apetito del riesgo, esto es, definir el umbral de exposición que está dispuesta a aceptar o tolerar de acuerdo con su naturaleza, su realidad, su perfil, su cultura

de riesgo y su nivel de competitividad. Por otra parte, deberá definir su grado de tolerancia, es decir, su grado de aceptación o nivel de riesgo asumido, una vez aplicados los controles preventivos y/o correctivos correspondientes hasta llevarlos a un nivel de riesgo residual.

Además, es importante que la organización cuente con un plan estratégico bien fundamentado que defina claramente cuál será su dirección estratégica, porque este será su punto de partida en función del cual se deberán identificar los riesgos inherentes asociados y, posteriormente llevar a cabo un análisis de los mismos a fin priorizar en aquellos que más podrían afectar los objetivos y el desempeño mismo de la organización.

Para llevar a cabo una evaluación de riesgos estratégicos y de negocios, Frigo y Anderson (2009) definen una metodología que considera siete pasos fundamentales, a saber:

1. Lograr un entendimiento profundo de la estrategia de la organización.

2. Reunir puntos de vista y datos sobre riesgos estratégicos.3. Preparar un perfil preliminar de los riesgos estratégicos.4. Validar y finalizar el perfil del riesgo estratégico.5. Desarrollar un plan de acción de administración de los riesgos

estratégicos.6. Comunicar el Perfil del Riesgo Estratégico y el Plan de Acción de

Administración de los Riesgos Estratégicos.7. Implementar el Plan de Administración de los Riesgos Estratégicos.

Para conducir apropiadamente la evaluación de los riesgos del negocio, la organización deberá considerar, primeramente, sus fortalezas internas y sus oportunidades de crecimiento, pero también tener un conocimiento profundo de sus debilidades internas, así como de las amenazas del entorno en el que se desenvuelve, ya que éstas serán las variables fundamentales sobre las que se llevará a cabo la identificación y la priorización de los riesgos del negocio, considerando su apetito de riesgos y su nivel de tolerancia hacia ellos.

En segundo lugar, se deberá obtener el apoyo y la vinculación de los mandos superiores, y la armonización total de las políticas y funciones de gobierno corporativo, esto con el fin de asegurar el desarrollo y la buena marcha del proceso; asimismo, involucrar a las áreas críticas del negocio para que contribuyan en el proceso de identificación y de análisis de los riesgos estratégicos.

Por último, es importante que cada organización adopte una cultura de riesgos propia que le permita diagnosticar su grado de madurez frente a éstos, de esta manera desarrollar las habilidades necesarias para adaptarse a las condiciones del entorno, y enfrentar los riesgos de manera racional y eficientemente, sin que ello implique un sacrificio desmesurado de los recursos con que cuenta y que no comprometan su accionar como negocio en marcha ni el cumplimiento de sus objetivos.

Referencias Bibliográficas:

1. Frigo, M. y Anderson, R. (2009). Strategic Risk Assessment. Strategic Finance December 2009. Traducción para VERITAS del Colegio de Contadores Públicos de México por Jorge Abenamar Suárez Arana.

2. López, N. (2002). Control Interno. Análisis de Riesgos. Revista de Auditoría y Control. La Habana. 5, 5-13p,

3. Norma Internacional ISO 31.000:2009 Risk Management Principles and Guidelines.

4. Norma AS/NZS 4360: Pasos en el desarrollo e implementación de un programa de administración de riesgos. [ en línea marzo 1999]. Disponible en: www/ grupokaizen.com.

5. The Institute of Internal Auditors. Disponible en: //na.theiia.org/Pages/IIAHome.aspx

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El desarrollo del concepto de riesgo en nuestro medio es relativamente nuevo, anteriormente este concepto se concentraba en los seguros y en los elementos a considerar para la justificación de los rendimientos financieros, la mayoría de los textos de finanzas acuña la famosa frase “a mayor riesgo mayor rendimiento”.

A no ser por estos entornos, difícilmente el riesgo era considerado en el resto de las actividades y sectores; la concepción del riesgo se asociaba, generalmente, con situaciones negativas, como algo de lo que hay que cuidarse, dado que en caso de materializarse puede producir un perjuicio y, si por alguna razón se decide exponerse al mismo, esta exposición tiene que tener una retribución considerable que compense la pérdida que puede producir. En este sentido la Superintendencia General de Entidades Financieras, define el riesgo como “la posibilidad de pérdida económica debido a eventos adversos” (Acuerdo SUGEF 2-10, 2010, p. 4)

Con las crisis financieras, que producen grandes pérdidas en los capitales, la mayoría de estas se exportan a otros países, produciendo los problemas de contracción económica a nivel mundial, que requieren de varios años para la recuperación de la economía. Surge entonces con fuerza el concepto de supervisión y la evaluación de los riesgos, principalmente en materia financiera.

Ante esta situación, en nuestro entorno, la pionera en implementar el análisis de riesgos ha sido la Superintendencia General de Entidades Financieras, cuyo objetivo principal es el de proteger los intereses de los inversionistas, mediante la evaluación de los riesgos a los que se exponen las inversiones y los créditos. De conformidad con la normativa de la SUGEF establece que la esta Superintendencia se establece para que “juzgue la situación económica – financiera de las entidades fiscalizadas, con el fin de velar por la estabilidad y la eficiencia del sistema financiero” (Acuerdo SUGEF 24-00, 2001, p. 2)

Hoy en día, el concepto de riesgo está generalizado en gran medida, al punto que nos hemos acostumbrado a considerarlo en distintas actividades a saber: empresariales (públicas y privadas), gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y hasta personales, y lo concebimos en forma integral, no únicamente en el componente financiero, sino en

los elementos operativos, estratégicos, entorno, reputación, riesgo país, los aspectos tecnológicos, entre otros.

La gama de clasificaciones de riesgo también ha aumentado en virtud de la importancia que cada día reviste el análisis especializado de estos; es por eso que ahora podemos detallar que los riesgos financieros contemplan principalmente la relación de la tasa de interés, la volatilidad o variabilidad de esta y su efecto en el valor de la inversión, ya sea bursátil o crediticia. Por otra parte, el riesgo financiero también incluye el riesgo de crédito, que evalúa principalmente al deudor, y su fortaleza para cumplir con las condiciones pactadas.

El riesgo del precio de las inversiones evalúa su variación por factores de volatilidad de las tasas de interés, tipo de cambio, precios de los productos relacionados o variación de las condiciones de mercado. El comportamiento del precio de mercado se debe considerar con relativo cuidado, ya que lo importante es determinar la tendencia del precio del activo y no necesariamente las variaciones que tiene en el corto plazo.

Los riesgos operativos están asociados a las deficiencias en el funcionamiento interno de la entidad, como inefectividad de los procesos operativos, inefectividad del control interno, errores humanos en las operaciones, problemas de previsión de fraudes.

Los riesgos en tecnología de información están altamente relacionados con los riesgos operativos. En estos se contemplan las caídas de los sistemas, deficiencias en la información suministrada por los mismos, la escaza garantía de la confidencialidad de la información, integridad y confiabilidad del dato, entre otros.

El análisis de los riesgos de mercado se relaciona, principalmente, con las condiciones económicas que presentan tanto el entorno interno como el entorno externo, con la globalización. De ahí la importancia de considerar las macro cuentas y sus tendencias para interpretar los posibles efectos sobre la tasa de interés, tipo de cambio y la inflación.Por su parte, el riesgo estratégico está relacionado con el riesgo de mercado, ya que en el primero se contemplan los aspectos que en una u otra forma pueden afectar el direccionamiento y posicionamiento que le queremos dar a la entidad.

El riesgo en nuestro entorno

Lic. Manuel Ant. Morales Hernández,MBA Consultor


Por tanto, el riesgo estratégico tiene que ver con las tendencias del entorno y el alineamiento de los procesos internos a esta tendencia, a fin de tomar las medidas correctivas en forma oportuna para cumplir con la estrategia definida.

No se escapa de este entorno el comportamiento del producto, y las tendencias de la demanda, ya que forma parte del respaldo de la inversión y por lo tanto de su solidez.

Estos factores pueden llegar a afectar la liquidez de la inversión, entendiéndola como la facilidad de convertir en efectivo el título. Evidentemente esta condición de la inversión puede verse afectada en forma directa por problemas de liquidez en la economía, ya que al existir menos circulante afecta la compra de títulos. En forma específica, la pérdida de profundidad o bursatilidad del mercado del producto, dificulta su convertibilidad en efectivo o pérdida de liquidez.

El riesgo país es un elemento que se debe considerar cuando se realizan inversiones en el extranjero y está asociado a la posibilidad de que un país específico no honre los compromisos de sus emisiones en los términos acordados.

El pago de la deuda soberana de un país se puede presentar por problemas económicos o financieros de carácter interno. también, se la economía presenta escasez de divisas, se le hará difícil pagar sus compromisos en esa moneda, dando problemas de transferencia. Por último, los conflictos sociales, devaluaciones y recesiones que se presenten en un país pueden afectar el adecuado funcionamiento del sector empresarial, por ende el pago de sus compromisos tanto a nivel individual como a nivel de país.

Si bien es cierto, en su esencia principal, el riesgo es algo negativo que nos priva de lograr un objetivo deseado con total certeza, es justo considerar el riesgo en una acepción positiva, pues permite evaluar posibilidades de ganancias y logros, que si no se alcanzaran, habría que asumir su costo de oportunidad.

Ahora bien, el riesgo está asociado a eventos, que de presentarse materializa la consecuencia esperada, esto lleva a un término intrínsecamente asociado a la medición del riesgo, y es el del concepto de probabilidad. Una probabilidad es el resultado de un cálculo matemático que nos indica cuáles son las posibilidades que existen de que una cosa se cumpla o suceda.

Los eventos asociados al riesgo son generados por una causa, por tanto, cuando se administra el riesgo, lo que se debe hacer es monitorear el comportamiento de la causa de conformidad con las políticas de riesgo, para tomar las medidas correctivas, de preferencia antes de que afecte.

