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Trabajo Final: Gerencia del Conocimient o con NTIC Sistemas de Información Gerencial Grupo: Integración SIG 307 Facilitador: Bedriñana Ascarza, Aquiles
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Trabajo Final:
Gerencia del Conocimiento con NTIC
Sistemas de Información Gerencial
Grupo: Integración
SIG 307
Facilitador: Bedriñana Ascarza, Aquiles
Evolución y Origen de la Gestión del
Conocimiento
Sistemas de Información Gerencial
EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
INTRODUCCIÓNEn la actualidad son muchas las empresas, instituciones universitarias y en
general las sociedades humanas, que apelan a instancias del conocimiento
para superar los problemas de
competitividad y aprovechar las
oportunidades en cuestión. El trabajo
expresa claramente el enfoque que se le
da a la gestión del conocimiento, con sus
impactos y aplicaciones, que se
encuentran encaminados a generar valor
al conocimiento a las personas que
componen dichos espacios. La contribución del conocimiento adquiere una
dinámica de apoyar las bases de los nuevos conceptos de mercado que se
está extendiendo en el mundo económico y social.
En razón de lo anterior, es preciso indagar el impacto e implicaciones que
permitan establecer cómo ha ido transformándose el conocimiento a lo largo de
la historia. Si bien esta labor requiere un entendimiento histórico, también
establece la inclusión en las organizaciones que establece un cambio en la
sociedad del conocimiento.
Definición de Conocimiento El conocimiento es materia de estudio de distintas disciplinas, tales como la
filosofía, la psicología, la gestión empresarial y, más
recientemente la informática, por ello se encuentran
diferentes definiciones según el punto de vista e
interés de quienes se pronuncian. Aunque a efectos
de este trabajo interesan sobre todo las definiciones más pragmáticas desde la
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óptica empresarial, conviene conocer, en aras de un mejor entendimiento y
colaboración más eficaz con personas interesadas en las otras disciplinas,
diversas definiciones así como la terminología que rodea al concepto
conocimiento.
El conocimiento es un conjunto de datos sobre hechos, verdades o de
información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a
posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una
apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos
poseen menor valor cualitativo.
El conocimiento comienza por los sentidos, pasa de estos al entendimiento y
termina en la razón. Igual que en el caso del entendimiento, hay un uso
meramente formal de la misma, es decir un uso lógico ya que la razón hace
abstracción de todo un contenido, pero también hay un uso real.
La ciencia obtiene conocimiento siguiendo un método denominado método
científico o método experimental, y al conocimiento así obtenido se lo
denomina conocimiento científico.
Que es la gestión del conocimientoLa Gestión del Conocimiento consiste en la implementación de procesos y
mecanismos que tienen por objetivo que el conocimiento individual que poseen
los/las profesionales de una organización pase a formar parte del conocimiento
colectivo de la empresa. Para que el
conocimiento individual e implícito
(integrado por las capacidades,
habilidades y experiencias de los/las
profesionales) se transforme en capital
intelectual explícito de la organización
es necesario establecer procedimientos
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formales que permitan identificar, capturar, organizar, compartir y difundir este
conocimiento e información.
Es en este proceso donde el conocimiento se convierte en un recurso y en un
valor añadido para la organización: facilita los procesos de adaptación y
aprendizaje de los/las profesionales y fomenta su implicación en la
organización, hecho que se traduce en un aumento de la productividad y
competitividad de la empresa.
La Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones se encarga de:
identificar, difundir y crear conocimiento.
Para que exista una Gestión del Conocimiento favorable el contexto tiene que
ser adecuado el contexto esta formado por cuatro componentes principales
La Gestión del Conocimiento se
facilita a través de: trabajo en equipo,
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liderazgo, estructura organizacional flexible, actitudes, mecanismos de
aprendizaje, cultura y valores.
Origen de la gestión del conocimientoLa gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia
desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como practica
empresarial desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que
se gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo
que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva. Los modelos de
gestión en algunas compañías eran, si quiere, impecables e innovadores. Ford
fue un caso para tener en cuenta ya que materializo la producción a escala y
Henry Ford como el pionero de la gestión industrial.
La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia
desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como practica
empresarial desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que
se gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo
que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva.
Los modelos de gestión en algunas compañías eran, si quiere, impecables e
innovadores. Ford fue un caso para tener en cuenta ya que materializo la
producción a escala y Henry Ford como el pionero de la gestión industrial.
Desde la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no
encontramos grandes diferencias conceptuales, el significado de la palabra
gestión sigue siendo el mismo, lo que ha cambiado drásticamente es el
contenido de lo gestionado.
El eco de lo que se habla en los países y personas pioneras, cada vez resuena
con menor retraso gracias a los avances tecnológicos que facilitan una
capacitación y actualización casi "just in time", vía campus virtuales, videos
conferencias, seminarios on-line, etc. A mediadios de los noventa escribí un
articulo para la revista Franchising Advisors que titulé "La clave está en la
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cabeza", en este articulo mencioné algunos conceptos de que lo que mas tarde
conocí que se le daba el nombre de Knowledge Management.
Me gratificó mucho saber que ya se estaba trabajando sobre un modelo de
gestión orientada no solo a gestionar lo que había dentro de una sola cabeza,
sino que trataba de gestionar lo que había dentro de muchas cabezas
diferentes y heterogéneas. No han pasado muchos años desde aquel artículo y
sin embargo el knowledge management ha evolucionado mucho en cantidad y
calidad.
Mas allá de los autores y los aportes que han tenido cada uno de ellos, la
gestión del conocimiento tuvo su origen en los años noventa principalmente en
los Estados Unidos con el ya conocido termino Knowledge Management, que
traducido el castellano significa gestión del conocimiento.
Para muchos escépticos esta era una moda pasajera que se iría disipando con
el tiempo al igual que sucedió con la TQM (Total Quality Mangement) o con
cualquier otra teoría que se haya perdido en el tiempo. Esto coincide con lo
sucedido cuando comencé a hacer los primeros acercamientos con los
gerentes de las empresas, me pedían que les amplíe los conceptos básicos
para convencerse a si mismos que ésta no era una moda pasajera.
No estaban para nada equivocados con pensar de esa forma, pero el tiempo
marco el rumbo y los convenció que el Knowledge Management no es un
quiosco nuevo de los gurues. Sin ir mas lejos en algunas compañías con las
cuales mantuve dialogo, y se mantenían escépticas, han nombrados gerentes
de capital intelectual, otras ya ha puesto en practica o han terminado un
proyecto de gestión del conocimiento.
En reciente estudio realizado en España por Cap Gemini sobre 129 empresas
muestra que tienen un profesional cada 400 empleados a tiempo completo y
destinan el 0.35% de las ventas a la gestión del conocimiento. Además, de las
129 compañías, el 62% han concluido o están a punto de concluir un proyecto
de gestión del conocimiento.
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Al ver los resultados que han obtenido las empresas que la utilizan, se ha
convertido en una disciplina que no puede estar al margen de las compañías
que desean competir en esta nieva era donde el conocimiento es principal
activo y la fuente de mayor ventaja competitiva.
Por lo tanto es vital agregar valor a la información mediante el almacenamiento,
la captación y la diseminación de ese valor agregado que tiene la información.
De lo contrario si se cree que el conocimiento no es importante pruebe con
ignorancia haber como le va. La gestión del conocimiento hoy en día es una
tarea a tener en cuenta por las organizaciones de toda índole.
Evolución de la gestión de conocimientoA grandes rasgos se puede determinar cómo la gestión del conocimiento ha
venido desenvolviéndose desde los años diez cuando comenzó el apogeo de
los documentos escritos como símbolo de expresión de ideas y que sirvieron
como narradores de acontecimientos y adelantos que ocurrieron en el pasado.
Por los años veinte cuando se desarrolló dentro de la comunidad
norteamericana la adquisición del conocimiento a través de bibliotecas -
acumuladores de documentos - sirvieron como emblemas de manifestaciones
laborales, científicas, sociales, económicas y políticas. Por los años treinta, el
polaco Kurt Lewin, manifestó que la palabra trabajo significaba tensión
psicológica en el quehacer laboral, satisfacción de las actividades
desempeñadas, motivación, liderazgo y participación [Allee, 1997].
Aprovechando la coyuntura para esclarecer el término, Lewin introdujo el
método de la investigación y la experimentación, que decidieron cambiar el
manejo organizacional por medio del aprendizaje. Ya en los años cuarenta,
precisamente, a finales de la Segunda Guerra Mundial, la sociedad sufrió
cambios de orden de demanda de productos y servicios, basados en los
conocimientos. Esta fue la primera aparición sobre el concepto de Gestión del
Conocimiento.
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Ya hacia la década de los años cincuenta, se dieron los primeros pasos para
automatizar el comportamiento humano por medio de la inteligencia artificial
como ganancia económica. En la década de los años sesenta, se deslumbró en
el entorno los sistemas basados en el conocimiento, mejorando los procesos a
través de investigaciones operativas, planificación estratégica, enfoque
cibernético y teoría de sistemas. Para los años setenta, se comenzó a construir
la era del conocimiento, acentuado en las prácticas empresariales.
