Analizar el proceso de Planeación estratégica en cada una de sus partes. Comprender el papel de...

Analizar el proceso de Planeación estratégica en cada una de sus partes.

Comprender el papel de la Cultura, la Misión y la Visión Analizar la importancia del dominio de los FCE. Determinar las fuerzas del entorno en la definición de las

estrategias. Explicar el entorno competitivo de la organización. Conocer el uso de matrices de análisis diagnostico

estratégico Establecer los escenarios donde se proyecta las estrategias. Determinar los principales actores que intervienen en las

estrategias propuestas por la organización. Comprender la importancia de los objetivos estratégicos.

Administración Estratégica Msc Cristina Lia 1

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Misión

Diagnostico Estratégico

Cultura Organizacional Visión

Análisis Externo:Macro y Micro

5 Fuerzas Porter

Oportunidades Y Amenazas

Interno:

Fortalezas Y Debilidades

Análisis De Matrices

EstratégicasFoda

Análisis DeActores

ImplicadosEscenario

Objetivos Estratégicos

Estrategias Empresariales

Implementación Y Control

“El conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidos por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones.”

La organización del trabajo.La motivación del personal.El conocimiento de los objetivos corporativos.Las condiciones ambientales.El estilo de dirección.El sentimiento de pertenencia.

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Indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa.

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Orientada hacia el exterior de la organización. Configurada hacia el futuro a largo plazo. Creíble. Simple, clara y directa. Con alto grado de originalidad. Única, concentrada en una tarea amplia. Intangible, ambiciosa, idealista pero sin dejar de

ser operativa.

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Toyota: Ofrecer a nuestros clientes automóviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnológico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.

SONY: “Producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de las personas”

Coco Cola: Refrescar al mundo. Inspirar momentos de optimismo y felicidad. Crear valor y marcar la diferencia.

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La visión significa ver a lo lejos. Colocar a la empresa en un horizonte de

tiempo. La imagen del futuro. Es una forma de sorprender el futuro

antes de que futuro nos sorprenda.

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Formulada por los principales dirigentes. Compartidas con el equipo de dirección, para apoyarlas. Tener un horizonte predeterminado. Expresada de manera simple y clara para que todos la

comprendan y se comprometan. Debe ser soñadora pero objetiva. Debe ser positiva y alentadora. No se expresa en cifras. Se expresa en tiempo presente porque

actuamos como si la hubiéramos logrado. Debe ser evaluada al final en términos de impacto/costo.kl

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SONY:

Es expandir su posición de Líder mundial en los mercados de productos electrónicos para llegar a ser la Empresa con mayor y más eficiente tecnología en la industria, a través de la innovación y del talento de las personas que trabajan dentro de la Organización”

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De alguna manera es determinar el perfil competitivo de la organización.

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades


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EMPRESA

Debilidades

Fortalezas

Poder

negociador

proveedore

s

Poder negociador

Cliente

Pre

sión

Sust

ituto

sIn

tensid

ad d

e

Com

petid

ore

s

Competidores

Potenciales

Económicos S

ocio

– C

ultu

rale

s

Tecnológicos

Políti

co –

Leg

ale

s

Análisis Interno

Entorno Especifi

co

Entorno

Genérico

Factores económicos: Descripción de la situación del país, región,

datos – información económicos.

Factores político-legales.: La política fiscal, La legislación laboral, Las

regulaciones sectoriales.


Factores socioculturales: La tradición cultural, el nivel educativo,

variables demográficas y estructura de la sociedad.

Factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos afectan a los productos y a los procesos de fabricación.

Factores ecológicos y ambientales:


Entorno Gé

Tamaño del mercado. Alcance de la rivalidad competitiva. Tasa de crecimiento del mercado y en que etapa de su ciclo de crecimiento se encuentra el sector. Necesidades de capital. Si la rentabilidad del sector esta sobre o bajo la media. Cantidad de rivales y su tamaño relativo.

Fuerzas Motrices que crean

incentivos o presiones para el cambio:

Cambio en la tasa de crecimiento a largo plazo del sector.

Cambios en cuanto a quien compra el producto y como lo usa.

Cambios tecnológicos. Innovación en la Mercadotecnia. Aumento de la globalización en

el sector. Cambio en los costos y la

eficiencia. Nuevas preferencias de los

consumidores . Preocupación, actitudes y estilos

de vida sociales cambiantes.


Rivalidad existente entre los competidores. Amenaza de entrada de nuevos

competidores. Amenaza de aparición de productos

sustitutos. Poder relativo de negociación de los

proveedores. Poder de negociación de los clientes.