Es fundamental en un proceso de administración de riesgo, contar con una adecuada generación de información, un monitoreo tanto interno como externo y sobre todo, establecer controles de las distintas variables, a fin de aplicar los sistemas de mitigación de riesgo en forma oportuna y pertinente.

De conformidad con lo indicado, es un error común considerar que un modelo de riesgos sustituye el programa de detección, administración y mitigación de éste. La identificación de las causas que lo generan, sus efectos y posibilidad de presentarse pueden resultar muy específicos a cada entidad, por tanto, el modelo de riesgos es un coadyuvante a la administración de estos.

Sin querer polemizar al respecto, pero pretendiendo abrir espacios de reflexión, se presenta a consideración la tesis de que hay algunos elementos del riesgo que requieren ajustarse a nuestra idiosincrasia y entorno. 7


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Es importante tener en cuenta que en el desempeño de las organizaciones, la evaluación del riesgo debe facilitar el logro de los objetivos, en cuanto a la eficiencia, propósitos sociales y ambientales, sin detrimentos de unos sobre otros. El riesgo debe considerarse como un potenciador de la eficacia y la eficiencia, y no ser un pretexto para la inoperancia, donde por temor al deterioro de los indicadores lleguemos a la paralización de los programas de las entidades. En este sentido, se deben analizar profundamente, los parámetros de evaluación para las distintas actividades, y no incluirlas a todas dentro de un mismo marco de referencia.

Es de suma importancia, que la evaluación de los distintos procesos de riesgo no inhiba la creatividad de la gestión, en donde para evitar evaluaciones no favorables, se prefiera la parálisis u optar por no hacer o hacer rutinas no productivas. Por tanto, los elementos de riesgo deben propiciar la creatividad en aquellos factores que permitan mejora, dando espacio a cierta incertidumbre en las acciones a tomar, en tanto se trate de un grado razonable y que, por tanto sea legítimo el asumirlo.

Como ejemplo de lo anterior, resulta difícil entender, como una misma situación nos lleve a dos resultados contrarios, es el caso de la Superintendencia de Pensiones y el régimen de pensiones de Invalidez, Vejez y Muerte (IVM) de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS).

Los estudios actuariales, fundamentalmente, se basan el en equilibrio financiero que debe presentar los ingresos y egresos del régimen, considerando las contribuciones y las erogaciones de conformidad con las expectativas de vida.

Los elementos que se han venido analizando del riesgo son aplicables a estos entornos, de modo que los mismos deben evaluarse con probabilidades de los eventos de los distintos escenarios y los posibles errores de estimación.

La estimación a la que se someten estos estudios, contempla horizontes superiores a los treinta años, por lo que los factores que inciden sobre dichas estimaciones pueden presentar oscilaciones importantes, por lo que se deberían someter los principales escenarios posibles con estrés de probabilidad de ocurrencia según los parámetros considerados.

En los estudios se pueden presentar riesgos de estimación, por ejemplo, magnitud de la base laboral, legitimidad de la información, tendencia de la morosidad, base salarial y proyecciones de estos. En este sentido se comenta, con cierto grado de tautología la inversión de la pirámide laboral, que afectará negativamente a futuro los regímenes de pensiones, sin embargo, no se hace una valoración concomitante de la incidencia de la incorporación de la mujer a la fuerza productiva del país, elemento que presenta un comportamiento ascendente, así como la mejora en la calidad salarial de este segmento, lo que tiene una incidencia significativa en las proyecciones.

Otro factor que se utiliza como un criterio fuertemente aceptado es el incremento de las expectativas de vida, pero dicho incremento es una estimación promedio, la cual se ve afectada por variaciones en los valores iniciales o finales, o sea, mejoras en la mortalidad infantil incide en esta estimación, sin que consecuentemente haya una repercusión en las erogaciones en los regímenes de pensiones por lo que lo realmente útil, desde la perspectiva de valoración de riesgos en este campo, es determinar el incremento en la longevidad y no necesariamente en la expectativa de vida. Navarro y Torres (2013) establece lo siguiente:

Lo que ocurrió en España durante los últimos cincuenta años es que los infantes y adolecentes viven ahora que antes. Y lo mismo ocurre en la mayoría de grupos etarios. En realidad, el mayor crecimiento de los años de vida ha sido en las edades tempranas y adultas, más que en las edades tardías. Naturalmente, ello implica que viven más personas que alcanzan la ancianidad, pero el incremento de los años de vida una vez alcanzada la ancianidad no ha si muy notable. (p.91)

Las decisiones no técnicas, sin considerar sus impactos, que muchas veces son de carácter político populista, junto con la defensa de intereses individuales o sectoriales, producen serias distorsiones a las estimaciones.

Otro elemento, no menos importante, es el manejo adecuado de las inversiones que generan los excedentes en el horizonte del escenario, el cual oscila alrededor de cuarenta y cinco años, por lo que estimar inflaciones y tasas de interés en este escenario es harto difícil, sobre todo en nuestro medio.

En fin, cuando se cuenta con sistemas de valoración de riesgo en nuestras entidades, el mismo es un facilitador para el logro de los objetivos pretendidos, no es un componente estático, sino que es un elemento dinámico, que debe ser evaluado y replanteado periódicamente. Estos deben coadyuvar a los logros pretendidos en el plan de largo plazo, mediante el establecimiento de un pensamiento estratégico y una adecuada gestión gerencial, apegado a los objetivos que se pretenden lograr, y con un necesario apego a la estrategia y monitoreo constante, que permita hacer los ajustes pertinentes en forma oportuna.

Referencias

• Navarro, V. y Torres, J. (2013). Lo que debes saber para que no te roben la pensión. España: Espasa Libros

• Superintendencia General de Entidades Financieras. (09 de Enero de 2001). Reglamento 24-00: Reglamento para juzgar la situación financiera de las entidades fiscalizadas. San José, Costa Rica: La Gaceta.

• Superintendencia General de Entidades Financieras. (15 de Julio de 2010). Reglamento 2-10: Reglamento sobre Administración Integral de Riesgos. San José, Costa Rica: La Gaceta.

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A partir de la creación de la Ley de Protección del trabajador (LPt) en el 2000, las pensiones en Costa Rica se conforman de tres pilares complementarios. El primer pilar es el básico, de beneficio definido, obligatorio para la población asalariada. El segundo es complementario, de contribución definida, obligatoria y sólo disponible para la población asalariada. El tercero es complementario, voluntario y disponible para cualquier persona, ocupada o no. Con la entrada en vigencia de la LPT se abren nuevas posibilidades para que los trabajadores formales, accedan a otras opciones mediante las cuales puedan incrementar los ingresos cuando se encuentren en la etapa de retiro.

Estas posibilidades se alimentan con los aportes principalmente de los patronos, en los cuales el trabajador ha prestado sus servicios y permiten que cada persona pueda, de forma voluntaria, aumentar el saldo de su cuenta individual.

Estos recursos son administrados por sociedades anónimas denominadas Operadoras de Pensiones, las cuales deben cumplir requisitos de funcionamiento, además de cumplir con la normativa creada para el buen desempeño en la labor de administración de los fondos autorizados por el regulador.

Uno de los requisitos que deben cumplir las Operadoras es determinar los riesgos que pueden afectar el buen desempeño de los fondos administrados, mismos que con una buena administración y gestión pueden ser minimizados, pero existen riesgos externos que aun cuando la Operadora busque medidas de mitigación, si se materializan pueden afectar en el largo plazo el crecimiento de estos fondos.

Los principales riesgos a los que se enfrenta la administración de los fondos es el comportamiento de los macro precios de la economía, como lo son la tasa de interés, la inflación y el tipo de cambio, sumado a ello, las decisiones en materia de política fiscal emitidas por el Gobierno Central.

La conjunción de estas variables complica la realización de una gestión activa de los fondos, cuyo objetivo es la búsqueda de mecanismos de inversión para incrementar los rendimientos de estos, aspecto que contribuye a que los montos aportados en cada cuenta individual de los trabajadores crezca durante su vida laboral, para que al momento del retiro, cuente con recursos que le permitan una calidad de vida razonable.

Las decisiones de política monetaria y fiscal deben cumplir con objetivos país, mismos que deben buscar el bienestar de los costarricenses. Sin embargo, algunas de estas decisiones afectan la labor en la administración de los fondos de pensión en términos generales. Las pocas opciones de instrumentos de inversión implican que se generen altas concentraciones de instrumentos en el sector público, llevando a los fondos a incrementar sus niveles de riesgos por las concentraciones a las que han llegado.

Los niveles de recursos disponibles por los fondos de pensión han crecido considerablemente y esto implica que el inventario de instrumentos que el mercado de valores ofrece no sea suficiente para optimizar la diversificación y ejecutar la gestión de los riesgos de los portafolios. Por ello, la Superintendencia de Pensiones (SUPEN) impuso límites máximos de inversión para minimizar los riesgos de concentración en el sector público, así como los efectos de variables como tasas de interés, tipo de cambio e inflación.

En el caso de los macro precios, los efectos en los portafolios pueden, según su dirección, beneficiar o afectar los rendimientos al final de cada mes, esto porque al conformar la cartera de inversiones, esta se estructura tomando en consideración las políticas y estrategias previamente definidas por cada Operadora, pero en ocasiones las condiciones del mercado llevan a tomar decisiones de ajustes buscando siempre el beneficio de los portafolios que se administran. Cabe indicar que el mercado local es poco profundo, lo cual dificulta reaccionar en el momento adecuado y esto puede impactar el rendimiento de los fondos.

En cuanto a los riesgos que se enfrentan diariamente en la gestión, se pueden considerar las expectativas del mercado, mismas que incluso no se pueden analizar de una forma técnica dado que no es sencillo determinar cuáles son las razones para que se presente determinado comportamiento. Es por ello que las decisiones de índole fiscal y monetaria pueden ser traducidas por el mercado de formas diferentes, por tanto la toma de decisiones para anticipar los acontecimientos que se puedan presentar en ocasiones no son expeditas.