La década de los años ochenta, marcó un hito en la historia, ya que la principal
herramienta de trabajo eran los recursos tecnológicos, logrando así configurar y
enriquecer los equipos de cómputo, basados en la transferencia de
conocimientos expertos, como coadyuvadores en la toma de decisiones. En la
década de los años noventa, el norteamericano Peter Senge en su libro
magistral Quinta Disciplina, tomó el pensamiento sistémico como gran interés
en la investigación y en la práctica del desarrollo del aprendizaje organizacional
para mejorar la competitividad [Allee, 1997]. Al respecto, el conocimiento se
debe más que todo al aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de
innovaciones institucionales que contribuyeron a una novedosa estructura
organizacional.
Finalmente, en la era actual, se están presentando cambios de paradigmas que
han contribuido al crecimiento cuantitativo y cualitativo de las ciencias del
conocimiento, en especial, los que han producido los adelantos tecnológicos
como una temática propia para y hacia una sociedad automatizada y
robotizada.
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Cambio cultural
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En la evolución:
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INTELIGENCIA COMPETITIVA
INTRODUCCIÓNLa Inteligencia Competitiva (IC) es una de las disciplinas emergentes que está
concitando un interés creciente en el campo de la dirección estratégica. La
Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP) en Estados
Unidos la define como un proceso ético y sistemático de recolección de
información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna,
predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de
la propia organización.
Esta disciplina es el resultado de la integración de algunas áreas del
conocimiento. Al ser un campo de investigación reciente son escasos los
trabajos que explican sus fundamentos teóricos, a pesar de que las áreas de
aplicación actuales han sido múltiples. Por tal razón, el propósito de este
trabajo es desarrollar un esbozo de lo que
sería un marco teórico a partir de la
revisión de literatura existente del tema y
proponer un modelo para contrastar la
relación entre el uso de la IC y el
desempeño empresa-rial.
A fin de lograr este objetivo, se ha realizado una investigación en tres niveles.
Primero, se han revisa-do las teorías económicas relacionadas con la
información y su aplicación estratégica dentro de las empresas; segundo, se ha
efectuado un recorrido por los campos de aplicación anteriores a su
surgimiento; y, tercero, se ha analizado el estado del arte, considerando que
tan solo en los últimos años el área de investigación de la IC ha sido
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reconocida como tal. A fin de lograr este objetivo, se ha realizado una
investigación en tres niveles. Primero, se han revisa-do las teorías económicas
relacionadas con la información y su aplicación estratégica dentro de las
empresas; segundo, se ha efectuado un recorrido por los
campos de aplicación anteriores a su surgi-miento; y, tercero, se
ha analizado el estado del arte, considerando que tan solo en los
últimos años el área de investigación de la IC ha sido reconocida
como tal.
CONCEPTOSLa Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de
búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución,
comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo
legal, útil para las y los actores económicos de una organización para el
desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.
La Inteligencia Competitiva es una herramienta
que realimenta continuamente a la
Planificación Estratégica de cualquier
organización, ya que es el proceso por el cual
las organizaciones recopilan y utilizan la
información sobre los productos, clientes, y los
competidores, para su planificación a corto y
largo plazo.Su objetivo es detectar señales de
cambio, analizar tendencias, reacciones,
estrategias de la competencia, nuevas
amenazas, oportunidades, etc, de modo que el escenario competitivo esté
siempre actualizado.
La Inteligencia Competitiva engloba y supera el concepto de Vigilancia
Tecnológica, añadiéndole la dimensión económica o de negocio, por lo que en
general en la práctica se habla de sistemas combinados de VT-IC.
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Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo
que les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan
hoy la importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la
información recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de
sus fuerzas y debilidades.La inteligencia competitiva es una actividad de suma
importancia para porque le ayuda a las empresas a entender mejor cómo
funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor que sus
competidores.
DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA
¿Qué es Inteligencia Competitiva? ¿Qué no es Inteligencia Competitiva?
1. Información que ha sido analizada
al punto de tomar una decisión. 1. Espionaje.
2. Una herramienta administrativa de
alerta. 2. Una bola de cristal.
3. Medio para encontrar valoraciones
razonables. 3. Búsqueda de bases de datos.
4. Disponibilidad de Información. 4. Internet.
5. Una manera mediante la cual las
empresas pueden mejorar su línea de
base. 5. Papel.
6. Una manera de vivir, un proceso.
6. El trabajo de una persona
inteligente.
7. Parte de las empresas de clase
mundial. 7. Una invención del siglo XX.
8. Dirigida por un equipo. 8. Software.
9. Observando desde fuera. 9. Una historia de periódico.
10. Tanto de corto como de largo
plazo. 10. Una hoja de cálculo.
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REVISIÓN TEÓRICA Y APLICACIONES A partir de la información presentada anteriormente, se han identificado dos
áreas de análisis para explicar el tema en cuestión.
Por un lado, se detallarán las bases teóricas que se consideran relevantes y
por otro se revisarán las aplicaciones de la IC en un contexto estratégico,
tecnológico y de seguridad (Ver Figura No. 1). De este modo, se pretende
articular un marco de referencia que permita guiar las líneas futuras de
investigación del tema.
Bases Teóricas 1.1. Economía de la Información Es importante señalar que sin lugar a dudas el sustento más relevante de la IC
se halla en la Teoría de la Economía de la Información, desarrollada y
explicada por Stiglitz (2003), uno de los economistas galardonados con el
Premio Nobel en el 2001. Para comprender este marco conceptual, antes
tenemos que recurrir a los paradigmas previos, especialmente al del equilibrio
competitivo, el mismo que suponía que el grado de información en posesión de
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los participantes de un mercado era el mismo para todos y estaba al alcance
sin ninguna restricción, es decir el mercado se enfrentaba a una situación de
información perfecta.
Los estudios de estructuras de mercado y modelos de competencia elaborados
por los economistas clásicos y neoclásicos (Smith, Marshall, Walras, entre
otros) consideraban el tipo de información como un supuesto relevante, aunque
no siempre tomaban en cuenta sus consecuencias ni implicaciones. Reconocer
que la información es imperfecta, costosa, que pueden existir importantes
asimetrías, que éstas pueden ser afectadas por las decisiones de empresas e
individuos y que también dependen del pasado, puede proveer explicaciones
importantes de un fenómeno socio-económico, que de lo contra-rio sería difícil
comprender (Stiglitz, 2000).
También Akerlof (1970) intentó explicar cómo la información asimétrica afecta la
calidad de los pro-ductos en situaciones de incertidumbre, utilizando para ello
el caso de la venta de vehículos usados. Este economista, cuyo principal
aporte fue el tema de la selección adversa, menciona que la incertidumbre
también ha sido explorada en la Teoría de los Juegos en el clásico dilema del
prisionero, pero no ha sido utilizada en la aproximación del modelo competitivo
de Arrow Debreu.
Las asimetrías de información se producen en múltiples situaciones: los
trabajadores conocen más sobre sus habilidades que las propias empresas
donde laboran, las personas compran seguros en función de su conocimiento
sobre su salud, el propietario-vendedor de un automóvil usado conoce más de
éste que su potencial comprador, el propietario de una empresa sabe más de
aquella que un posible inversor, o un prestamista conoce más de su riesgo
moral y del riesgo de su prestatario (Stiglitz, 2003). Otro caso típico de
asimetría o información imperfecta es el que ocurre con las señales sobre la
calidad de los productos que ofrecen los vendedores en el mercado. Este caso
ha sido estudiado a la luz de la Teoría de las Señales de Spence (1973), quien
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la estructuró utilizando el caso de los jugadores del mercado laboral
(empleadores y trabajadores cuando aceptan la formación como substituto
salarial).
La Economía de la Información llevada al terreno empresarial, evidentemente
tiene muchas aplicaciones. Especialmente cuando se toma conciencia que el
recurso “información” es valioso o que el “conocimiento es poder”, tal como lo
señalara Stigler (1961). Este autor sostenía que la identificación de
vendedores, el descubrimiento de sus precios, la detección de inversiones
rentables y la selección de personal, o la localización de empresas y trabajo,
son solo una muestra del vasto rol de la búsqueda de información en la vida
económica. En otras palabras, se podría concluir preliminarmente que existe
amplia evidencia de la importancia de la información en el campo de la
administración de empresas, sobre todo en las disciplinas de dirección
estratégica y tecnología.
1.2 Estrategia Empresarial El vínculo entre la Economía y la Dirección Estratégica fue abordado
ampliamente por Rumelt et al. (1991). Ellos sostienen que ambas disciplinas
tienen mucha relación, especialmente desde el lado cuantitativo pues el aporte
ha sido relevante para el desarrollo de la estrategia como ciencia. Rialp (2003)
ha clasificado a los principales exponentes bajo tres enfoques: el racional, en el
que se agrupan a autores como Porter, Ansoff, Hax y Majluf; el enfoque
organizacional, integrado por Mintzberg, Cyert y March, Simon y Quinn; y el
enfoque integrador de Miller, Chandler, entre otros. En este ensayo se
estudiará especialmente a Porter por la Teoría de la Ventaja Competitiva.
