Peter Senge - La Quinta Disciplina

7/17/2019 Peter Senge - La Quinta Disciplina

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LA QUINTA DISCIPLINA Peter Senge

CAPITULO 1

“Dadme una palanca y moveré el mundo”Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer

esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de

nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de coneión con una totalidad m!s vasta. "uando

intentamos ver la #imagen general$, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar

todas las piezas. %ero, como dice el físico David &o'm, esta tarea es f(til: es como ensamblar los fragmentos de

un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.

)as 'erramientas e ideas presentadas en este libro est!n destinadas a destruir la ilusión de *ue el mundo

est! compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. "uando abandonamos esta ilusión podemos construir

#organizaciones inteligentes$, organizaciones donde la gente epande continuamente su aptitud para crear losresultados *ue desea, donde se cultivan nuevos y epansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración

colectiva *ueda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

"omo decía recientemente la revista Fortune: “+lvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.

)a empresa de mayor ito de la dcada del - ser! algo llamado organización inteligente$. Y Arie de /eus, jefe

de planificación de 0oyal Dutc'12'ell, 'a declarado: #)a capacidad de aprender con mayor rapidez *ue los

competidores *uiz! sea la (nica ventaja competitiva sostenible$. Al crecer la interconeión en el mundo y la

complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez m!s con el aprendizaje. Ya no basta

con tener una persona *ue aprenda para la organización, ll!mese 3ord, 2loan o 4atson. Ya no es posible #otear el

panorama$ y ordenar a los dem!s *ue sigan las órdenes del #gran estratega$. )as organizaciones *ue cobrar!n

relevancia en el futuro ser!n las *ue descubran cómo aprovec'ar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de

la gente en iodos los niveles de la organización.

)as organizaciones inteligentes son posibles por*ue en el fondo todos somos aprendices. 5adie tiene

*ue enseñar a un niño a aprender. 6n rigor, nadie tiene *ue enseñar nada a un niño. )os niños son

intrínsecamente in*uisitivos, aprendices '!biles *ue aprenden a caminar, 'ablar y apañ!rselas por su cuenta. )asorganizaciones inteligentes son posibles por*ue aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino *ue

amamos aprender. 6n alguna ocasión la mayoría 'emos formado parte de un gran #e*uipo$, un grupo de personas

*ue juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y

compensaban mutuamente sus fla*uezas, *ue tenían metas comunes m!s amplias *ue las metas individuales, *ue

producían resultados etraordinarios. 7e conocido a muc'as personas *ue 'an eperimentado esta profunda

labor de e*uipo, en los deportes, en las artes dram!ticas o en los negocios. 8uc'as 'an pasado gran parte de su

vida procurando reencontrar esa eperiencia. )o *ue eperimentaron fue una organización inteligente. 6l e*uipo

no era magnífico desde un principio, sino *ue aprendió a generar resultados etraordinarios.

2e podría argumentar *ue la comunidad internacional de negocios est! aprendiendo a aprender en

conjunto, transform!ndose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aun*ue antaño muc'as industrias estaban

dominadas por un líder indiscutido 9&8, ;oda<, %rocter = /amble, >ero9, las industrias actuales,

especialmente en manufacturación, cuentan con varias compañías ecelentes. )as empresas americanas y

europeas siguen el ejemplo de las japonesas? las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. 2e

producen notables mejoras en las empresas de talia, Australia y 2ingapur, y pronto difunden su influencia por

todo el mundo.

Adem!s 'ay otro movimiento 9en cierto sentido m!s profundo9 'acia las organizaciones inteligentes,

como parte de la evolución de la sociedad industrial. )a opulencia material de la mayoría 'a desplazado

gradualmente el enfo*ue del trabajo. )a gente 'a pasado de lo *ue Daniel Yan<elovic' llamaba una visión

#instrumental$ del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión m!s #sagrada$, donde la gente busca

los beneficios intrínsecos del trabajo.1 #5uestros abuelos trabajaban seis días por semana para

ganar lo *ue la mayoría de nosotros 'emos ganado el martes por la tarde 9 dice &ill +@&rien, m!imo ejecutivo

de 7anover nsurance9. 6l fermento en management continuar! 'asta *ue construyamos organizaciones *ue



guarden mayor co'erencia con aspiraciones 'umanas *ue no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia

a un grupo. #

8!s a(n, muc'as personas *ue comparten estos valores 'oy ocupan posiciones de liderazgo. Aun*ue