El volumen de dinero que se administra en los fondos del segundo pilar está obligando a las Operadoras a buscar opciones fuera de los mercados locales, claro está que esto también presenta riesgos que deben ser mitigados por los gestores con el fin de reducir el impacto. La ventaja es que la cantidad de instrumentos que se pueden acceder en el mundo de las inversiones internacionales es amplia. De ahí que se debe contar con conocimientos en la materia, con un perfil de riesgo adecuado, contar con el asesoramiento y acompañamiento de los expertos que permitan enfocar directamente las necesidades con las opciones a las que se puedan acceder.

En materia de pensiones, los riesgos son variados y van desde los financieros hasta los operativos que se tornan relevantes al momento de administrar fondos, esta labor es importante y trascendental para los futuros pensionados del sistema. Así que la tarea de administrar los fondos conlleva la aplicación de esquemas de trabajo, metodologías, seguimiento y adecuados controles, de ahí que el aspecto de los riesgos se ha convertido en una forma de trabajo que gira entorno a lo interno y externo de la Operadoras.

Como parte de los riesgos operativos a los que se enfrentan las Operadoras, está el conocimiento que debe poseer el personal para administrar fondos. No se cuenta a la fecha con centros de especialización para prepararse en materia de pensiones, por lo que contar con el recurso humano con pleno conocimiento es difícil, lo que implica que se debe crear una curva de aprendizaje a cada persona que tiene a cargo funciones dentro de la Operadora y velar por el cumplimiento a cabalidad de estas. Si no se cuenta con la preparación adecuada esto se puede reflejar en un mayor nivel de riesgo operativo.

En el caso de la administración de los fondos, este riesgo tiene grandes impactos en el desempeño y resultados de los fondos. Por tal razón se debe

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Riesgos en la industria de pensiones

Elizabeth Morales RiveraDirectora Financiera AdministrativaOperadora de Pensiones Complementarias CCSS

cumplir con lineamientos normativos fuertes que contribuyen a la disminución del riesgo operativo por el lado del recurso humano.

Otro aspecto que es relevante considerar, es la estructura de Gobierno Corporativo, quienes deben velar por la aplicación de las sanas prácticas de administración y control interno en las Operadoras, un buen esquema permite reducir el impacto que los riesgos pueden provocar. Los integrantes del equipo Directivo y Gerencial deben tener pleno conocimiento de los efectos que significan no gestionar la administración de riesgos y definir los mecanismos por medio de los cuales la organización atienda la encomendable labor de administrar los fondos de pensión.

En conclusión, en la administración de fondos de pensión los riesgos se pueden estructurar en financieros y operativos, donde los financieros juegan un papel de mayor impacto y de forma directa, pues los cambios y ajustes en las variables del acontecer económico a nivel nacional pueden llevar a impactar el sistema de pensiones de un país, esto si no se toman las medidas considerando los efectos que pueden provocar a la industria de pensiones.

Por otro lado, se debe considerar el cambio demográfico que ha sufrido el país en las últimas décadas, en donde la pirámide poblacional se está revirtiendo y cada vez se cuenta con menos aportantes a la seguridad social y, por ende, a los fondos de pensión complementaria.

Esto genera una llamada de atención a los jóvenes que se están incorporando a la fuerza laboral formal, para que consideren estos aspectos y analicen las opciones con las que puedan lograr contar con una pensión cuando llegue el momento de retiro; el mercado ofrece mecanismos de aportes adicionales al que el patrono realiza cuando es contratado por la empresa. Cada trabajador puede aportar de su salario el porcentaje que le permita incrementar su ahorro para la pensión, considerando que cada año la tasa de reemplazo en el primer pilar se reduce considerablemente y que las únicas alternativas las encontrará en el segundo y tercer pilar del sistema de pensiones costarricense.

Por otro lado, los trabajadores en general deben valorar el desempeño de su administradora de pensiones en términos de costos, rendimientos y servicio

al cliente. Hoy la industria se compone de 6 administradoras de pensiones que deben cumplir con requisitos y aspectos normativos en su gestión, fundamentada en el riesgo; por lo que la valoración de los afiliados en el momento de elegir la Operadora que administrará sus recursos debe basarse en la gestión de los riesgos, la comisión que le cobre por su administración, que cuanto más baja sea mayor será el retorno de los ahorros en el futuro, así como los rendimientos que la misma logre de los fondos dados en administración. Estos rendimientos deben considerar todos los riesgos financieros y operativos que pueden impactar, así que estos elementos se convierten en la guía para determinar el desempeño que el sector de operadoras está teniendo.

Otro aspecto a considerar es la información que publica la Superintendencia de Pensiones en su página Web (www.supen.fi.cr), con la cual es posible analizar los resultados financieros y operativos de cada Operadora. El regulador juega un papel relevante al consolidar la información suministrada por los regulados y disponerla para que los afiliados cuenten con información adicional que les permita tomar decisiones acertadas para el futuro de su pensión.

Es importante que los trabajadores que pretenden optar por una pensión, inicien administrando los riesgos personales, entre algunos de ellos se encuentran el ahorro previsional que inicia en su etapa laboral, la proyección profesional, la elección de la Operadora que administra sus recursos, el manejo de los ahorros que no corresponden a pensión pero tienen un enfoque de largo plazo, así como la administración del riesgo del endeudamiento en tarjetas de crédito, créditos de largo plazo y vehículos.

Bibliografía (Legislación)

• (2000) Ley de Protección al Trabajador, San José, Imprenta Nacional• (2013) Reglamento de Apertura y Funcionamiento de las Entidades autorizadas

y el funcionamiento de los fondos de pensiones, capitalización laboral y ahorro voluntario, San José, Imprenta Nacional

• (2013) Reglamento de Inversiones de las entidades autorizadas, San José, Imprenta Nacional.

• (2013) Programa Estado de la Nación en desarrollo humano sostenible (Costa Rica), Undécimo informe Estado de la Nación/PEN-20.ed. San José Costa Rica; PEN

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Fecha de inicio: sábado 9 de agostoHora: de 8:00am a 5:00pmDuración: 120 horasCosto: ₡150.000,00 por módulo (5 módulos)


introdUCCión

La disciplina de gestionar los escenarios potencialmente adversos para la estabilidad operacional y económica de las organizaciones (con un matiz más pronunciado desde inicios la década reciente), se fundamenta al tenor de las disposiciones que, en materia de supervisión prudencial y facultades fiscalizadoras, emanan de entes gubernamentales y autoridades internacionales en función de la innegable necesidad de seguridad, garantía e integridad del patrimonio individual y colectivo, ello en contexto de la coyuntura macroeconómica global que se experimenta desde 2008 con sus variaciones cíclicas actuales.

Al respecto, la mayoría de los sistemas financieros han logrado importantes grados de desarrollo y sofisticación en relación con medidas de gestión de riesgos, resultando las mismas en prácticas como los rigurosos incrementos de capital en reservas y, en una tendencia más reciente aún, en el desarrollo de Modelos de Administración Integral de Riesgos decretados y regulados por leyes gubernamentales en el ámbito financiero.

En el contexto último, es precisamente el desarrollo de Modelos de Administración Integral de Riesgos el objeto crítico de la estrategia organizacional, característicamente evidente en el ramo de la intermediación financiera, la administración bursátil, de planes de pensiones y seguros.

Cabe expresar que la conformación de un Modelo de Administración Integral de Riesgos sostiene variantes legales, económicas y operacionales que deben ser cumplidas a la luz de las respectivas leyes; no obstante, dada la relativa complejidad en su estructuración, desarrollo y ejecución, aunado a las diferencias sustanciales y evidentes en las capacidades institucionales de los actores del sistema financiero, cabe la posibilidad que las entidades financieras incurran en incumplimientos, en ocasiones deliberados, realidad en perspectiva de las fuertes sanciones que la normativa vigente impone. Como ilustración, en Costa Rica los actores institucionales vinculados al sub-segmento de la intermediación financiera personifican válidamente el contexto anterior: entidades de pequeña y mediana dimensión, específicamente cooperativas de ahorro y crédito, deben competir y obedecer las disposiciones legales, operativas y económicas bajo las mismas condiciones que las entidades bancarias más sólidas con condiciones técnicas, operacionales y económicas visiblemente disímiles, disposición necesaria y prudente en virtud de la estabilidad del sistema financiero para el país, aunque realidad so pena de limitar sensiblemente la ventaja competitiva y la eficacia de la filosofía de Economía Social que las cooperativas contemplan1, siendo la conformación de un proceso de Administración Integral de Riesgos la piedra de tropiezo para muchas cooperativas en el sistema financiero costarricense.

En consecuencia de tal escenario, el presente documento propone una guía a las cooperativas de ahorro y crédito respecto de cómo desarrollar e implementar un Modelo de Administración Integral de Riesgos que les permita cumplir las disposiciones legales y técnicas en función de mejorar su estrategia competitiva en términos de calidad y oportunidad.

¿QUÉ es Un Modelo de adMinistraCión inteGral de riesGos?

En primera instancia, cabe primero definir qué es Administración Integral de Riesgos2. Sustancialmente, es una acción estratégica donde el principal objetivo es planificar y disponer los instrumentos de gestión que identifiquen, administren, regulen, controlen y evalúen los escenarios o circunstancias que deriven en una potencial o probable adversidad para la estabilidad operacional y económica de la organización, proveyendo adicionalmente, las soluciones más razonables en términos de calidad y oportunidad.

En la literatura académica, Iturmendi, G. (2011) define la Administración Integral de Riesgos como una acción de intervención, bajo un enfoque integral de gestión y orden de factores, de aquellas situaciones que involucran riesgo, sea interno y externo, que coadyuva a robustecer el desempeño de la organización.

Adicionalmente, The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission3 (2004), en Enterprise Risk Management – Integrated Framework4, expresa que la Administración Integral del Riesgo es:

…un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad (…), aplicable a la definición de estrategias de toda empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos (p. 2).