Las tareas fundamentales de los administradores, desde el punto de vista
estratégico se concentran en la definición y selección de metas, tipos de
productos a ofrecer, el plan y configuración para competir en los mercados, el
alcance y diversidad, la estructura de la organización, los sistemas
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administrativos y la definición y coordinación del trabajo dentro la organización,
Rumelt et al. (1991).
Estos elementos determinan que la estrategia debe materializarse a través de
un proceso sistemático en el que la información juega un papel relevante
dentro de las empresas. Guerras (2004) señala que este proceso empieza “con
un análisis estratégico que incluye la definición de la misión y los objetivos, el
análisis externo (o del entorno) y el análisis interno, estos dos últimos
componentes tienen contenido más técnico de obtención de información para
identificar las amenazas y oportunidades del en-torno y las fortalezas y
debilidades de la empresa respectivamente”.
Desde luego, estos sistemas cambiarían según el tipo de empresa y tamaño.
De acuerdo con Porter (1987) una compañía diversificada tendría dos niveles
de estrategias: aquellas de las unidades de negocios -estrategias competitivas-
y aquellas de la oficina matriz -estrategias corporativas-. Porter (1996) además
hace una amplia distinción de lo que considera estrategia y posicionamiento,
frente a eficiencia en resultados operacionales en las empresas.
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La estrategia competitiva en el análisis industrial, se sustenta en el modelo de
cinco fuerzas competitivas cuya utilidad radica en la posibilidad de que las
empresas encuentren una posición en la industria para defenderse de fuerzas
contrarias o puedan influir a su favor. El conocimiento de estas fuerzas es el
que determina las ventajas/oportunidades y debilidades/amenazas de la
compañía. Para alcanzar este conocimiento, el autor propuso el “Análisis del
Competidor”, modelo compuesto por cinco niveles de estudios:
Evaluación de las estrategias actuales,
Metas y objetivos futuros,
Asunciones acerca de su posición y de la industria,
Capacidades,
Perfil del competidor. Inclusive va más allá al mencionar la necesidad de
contar con un sistema inteligente de análisis del competidor, para
compilar la información obtenida de forma metódica y automatizada,
siendo una de las técnicas pre-cursoras de los sistemas de ic.
1.3 Información: Ventaja Competitiva Otro tema importante dentro la estrategia empresarial es la ventaja competitiva
y su sostenibilidad en el largo plazo. La ventaja competitiva es el resultado de
una estrategia (Porter, 1985a) y puede ser de dos tipos: diferenciación y de
costos. Para desarrollar estas estrategias a nivel operativo, propuso el modelo
de Cadena de Valor, donde explica las actividades primarias y las actividades
de soporte a fin de obtener los márgenes de utilidad. En esta cadena de valor,
se observa el papel que tiene el desarrollo de conocimientos y la tecnología
dentro de las empresas.
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El impacto de la tecnología y consecuentemente de los sistemas de
información ha sido ampliamente abordado, sobretodo tomando como
referencia las Teorías de la Agencia y la Teoría de los Costes de Transacción.
Gurbaxani y Whang (1991) explicaron que estas teorías permiten estudiar los
costes generados al adquirir, almacenar, procesar, y diseminar el conocimiento.
Sistemas modernos de tecnología pueden reducir los costos transaccionales de
comunicación y mejorar la calidad y velocidad de información. Al mismo tiempo,
pueden proveer a los administradores la posibilidad de reducir los costos de
agencia, a través del monitoreo e induciendo a la descentralización de las
decisiones.
El recurso información en una organización entonces toma el carácter de
estratégico. Al respecto, Barney et al. (2001) defendían que la ventaja
competitiva sostenida se derivaba de los recursos y las capacidades
empresariales que son valiosos, raros, imperfectamente imitables y no
sustituibles dentro de una organización; estos recursos podrían ser tangibles e
intangibles como las habilidades de dirección, los procesos orgánicos, la
información y el conocimiento. Este razonamiento dio lugar a la Teoría de
Recursos y Capacidades y numerosos trabajos de tecnología la han utilizado
como base conceptual.
Santhanam y Hartono (2003) destacan el impacto positivo que tienen las
inversiones en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s) sobre el
desempeño de la empresa, considerando a la información como recurso
apreciable. Hulland y Wade, 2004 explican la importancia de separar el TIC’s
con Sistemas de Información (SI) y cómo aquellos se relacionan con una
estrategia de la firma. Carmelo Ordaz et al. (2003) señalan que otros (i)
recursos estratégicos podrían ser también los derechos de propiedad
intelectual, patentes, copyrights, secretos comerciales, reputación bases de
datos y que (ii) las capacidades podrían ser: conocimiento y experiencia de
empleados, y conocimiento de los agentes directamente relacionados con la
compañía (empleados de proveedores, distribuidores, etc.).
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El conocimiento, que se halla en un nivel diferente al de la información, está
presente en todas las facetas de la empresa. Las diferencias de conocimiento
interempresarial no son el resultado de fallas de mercado, sino de las visiones
que los empresarios tienen de su firma y su estrategia (Nonaka y Toyama,
2005). El conocimiento y sus diferentes tipos (tácito y explícito) se origina en
los seres huma-nos: un ordenador no puede crearlo; de hecho, el desarrollo de
la tecnología ha hecho posible codificarlo almacenarlo y compartirlo, de forma
más barata que antes (Civi, 2004), pero hasta allí no más. Esta revolución ha
permitido considerar el día de hoy a la economía como la “sociedad del
conocimiento” donde los principales actores son los “trabajadores del
conocimiento”, Drucker (2004).
De hecho, como Stiglizt (2000) señaló en su momento, la economía se adapta
a la nueva información, crea nuevo conocimiento, y ese conocimiento es
diseminado, absorbido y usado a través de la misma economía. Esto corrobora
lo que Hayek (1974) señalara acerca de la importancia de la presencia del
conocimiento en de la economía.
1.4. Marketing e Información Estratégica La adquisición de conocimiento y su uso como información, representa un
factor importante en la planificación corporativa en una era de amplio desarrollo
de mercados (Meyer, 1998). El conocimiento es un factor de producción y su
explotación a través de herramientas constituye un elemento sustantivo del
Marketing Orientation (MO). Kohli y Jaworski (1990, 1993) desarrollaron un
modelo para compartir el conocimiento de clientes dentro las organizaciones
considerando los siguientes aspectos: la generación de inteligencia (Marketing
Intelligence), la diseminación de inteligencia y las respuestas o sensibilidad de
la inteligencia. Este modelo tiene el propósito de averiguar por qué algunas
organizaciones están más orientadas al mercado que otras.
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De hecho Slater y Narver (1996) han tratado de demostrar los efectos del MO
sobre el desempeño de la firma. Además, ampliaron la definición de la
disciplina comprometiendo a todos los miembros de la organización, en la
creación de valor para los clientes. Basado en este valor, el principio central del
MO es que las personas en la organización comprendan que ellos pueden
contribuir al desempeño con sus habilidades y su conocimiento (Slater et al,
1998).
Una de las herramientas para obtener conocimiento es el Environmental
Scanning desarrollado por Choo (1999). Este es, un sistema para adquirir y
usar información acerca de eventos, tendencias y relaciones en el ambiente
externo de una organización. Otras herramientas conocidas son el Competitor
Intelligence descrito anteriormente, la Inteligencia Competitiva, el
Benchmarking y el Business Intelligence.
Los procesos de inteligencia corporativa dentro de la organización han
transformado el modelo tradicional del marketing. Ahora, la planeación
estratégica de la información es una parte necesaria y fundamental para
distintas áreas del negocio. La interacción de este proceso inteligente facilita
las actividades intra e interorganizacionales (Trim, 2004), especialmente en las
áreas críticas donde se concentran los núcleos de información, que
ampliaremos más adelante. Allí el Marketing Intelligence tiene un papel
relevante como proceso, el cual incluye el escaneo fuentes de información,
análisis y distribución (Tan Tsu Wee, 2001).
La información ha llegado a ser considerada como un “producto” y ya no un
bien ni un servicio, pues cumple las características de baja heterogeneidad,
baja inseparabilidad, baja tangibilidad, baja durabilidad y alta reproductividad
(Freiden, et al. 1998). La creación de conocimiento y la utilización de
información estratégica entonces es relevante para los “trabajadores del
conocimiento” en un mercado cambiante, turbulento y competitivo. El
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conocimiento permite el descubrimiento temprano de problemas y
oportunidades potenciales (Heinrichs y Lim, 2005).
Tecnología y Aplicaciones Porter predijo que la información y la tecnología formarían parte de un proceso
revolucionario a través del cual las economías cambiarían afectando todos los
niveles de la competitividad: (i) específicamente en la estructura de las
industrias y sus reglas; (ii) en la misma creación de ventajas competitivas, (iii) y
en la creación de nuevos negocios dentro de las empresas. Este autor
mencionó que ninguna empresa se escaparía de los efectos de esta revolución,
sobre todo por la reducción de costos de obtención, procesamiento y
transmisión de información. En aquella época sugería que para hacer frente a
esta revolución, los gerentes tenían que evaluar la intensidad de información en
sus empresas, evaluar las TIC’s en la industria, identificar maneras para que
éstas desarrollen ventajas competitivas, investigar cómo podrían crear nuevos
negocios, y finalmente, elaborar un plan de aprovechamiento tecnológico.