1Daniel Yan<elovic', New Rules: Searching for Self-fulfillment in a World Turned Upside own 5ueva Yor<: 0andom 7ouse, B-CB.

todavía constituyen una minoría, 'ay cada vez m!s dirigentes *ue se consideran parte de una profunda evolución

en la naturaleza del trabajo como institución social. #E%or *u no podemos 'acer buenas obras en el trabajoF 9 preguntaba recientemente 6dGard 2imón, presidente de 7erman 8iller9. )a empresa es la (nica institución *ue

tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. %ero primero

debemos superar las barreras *ue nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender. #

Huiz! la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es *ue sólo a'ora comenzamos

a comprender las aptitudes *ue dic'as organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para

construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, 'asta *ue se llegaron a conocer las aptitudes,

conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. )o *ue distinguir! fundamentalmente las

organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias #organizaciones de control$ ser! el dominio de

ciertas disciplinas b!sicas. %or eso son vitales las #disciplinas de la organización inteligente$.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

6n una fría y clara mañana de diciembre de B-I, en ;itty 7aG<, "arolina del 5orte, la fr!gil aeronavede 4ilbur y +rville 4rig't demostró *ue era posible volar con m!*uinas de motor. Así se inventó el aeroplano,

pero pasaron m!s de treinta años 'asta *ue la aviación comercial pudiera servir al p(blico en general.

)os ingenieros dicen *ue se 'a #inventado$ una idea nueva cuando se demuestra *ue funciona en el

laboratorio. )a idea se transforma en #innovación$ sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran

escala y a costes pr!cticos. 2i la idea tiene suficiente importancia 9 como en el caso del telfono, el ordenador

digital o el avión comercial9, se denomina #innovación b!sica$ y crea una industria nueva o transforma la

industria eistente. 2eg(n estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se 'an inventado pero a(n no se 'an

innovado.

6n ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas #tecnologías de

componentes$. 6stos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas !reas de investigación, configuran

gradualmente un #conjunto de tecnologías *ue son fundamentales para el mutuo ito. 8ientras no se forme este

conjunto, la idea, aun*ue posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la pr!ctica$.!

)os 'ermanos 4rig't demostraron *ue el vuelo con motor era posible, pero el D"JI de 8cDonnellDouglas, introducido en B-IK, inauguró la era del viaje areo comercial. 6l D"JI fue el primer avión *ue se

mantenía no sólo aerodin!mica sino económicamente. 6n ese ínterin de treinta años un período típico para la

incubación de innovaciones b!sicas, 'abían fracasado muc'ísimos eperimentos con el vuelo comercial. "omo

los primeros eperimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran

confiables ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.6l D"JI, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de componentes decisivas para formar un

conjunto de ito. 2e trataba de la 'lice de inclinación variable, el tren de aterrizaje retr!ctil, un tipo de

construcción ligera llamada monoJco*ue # monocaparazón$, el motor radial enfriado por aire y los alerones. 6l

D"JI necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Ln año antes se 'abía introducido el &oeing MNO, *ue

incluía todo esto salvo los alerones. )a falta de alerones volvía al &oeing inestable durante el despegue y el

aterrizaje, y los ingenieros tuvieron *ue reducir el tamaño del motor.

6n la actualidad, cinco nuevas #tecnologías de componentes$ convergen para innovar las

organizaciones inteligentes. Aun*ue se desarrollaron por separado, cada cual resultar! decisiva para el ito de

las dem!s, tal como ocurre con cual*uier conjunto. "ada cual brinda una dimensión vital para la construcción de

organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su 'abilidad para

alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistémico

2e espesan las nubes, el cielo se oscurece, las 'ojas flamean, y sabemos *ue llover!. Pambin

Agradezco a mi colega Alan /ra'am del 8P la idea de *ue la innovación b!sica se produce a travs de la integración de diversas



tecnologías en un conjunto nuevo. Qase A. ;. /ra'am, #2oftGare Design: &rea<ing t'e &ottlenec<$, "### Spectrum marzo B-CM:

NIK? A. ;. /ra'am y %. 2enge, #A )ongJ4ave 7ypot'esis of nnovation$, Technological Forecast$ng and 2ocial %hange B-C:

MCIIBB.