Así las cosas, un Modelo de Administración Integral de Riesgos es (véase la figura 1), esencialmente, un enfoque de gerenciamiento que determina e integra de forma holística todos los lineamientos, instrucciones y etapas que un proceso de identificación, administración, control y evaluación de escenarios adversos debe seguir, que generalmente se plasma en un documento normalizado y supervisado y, normalmente, en un diagrama que clarifica y materializa el proceso.

ProCeSo De ADMINISTrACIÓN INTeGrAL De rIeSGoS SeGÚN LA SUGeF

El Reglamento Sobre Administración Integral de Riesgos decretado por la Superintendencia General de Entidades Financieras (Acuerdo SUGEF, 2010) sugiere que un Proceso de Administración Integral de Riesgos requiere, para ser apropiado, “un marco organizativo con funciones y responsabilidades claras, con recursos humanos y materiales apropiados, debidamente conmensurados para el tamaño, grado de sofisticación, estrategia de negocio y perfil de riesgo de cada entidad” (p. 16). El reglamento hace mención de los siguientes aspectos que, a su criterio, debe integrar el proceso:

GoBierno CorPoratiVo. • Políticas de Gobierno Corporativo. • Políticas para la Administración Integral de Riesgos. • Estructura para la Administración Integral de Riesgos.

Modelos de administraciónintegral de riesgos:

una propuesta para cooperativas de ahorro y crédito

Lic. José Antonio Cerdas LópezDepartamento de Estadística Macroeconómica. Banco Central de Costa Rica.

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1. Es extensa la discusión respecto a la virtual pérdida de la filosofía intrínseca de la cooperativa, bajo la hipótesis que sostiene la adaptación de éstas a los requerimientos estándar de supervisión de los bancos comerciales, por lo que deben actuar como tales. Así, considerando otros elementos, puede afirmarse que ya no hay asociados, sino “clientes”.2. Para una comprensión más amplia y sustanciosa de la temática de la Administración de Riegos, consúltese la Memoria de Trabajo Final de Graduación citada al final del artículo.3. COSO, por sus siglas en inglés: Comité de Organismos Patrocinadores de la Comisión Treadway. 4. Marco Integrado de Gestión de Riesgo Empresarial.5. Adaptación de la propuesta realizada por Barrantes, J. et al: 2012, pp. 392-394. Véase la referencia al final del artículo.


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• Responsabilidades de Junta Directiva. • Responsabilidades de Administración Superior. • Manual de Administración Integral de Riesgos. CoMitÉ de riesGos. • Conformación del Comité. • Responsabilidades y funciones.Unidad de riesGos: • Conformación de la Unidad. • Responsabilidades y funciones. Control interno. • Órgano de Control. • Funciones. aUditoría del ProCeso de adMinistraCión inteGral de riesGos. • Auditoría del Proceso de Administración Integral de Riesgos. • Requisitos previos del experto.

ProPUesta de Un Modelo deadMinistraCión inteGral de riesGos

La siguiente propuesta de un Modelo de Proceso de Administración Integral de Riesgos para cooperativas de ahorro y crédito incorpora 8 etapas. Su eje elemental se basa en la retroalimentación y continuidad del mismo. La retroalimentación se presenta cuando el producto de cada etapa es el insumo de la siguiente, en tanto que la continuidad del proceso se plasma al ser ejecutada de acuerdo al período de existencia del negocio. En términos generales, la siguiente propuesta engloba5:

1. Diagnóstico general: condiciones del micro-entorno, como el ámbito operativo, financiero, normativo-legal, tecnológico y táctico. De la

misma forma, implica el estudio de variables del macro-entorno, como las condiciones del escenario económico, social, político y jurídico-legal nacionales, así como una observación del horizonte internacional. Ésta etapa se realiza una vez al año, con su respectiva supervisión durante el proceso. El objetivo es la disposición clara de las capacidades institucionales, así como el conocimiento de las variables externas con impacto directo al negocio.

2. Valoración del proceso de administración de riesgos: similar a un diagnóstico pero enfocado en los aspectos de formalización del proceso, como lo son políticas de riesgo, los objetivos estratégicos de la gestión del riesgo, algunos procedimientos a emplear en la gestión del riesgo, el personal disponible, los recursos a utilizar así como la participación de las unidades vinculadas y los responsables de ejecutar las actividades. Ésta etapa se realiza una vez al año, con su respectiva supervisión durante el proceso. El objetivo es el cumplimiento de la formalización del proceso como insumo para el análisis de riesgos.

3. Análisis de riesgos: comprende una verificación de la integralidad del proceso, que abarca la identificación y descripción de riesgos. Seguidamente se efectúa la evaluación de riesgos bajo un enfoque cuantitativo y cualitativo. Ésta etapa comprende una ejecución constante, previa consideración de las anteriores dos etapas. Ésta etapa es una de las más importantes, pues involucra la identificación y evaluación de los riesgos.

4. Análisis de resultados: con base en los resultados de la ejecución de la etapa previa, es sustancial compararlos con los límites de tolerancia establecidos, delimitando los riesgos de mayor o menor impacto sobre la estabilidad y solvencia de la entidad. Se consideran qué amenazas y oportunidades de mejora proyecta el análisis, y se establece el perfil de riesgo de la entidad. Ésta etapa se realiza las veces que sea necesario de

Figura 1: Propuesta de un Modelo de Proceso de Administración Integral de Riesgos para una cooperativa de ahorro y crédito.

Fuente: Adaptación de la propuesta realizada por Barrantes, J. et al: 2012, p. 395. Véase la referencia al final del artículo. Elaborado por Cerdas, J.: 2014; s. e.

1. Diagnóstico General:

Micro Entorno. Macro Entorno.

2. Valoración del PAR:

Aspectos de Formalización.

3. Análisis de Riesgos:

Identificación. Cuantificación.

Evaluación 4. Análisis de Resultados: Debilidades y

Oportunidades. Perfil de Riesgo.

8. Comunicación e Informe Final: Interno y Externo de resultados del

PAR 7. Supervisión y Evaluación Final:

Inspección. Impacto del PAR en la Gestión Op.

6. Control de Riesgos:

Medidas de control sobre cada acción

de respuesta.

5. Decisiones y respuesta:

Categorización de acciones. Ejecución.

Retroalimentación y Continuidad

Auditoría Interna y Externa

Supervisión Interna y Externa

Observaciones - Correcciones

Observaciones - Correcciones

ACTUALIZACIÓN

ACTUALIZACIÓN

ACTUALIZACI

ÓN

ACTUALIZACI

ÓN

INSUMO

VÍNCULO

5. Adaptación de la propuesta realizada por Barrantes, J. et al: 2012, pp. 392-394. Véase la referencia al final del artículo.


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acuerdo a las circunstancias y el análisis de riesgos, aunque se recomienda una realización de no menos de dos veces al año. Adicionalmente, los resultados de ésta etapa permiten realizar ajustes a la segunda etapa del proceso, respecto a la fijación de políticas y límites de tolerancia y aceptación de niveles de riesgo.

5. decisiones y respuesta: comprende, esencialmente, determinar y priorizar las acciones de respuesta a las necesidades o situaciones detectadas, categorizando y realizando su ejecución. Ésta etapa se sustenta en las políticas institucionales de riesgo, así como en las consideraciones de la etapa anterior.

6. Control de riesgos: son las acciones de control para cada acción de respuesta ejecutada. La realización de ésta etapa se encuentra vinculada a la anterior.

7. Supervisión y evaluación final: además de otros factores, implica una inspección de la ejecución de las medidas de control, sus correspondientes resultados y la aplicación de acciones de refuerzo.

8. Comunicación e informe final: comunicación de los resultados del Proceso de Administración Integral de Riesgos, tanto a nivel interno de la entidad, como externo (SUGEF, asociados, entidad adscrita). El producto de ésta etapa es el insumo de la primera etapa del proceso para el siguiente ejercicio operativo.

De la anterior guía, es imprescindible subrayar que cada etapa demanda una continua supervisión de parte de las unidades y actores del proceso, incluyendo la Auditoría Interna y Externa, todos ellos al emitir sus observaciones y recomendaciones. De tal forma, se constituye un vínculo entre las observaciones de las auditorías y de aquellas que emanan de los responsables internos de la entidad. En última instancia, el proceso, en su conjunto, debe ser objeto de constante actualización, lo que implica que la entidad sostiene la responsabilidad de examinar las políticas de riesgos, normativa y gestionar las acciones para ostentar un efectivo Proceso de Administración Integral de Riesgos. La ejecución del proceso, si bien es continua, puede proyectarse para una ejecución anual; dicho de otra manera, cada año se ejecuta de nuevo el proceso, dado el carácter cíclico que adquiere.

Bajo tal escenario, en la página anterior se muestra la figura correspondiente a la propuesta de un Modelo de Proceso de Administración Integral de Riesgos. El diagrama contempla una guía esquemática del proceso con sus correspondientes etapas.

ConClUsiones

Las organización actual evidencia la necesidad de disponer de Modelos de Administración Integral de Riesgos que clarifiquen las acciones a realizar para el monitoreo, identificación, evaluación y control de los escenarios que se traducen en riesgos para la estabilidad de la entidad. De éste contexto, cabe concluir lo siguiente respecto del tema:

Trascendencia: La Administración Integral de Riesgos es una acción estratégica según la cual las organizaciones, con base en su naturaleza y enfoque sistémico, monitorea, identifica, evalúa y supervisa los riesgos inherentes al negocio, lo que procura: 1) minimizar los efectos adversos que limiten la eficacia de sus operaciones y la estabilidad de la organización y 2) estimular la eficiencia en el uso de los recursos en condiciones de calidad y oportunidad, fomentando las condiciones para la consecución de las metas.