Indudablemente, esto modificaría sustancialmente la cadena de valor, sobre
todo si éstas han adoptado el uso de tecnologías nuevas como el Internet,
como recurso estratégico (Porter, 2001).
Anticipándose a esto, la Consultora Tecnológica Gartner Group, líder en el
mercado del Business Intelligence (BI) se ha referido a esta área como el
conjunto de aplicaciones que utilizan datos, tales como Data Warehouse, Data
Mart, Data Mining, OLAP (On-Line Analytical Processing), CRM (Customer
Relationship Management), KMS (Knowledge Management System), ERP
(Enterprise Resource Planning), Balanced Scorecard, etc. Estas herramientas
permiten un mejor tratamiento de los datos, pues al contar con mucha
información, es posible utilizarla otro tipo de aplicaciones estadísticas y
software de predicción que se apoyan en técnicas de inteligencia artificial
(redes neuronales, árboles de decisiones, algoritmos genéticos, por citar
algunos), ahora de uso generalizado para las áreas de marketing y finanzas.
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Otras Contribuciones no Teóricas: Inteligencia Gubernamental El uso de información ya fue una obsesión inclusive antes de ser aplicada en la
empresa y estudiada en la economía. Las referencias más antiguas se
remontan a los tratados sobre estrategias militares, entre los que se destacan
los clásicos: “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu, o la obra “El Príncipe” de
Macquiavello. En éstos se describen y recomiendan acciones concretas de
inteligencia y contrainteligencia.
Estas actividades en la actualidad no han perdido vigencia. De hecho, la
primera organización formal creada para administrar la inteligencia fue la
Oficina de la División de Inteligencia Naval y del Ejército de los Estados Unidos
en 1880, dedicada a la recolección de información en materia militar y de
seguridad nacional.
La institución emblemática en el desarrollo de estas actividades es la Agencia
Central de Inteligencia de los Estados Unidos (CIA), creada en 1947 por el
Presidente Harry Truman. El proceso de inteligencia (planeación, la dirección,
recolección, procesamiento, análisis y producción y diseminación de
información) que utiliza la CIA ha sido el referente para la IC.
Muchas de las prácticas de la Inteligencia Gubernamental son aplicadas al
campo empresarial, pero en la profesión de consultor de IC, se establece
claramente la diferencia entre inteligencia de aplicación empresarial y las
actividades de espionaje, propias de los servicios secretos.
REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE DE LA IC
Antecedentes La descripción anterior, necesaria para mostrar los pilares teóricos, nos permite
comprender las fuentes de las que se nutre la IC. Esta revisión es importante
porque se cree que este campo no cuenta con suficiente sustento. Al contrario,
al ser un campo emergente, se han abierto posibilidades interesantes de
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investigación y se ya han creado revistas científicas que tratan el tema de
forma muy especializada (Competitive Intelligence Journal, Marketing
Intelligence & Planning, Journal of Competitive Intelligence & Management, por
citar algunas).
En los siguientes apartados abordaremos temas más específicos, rescatados
de la revisión de literatura y concluiremos con el desarrollo de una propuesta
de modelo que el autor de este ensayo ha denominado “Núcleos de
Información Estratégica” y sobre los cuales, se pretende desarrollar líneas
futuras de trabajo.
Definiciones, Denominaciones y Alcance La IC ha emergido como una disciplina independiente (Walle, 1999) en las
ciencias de la administración, pero está muy relacionada con el Marketing.
Surgió de la integración de varias perspectivas pues ahora las actividades de
inteligencia en las empresas son más integrales, es decir, ahora la orientación
no solo es hacia el mercado de clientes, ni competidores, sino hacia atrás en la
cadena de valor de las empresas. La IC por tanto, es un proceso. No es
espionaje porque no implica prácticas ilegales ni antiéticas de recolección de
información y ha sido clasificada como un área dentro del Knowledge
Management (Chen et al., 2002). El Competitor Intelligence no es IC, pero sí
una parte de ella; el valor añadido de la IC está en que toma los conceptos
asociados de la Planeación Estratégica y del Competitor Intelligence (Wright et
al. 2002a).
Tena y Comai (2005) sostienen que existen muchas denominaciones para
referirse a este campo, que dependen del momento y del enfoque utilizado.
Estos autores sostienen que la IC es un método sistemático de planificación,
recuperación, análisis, archivo, distribución de la información sobre el entorno
externo y la mejora de la competitividad de las empresas y organizaciones.
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Según Deschamps y Nayak (1995) [citado en Rouach y Santi (2001)] existen
tres clases de IC: Market Intelligence, Competitor Intelligence y Technological
Intelligence. Estos autores además, identifican cinco actitudes de los analistas
de IC: actitud del guerrero (mentalidad guerrera), actitud de ataque (ex-
profesionales de inteligencia), actitud proactiva (observadores de la
competencia), reactiva (oportunista) y actitud pasiva (ninguna acción). Por otro
lado, añaden que las fases para la creación de una unidad de inteligencia
podrían ser: incubación, concepción, implementación, estructuración y
evaluación.
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Ciclo y Proceso de IC De Pelsmacker et al. (2005a) señalan que el ciclo de la IC tiene seis fases:
planeación y enfoque, recolección, análisis, comunicación, proceso y
estructura, y cambio en la cultura organizacional. Attaway (1998) propone un
cambio en el ciclo de la IC que consiste en: dirigir actividades de inteligencia,
recolectar información, analizar, y diseminar. Chen et al. (2002) sugieren por su
lado las siguientes fases: identificación de proveedores, de fuentes posibles de
información, recopilación, evaluación de la validez, confiabilidad, utilidad de la
información recogida, integración, interpretación y análisis, planificación
estratégica o táctica, conclusiones y recomendaciones, diseminación y
presentación de los resultados a la gerencia y finalmente feedback.
Estudios Teóricos y Evolución de la IC Existen tres trabajos teóricos muy relevantes dedicados al entendimiento de la
IC. El primero es el de Bergeron et al. (2005) que describe los siguientes
tópicos: terminología, evolución, proceso, técnicas analíticas, sistemas de IC,
principales actores, organización, implementación, ética, y la formación de
profesionales de IC. Otro trabajo de revisión de literatura es el de Prescott
(1999) que describe el desarrollo de la IC a través de un estudio longitudinal.
Este documento es el que mejor describe la tendencia en el mundo científico.
Menciona cuatro etapas en la evolución de la CI, en términos de los atributos,
localización, y problemas detectados (Ver Tabla No. 3).
Finalmente, el tercer trabajo de revisión es el de Ataway (1998) que menciona y
aclara aspectos tales como: los tipos de inteligencia, usos, estado de desarrollo
de la IC, las actividades de creación de IC, las fuentes de información, la toma
de datos on-line, el análisis, el procesamiento de datos, evaluación y la
diseminación, entre otros.
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Estudios Empíricos A nivel empírico, existen importantes trabajos. De la muestra seleccionada se
pueden mencionar los siguientes: Jaworksi et al. (2002) quienes diseñaron un
modelo que describe tres fases de la generación del proceso de IC en el que
incluyen: (i) la organización de la IC, (ii) búsqueda de información (iii) y el
sentido de hacer IC. Estas fases tienen las siguientes dimensiones: red de
inteligencia, el ambiente de negocios, el ambiente de información y las
características de los analistas. También se han realiza-do estudios por países
para ver el grado de avance utilizando para ellos generalmente encuestas y
cuestionarios estructurados (Ver Tabla No. 4). Calcavanti, (2005) hizo un
estudio que revela la relación positiva entre la práctica del BI en los resultados
de las empresas del Brasil. Un estudio que aporta evidencia empírica de que la
IC, puede llegar a todos con tecnología, pero que es mejor cuando es enfocada
en las personas (Poulter y Marin, 2003). La mayoría de los estudios utilizan las
encuestas y técnicas cualitativas para contrastar las hipótesis.
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Estudios Bibliométricos Bergeron y Hiller (2005) hicieron una extensa revisión de referencias
bibliográficas, que incluyó el estudio de los principales autores y sus
publicaciones. Su investigación consideró un análisis desde 1994 hasta el año
2000 de 193 trabajos relativos al tema. Pero, el trabajo más completo, quizás
es el elaborado por Dishman et al. (2003) anteriormente citado y que describe
una profunda revisión de los papers relacionados con el tema de la IC, así
como de los libros y artículos publicados en Revistas de Divulgación, desde
principios del siglo pasado. De esta investigación publicada en el 2003 por el
Journal of Competitive Intelligence, se rescatan 1.890 papers y que se
distribuyen de la siguiente forma en el tiempo.
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A partir de estos datos, se hizo un filtro de información considerando
exclusivamente las publicaciones que contienen la expresión “competitive
intelligence”, obteniéndose datos interesantes como el año en que se publicó el
primer artículo (1960) en el Journal of Marketing. Llama la atención que el año
de mayor número de publicaciones fue 1996.