sabemos *ue despus de la tormenta el agua de desagRe caer! en ríos y lagunas a <ilómetros de distancia, y *ue

el cielo estar! despejado para mañana. Podos estos acontecimientos est!n distanciados en el espacio y en el

tiempo, pero todos est!n conectados dentro del mismo patrón. "ada cual influye sobre el resto, y la influencia

est! 'abitualmente oculta. 2ólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento

individual.)os negocios y otras empresas 'umanas tambin son sistemas. Pambin est!n ligados por tramas

invisibles de actos interrelacionados, *ue a menudo tardan años en e'ibir plenamente sus efectos mutuos. "omo

nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. %or el

contrario, solemos concentrarnos en fotos instant!neas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por *u

nuestros problemas m!s profundos nunca se resuelven. 6l pensamiento sistmico es un marco conceptual, un

cuerpo de conocimientos y 'erramientas *ue se 'a desarrollado en los (ltimos cincuenta años, para *ue los

patrones totales resulten m!s claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aun*ue las 'erramientas son nuevas, suponen una visión del mundo etremadamente intuitiva? eperimentos

realizados con niños demuestran *ue ellos aprenden r!pidamente el pensamiento sistmico.

Dominio personal

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. %ero dominio tambin alude a un nivel muy

especial de 'abilidad. Ln maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero no #ejerce dominación$ sobre

estas actividades. )a gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar co'erentemente los resultados

*ue m!s le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. )o consigue consagr!ndose a un

aprendizaje incesante.

6l dominio personal es la disciplina *ue permite aclarar y a'ondar continuamente nuestra visión

personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. 6n cuanto tal, es una

piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. 6l af!n y la capacidad de aprender de una

organización no pueden ser mayores *ue las de sus miembros. )as raíces de esta disciplina se nutren de

tradiciones espirituales de +riente y +ccidente, así como de tradiciones seculares.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. 6sto

genera un gran derroc'e de recursos. #)as personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y

entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios 9 dice &ill +@&rien, de 7anover nsurance9.

"uando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los dem!s reservan su

tiempo para 'acer lo *ue les interesa en el fin de semana. %ierden el compromiso, el sentido de misión y el

estímulo con *ue iniciaron su carrera. Aprovec'amos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu. #

8uy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. "uando preguntamos

a los adultos *u *uieren de la vida, la mayoría 'abla primero de a*uello *ue *uerrían *uitarse de encima: #+jal!

mi suegra se mudara a otra parte$, #+jal! se me fuera esta molestia de la espalda$. )a disciplina del dominio

personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas *ue de veras nos interesan, para poner nuestra vida al

servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, loscompromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida porgentes capaces de aprender.

Modelos mentales

)os #modelos mentales$ son supuestos 'ondamente arraigados, generalizaciones e im!genes *ue

influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros

modelos mentales o los efectos *ue surten sobre nuestra conducta. %or ejemplo, notamos *ue una compañera del

trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: #6lla es típica de un club campestre$. 2i vistiera con desaliño,

diríamos: #5o le importa lo *ue piensan los dem!s$. )os modelos mentales de conducta empresarial tambinest!n profundamente arraigados. 8uc'as percepciones acerca de mercados nuevos o de pr!cticas

organizacionales anticuadas no se llevan a la pr!ctica por*ue entran en conflicto con poderosos y t!citos modelos

mentales,

0oyal Dutc'12'ell, una de las primeras organizaciones grandes *ue comprendió las ventajas de acelerar

el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda nfluencia de los modelos mentales ocultos, sobre

todo los compartidos por gran cantidad de personas. 6l etraordinario ito administrativo de 2'ell durante los

dr!sticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años O y C se debió en gran medida a *ue

aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. A principios de los O 2'ell era la m!s

dbil de las siete grandes compañías petroleras? a fines de los C era la m!s fuerte. 6l retirado Arie de /eus, e



coordinador de %lanificación de /rupo de 2'ell, declara *ue la adaptación continua y el crecimiento en un

!mbito cambiante dependen del #aprendizaje institucional, *ue es el proceso mediante el cual los e*uipos de

management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores.

%or esta razón, pensamos *ue la planificación es aprendizaje y la planificación

empresarial es aprendizaje institucional$.&

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar

nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la super!icie y someterlas a un riguroso escrutinio."ambi#n incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación $actitudinquisitiva% con la persuasión, donde la gente mani!ieste sus pensamientos para exponerlos a la in!luencia deotros.

Construcción de una isión compartida

2i una idea sobre el liderazgo 'a inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad

para compartir una imagen del futuro *ue se procura crear. "uesta concebir una organización *ue 'aya alcanzado

cierta grandeza sin metas, valores y misiones *ue sean profundamente compartidos dentro de la organización.