Correspondencia gasto-inversión: La realización del proceso de gestión de riesgos a través de un modelo brinda a la entidad grados razonables de seguridad respecto al riesgo que asume dentro del negocio. Si bien el desembolso no es redimible por el proceso mismo de gestión de riesgos, sí es una tarea que coadyuva a determinar las acciones y recomendaciones para una eficaz gestión financiera de la entidad respecto de su estructura de ingresos y egresos. Así, la adaptación de la presente propuesta:

1. Guía a la entidad al cumplimiento del Acuerdo SUGEF 2-10, logrando así un beneficio legal.

2. Fomenta e instaura un nuevo modelo de gestión organizacional que devenga en eficiencia operativa y financiera, disminuyendo o controlando determinados costos sin comprometer sus aspiraciones de crecimiento

en activos y mercado meta, ello en un contexto de supervisión prudencial que concede garantías en seguridad respecto del patrimonio colectivo.

3. En un contexto de cambios vertiginosos, impulsa la mejora continua y amplía el horizonte respecto de la ventaja competitiva a perseguir en virtud del beneficio de sus asociados, la estabilidad de la entidad y el fortalecimiento de la filosofía social por la cual existen y deben seguir existiendo.

REFERENCIAS

• Barrantes, J., Campos, G., Cerdas, J. & Oviedo, D. (2012). “Resultados del Acuerdo de Normativa Prudencial SUGEF 2-10 “Reglamento Sobre Administración Integral de Riesgos” en la gestión del riesgo sobre la Cartera de Crédito durante 2010 y 2011 en la Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Múltiples La Amistad R. L. situada en El Coyol de Alajuela”. Memoria de Seminario Trabajo Final de Graduación para optar por el grado de Licenciatura en Gestión Financiera. Universidad Nacional, Heredia, Costa Rica.

• Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). (2004). Enterprise Risk Management – Integrated Framework. Executive Summary. [Documento en línea. Versión en Español.]. United States. Recuperado de la Web el 12 de febrero de 2014 a las 03:05 pm de:• http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf• http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummaryspanish.pdf

• Iturmendi, G. (2011). Medición y Gerencia de Riesgos. Requisitos legales, alcances y límites. [Documento en línea]. Valencia, España. Documento de Investigación de la Asociación Española de Gerencia de Riesgos y Seguros con sede en Madrid, España. Recuperado de la Web el 13 de febrero de 2014 a las 08:25 am de: • http://www.agers.es/pdf/investigacion/GERENCIA_DE_RIESGOS_Y_MEDIACION_

POR_GONZALO_ITURMENDI_MORALES.PDF• Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF). (2011). Reglamento Sobre

Administración Integral de Riesgos – SUGEF 2-10. [Documento en línea]. Versión 3. San José, Costa Rica. Recuperado de la Web el 11 de febrero de 2014 a las 02:45 pm de:• http://www.sugef.fi.cr/pagina.asp?pagina=servicios/documentos/Normativa/

NormativaPrudencial\Reglamento%202-10\SUGEF%202-10.pdf

aPÉndiCe: Propuesta de un Modelo de administración integral de riesgos para una cooperativa de ahorro y crédito (Guía).

1. Propósito.2. Alcance.3. Procedimientos relacionados y otros documentos. 3.1. Procedimientos. 3.2. Formularios. 3.3. Documentos externos.4. Definiciones.5. Responsabilidades.6. Modelo de Administración Integral de Riesgos.7. Procedimiento de Administración de Riesgos. 7.1. Diagnóstico general. 7.1.1. Micro Entorno. 7.1.1.1. Ámbito Operativo. 7.1.1.1.1. Ideas Rectoras: - Misión y Misión. - Valores. - Objetivos organizacionales. - Filosofía y Cultura del riesgo. 7.1.1.1.2. Estructura organizacional: Áreas vinculadas al Riesgo y descentralización. 7.1.1.1.3. Ambiente organizacional. 7.1.1.1.4. Capital Humano: Competencias, brechas, conocimiento del negocio y de riesgos. 7.1.1.1.5. Infraestructura: recursos materiales, tecnológicos. 7.1.1.1.6. Otros aspectos: Indicadores de Gestión Administrativa., Procesos y Manuales. 7.1.1.2. Ámbito Financiero. 7.1.1.2.1. Políticas de rentabilidad y crecimiento (plan estratégico). 7.1.1.2.2. Tesorería. 7.1.1.2.3. Liquidez. 7.1.1.2.4. Suficiencia Patrimonial. 7.1.1.2.5. Cartera de Crédito. 7.1.1.2.6. Morosidad. 7.1.1.2.7. Otros indicadores financieros.


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7.1.1.3. Ámbito Normativo-Legal. 7.1.1.3.1. Normativa Interna. 7.1.1.3.2. Monitoreo de Normativa Externa. 7.1.1.3.3. Actualización de Normativa Interna. 7.1.1.4. Ámbito Tecnología. 7.1.1.4.1. Sistemas de Información. 7.1.1.4.2. Software. 7.1.1.4.3. Equipo. 7.1.1.5. Ámbito táctico. 7.1.1.5.1. Objetivos estratégicos orientados a metas. 7.1.1.5.2. Planes operativos. 7.1.1.5.3. Políticas internas. 7.1.1.5.4. Metas organizacionales. 7.1.2. Macro Entorno. 7.1.2.1. Escenario económico: - Tasas de Interés (TBP). - Tipo de cambio. - Inflación. - IPC. - IMAE. - Producto Interno Bruto. - Políticas Banco Central de Costa Rica y Ministerio de Hacienda (opcional). 7.1.2.2. Escenario social: PEA, tasa de desempleo, % pobreza, metas de desarrollo nacional (del Plan Nacional de Desarrollo). 7.1.2.3. Escenario político. 7.1.2.4. Escenario Jurídico-Legal. 7.1.2.5. Panorama Internacional: Económico-Político. 7.2. Valoración del Proceso de Administración de Riesgos. 7.2.1. Formalización. 7.2.1.1. Políticas de Riesgo. 7.2.1.1.1. Riesgo aceptado (si ha sido establecido). 7.2.1.2. Objetivos estratégicos de Administración del Riesgo. 7.2.1.3. Procedimientos de Administración de Riesgo. 7.2.1.3.1. técnicas y Metodologías de identificación y evaluación de Riesgos. 7.2.1.4. Personal. 7.2.1.4.1. Administración Superior. Conocimientos del negocio. 7.2.1.4.2. Comité de Riesgos: recursos, habilidades y competencias. 7.2.1.4.3. Unidad de Riesgos: recursos, habilidades y competencias. 7.2.1.5. Recursos. (sistemas de información y base de datos). 7.2.1.6. Unidades vinculadas y responsabilidades (actores y roles de responsabilidad). 7.3. Análisis de Riesgos. 7.3.1. Integralidad del Proceso. 7.3.1.1. Identificación de Riesgos. (Mapas de Riesgo – Probabilidad e Impacto–, Cuestionarios, Criterios de comparación, Auditorías, análisis de escenarios. 7.3.1.2. Descripción de Riesgos: causas, riesgo inherente y residual. 7.3.2. Evaluación de Riesgos.

7.3.2.1. Evaluación Cualitativa. 7.3.2.2. Evaluación Cuantitativa. 7.3.2.2.1. Metodologías desarrolladas. 7.3.2.2.2. Evaluación Estadística. 7.3.2.2.2.1. Valor en Riesgo (VaR). 7.3.2.2.2.2. Medidas de dispersión y Tendencia central. 7.3.2.2.2.3. Análisis Retrospectivo (Back-testing). 7.3.2.2.3. Evaluación No Probabilística. 7.3.2.2.3.1. Análisis de sensibilidad en escenarios (Stress- testing). 7.3.2.2.3.2. Pruebas de tolerancia a condiciones límite o valoraciones de exposición por tipo de riesgo. 7.4. Análisis de Resultados. 7.4.1. Comparación de resultados con límites de tolerancia. 7.4.2. Riesgos de mayor impacto. 7.4.3. Riesgos de menor impacto. 7.4.4. Impacto de los riesgos sobre la estabilidad y solvencia de la entidad. 7.4.5. Análisis de efectos (con base en las causas – esquema de causas y efecto). 7.4.6. Amenazas y Oportunidades de mejora. 7.4.7. Definición de Perfil de Riesgo. 7.5. Decisiones y Respuesta. 7.5.1. Contraste de resultados con objetivos y metas establecidos en la sección 7.2. 7.5.2. Priorización de acciones (se establecen acciones, se evalúan y seleccionan, esto para cada riesgo y debilidad detectada). 7.5.3. Categorización de acciones: aceptar, evitar, disminuir, distribuir o diversificar. 7.5.4. Ejecución de acciones. 7.6. Control de Riesgos. 7.6.1. Acciones de monitoreo y control sobre cada medida ejecutada. 7.7. Supervisión y Evaluación final. 7.7.1. Inspección de la ejecución de medidas y acciones correctivas. 7.7.2. Inspección de la ejecución de Auditorías y sus observaciones. 7.7.3. Verificar los resultados esperados de las acciones correctivas. 7.7.4. Contrastar los nuevos resultados con las medidas correctivas, los objetivos y las metas organizacionales. 7.7.5. Determinar el aporte del Proceso de Administración de Riesgos como insumo al cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. (¿Ha sido eficaz la aplicación del PAIR?). 7.7.6. Acciones de refuerzo (de ser necesarias). 7.8. Comunicación e Informe final. 7.8.1. Comunicación Interna. 7.8.1.1. Comité de Riesgos. 7.8.1.2. Consejo de Administración. 7.8.1.3. Auditoría Interna. 7.8.1.4. Personal general. 7.8.2. Comunicación Externa. 7.8.2.1. SUGEF. 7.8.2.2. Asociados de la entidad. 7.8.2.3. Autoridades institucionales (si está adscrita a alguna organización). 7.8.2.4. Página Web institucional.8. Control de registro.


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Las organizaciones de economía social, forman parte del tercer sector de la economía. Un sector que se crea bajo un enfoque opuesto al paradigma económico capitalista, constituyendo una alternativa de producción y distribución de riqueza más equitativa y solidaria, en procura del bienestar colectivo.

Si bien es cierto, la naturaleza de este tipo de organizaciones les exige la no generación de lucro individual, pero ¿justifica su carácter no lucrativo la falta de creatividad e innovación? ¿No deberían ser las organizaciones de economía social, organizaciones rentables en procura del bienestar de sus asociados?