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Espionaje y Contraespionaje Tan Tsu Wee y Ahmed (1999) mencionan que la IC es confundida a veces con
el espionaje corporativo: “la distinción real entre inteligencia de mercado y el
espionaje es que esa inteligencia involucra la recolección ética y legal de
información, la mayoría está disponible para el público”. Attaway (1998)
también afirma lo mismo, por lo que existe consenso en este tema.
Líneas Futuras de Investigación Elizondo y Glitman (2002) mencionan que las líneas futuras de investigación se
centran en el análisis de: infraestructura, tareas complementarias, ética,
lenguaje y barreras de comunicación, aspectos socioculturales, áreas del
conocimiento e interpretación de información. De igual forma Ganesh et al.
(2003), señalan como campos de investigación futura: la relación entre la IC, la
cultura y la estructura organizacional; el impacto en las decisiones de mercado
y en quienes toman las decisiones y los usuarios; y, el desempeño y evolución
de la IC. También Jaworksi et al. (2002) añaden que las líneas futuras de
investigación tienen que centrarse en la búsqueda de IC en las organizaciones,
en identificar las variables de redes, en el uso, en la independencia de los
factores que afectan la IC y en las implicaciones de las TIC’s sobre la IC.
Attaway (1998) estima que es importante estudiar el valor de la IC, la
importancia de las implicaciones administrativa, las fuentes, las tendencias de
análisis y la diseminación.
MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA BASADO EN NÚCLEOS DE INFORMACIÓN
En este apartado, se presenta un modelo que se pretende contrastar en un
futuro próximo. Una vez, conocida la revisión de literatura y el estado del arte
de la IC, un supuesto que valdría la pena probar es la relación que existe en el
aprovechamiento total de la información en las empresas y su desempeño.
Para este fin, se hace necesario elaborar un modelo que incluya los diferentes
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“núcleos de información” con los que cuenta las empresas. La idea es que
estos núcleos estén activos, ya que la mayoría de las empresas no los explota
y a veces ni siquiera se preocupan por activarlos. El propósito es demostrar
que mientras más información se tenga o en otras palabras, que los núcleos
estén activos, y se disemine en la organización (se dé un uso estratégico),
mejor será el desempeño empresarial.
En la Figura No. 3, se representa un entramado empresarial en la industria, en
el país, y en la economía global. El Cuadro E representa una empresa que
recibe inputs y entrega outputs. Además, tiene una típica estructura operativa.
Estos tres centros están conectados de alguna forma por un circuito de
información que podría ser un sistema de inteligencia competitiva. Análogo, al
sistema de ADN huma-no. Estos centros podrían estar activos o no. Lo esencial
es que estén activos (mejores seleccionadores y usuarios de información
estratégica). Por otro lado, las relaciones entre empresas del mismo sector
generan más centros de información. Estos también se conectan con el circuito
anterior. Si se sigue escalando, es posible llegar a encontrar más núcleos a
nivel industrial, de país (aquí también aparecen las instituciones: bancos,
universidades, etc.) o continental. La proposición sería: mientras más núcleos
activos de información tengan las empresas, su desempeño económico es
mayor. Para probar esta propuesta, el siguiente paso es operacionalizar el
modelo, un trabajo que se realizará en una etapa posterior.
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Metodología para la Implementación de la
Gestión del Conocimiento
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El siguiente tema a desarrollar estará enfocado en cuatro aspectos que a
continuación vamos a explicar detalladamente:
1) Modelos de organizaciones de conocimiento.
2) Dimensión de Infra- estructura Organizacional.
3) Perfil profesional de la era del conocimiento.
4) Tecnologías de Soporte en la Gestión del
conocimiento.
1. MODELOS DE ORGANIZACIONES DE CONOCIMIENTOCon respecto a este tema es importante remarcar que la sociedad viene
influenciando la evolución de los modelos de gestión y viceversa. Estos
modelos de gestión nacieron de las necesidades de las organizaciones de
adaptarse a la evolución de la sociedad.
Además, el paso de la sociedad industrial a la
sociedad de la información y del conocimiento
hizo surgir un nuevo concepto de organización
y consecuentemente nuevos modelos de
gestión dirigidos a la maximización y
elevación del conocimiento.
Esos modelos fueron denominados por los diferentes autores de maneras
distintas, a continuación podrá observar dicha clasificación en el siguiente
cuadro
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DENOMINACIONES DE LAS ORGANIZACIONES
DENOMINACIONES DE LAS ORGANIZACIONES AUTORES
Organizaciones inteligentes Botelho 1994
Organizaciones de aprendizaje Senge 1990
Organizaciones del conocimiento Nonaka & Takeuchi 1997
También es importante señalar que la presente investigación sigue la línea
teórica que las denomina como Organizaciones del Conocimiento, porque
creemos que es la que mejor define las organizaciones de la Era del
Conocimiento, que tienen variables muy semejantes descritas por diversos
autores, por otro lado, independientemente de la denominación, los autores
analizados tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la Era del
Conocimiento las cuales pasan a ser considerados recursos estratégicos
esenciales.
Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento
pueden ser definidas como aquellas crean sistemáticamente nuevos
conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos
rápidamente en nuevas tecnologías y productos.
Para Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo
de conocimiento (transformación constante de informaciones en conocimiento),
donde los profesionales son altamente calificados y cuyo valor financiero está
más concentrado en los activos intangibles que en los tangibles.
Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen
uso intensivo del conocimiento, sustituyendo sus estoques por información y
los activos por conocimiento.
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Para Angeloni (2002) define organizaciones de conocimiento como aquellas
enfocadas a la adquisición, creación, distribución, utilización y almacenamiento
de conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico, a partir de tres
dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnología, viendo el
alcance de los objetivos individuales y organizacionales.
Luego de tener claro los conceptos básicos de lo que es realmente una
organización del conocimiento, ahora podemos conocer e interactuar con
algunos modelos de gestión que harán posible migrar a una organización del
modelo tradicional de gestión a un modelo de Gestión del Conocimiento.
Es preciso señalar que ningún “modelo” es adaptado integralmente a una
organización, visto que es una idealización de una realidad e, por ello, limitado.
Cada organización, como cada ser humano, tiene su propio DNA que
determinará sus peculiaridades.
A continuación se procederá a detallar cada modelo:
A. El Modelo de Terra: Planos y dimensiones del conocimientoEl modelo de Gestión del Conocimiento presentados por Terra (2000) esta
basado en las siete dimensiones de la práctica gerencial, como se muestra en
la figura: el papel indispensable de la alta administración, la cultura
organizacional, la estructura, las políticas de recursos humanos, los avances de
tecnologías de comunicación y de los sistemas de información, la medida de
los resultados y la relación con el ambiente externo.
Es importante tener en cuenta las siguientes observaciones:
El papel de la alta administración es indispensable en la definición de los
campos de conocimiento, en el cual los colaboradores de la
organización deben focalizar sus esfuerzos de aprendizaje, en el
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esclarecimiento de la estrategia empresarial y definición de metas
desafiantes y motivadoras.
El desarrollo de una cultura enfocada a la innovación, a la
experimentación y al aprendizaje continuo, y comprometida con los
resultados de largo plazo y con la
optimización de todas las áreas de la
empresa, debe ser una de las
preocupaciones fundamentales dela
alta administración.
Las nuevas estructuras y prácticas de
organización de trabajo; que diversas
empresas, en diferentes países, están adoptando para superar los
límites a la innovación, a lo aprendido y a la generación de nuevos
conocimientos, impuestos por tradicionales estructuras jerárquicas
burocráticas; están en gran parte basadas en el trabajo de equipos
multidisciplinarios con alto grado de autonomía.
Las prácticas y políticas de administración de recursos humanos están
asociadas ala adquisición de conocimientos externos e internos a la
empresa, así como a la generación, a la difusión y al almacenamiento de
conocimientos de la empresa. Destacándose las siguientes iniciativas:
mejorar la capacidad de las organizaciones de atraer y mantener
personas dirigidas al conocimiento, estimular comportamientos
alineados a los procesos individual y colectivo de aprendizaje, y adecuar
esquemas de remuneración asociados a la adquisición de competencias
individuales o de equipo y al desempeño de la empresa.
Se considera los avances de la tecnología de la comunicación y de los
sistemas de información sin desconsiderar el papel desempeñado por
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los individuos. Los mejores sistemas de información aún dependen
esencialmente de los “inputs” individuales.
Esfuerzos recientes de medición de resultados sobre varias perspectivas
y en su comunicación por toda la organización son destacados y en
particular, esfuerzos recientes de autores y empresas preocupadas en
apoyar varias dimensiones del capital intelectual.
La creciente necesidad de las empresas se encajan en procesos son el
ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras empresas
(proveedores, universidades, gobierno, etc.) y del estrechamiento de las
relaciones con sus clientes.
B. El modelo de Rodríguez y Rodríguez: Modelo de gestiónEl modelo de Rodríguez Y Rodríguez (2001, p.172-201), denominado de
Modelo de Gestión, está sustentado por los pilares presentados en la figura: la
estrategia, las personas y la organización.