La intensidad de la rivalidad entre los La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentescompetidores existentes..

Se trate de la intensidad de la competencia y depende del número de contrincantes y de la diferenciación de los productos.

En consecuencia, numerosos competidores, poca diferenciación hace que el sector analizado sea menos atractivo.

Lo contrario: pocos competidores provoca un sector más atractivo.

La amenaza de ingreso de La amenaza de ingreso de nuevos Competidoresnuevos Competidores.

Significa la posible inserción de una empresa (como competidora), en el sector analizado.Esta inclusión viene influenciada por varias barreras de entrada, entre las que se pueden mencionar:

Diferenciación de productos.

Ventaja en producción y distribución.

Efecto de experiencia:


Presión de productos Presión de productos sustitutossustitutos::

Artículos sustitutos, que son aquellos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector.

Poder negociador de los Clientes

Los Clientes compiten en el sector:

forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los rivales compitan entre ellos.

Poder de negociación Poder de negociación proveedoresproveedores::

Estos pueden ejercer poder de negociaciónUn grupo de proveedores es

poderoso :

Que no estén obligadas a competir

con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.Vendan un producto que sea un

insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo

proveedor estén diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor.


Se analiza las capacidades de la Se analiza las capacidades de la organización : organización : ¿Cómo aprovecha sus Fortalezas ¿Cómo aprovecha sus Fortalezas internas? internas? y ¿Cómo minimiza el efecto de sus y ¿Cómo minimiza el efecto de sus Debilidades?Debilidades?

¿ Qué hacer para lograr un análisis ¿ Qué hacer para lograr un análisis interno de la organización?.interno de la organización?.


Existen numerosas técnicas para el Existen numerosas técnicas para el ANALISI INTERNOANALISI INTERNO , , pero todas deben lograr responder de una forma u otra pero todas deben lograr responder de una forma u otra las siguientes preguntas claves:las siguientes preguntas claves: ¿ Está funcionando bien la estrategia actual?.¿ Está funcionando bien la estrategia actual?. ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes o débiles?.¿Cuáles son nuestros puntos fuertes o débiles?. ¿Es la ¿Es la organizaciónorganización competitiva en costos?. competitiva en costos?. ¿ Cuán sólida es la posición competitiva de la ¿ Cuán sólida es la posición competitiva de la organizaciónorganización?.?.


TECNICAS

Evaluación del funcionamiento de la Estrategia Actual: Observación de los resultados de la organización y decidir a partir de aquí

si las distintas partes de la estrategia tienen una consistencia y una lógica que la mantiene con validez.

Análisis Funcional y Perfil Estratégico: Analizar lo que se está realizando en cada una de sus unidades o áreas

funcionales buscando puntos fuertes y débiles en las mismas.

Evaluación de la Posición y la Fuerza Competitiva, consiste en analizar la reacción de la organización frente a los principales factores determinantes del éxito competitivo de los rivales.

La Cadena de Valor, la que consiste en el análisis de las actividades que se desempeñan en la organización para diseñar, producir y ofrecer en el mercado así como entregar a los clientes el producto elaborado y que genera un Valor a los ojos del cliente.


Tras la realización del diagnóstico se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años.

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

◦S (Specíficos): específicos.◦M (Measurables): medibles.◦A (Achievables): alcanzables.◦R(Realistics): realistas.◦T (Time related): acotados en el tiempo.

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Los Objetivos, se pueden definir esencialmente como los resultados preestablecidos, que se pretenden alcanzar.

Objetivos constituyen por tanto, metas, fines a alcanzar para todos en la organización y deben involucrar a todos sus grupos de referencia, apoyando la Misión y la Visión organizacionales.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los Objetivos generales de la empresa (Objetivos Corporativos) deben definirse al más alto nivel de la organización.

Dado su carácter macro deben ser definidos dentro de la Planeación Corporativa y constituyen el marco de referencia de los Objetivos Funcionales.

En una organización se pueden distinguir a grandes rasgos

Objetivos generales y Específicos


Los modelos o Matrices de Análisis Estratégico, surgen entre loa años 60 y 70 como consecuencia de una doble necesidad: ◦ Necesidad de un marco conceptual y de herramientas

adecuadas para racionalizar las elecciones estratégicas.◦ Necesidad de comparar las diferentes áreas de los negocios

del sector

MATRIZ F.O.D.A. MATRIZ McKINSEY. MATRIZ BCG.

Actual Matriz FLOR

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Fortalezas: Identificación de los principales factores propios de una

organización, que constituye puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.