Sin duda alguna, es tarea fundamental de este tipo de organizaciones, buscar alternativas innovadoras que les permitan crecer y proporcionar beneficios mayores a sus asociados. Por tanto, su principal reto es el de generar rentabilidad, desde la perspectiva social y colectiva, sin dejar de lado los principios de solidaridad y cooperación que las caracterizan.

En relación con lo anterior, se expone en el presente artículo de manera general, un modelo para la implementación del capital de riesgo como una alternativa de innovación para la economía social costarricense, el cual es producto de una investigación realizada como parte de un proyecto de graduación de la Universidad Nacional, durante el primer semestre del 2014.

Antes de ahondar en el modelo, resulta pertinente definir a que se refiere el producto financiero “capital de riesgo”, el cual es un método de financiamiento alternativo, que se ofrece a aquellas personas con proyectos que si bien es cierto son novedosos, son en la misma medida proyectos con un alto grado de riesgo, provocando que las entidades financieras presenten trabas en el otorgamiento de crédito a este tipo de proyectos.

De este modo, el modelo de capital riesgo constituye una plataforma que plantea escenarios específicos sobre los cuales es posible alinear los intereses de la organización de capital de riesgo -organizaciones de economía social- y los intereses de los asociados emprendedores, partiendo de las particularidades

que poseen dichas organizaciones tanto en estructura como en gestión.

Partiendo de lo anterior, el modelo de implementación del capital de riesgo se fundamenta en la definición de tres conceptos básicos para su desarrollo: captación, inversión y desinversión. A partir de dicha conceptualización el proceso de captación, da paso a la obtención de recursos de manera diversificada, encauzando los fondos hacia la inversión (colocación) y finalmente hacia la recuperación o desinversión del dinero destinado a fungir como capital de riesgo.

A continuación se detallan las diferentes iniciativas, que se desprenden de cada concepto. Es importante recalcar que la mezcla de estas opciones es precisamente lo que da valor agregado a la propuesta, ya que al existir una gama más amplia de opciones de financiamiento (entiéndase el financiamiento como un proceso integral, desde la captación hasta la desinversión) también existe una mayor probabilidad de aspirar, otorgar y gestionar fondos.

En relación con la captación de recursos, el modelo propone tres alternativas:

a. Fondos propios: Tomando en consideración que las organizaciones de economía social están facultadas para hacer todo aquello que genere beneficios colectivos -siempre y cuando se respeten las regulaciones concernientes- se establece como una de las alternativas de captación, la creación de un fondo conformado por recursos provenientes de los asociados actuales.

Por otra parte, con el objetivo de no hacer uso de los fondos más líquidos de la organización, el modelo visualiza la posibilidad de crear una línea de “ahorro diferenciada a largo plazo” a través de ahorros voluntarios, que cuente con características atractivas al asociado, tales como tasas de interés más altas que las del resto de las líneas de ahorro a cambio de plazos más extensos, con la intención de poder utilizar dichos recursos en la incorporación del capital de riesgo.

CAPITAL DE RIESGOUna propuesta innovadora para las

organizaciones de economía social costarricense

Licda. Susana Murillo Oviedo, Baxter Americas ServicesLicda. Rosa Rodríguez Lira, Centro de Desarrollo Gerencial


b. Fondos alternos: la obtención de fondos externos es una de las opciones de captación que soportan el modelo, básicamente considerando la opción de obtener fondos por medio del Fondo de Desarrollo de Micro, Pequeña y medianas empresas (FODEMYPYMES) y por medio del Sistema de Banca de Desarrollo (SBD). Ambas opciones se consideraron sumamente viables para incorporar al proyecto debido al respaldo de la normativa legal en las leyes 8262 del Fortalecimiento de las Pymes y en la ley 8634 del SBD.

c. Excedentes: con respecto a esta opción para captar recursos es importante recalcar que existe también la posibilidad de capitalizar un porcentaje de los excedentes resultantes, una vez deducidos los gastos pertinentes y las reservas establecidas por ley. Así, las organizaciones en estudio podrían destinar -bajo acuerdo de asamblea- un porcentaje de la capitalización de excedentes con el objetivo de crear un fondo especial para la implementación del producto financiero capital de riesgo. El valor agregado que esta opción proporciona a los intereses de la organización es que no se utilizaría el patrimonio formado por el ahorro y el aporte los asociados, en actividades que, si bien son potencialmente reproductivas y socialmente beneficiosas, podrían generar algún tipo de resistencia por el riesgo inherente de pérdida que poseen inmerso.

Una vez definidas las opciones de captación, el modelo da paso a la formalización, inversión y colocación de los fondos, a través de tres alternativas:

a. Línea de crédito diferenciada: Esta forma de colocación de fondos tiene la particularidad de que el mercado meta estará orientado exclusivamente hacia todos aquellos asociados que no cumplen con las condiciones necesarias para postular como clientes preferentes de la actividad financiera tradicional, según los lineamientos establecidos por la Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF).

Por lo anterior, lo que se pretende con esta línea de crédito es ofrecer a los asociados emprendedores que no poseen un espacio en el mercado financiero nacional, la oportunidad de potencializar su idea de negocio para que sean capaces de generar valor y beneficios no solo al asociado empresario y a su familia sino, a la organización intermediaria de capital de riesgo y a la sociedad en general.

Con base en lo expuesto, es posible determinar que la garantía en este tipo de inversión estará en función de la viabilidad y potencial de crecimiento del proyecto y no de la capacidad de pago del deudor. Por este motivo y tomando en consideración el riesgo que representa una inversión de esta índole por parte de la organización intermediaria, máxime al tratarse de una organización de economía social, es que los fondos a gestionar y la cantidad de proyectos participantes es limitada, lo que, a su vez, exige un proceso selección y control muy riguroso.

b. Sociedades Administradoras de Fondos de Inversión (SAFI): son sociedades anónimas que tienen por objetivo único la administración de los fondos de inversión, como bien su nombre lo dice. Estas sociedades están reguladas por la Superintendencia General de Valores, que precisamente es la que autoriza su puesta en marcha, de acuerdo con el Artículo 2 del Reglamento general de las SAFI, señala:

Las sociedades administradoras de fondos de inversión (en adelante sociedades administradoras) deben ser sociedades anónimas o sucursales de sociedades extranjeras cuyo objeto exclusivo es la administración de fondos de inversión y complementariamente la comercialización de fondos de inversión locales o extranjeros.

La constitución de sociedades administradoras o sucursales requiere de la autorización previa del Superintendente General de Valores (Superintendencia General de Valores, 2009).

El fin último de participar en un fondo de inversión es la diversificación del riesgo, para así poder optar por la obtención de mayores niveles de rentabilidad, beneficios que están al alcance tanto para el inversionista de grande como de pequeña escala.

Una SAFI diversifica el abanico de oportunidades de desarrollo empresarial en aras de lograr concretar planes empresariales con los menores obstáculos posibles y en un plazo mucho menor, y adicionalmente permite ampliar los beneficios no solamente a lo interno de la organización sino al público en general, engrosando el portafolio e incrementando la probabilidad de obtener mejores rendimientos.

c. Capital accionario: La tercera propuesta de inversión para la implementación del capital de riesgo en las organizaciones de economía social la constituye el capital accionario. Esta opción consiste en invertir parte de los excedentes no distribuidos (generados por la actividad de la organización a final del período fiscal), en acciones de sociedades y empresas con potencial de desarrollo, para ser partícipes de los dividendos.

Asimismo, el capital accionario representa para los asociados emprendedores una fuente importante de financiamiento y respaldo, al contar con el conocimiento y las redes de contactos que su socio podría ofrecer a un negocio relativamente joven y con poca experiencia.

El modelo propone dos formas de recuperación paulatina de los fondos, las cuales se definen como desinversión fija y desinversión variable. Las rentas variables son las provenientes de métodos que aceptan la incertidumbre y la cobran, de acuerdo al comportamiento de los factores que influyen en el financiamiento otorgado.

Por otro lado, la desinversión de tipo fija trabaja con la perspectiva sobre las ganancias percibidas sobre montos calculables independientemente del rendimiento o del éxito

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de las empresas financiadas. Este tipo de desinversión cuenta con la particularidad de ser contable y administrativamente más práctico y fácil de manejar. Los ingresos por este tipo de desinversión son calculables desde la firma del contrato con agente financiado.

De acuerdo con lo anterior, los escenarios planteados suponen tres alternativas distintas: una línea de crédito diferenciada, inversión a través de capital accionario, y por último la constitución de una SAFI. A continuación se muestra gráficamente la interrelación de los tres escenarios con las posibles formas de captación y desinversión existentes.

CUadro 1. síntesis del Modelo.

Fuente: Elaboración propia. 2013.

Una vez analizados los tres escenarios descritos anteriormente, se recomienda priorizar la utilización de la figura de la SAFI, ya que de los tres escenarios estudiados, es el que posee mayores beneficios. Lo anterior se argumenta por el hecho de que proporciona mayor poder de captación al abrir la posibilidad de trabajar con inversionistas sofisticados, amplía el ámbito de acción al tratarse de un fondo de inversión abierto, abre la posibilidad de generar mayores rendimientos al cobrarse comisiones tanto a los inversionistas como a los emprendedores y, por último, reduce los niveles de riesgo asociados directamente a las organizaciones, al externalizarse los riesgos a través de la figura de la SAFI.

Por otra parte, es importante mencionar que la incorporación del producto financiero capital de riesgo hace necesario considerar una serie de aspectos financieros y administrativos, que para efectos del presente artículo, no se detallarán. No obstante, a rasgos generales se debe mencionar que por un asunto de seguridad y control, resulta pertinente la creación de un reglamento interno que dicte las pautas a seguir en la incorporación del producto y un comité de capital riesgo, que permita la gestión de los eventos riesgosos resultantes del proceso.