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Para este modelo debemos tener en cuenta las siguientes observaciones:
Estrategia: es una dimensión enfocada al mercado y a las cuestiones
externas, que dirigirá la forma de
actuación de la organización, el negocio en
el cual se concentrara las prioridades y
metas serán viendo el alcance de su visión de
largo plazo. Las variables abordadas por la
dimensión estratégica son: los negocios, las
prioridades y la forma de actuación.
Personas: esa dimensión representa el comportamiento esperado de las
personas que esta basado fundamentalmente por la cultura de la
organización, sus creencias y valores. En la sociedad del conocimiento,
los profesionales serán aquellos que
harán el diferencial competitivo para la
organización, dado que agregan mayor
valor comparativos con los que están
ejecutando rutinas físicas (tarea que
será cada vez para las máquinas), una
vez que quedaron responsables por los
procesos de innovación, creación, análisis y planeamiento. Las variables
que componen la dimensión personas son las creencias, los valores, las
actitudes, los patrones de comportamiento y las normas.
Organización: esta dimensión representa los sistemas formales de flujos
de información y procesos de toma de decisiones, así como la estructura
formal de poder de la organización. La estructura piramidal jerárquica,
con estructuras rígidas, tendrá cada vez menos espacio en la sociedad
del conocimiento. El poder formal de la organización de conocimiento
estarán con aquellos que capturen el conocimiento y ya no más con
aquellos jefes que tenían como función garantizar el cumplimiento de las
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tareas de sus subordinados. Estructura, procesos, sistemas,
tecnologías e información son las variables relativas a la dimensión de
la organización.
Los pilares del modelo de gestión consideran aún los ambientes socio –
político – económico y tecnológicos externos.
Después de la presentación de los pilares del modelo de gestión, el
autor presenta su estructura de operacionalización conforme la siguiente
figura, donde la materialización de información relativas a las
dimensiones estrategia, personas y organización.
Las variables presentadas en el modelo son operacionalizadas por medio de
una metodología que permite una metodología que permite una visión general
e integrada de la organización.
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Por medio del desdoblamiento de la visión son identificados los objetivos.
Utilizando la metodología del Balance Scorecard –BSC- de Kaplan y Norton
(Rodríguez y Rodríguez), se puede desdoblar la visión en objetivos de las
áreas de planificación, finanzas y definir los procesos de negocios.
Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y se
pasa a la definición de las estrategias para que lo planeado ocurra. La
definición de los procesos de negocio viabilizará las cuestiones de corto plazo.
El autor considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional
vigente y su transformación, es necesario para viabilizar la visión trazada.
A partir de la visión, se puede llegar rápidamente a los procesos y proyectos
necesarios para la generación de los resultados.
Para la definición de los procesos de negocio se deben identificar las
relaciones existentes entre las entidades externas y la organización.Como
entidades externas son citados los stakeholders, el mercado y la sociedad;
como recursos los de capital, materiales, conocimientos, humanos.A partir de
los procesos de negocio es posible definir los indicadores de desempeño.
C. Modelo Angeloni: Modelo de organización del conocimiento
Si se vuelve a analizar los conceptos de organizaciones de conocimiento de
Angeloni (1999), se puede destacar dos ideas:
Las organizaciones del conocimiento son aquellas
dirigidas a la adquisición, creación, compartimiento,
utilización y almacenamiento del conocimiento.
Para una organización migrar del modelo
tradicional de gestión a un modelo de organizaciones del conocimiento tendrá
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que trabajar y repensar tres dimensiones: la infraestructura de la organización,
el perfil de las personas que la componen y la tecnología utilizada.
Fue con base en estas tres dimensiones que Angeloni en 2002 desarrollo su
modelo de organizaciones del conocimiento.
En la figura siguiente se puede constatar que el modelo esta representado en
forma de átomo.
Esta representación muestra que ninguna de las dimensiones como ninguna de
las variables que las componen es más importante que otra.
2. DIMENSIÓN DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONALLa dimensión infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio
para la creación y la creación del conocimiento.
Dimensiones de la infraestructura organizacional: Para las dimensiones de ese
ambiente organizacional propicio para la generación del conocimiento, algunas
variables precisan ser trabajadas, entre algunas de ellas se destacan:
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Visión Holística: procura desenvolver a los integrantes de la
organización de una visión sistémica buscando la interacción de cada
parte como un todo evitando el vislumbramiento de los acontecimientos
de los procesos organizacionales de forma pragmática.
Cultura Organizacional: "toda organización crea su propia cultura o
clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura
del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como
su reinterpretación en el sistema informal (...) así como refleja las
presiones internas y externas de los tipos de personas que la
organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de
las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro
del sistema".
Una vez que la cultura organizacional exprime la actitud de una
organización, esta identidad debe propiciar una actitud positiva en
relación al conocimiento, teniendo como principios fundamentales la
confianza, la franqueza y la colaboración.
Estilo gerencial: La gerencia es una actividad realizada por seres
humanos, y como tal, influenciada por sus características personales,
como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo
gerencial.
Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar,
son Parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y
sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de
desempeño. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto
de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades
y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características
se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
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Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el
impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado
(consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado
(refinería o línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al
estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento
de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los
procesos y principalmente por las características de la gente a ser
gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un
nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un
ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a
caso.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona
hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer
las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que
cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el
carácter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basado en
la orientación al logro.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues
su estilo coincide mas frecuentemente con las situaciones a las que se
enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.
Y así en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales
tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad
tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las
adecuadas. Debe estar basada en el desenvolvimiento de prácticas
organizacionales que fomenten principios como la participación la
flexibilidad, la autonomía, el apoyo, entre otros estando los gerentes
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concientes del papel fundamental que posee como fuente propulsora de
la organización.
Estructura organizacional: La finalidad de una estructura
organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
La organización debe ser fundamentada en procesos y/o en estructuras
mixtas que posibiliten la flexibilidad, la comunicación, la participación de
las personas, del conocimiento.
Características de la cultura organizacional
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se
identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de
trabajo.
Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación
a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman
en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los
miembros de la organización.
La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la
organización trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el
control de la conducta de los individuos.
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Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para
que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas;
entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración
obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o
procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización
controla y contesta a los cambios externos.
3.- PERFIL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTONo se pone en duda que vivimos en la
sociedad de la información y el conocimiento,
que emerge la denominada economía del
conocimiento y la innovación, que el
aprendizaje continuo resulta inexcusable, que
la innovación viene a ser una exigencia
permanente, que los trabajadores expertos
constituyen un activo sólido para las
empresas, que la idea de organización
inteligente se fundamenta en el aprendizaje
colectivo y en la gestión del conocimiento.
Los cambios culturales y la emergente economía parecen exigir a las personas
el protagonismo, la dimensión, que quizá se les ha hurtado en el pasado.
Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen
abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso
el propio lenguaje utilizado, esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio
del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos
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hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus
conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del
empowerment) en su desempeño.
El trabajador del saber como elemento clave de la emergente economía.
Relación más profesional, más de cliente-proveedor, entre directivos y
trabajadores.
Lo de capital humano parece más en sintonía con la emergente economía del
conocimiento y la innovación.
"Cuando el trabajador se aproxima al perfil ideal que se proclama, entonces no
habría de ser visto como seguidor, ni el directivo como líder, sino todos como
profesionales".
Debemos a Peter Drucker un completo dibujo del nuevo trabajador del
conocimiento, capaz de aprovechar las herramientas y ventajas de la Sociedad
de la Información para el aprendizaje permanente, y para el consiguiente
progreso técnico y científico, y bienestar social. En mayor o menor medida, casi
todos somos ya trabajadores del conocimiento, aunque, para algunos, las
exigencias profesionales alcanzan a la creación de nuevo saber y la
innovación.
Los universitarios llegan ya al mundo laboral sabiendo que han de seguir
aprendiendo durante toda su vida, y que han de contribuir a la generación de
nuevos conocimientos, en beneficio de la competitividad y prosperidad de sus
organizaciones. Quizá podría hablarse no sólo de knowledge workers, sino
también de learning workers, o de lifelong learners.
El aprendizaje permanente parta, sobre todo, de una actitud; de una proactiva
disposición a aprender diariamente de lo que hacemos y observamos, y a
buscar en diferentes fuentes aquellos conocimientos que necesitamos para el
corto y largo plazo:
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Uno diría que la idea de aprendizaje continuo, asociada al trabajador del
conocimiento, significa asimismo enseñanza permanente, es decir, el poner
siempre a disposición de los demás nuestro saber. Y también que supone
desaprender lo que ya no vale... Y que esta nueva situación demanda
específicas competencias en el perfil del trabajador.
“gestión del conocimiento”, entendida como máximo aprovechamiento,
individual y colectivo, de los recursos intelectuales de los individuos.
Si nos referimos al conocimiento como capacidad de actuar, no olvidemos, que
para actuar del todo bien, con elevado rendimiento, necesitamos además
habilidades operativas y personales, actitudes, fortalezas.