&8 tenía #servicio$? %olaroid tenía fotografía instant!nea? 3ord tenía transporte p(blico para las masas? Apple

tenía inform!tica para las masas. Aun*ue muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron

unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración com(n.

"uando 'ay una visión genuina muy opuesta a la familiar #formulación de visión$, la gente no

sobresale ni aprende por*ue se lo ordenen sino por*ue lo desea. %ero muc'os líderes tienen visiones personales

*ue nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. "on frecuencia, la visión compartida de unacompañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis *ue acicatea a todos temporariamente. %ero, dada la

opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo

momento. )o *ue faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un

#recetario$, sino un conjunto de principios y pr!cticas rectoras.

La prctica de la visión compartida supone aptitudes para con!igurar &visiones del !uturo' compartidas quepropicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprendenque es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Aprendi!a"e en e#uipo

E"ómo puede un e*uipo de managers talentosos con un cociente intelectual de BM tener un cociente

intelectual colectivo de SIF )a disciplina del aprendizaje en e*uipo aborda esta paradoja. 2abemos *ue los

e*uipos pueden aprender? en los deportes, en las artes dram!ticas, en la ciencia y aun en los negocios, 'ay

sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del e*uipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde lose*uipos desarrollan aptitudes etraordinarias para la acción coordinada. "uando los e*uipos aprenden de veras,

no sólo generan resultados etraordinarios sino *ue sus integrantes crecen con mayor rapidez.

)a disciplina del aprendizaje en e*uipo comienza con el #di!logo$, la capacidad de los miembros del

e*uipo para #suspender los supuestos$ e ingresar en un autntico #pensamiento conjunto$. %ara los griegos, diaJ

logos significaba el libre flujo del significado a travs del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones

*ue no se alcanzaban individualmente. 6s interesante señalar *ue la pr!ctica del di!logo se 'a preservado en

muc'as culturas #primitivas$, tales como las del indio norteamericano, pero se 'a perdido totalmente en la

sociedad moderna. 7oy se est!n redescubriendo los principios y la pr!ctica del di!logo, y se procura integrarlos a

un conteto contempor!neo. Di!logo difiere de #discusión$, *ue tiene las mismas raíces *ue #percusión$ y

#concusión$, y literalmente consiste en un #peloteo$ de ideas en una competencia donde el ganador se *ueda con

todo.

)a disciplina del di!logo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interacción *ue

erosionan el aprendizaje en un e*uipo. )os patrones de defensa a menudo est!n profundamente enraizados en el

funcionamiento de un e*uipo. 2i no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. 2i se los detecta y se los 'aceaflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

6l aprendizaje en e*uipo es vital por*ue la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones

modernas no es el individuo sino el e*uipo. A*uí es donde #la llanta muerde el camino$: si los e*uipos no

&Arie de /eus, #%lanning as )earning$, 'ar(ard )usiness Re(iew marzo1abril B-CC: OJON.

aprenden, la organización no puede aprender.

2í la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador

personal, los componentes se denominarían #tecnologías$. %ara una innovación en conducta 'umana, es preciso



ver los componentes como disciplinas. %or #disciplina$ no aludo a un #orden impuesto$ o un #medio de castigo$,

sino un corpus teórico y tcnico *ue se debe estudiar y dominar para llevarlo a la pr!ctica. Lna disciplina es una

senda de desarrollo para ad*uirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual *ue en cual*uier disciplina, desde la

ejecución del piano 'asta la ingeniería elctrica, algunas personas tienen un #don$ innato, pero con la pr!ctica

cual*uiera puede desarrollar un grado de 'abilidad.

)a pr!ctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. #5unca se llega$:

uno se pasa la vida dominando disciplinas. 5unca se puede decir: #2omos una organización inteligente$, así

como nadie puede decir: #2oy una persona culta$. "uanto m!s aprendemos, m!s comprendemos nuestraignorancia. Lna empresa no puede ser #ecelente$, en el sentido de 'aber alcanzado una ecelencia permanente?

siempre est! practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

5o es novedad *ue las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas,

las disciplinas de administración 9 tales como la contabilidad9 eisten desde 'ace tiempo. %ero las cinco

disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas m!s tradicionales de la administración por ser #personales$.