De la mano con lo anterior y en relación con el análisis general del producto financiero en cuestión es preciso que se lleve a cabo dentro de las organizaciones una administración integral de riesgos, que según el reglamento 2-10 de SUGEF se define como el “Proceso por medio del cual una entidad financiera identifica, mide, evalúa, monitorea, controla, mitiga y comunica los distintos tipos de riesgo a que se encuentra expuesta” (Superintendencia General de Entidades Financieras, 2010).

En este sentido, se identifican como riesgos asociados a la implementación del producto: el riesgo cambiario, de mercado, legal, operativo y crediticio. En relación con lo anterior, la gestión de riesgos supone el desarrollo de estrategias que permitan tratar cada riesgo en particular, de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia e impacto. Al respecto, las estrategias existentes se sintetizan en cuatro distintas acciones que son las de asumir, cancelar, mitigar y externalizar los riesgos, todo ello de acuerdo a la cultura de riesgo existente en las organizaciones (tolerancia y apetito al riesgo) y el nivel de riesgo detectado.

No obstante, se recomienda prestar especial atención al riesgo crediticio, el cual se cataloga como crítico por sus altos niveles de probabilidad de ocurrencia e impacto, al poner en juego de manera directa los fondos otorgados y con ello los intereses de los asociados. Por tanto, se recomienda que para el caso del riesgo crediticio, se apliquen estrategias de mitigación o externalización, siempre y cuando su estrategia de gestión sea menos costosa que el valor del impacto. Caso contrario, para los cuatro riesgos restantes, al catalogarse en nivel bajo y medio, la organización puede poseer mayor libertad en la selección del tipo de estrategia por utilizar.

Finalmente, el propósito de la implementación del capital de riesgo dentro de las organizaciones de economía social, es el de crear un producto financiero que permita ampliar el ámbito de acción, incrementar la rentabilidad y con ello los beneficios de la colectividad. Sin embargo, el éxito del producto requiere que las organizaciones de economía social abandonen el temor excesivo a las pérdidas financieras, generando una cultura de riesgo que les permita incursionar en este tipo de proyectos, bajo el esquema de que a mayor riesgo, mayor rentabilidad.

Si bien es cierto, el capital de riesgo adiciona la probabilidad de pérdidas financieras a la organización, el costo de oportunidad de no salir de esa zona de confort es alto, ya que por un lado el no invertir en este tipo de proyectos evita por completo las pérdidas por este concepto, pero evita también las ganancias que se podrían generar, ganancias que no solamente se asocian a rendimientos financieros sino que también poseen un valor agregado que se traduce en un mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios, al ser una fuente de generación de empleo y un medio para que los asociados se apoderen de una idea novedosa, siendo más productivos y generando así, beneficios personales que van más allá del lucro.

Bibliografía

• Espinoza, R., Marín, M., Murillo, S., Rodríguez, R., Rojas, Z., & Vargas, V. (28 de Febrero de 2014). Desarrollo de un modelo para la implementación de capital de riesgo como producto financiero en de las organizaciones de economía social de la Universidad Nacional. Heredia: Universidad Nacional.

• Superintendencia General de Entidades Financieras. (15 de Julio de 2010). Reglamento 2-10: Reglamento sobre Administración Integral de Riesgos. San José, Costa Rica: La Gaceta.

• Superintendencia General de Valores. (15 de Enero de 2009). REGLAMENTO GENERAL SOBRE SOCIEDADES ADMINISTRADORAS Y FONDOS DE INVERSIÓN. San José: La Gaceta.

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CAPITAL ACCIONARIO

CAPTACIÓN ESCENARIO(Inversión) DESINVERSIÓN

LÍNEA DE CREDITO DIFERENCIADA

SAFI (Línea de crédito diferenciada y/o

capital accionario)

FIJAO

VARIABLE

• Fondos Propios• Fondos Alternos• Excedentes• SAFI

• Excedentes• SAFI

• Fondo de Inversión de la SAFI


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tal como se expuso en la primera parte de este artículo, se analiza la política monetaria seguida por el Banco Central, durante el período de 1960-2013 a efecto de analizar su capacidad de adaptación ante las cambiantes circunstancias del entorno económico interno y externo.

Se presenta a continuación, el análisis de los periodos:• 1978-1983• 1984-1995• Actualidad

PeríoDo 1978-1983

En este lapso, el país sufre una severa crisis económica, que pone a prueba la capacidad del Banco Central para adaptar con rapidez sus instrumentos de control monetarios ante situaciones críticas.

En 1978 se pone en marcha una reforma financiera, que buscó la intermediación por medio de la liberalización de las tasa de interés.

En 1979, el sector financiero presenta un crecimiento negativo, hay reducción de la producción y las exportaciones, un alto grado de desempleo, elevado déficit fiscal y un nivel de inflación nunca antes visto, por lo que el BCCR opta por política monetaria expansiva, lo que provoca incrementos en el crédito del sector público y pérdidas cambiarias al sector privado, generando un desequilibrio externo. Lo anterior, junto al crecimiento de la deuda externa, las pérdidas de las reservas internacionales y las limitantes en el sector internacional, crean una gran crisis económica.

A todo ello, hay que adicionar que gran parte fue causa de la aplicación de instrumentos de represión financiera, al adoptar el Banco Central medidas parciales que consistían en mantener las tasas de interés competitivas no acordes con la situación descrita y convirtiéndose más bien en elementos distorsionantes.

tal situación, provoca que los depósitos no monetarios aumentara constantemente en proporción a la liquidez total, contrario al efecto en medio circulante que se reducía año con año. El cambio generado en

la composición total pone en evidencia el desarrollo financiero que se venía dando en nuestra economía, para dar paso a una mayor disposición de productos financieros para e público y un estancamiento en los activos del sector privado, provocando que el proceso de profundización se detuviera.

En términos generales, el comportamiento de la oferta monetaria no reflejó ningún crecimiento de ahorro interno aun en presencia de tasas de interés positivas, lo que más bien se produjo fue un cambio en la composición de los pasivos del sistema con el sector privado. Por lo que se puede concluir, que los resultados esperados fueron contrarrestados por defectos institucionales que generaron desequilibrios y desorden en el sistema financiero.

Por lo tanto, el fracaso que se da en la reforma financiera que se puede aludir a una serie de medidas que el Banco Central implantó y que nuestro sistema financiero no asimiló, entre ellas están: los ajustes en las tasas de interés no fueron los adecuados para lograr mantener un equilibrio en el mercado financiero, se continuó fijando los créditos para los activos líquidos, se dispersa nuevamente la estructura de las tasas de interés activas, todo ello genera un ambiente de inseguridad y desconfianza para los inversionistas.

Otro elemento que se une, es la alta inflación que genera tasas de interés reales negativas, que llevan al fracaso de la reforma financiera de 1978.

En consecuencia, la reforma financiera no logró el objetivo de aumentar el ahorro interno, por lo que el país siguió dependiendo del ahorro externo.

En los años 1982-1983 los activos externos netos constituyeron la principal fuente de la expansión de la base monetaria, lo cual estuvo relacionado con la monetización de recursos externos provistos por Estados Unidos a través de la Agencia para el Desarrollo Internacional, y al pago de obligaciones externas del sector público.

Por otra parte, el Banco Central enfrentó fuertes presiones cambiarias que provocaron una devaluación inmediata. Sin embargo, el Gobierno optó por posponer el ajuste cambiario. Por el contrario, el Banco fue obligado a conceder subsidios cambiario, que le ocasionaron pérdidas (es decir, el Banco Central compra divisas a un tipo

Oferta monetaria:Definición y Dinámica en Costa Rica

desde 1960 hasta la actualidad. II PARTE.

Lic. José Manuel Núñez González, MSc.Coordinador Centro de Desarrollo Gerencial


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de cambio más elevado al establecía para la venta, esta política se siguió para pagar la deuda externa pública). Ello revocó una gran “presa” de solicitudes de divisas, que en el año 1980 obligó al Banco Central a emitir los llamados “Certificados de la presa de divisas”.

Al agravarse la situación en el año 1081, el Banco Central asume la diferencia entre el tipo de cambio oficial (8.6 colones por dólar) y el tipo de cambio en el mercado paralelo (límite máximo de 15 colones por dólar), lo que genera pérdidas adicionales. Por otra parte asume las deudas de entidades públicas como CODESA y el ICE.

En estas condiciones, el banco se ve severamente limitado en cuanto a su capacidad para controlar la oferta monetaria por medio de instrumentos como el encaje mínimo legal y la tasa de redescuento.Por lo que se dio una sobrevaluación del tipo de cambio que llevó a una fuga de capitales hacia el exterior. Como explican Esquivel y Redondo, “Si se supone en una economía en equilibrio se permite la circulación de dos monedas diferentes con ofertas fijas y no existe una sustitución monetaria, ante una perdida finita del poder adquisitivo de algunas de las monedas se tendrá una variación finita del tipo de cambio entre ambas, según la teoría de la paridad del poder de compra. Ahora bien, si existiese algún grado de sustitución monetaria, las unidades económicas al anticipar la pérdida del poder de compra de una de las monedas, actuarán racionalmente sustituyendo sus saldos monetarios a favor de la moneda que requerirá una mayor variación en el tipo de cambio para alcanzar nuevamente el equilibrio”

Además, debido a la intensificación de escasez de divisas en la segunda mitad de 1982, se incentivó la transferencia de recursos en moneda extranjera hacia el país, por medio de las compañías OFF-SHORE, conocidas como panameñas. Si bien, las Panameñas contribuyeron a proveer divisas escasas a la actividad productiva, al mismo tiempo estaban restando efectividad a la política monetaria, por cuanto las transacciones en moneda extranjera eventualmente se fueron expandiendo a operaciones de moneda local fuera del control de la autoridad monetaria.

PeríoDo 1984-1995

Este período comprende el ajuste estructural en Costa Rica. Aquí es importante analizar la política monetaria en un contexto de apertura de la cuenta de capitales de la balanza de pagos, y de un proceso de innovaciones financieras que tienden a debilitar la efectividad de los instrumentos de control monetario.