El deseado alto rendimiento de los directivos y trabajadores exige completos
perfiles profesionales más allá del saber teórico, y, por lo tanto, el aprendizaje
permanente apunta también a habilidades sociales, creencias, valores,
conductas... Recuerde el lector que estamos tratando de extraer todo el
significado del “aprendizaje permanente”, o “lifelong learning”; el mismo parece
exigirnos,
Deberíamos determinar mejor nuestras necesidades de formación y desarrollo,
a corto y medio plazo, en materia de conocimientos y también en lo que se
refiere al resto de competencias necesarias.
Hoy resulta difícil emprender ningún proceso discente sin hacer uso de las TIC.
Las TIC están tan cerca que no las podemos evitar, ni queremos hacerlo.
Estamos hablando de las tecnologías de la información y la comunicación;
estamos hablando concretamente de los soportes de la información y de los
medios o métodos de comunicación.
Volvemos a la figura del trabajador del conocimiento y el aprendizaje,
protagonista de la denominada “era del conocimiento”. Se diría que, dentro del
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mundo empresarial, se está consolidando la figura del “knowledge worker” de la
que tanto nos había hablado Peter Drucker;
Ha alcanzado ya un visible grado de desarrollo personal y profesional.
Maneja con soltura las TIC.
Tiene suficientes destrezas informacionales (búsqueda, interpretación,
evaluación, etc.)
Sabe qué debe aprender, tanto en conocimiento como en habilidades y
fortalezas.
Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su
alcance.
Goza de cierto grado de autonomía en su trabajo.
Practica también el aprendizaje en equipo, en entornos físicos y
virtuales.
Aplica convenientemente su saber, su pensar y su sentir, en el actuar
cotidiano.
Persigue la mejora y la innovación.
Subordina sus intereses particulares a los colectivos.
Antes de seguir adelante es necesario aclarar que no hay un perfil único de
gestor del conocimiento, de la misma forma que no existen dos organizaciones
iguales. Por esta razón, lo que sigue es una definición aproximada y subjetiva.
Además, el título de este escrito incluye la palabra “nuevo” porque he querido
dibujar un perfil que responde necesidades prácticas y de negocio, frente a ese
“antiguo” gestor del conocimiento con un perfil más intelectual y poco
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preocupado por los objetivos del negocio. También es “nuevo” porque describo
un profesional capaz de aglutinar funciones que anteriormente caían bajo la
influencia de otras áreas como la documentación, los recursos humanos, el
marketing y la comunicación, la calidad, sistemas de información y ¡hasta los
servicios generales.
El gestor del conocimiento es un perfil híbrido que requiere
un conjunto de conocimientos y competencias muy extenso.
El knowledge manager es una mezcla de consultor,
investigador, analista, estratega, vendedor, líder y gestor.
Profesional de amplia cultura, domina al menos dos idiomas
y tiene experiencia en entornos multinacionales y en dirección de proyectos.
Perfil Personal y Habilidades.- Se caracteriza por su afán innovador, curiosidad
innata y gran capacidad de aprender. Se mantiene al día en los últimos
avances tecnológicos y tendencias de gestión empresarial, así como en todo lo
referente a su sector de actividad.
Se adapta a múltiples sectores y áreas de la organización. Dispone a la vez de
visión global de empresa, visión de proceso y visión de negocio. Trabaja bien
en segundo plano, en entornos de incertidumbre y cambio constante. Orientado
a la calidad y al negocio.
Resistencia al fracaso.
Trabaja bien en entornos de incertidumbre.
Proactividad.
Capacidad de toma de decisiones
Aprendizaje rápido.
Empatía.
Formador, Motivador.
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Buen comunicador, Redacción.
Adaptabilidad a entornos de cambio.
Dotes de liderazgo y dirección de equipos.
Buen organizador. Dirección de proyectos.
Capacidad de análisis y síntesis.
Comunicación verbal y hablar en público.
Para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de
transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio
radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura
y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto:
En primer lugar, se debe luchar por obtener el compromiso del talento
humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial.
Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un
diagnóstico actualizado del perfil competitivo y de productividad de las
empresas de la región capaz de identificar e interpretar la estrategia de
competitividad y productividad de la empresa en que va trabajar.
En segundo lugar, se requiere una estructura de decisión descentralizada.
En tercer lugar, la identificación de las normas de competencia se incorpora
como tarea en las actividades de la formación profesional.
En cuarto lugar, la formación profesional debe anclarse en los instructores
internos, preferentemente los supervisores, a los cuales corresponde
formarlos para que se conviertan en formadores que instruyan basándose en
los principios de las competencias.
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En quinto lugar, debe tener como referencia a las competencias de empleo
que son necesarias para conseguir un empleo en un mercado moderno y
para poder capacitarse posteriormente.
En sexto lugar, se tendrá que buscar cómo evolucionar hacia una
aproximación menos academista y orientada más al análisis de las
necesidades individuales y colectivas de los trabajadores.
En séptimo lugar, se requiere
de una administración del saber
aprender que provea de
evidencias en cuanto a cuál ha
sido su aportación de la
formación a los objetivos
perseguidos por la
organización.
En octavo lugar, incorporar activamente a las organizaciones empresariales
y los sindicatos en la definición y actualización de las competencias, para que
éstas puedan servir como un instrumento activo en las políticas de empleo en
el mercado de trabajo.
Sin embargo, los costos y beneficios de la capacitación son muy difíciles de
calcular. Se requiere de una cultura de capacitación más allá de valorar el
beneficio inmediato, pero esto requiere a su vez mínimas referencias sobre
los objetivos de un determinado esfuerzo de capacitación.
CASO APLICATIVO:
“UN NUEVO ROL DOCENTE EN LA ERA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS”
Sistemas de Información Gerencial
En una sociedad de la información y la comunicación, donde se han
incorporado las Nuevas Tecnologías, la práctica totalidad de los campos
profesionales se ha visto afectada y ello ha motivado un cambio sustancial en
el modo de ejercer sus funciones específicas. Esta situación implica la
adaptación a esta nueva demanda asumiendo nuevos roles para el desempeño
profesional.
En el caso concreto de la educación, a lo largo de estos últimos años se habla
mucho del nuevo perfil del docente como consecuencia de la integración de las
Nuevas Tecnologías en el ámbito educativo.
Se pretende dar una visión del papel que ha de desempeñar el docente ante la
nueva sociedad de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC),
así como un análisis de la necesidad de un cambio en su formación como
profesional de la docencia.
Formación del profesorado: Nuevas tecnologías aplicadas a la educación.
Innovación tecnológica. Desarrollo profesional y nuevas tecnologías.
El docente hoy en día, por las exigencias de su práctica, el escenario en el que
actúa y las demandas del mismo, es un profesional que toma decisiones,
flexible-libre de prejuicios (actitud de anteponerse y rectificar a tiempo),
comprometido con su práctica (reflexiona sobre la misma y aporta elementos
de mejora), que se convierte en un recurso más para el grupo.
Las necesidades del nuevo profesional pueden definirse como: espíritu
innovador, flexibilidad, trabajo en equipo, conocimientos tecnológicos, creer en
su profesión, tener un sentido de la responsabilidad y el compromiso.
Todo este perfil docente, integra una serie de conocimientos, capacidades,
habilidades-destrezas y actitudes entre los que podemos destacar como más
relevantes:
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a. Debe conocer el entorno (centro educativo, entorno social envolvente y
contexto social general) e interactuar con los mismos.
b. Capacidad reflexiva para poder tener conciencia de cada uno de los
pasos en el proceso de la enseñanza.
c. Actitud autocrítica y evaluación profesional entendida como mecanismo
de mejora y calidad de los procesos de cambio.
d. Capacidad constante de adaptación a los cambios.
e. Tolerancia a la incertidumbre que provoca el cambio, el riesgo que
supone, y la inseguridad personal y profesional que se deriva de los
nuevos retos.
f. Capacidad de iniciativa y toma de decisiones, reflexiva, crítica y
evaluadora.
g. Capacidad para poder acometer procesos de innovación.
h. Trabajo en equipo tanto en la planificación como en el desarrollo y
evaluación en el proceso de innovación.
i. Motivado a buscar nuevas formas de actuación para la mejora de su
práctica.
j. Compromiso ético profesional, capaz de implicarse no sólo en procesos
de cambio, sino también para acometerlos con garantías de éxito.
En relación con las Nuevas Tecnologías esto implica que el docente debe
conocerlas en todas sus dimensiones, ser capaz de analizarlas críticamente, de
realizar una adecuada selección tanto de los recursos tecnológicos como de la
información que estos vehiculan y debe ser capaz de utilizarlas y realizar una
adecuada integración curricular en el aula.
Podemos afirmar entonces que las Nuevas Tecnologías afectan al perfil del
docente en la medida en que le exigen una mayor capacitación para su
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utilización y una actitud abierta y flexible ante los cambios que se suceden en la
sociedad como consecuencia del avance tecnológico.
Teniendo en cuenta las exigencias e influencias de la sociedad tecnológica en
el perfil profesional del profesor, una serie de aspectos que deberían ser
integrados en la formación del profesorado de este siglo son los siguientes:
Destrezas de comunicación.
Técnicas de asesoramiento personal.
Conocimiento de los nuevos recursos y reglas.
Manejo de técnicas de creatividad.
Planificación estratégica y gestión del tiempo.
Gestión de la calidad total.
Servicio al cliente.