"ada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo *ue *ueremos y con nuestra manera de interactuar y

aprender mutuamente. 6n este sentido, se parecen m!s a las disciplinas artísticas *ue a las disciplinas

administrativas tradicionales. 8!s a(n, aun*ue la contabilidad es buena para #contar el puntaje$, nunca 'emos

abordado las tareas m!s sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la

creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas

nuevas. %or ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su momento bajo el sol y luego se

repliegan en silencio 'acia las filas de los mediocres.

%racticar una disciplina es diferente de emular un #modelo$. A menudo las innovaciones en

administración se describen 'aciendo referencia a las #mejores pr!cticas$ de las llamadas empresas líderes.Aun*ue estas descripciones son interesantes, causan m!s daños *ue beneficios y generan una copia fragmentaria

y el af!n de alcanzar a los dem!s. 5o creo *ue las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de

emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra #gran persona$.

(uando las cinco tecnologías convergieron para crear el )(*+, nació la ndustria de las líneas a#reas comerciales.-ero el )(*+ no !ue el !inal del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Anlogamente, cuando lascinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan con!luido, no crearn la organización inteligente, sino unanueva oleada de experimentación y progreso.

LA QUINTA DISCIPLINA

6s vital *ue las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. 6sto representa un desafío por*ue es

muc'o m!s difícil integrar 'erramientas nuevas *ue aplicarlas por separado. %ero los beneficios son inmensos.

%or eso el pensamiento sistmico es la *uinta disciplina. 6s la disciplina *ue integra las dem!sdisciplinas, fusion!ndolas en un cuerpo co'erente de teoría y pr!ctica. )es impide ser recursos separados o una

(ltima moda. 2in una orientación sistmica, no 'ay motivación para eaminar cómo se interrelacionan las

disciplinas. Al enfatizar cada una de las dem!s disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente

*ue el todo puede superar la suma de las partes.

%or ejemplo, la visión sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras im!genes del futuro sin

conocimiento profundo de las fuerzas *ue se deben dominar para llegar all!. 6sta es una de las razones por las

cuales muc'as firmas *ue en los (ltimos años se 'an entusiasmado con las #visiones$, descubren *ue stas no

bastan para modificar la suerte de una empresa. 2in pensamiento sistmico, la semilla de la visión cae en un

terreno !rido. 2i predomina el pensamiento asistmico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una

visión: la creencia genuina de *ue en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aun*ue declamemos *ue

podemos alcanzar nuestra visión la mayoría de los directivos norteamericanos est!n condicionados para profesar

esta creencia, nuestra visión t!cita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los dem!s

nos traiciona.

%ero el pensamiento sistmico tambin re*uiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, losmodelos mentales, el aprendizaje en e*uipo y el dominio personal para realizar su potencial. )a construcción de

una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. )os modelos mentales enfatizan la apertura

necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. 6l aprendizaje en e*uipo

desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura m!s amplia *ue trascienda las perspectivas

individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros

actos afectan el mundo. 2in dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo

#alguien1algo est! creando mis problemas$ *ue resultan profundamente amenazadas por la perspectiva

sistmica.

-or ltimo, el pensamiento sist#mico permite comprender el aspecto ms sutil de la organización inteligente, la



la inform!tica *ue 'abía cambiado de especialidad para desarrollar lo *ue l denominaba #din!mica de sistemas$.

Tay sostenía *ue las causas de muc'os urgentes problemas p(blicos, desde la decadencia urbana 'asta la amenaza

ecológica global, residían en las mismas políticas bien intencionadas *ue procuraban resolverlos. 6stos

problemas eran en realidad #sistemas$ *ue tentaban a los funcionarios a actuar sobre los síntomas, no sobre las

causas subyacentes, lo cual producía beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad

de nuevas intervenciones sobre los síntomas.

"uando inici mi tesis doctoral, tenía escaso inters por la administración de empresas. "reía *ue las

soluciones a los grandes problemas se encontraban en el sector p(blico. %ero empec a conocer a directivos *uevisitaban a nuestro grupo del 8P para aprender acerca del pensamiento sistmico. 2e trataba de personas

l(cidas, conscientes de las deficiencias de los mtodos de administración predominantes. 2e proponían construir

nuevos tipos de organización: organizaciones descentralizadas y no jer!r*uicas, consagradas no sólo al ito sino

al bienestar y el crecimiento de los empleados. Algunos 'abían modelado una filosofía empresarial radical,

basada en valores de libertad y responsabilidad. +tros 'abían desarrollado organizaciones innovadoras. Podos

compartían una entusiasta capacidad para la innovación *ue estaba ausente en el sector p(blico. /radualmente

comprendí por *u el mundo de los negocios es el centro de la innovación en una sociedad abierta. A pesar de lo

*ue se 'aya pensado en el pasado sobre la mentalidad empresarial, la empresa tiene una libertad de

eperimentación *ue falta en el sector p(blico y a menudo en las organizaciones sin fines de lucro. Pambin tiene

ciertas pautas definitorias, de modo *ue los eperimentos se pueden evaluar 9 al menos en principio9 seg(n

criterios objetivos.