Luego de la crisis de principios de los ochenta, el país suscribió un convenio con el Fondo Monetario Internacional, y el primer préstamo de ajuste estructural (PAE) con el Banco Mundial. Un elemento base en los programas fue la reducción del desequilibrio fiscal y la normalización de los pagos de deuda externa. El ajuste fiscal que se planteó tuvo resultados positivos, lo que permitió al Banco Central mayor libertad en el manejo de la política monetaria.

El desequilibrio presentado en el año 1987 se puede explicar por la entrada de recursos del exterior provenientes del aumento de las exportaciones, en especial de productos no tradicionales a terceros mercados. Con la apertura de la cuenta de capitales en el año 1992 y la caída de las tasas de interés internacionales, se genera un gran flujo de recursos financieros que ingresan al país en los años 1992 y 1993. Muchos inversionistas extranjeros encontraron en Costa Rica rendimientos atractivos que atrajo al “capital golondrina”.

Según el Banco Central, la fuerte entrada de capitales externo se dio por los siguientes factores:

• DE ORIGEN ExtERNO:1. La recesión de Europa, Estados Unidos y Japón, que

obligó a los inversionistas de estos países a buscar otros mercados más atractivos.

2. Bajas tasas de interés en los Estados Unidos.3. La globalización de los mercados de capital, que facilita la

transferencia de recursos hacia las inversiones de cartera que producen mayores rendimientos.

• DE ORIGEN INtERNO:1. Liberación de los regímenes cambiarios y apertura

comercial.2. Mejoría en los indicadores de deudas externa y solvencia,

así como movimientos completos hacia la desregulación y la privatización de varios países.

3. Las reformas financieras y comerciales llevadas a cabo en algunos países latinoamericanos han propiciado un clima más seguro para los inversionistas y repatriación de capital.

4. El resultado favorable obtenido por la región en algunos indicadores macroeconómicos como la menor inflación y reducción en los déficit fiscales.

5. Auge en el turismo, especialmente de carácter ecológico, en algunos países latinoamericanos como el nuestro.

Los flujos de capital provocaron una apreciación real de la moneda local que aumentó el déficit comercial. Además hay q destacar las innovaciones financieras, que se presentan como una forma de evasión a los drásticos controles que utilizó el Banco Central para controlar el desequilibrio monetario, tales como el aumento del encaje mínimo legal.

Durante el período de 1984-1985 el Banco Central utilizó los siguientes instrumentos:

1. Tasa de redescuento2. Topes de cartera (a través del tope de crédito).3. Colocación de Bonos de Estabilización Monetaria (BEM).4. Altos porcentajes del encaje mínimo legal.5. Introducción de un novedoso sistema de remate eléctrico de

bonos a través de la captación de recursos por el sistema de inversiones de corto plazo.

Para el año 1995 se aplica una política monetaria restrictiva, para contrarrestar los efectos inflacionarios que se dieron en 1994, causados por la gran expansión monetaria provocada por el cierre del Banco Anglo Costarricense, las tasas del encaje mínimo legal son parecidas a las aplicadas en 1994, pero se reduce el porcentaje del encaje mínimo legal que deben retener las entidades financieras sobre colocación, y se aumenta debido a la nueva ley Orgánica del Banco Central el número de intermediarios financieros que quedan sujetos a dicho instrumento. Se da una amplia realización de operaciones de mercado abierto, para reducir los medios de pago, y por último se dan altas tasas de interés debido al gran incentivo que se le da al ahorro en moneda nacional.

Con respecto al redescuento, éste fue fijado en altos niveles, con el fin de limitar la utilización a casos de última instancia.

Período: aCtUalidad

Las acciones de política del Banco Central en el bienio 2008-2009 están enmarcadas en su estrategia de mediano plazo de llevar la inflación a niveles similares a los que muestra nuestros socios comerciales.


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El Banco Central sabe que el proceso de romper la inercia inflacionaria y de alinear las expectativas de inflación a su meta es un proceso gradual; el cual se complica no solo por los choques externos ya mencionados, sino también por la persistencia de ingresos de capital, pues, en la actual coyuntura cambiaria, éstos limitan el uso de la tasa de interés de corto plazo como instrumento de política monetaria.

Para enfrentar esas limitaciones y ampliar sus grados de libertad, durante el bienio 2008-2009 el Banco Central acelerará el proceso de migración hacia un esquema de Metas de Inflación, que le permita alcanzar la convergencia de la inflación interna hacia las tasas que muestran nuestros principales socios comerciales.

Particularmente, para el 2008 el Banco Central establece como objetivo que la inflación, medida por la variación del Índice de Precios al Consumidor, se ubique en un 8%, con un rango de tolerancia de un punto porcentual hacia arriba y otro hacia abajo (sin embargo este no se logró ni siquiera se acercó). Para el 2009, la meta de inflación, medida con el IPC, es de un 6% con igual rango de tolerancia (± 1%), en tanto que la proyección para el ISI es de 5% (±1%).

En materia cambiaria, el Banco Central tiene el compromiso de consolidar el esquema de bandas cambiarias, como paso previo para migrar hacia un régimen de flotación cambiaria, y posibilitar así mayores espacios de acción para su política monetaria.

En el campo monetario, los esfuerzos actuales están orientados a mejorar la efectividad de los instrumentos de control monetario. Para ello procurará el traslado de recursos mantenidos en instrumentos de muy corto plazo hacia otros a plazos mayores, y así reducir la posibilidad de que estos fondos se materialicen en presiones adicionales sobre el gasto interno. Esto, unido a una menor intervención del Banco Central en el mercado cambiario, es consistente con el replanteamiento de los instrumentos de control monetario, que procura que en la gestión de la liquidez (operaciones de muy corto plazo), prevalezcan consideraciones de estabilización monetaria y, en la gestión de los pasivos de mediano y largo plazo razones de costo y manejo de riesgo de refinanciamiento. Esto facilitará la transmisión de la política monetaria y mejorará su efectividad.

Además, el Banco Central, en coordinación con el Ministerio de Hacienda, continuará con los esfuerzos de promover la aprobación en la Asamblea Legislativa de una ley de capitalización de la institución, con el fin de buscar una solución permanente a una de las fuentes estructurales de inflación en el país.

En síntesis, la política del Banco Central es continuar avanzando hacia el establecimiento de un esquema de Metas de Inflación, el cual, requiere para su operación de flexibilidad cambiaria y del uso de la tasa de interés como instrumento de política monetaria.

Además, los principales agregados monetarios y financieros se prevé mostrarán tasas de crecimiento acordes con el comportamiento de la producción nominal, apoyados por una política fiscal mesurada y una participación activa del Banco Central para influir en los niveles de liquidez de la economía.

El período 2008-2009 se presenta con un menor crecimiento de la producción, afectado por la desaceleración de la economía estadounidense; con un déficit persistente en la cuenta corriente de la balanza de pagos, al continuar el país haciendo uso del ahorro externo, principalmente en la forma de inversión extranjera; pero

con avances en el proceso de reducción de la inflación doméstica, al profundizarse las acciones necesaria para el establecimiento del esquema de Metas de Inflación.

Para el período 2012- 2013 el Banco Central, priorizando el control de la inflación, estableció, de conformidad con el artículo 77 de su Ley Orgánica, una serie de instrumentos temporales, dentro de los cuales es relevante los límites globales al crecimiento porcentual de las carteras de crédito que rigió entre enero y setiembre del 2013, y que tuvo un impacto específico en la tasa de inflación de ese año.

ConClUsión

Se puede notar un comportamiento de la oferta monetaria relativamente estable en los años sesentas y mediados de los setenta, donde se puede decir que el Banco Central ejercía un mayor control sobre la oferta del dinero (con sus políticas de crédito selectivo y encaje mínimo legal), debido a que en esos años Costa Rica era una economía pequeña y cerrada.

Esta situación comenzó a variar sustancialmente a finales de la década de los setenta, cuando Costa Rica experimentó problemas de control monetario derivados de la apertura hacia el exterior y el agotamiento del modelo de desarrollo proteccionista. El problema de control monetario se agrava con la apertura comercial al tener que centrar la atención tanto en el sector externo como en el interno, por lo que el objetivo del ente emisor consiste en neutralizar el impacto monetario ya sea negativo o positivo que pueda tener en ambos sectores.

La crisis de los ochenta puso en evidencia la falta de autonomía del Banco Central, al supeditar su política monetaria a las necesidades financieras del sector público, el Baco Central pierde control de la oferta monetaria ante el financiamiento del déficit fiscal. El accionar del Banco Central es limitado por las pérdidas que incurre al asumir las deudas del sector público, que restringen el uso de uno de sus principales instrumentos: las operaciones de mercado abierto. El uso de este instrumento conlleva a un alto costo financiero para el Banco Central, lo cual hace difícil su aplicación, causando un efecto contraproducente al generar expansión monetaria por pagar los intereses generados por la venta de los bonos de estabilización monetaria.

Asimismo, surgen más problemas para el Banco Central cuando se da una mayor liberalización de la economía. Lo anterior porque la monetización de recursos externos añade presiones monetarias que afecta la capacidad de control, en el momento en que estos instrumentos están debilitados, ya sea por su alto costo financiero o porque son fácilmente evadidos mediante diversos mecanismos o innovaciones financieras. Otras formas de evasión monetaria que surgen son los fideicomisos, los fondos de inversión, las operaciones OFF-SHORE, los OPAB, etc.; la mayoría de estos instrumentos de alta liquidez no son regulados por el ente emisor.

La principal lección que deja la experiencia de nuestro país es que el ejercicio de la política monetaria es un asunto complejo, que requiere un alto grado de flexibilidad para adaptarse a las circunstancias del entorno, con el fin de garantizar la efectividad de los instrumentos de control monetario.

Por último, la experiencia demuestra que las instituciones financieras no son entes pasivos que se resignan a políticas monetarias estrictas. Por el contrario, la supervivencia de una institución depende de gran medida de su capacidad de minimizar las regulaciones que tiendan a reducir su marcada acción.


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