Liderazgo ejecutivo Condiciones financieras. Imagen empresarial Tradición de los empleados del sector en identificar

por la calidad de los servicios que ofrece. Capacidad Tecnología alta Liderazgo en costos Atención al cliente Capacidad instalada de producción.

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Debilidades: Identificación de los principales factores de la

organización, que constituyen aspectos débiles que son necesario superar para lograr mayores niveles de efectividad:

Poca preparación técnica del personal profesional encargado de la tarea.

Debilidad Liderazgo en el equipo de dirección. Instalaciones obsoletas Imagen de marca débil Debilidad en promoción y publicidad

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Oportunidades:

Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.

Posibilidades de disponer de financiamientoPróximo ingreso de fuerza técnica graduada universitaria al

sector. Apertura de nuevos segmentos de mercadoDebilidad de la competencia Nuevas tecnología

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Amenazas:

Los Factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar cambios, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la misión.

Dificultades con los mercados abastecedores. Entradas de competidores al sector Cambios demográficos. Productos sustitutos en auge.

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OPORTUNIDADES AMENAZASFORTALEZAS

Intentar aprovechar al máximo las posibilidades

Protegerse de las amenazas apoyándose en las fortalezas

DEBILIDADESReducir o eliminar para aprovechar las oportunidades

Resistir sin tener que ceder para no perder posiciones

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS MAXI-MAXI MAXI-MINI

DEBILIDADES MINI-MAXI MINI-MINI

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Estrategia FO Maximizar Fortalezas Y Maximizar Oportunidades

Estrategia FA Maximizar Las Fortalezas Y Minimizar Las Amenazas

Estrategia DO minimizar debilidades y maximizar oportunidades

Estrategia DA minimizar debilidades y minimizar amenazas.

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OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Zona de poder.Maxi - MaxiEstrategias Ofensivas.Intentar aprovechar al máximo las oportunidades, sobre la base de las fortalezas.Ser lideres.Crecimiento.Desarrollo de productos y mercados.

Zona de protecciónMaxi - MiniEstrategias Defensivas.Atenuar las amenazas apoyándose en las fortalezas.Reestructuración.Diversificación.Protección y apoyo de implicados.Alianzas estratégicas.Desarrollar.

DEBILIDADES Zona de frenoMini - MaxiEstrategias de Reorientación.Reducir o eliminar las debilidades para aprovechar oportunidades.Acciones sobre debilidades.Buscar nichos.Joint - Venture.

Zona de críticaMini - MiniEstrategia de Supervivencia.Resistir al máximo, atenuar rápidamente las debilidades.Liquidación.Fusión.Saneamiento.Reducir niveles de operaciones.Buscar nichos.

El Poder es una capacidad que tiene un individuo para influir en la conducta de otros.

Es importante la Identificación de Actores, aquellos que desde un principio pueden tener un impacto significativo en todo el proceso de formulación e implementación de las estrategias, dentro y fuera de la organización.

La cuestión va más allá de la simple identificación, sino también la comprensión, las reacciones de los actores, cómo y por qué apoyarán u obstaculizarán el proceso estratégico.


De esta forma se procede al Análisis de las Influencias Políticas, lo que implica al sistema de poder que gravita alrededor de la empresa y en su interior (las relaciones de apoyo, de las influencias, los conflictos internos, etc.).

“Poder de Apoyo” u “Poder de Obstaculización”, además “ se puede hacer una evaluación normalmente cualitativa de la intensidad y clase de Poder .

El objetivo de este análisis es el de anticipar la forma en que estos actores pueden hacer uso de su poder ante las posibles estrategias que se formulen y prever las acciones y negociaciones posibles para aumentar o disminuir la influencia negativa.


Dueños, accionistas, inversionistas. Bancos y acreedores. Socios y proveedores. Compradores, clientes reales y potenciales. La administración de la empresa. Empleados y sindicatos. Competidores. Gobierno. Asociación de Profesionales. Prensa. Organizaciones no gubernamentales.

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EL Escenario es una descripción de la(s) situaciones del “marco” en el que trabajará la organización en el horizonte elegido para su estrategia, y que ejerza influencias en su comportamiento ;

Es una descripción aproximada de “las condiciones en que quizás tengamos que trabajar”.

La elaboración de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel informativo y de especialización. Existen varios métodos para la elaboración de escenarios, uno de ellos es el siguiente:

1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del sector donde opera la empresa.

2. Determinar los factores causales que las ocasionan.

3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante.

4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios internamente consistentes.

5. Analizar la estructura del Sector que prevalecería bajo cada escenario.

6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario.


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