Técnicas de negociación.
Técnicas de ventas y técnicas publicitarias.
Los profesores con la introducción de las Nuevas Tecnologías en los centros,
cambian su rol; hoy no es suficiente pedirle al profesor que esté informado, no
debe ser la única fuente, ni siquiera la más completa, pues la información a
manejar es infinitamente mayor. Le exigimos que fomente la convivencia, la
participación, la cooperación, la autocrítica, la ética y la reflexión y que parta de
los conocimientos que ya trae el alumno, para sistematizarlos y utilizarlos de
manera creativa y constructiva.
La irrupción de las Nuevas Tecnologías, induce a cambios radicales en la
sociedad, que modifican las condiciones de trabajo, valores y el perfil socio-
cultural. Este hecho aporta modificaciones sustanciales en los planteamientos
de la educación que van desde la potenciación del desarrollo cognitivo de los
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alumnos, facilitándoles nuevas formas de representar la realidad, hasta la
introducción de nuevas metodologías.
Las consecuencias principales que se desprenden del uso de las nuevas
tecnologías en la enseñanza vienen marcadas principalmente por los cambios
en los distintos marcos educativos. Así por ejemplo, de una cultura basada en
el libro y en el texto, se pasa a una cultura multimedia, en la que ya no sólo
leeremos sobre algo, sino que podremos verlo, tocarlo, oírlo y en especial,
interactuar con él. Existen numerosas razones por las que utilizar las Nuevas
Tecnologías en el proceso de enseñanza-aprendizaje, entre ellas podemos
citar:
Permite que el alumno forme parte y se implique en el proceso de
aprendizaje, convirtiéndose en sujeto activo en vez de mero espectador.
Elimina muchos problemas de disciplina en el aula. Cuando el alumno se
implica en el trabajo queda menos tiempo para el conflicto.
Los alumnos se convierten en protagonistas. Se les da poder para
buscar respuestas a sus preguntas, convirtiéndose de esta manera el
proceso de aprendizaje mucho más interesante para ellos.
El profesor se convierte en guía y ayuda, lo que produce acercamiento
con el alumnado.
Reduce trabajo al profesor en lo referente a papel, textos...
Su uso permite a los alumnos que el posterior cambio, escuela-trabajo,
escuela-universidad, sea más suave, en el sentido que estarán muy
familiarizados con la tecnología, usada hoy en día en cualquier campo
profesional que se pueda imaginar.
El intercambio de información a
través de la red, permite que éste
sea más fácil y rápido que nunca.
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4.- TECNOLOGÍAS DE SOPORTE EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La tecnología a lo largo de este tiempo ha jugado un papel importante dentro
del desarrollo de las industrias y las sociedades a
nivel mundial, creando organizaciones más
competitivas y sostenibles, pero en este caso
queremos remarcar los avances tecnológicos que
implican dentro del las industrias denominadas:
tecnología de la información.
Cabe señalar que las principales tecnologías que se celebraron inicialmente
fueron: la creación de redes, Datawarehouse, groupware, workflow y de GED /
DSE.
Las Tecnologías de la Información en la Organización
El término “Tecnologías de la información” (TI) está relacionado con todos los
aspectos de la gestión, procesamiento y comunicación
de información. Dentro de esta categoría se
encuentran las nuevas tecnologías asociadas a
Internet, el almacenamiento de datos, los sistemas de
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información, las comunicaciones, entre muchas otras. El nuevo entorno de
trabajo y de comunicación que se ha desarrollado en base a las tecnologías de
información ha cambiado la forma de pensar y de ver el mundo. Términos tales
como globalización, chat, email, internet, on-line, e-business, han modificado
nuestro vocabulario diario. En las organizaciones, las TI han automatizado las
tareas rutinarias y han dejado espacio para realizar actividades más
gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la
organización. Es por esto que entender el rol de las TI dentro de las
organizaciones y en particular, el de la Gestión del conocimiento es de vital
importancia por el protagonismo que estas tienen en nuestra actualidad. Para
las organizaciones, las TI han cambiado totalmente la cadena de valor
tradicional de acuerdo a las formas de hacer negocios. Hoy en día, B2C
(Business to Client) y B2B (Business to Business) son conceptos totalmente
familiares dentro de las organizaciones, mientras que las nuevas tendencias
apoyadas en este enfoque han generado conceptos como CRM, ERP y
Business Intelligence, los cuales han permitido llevar más allá, los objetivos y
posibilidades tradicionales de hacer negocios.
Las TI son el motor de la nueva economía, pero no hay que magnificarlas ya
que no son la panacea. Es un hecho que el uso de las TI no es sinónimo de
mejora o ventaja competitiva. Para cada una de las diferentes tecnologías
existen un sin número de casos tanto exitosos como fracasados. El uso
racional de la tecnología es el factor clave en proyectos de implementación de
TI. El hecho de considerar la información y el conocimiento como un factor
estratégico a la hora de hacer negocios, ha provocado que las TI sean un
centro de atención prioritario, pasando a ser el canal de comunicación entre las
fuentes de información y la toma de decisiones.
Aplicación de las Tecnologías de la Información a la Gestión del Conocimiento
En este caso la aplicación de las TI a la Gestión del conocimiento provoca el
nacimiento de las denominadas Herramientas de Gestión del Conocimiento
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o Las Herramientas de Soporte de La Gestión del Conocimiento: son
aquellas herramientas o instrumentos que soportan la realización de
aplicaciones, actividades o acciones como la generación, codificación o
transferencia del conocimiento.
Por tanto, el objetivo de una herramienta de gestión del conocimiento no es el
gestionar el conocimiento en sí, sino el facilitar la implementación del proceso
del conocimiento, es decir, el generar, estructurar y compartir el conocimiento
mediante el uso de las tecnologías de la información. También pueden ser
utilizadas para clarificar suposiciones, acelerar las comunicaciones, obtener el
conocimiento tácito y construir historiales de comportamientos o conductas así
como de catalogarlos (Grantham y Nichols (1993)).
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CONCLUSIONES
Las etapas descritas para implementar un Sistema de Gestión del
Conocimiento varían en complejidad y duración dependiendo de la
complejidad de la organización que determine implementar una
metodología de este tipo.
Las competencias de los empleados es un factor de gran importancia en
la concepción e implementación del SGC. Frecuentemente las empresas
que desarrollan estos procesos han realizado programas de
capacitación interna liderados por especialistas internos o por
consultores en casos en que las organizaciones carezcan de estas
competencias.
La tecnología juega también un papel importante en la implementación
de un SGC, sin embargo, n error frecuente es pensar que la aplicación
de la misma es el factor determinante en la GC. La práctica indica que
constituye un facilitador y no la esencia del mencionado sistema.
En todas las etapas del proyecto la Alta Dirección debe demostrar su
compromiso y liderazgo para propiciar el cambio y la colaboración entre
las funciones y procesos involucrados.
Las TIC pueden ayudar a innovar y mejorar los procesos de enseñanza
y aprendizaje que desarrollamos en las aulas y centros educativos.
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El poder es la capacidad de forzar a alguien para que haga tu voluntad,
mientras que la autoridad es la habilidad de conseguir que alguien haga
voluntariamente lo que tú quieres.
El presente nos señala de acuerdo a la dinámica de los actuales
escenarios, que la competitividad cada día requiere de más exigencias
tanto del factor humano, como de la tecnología, organización, que
involucre buena planificación, estrategias, creatividad e innovación
propias de una gerencia capaz de interpretar la demanda, los
requerimientos de su entorno a fin de garantizar buena competitividad de
acuerdo a lo que solicitan los consumidores para satisfacer sus
necesidades.
El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja
competitiva a la empresa es el talento humano.
También es importante el hecho de que una de las aplicaciones más
importantes y más olvidadas de la así llamada "gestión del
conocimiento" es el desarrollo de nuevo conocimiento es decir, la
innovación. Todos sabemos que en Perú se innova poco y mal, y que
estamos desaprovechando nuestro gran potencial creativo como país.
Finalmente, a pesar de los 20 años que ya ha cumplido la gestión del
conocimiento, esta función aún no se ha consolidado en nuestro país
debido a una patente escasez de profesionales multidisciplinares, que
tiene sus raíces en el. Sin embargo, en otros países como el Reino
Unido, Canadá o Australia, estos profesionales son objeto de una gran
demanda y de una remuneración media-alta.
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Dentro del desarrollo del tema de la IC es importante destacar que es
un campo emergente y que en la actualidad está siendo estudiado con
más fuerza y dedicación, además aún falta un largo camino por
descubrir puesto que se observa diversas propuestas en este campo.
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BILIOGRAFÍA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Peter Ferdinand, Drucker. Editorial
Deusto.2000.
GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CALIDAD TOTAL. Carlos A
Benavides Velasco. Ediciones Díaz de Santos. 2003.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: DESARROLLOS TEÓRICOS Y APLICACIONES. Bueno, E. Ediciones la Coria, Cáceres.2002.
Recursos de Internet:
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/
teoriageneraldesistemas
http://www.monografias.com/trabajos10/gesi/gesi.shtml
http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=2012
http://pensardenuevo.org/gerencia-del-conocimiento/