E%or *u se interesaban en el pensamiento sistmicoF A menudo, los eperimentos organizacionales

m!s audaces trastabillaban. )a autonomía local generaba decisiones *ue resultaban calamitosas para el conjunto

de la organización. )os ejercicios de #construcción de e*uipos$ enviaban a los colegas a navegar juntos en balsa, pero cuando regresaban a casa a(n tenían profundas desavenencias acerca de problemas empresariales. )as

compañías afrontaban las crisis con aplomo, pero perdían toda inspiración apenas mejoraban los negocios.

"iertas organizaciones *ue comenzaban como itos resonantes, con las mejores intenciones 'acia clientes y

empleados, caían en espirales descendientes *ue empeoraban cuanto m!s se procuraba subsanarlas.

6ntonces todos creíamos *ue las 'erramientas del pensamiento sistmico podían introducir

modificaciones en esas compañías. 6n mi labor con diversas empresas, llegu a comprender por *u el

pensamiento sistmico no bastaba. 2e re*uería un nuevo tipo de administrador para aprovec'arlo al m!imo. 6n

esa poca, a mediados de los años O, estaban surgiendo nociones acerca de cómo debía ser ese nuevo

administrador, pero a(n no 'abían cristalizado. 6st!n cristalizando a'ora, con líderes de nuestro grupo del 8P:

4illiam +@&rien de 7anover nsurance? 6dGard 2imon de 7erman 8iller, y 0ay 2tata, ejecutivo de Analog

Devices. 6stos tres 'ombres trabajan en compañías innovadoras e influyentes. )os tres 'an participado durante

varios años en nuestro programa de investigación, junto con directivos de Apple, 3ord, %olaroid, 0oyal

Dutc'12'ell y Prammel "roG.

Durante once años particip tambin en el desarrollo y la dirección de los talleres de )iderazgo yDominio de nnovation Associates, *ue 'an iniciado a gentes de diversas actividades en las ideas sobre la *uinta

disciplina *ue surgieron de nuestra tarea en el 8P, combinadas con las innovadoras tareas de nnovation

Associates en materia de visión compartida y dominio personal. 7an asistido m!s de cuatro mil managers.

"omenzamos con un nfasis en los directivos, pero pronto descubrimos *ue las disciplinas b!sicas como el

pensamiento sistmico, el dominio personal y la visión compartida eran relevantes para profesores,

administradores p(blicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. Podos ocupaban importantes puestos

de liderazgo. Podos pertenecían a #organizaciones$ *ue a(n contaban con un potencial no eplotado para crear su

futuro. Podos entendían *ue para eplotar ese potencial debían desarrollar su propia capacidad, es decir,

aprender.

6ste libro, pues, es para las personas *ue desean aprender, especialmente para *uienes se interesan en el

arte y la pr!ctica del aprendizaje colectivo.

2i son directivos, este libro les ayudar! a identificar las pr!cticas, aptitudes y disciplinas específicas *ue

pueden transformar la construcción de organizaciones inteligentes en un arte menos esotrico sin *ue deje de ser

un arte.2i son padres, este libro les ayudar! a dejar *ue nuestros 'ijos sean nuestros maestros, así como

nosotros los de ellos, pues ellos tienen muc'o *ue enseñarnos acerca del aprendizaje como modo de vida.

2i son ciudadanos, el di!logo acerca de los problemas de aprendizaje de las organizaciones

contempor!neas y de lo *ue se re*uiere para superarlos revela algunas 'erramientas *ue ayudar!n a las

comunidades y las sociedades a aprender mejor.

CAPITULO 2



¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?%ocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. 6n B-CI, una encuesta

de 0oyal Dutc'12'ell reveló *ue un tercio de las firmas *ue figuraban entre las #K$ de Fortune 'abían

desaparecido.*

2'ell estimaba *ue la longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a loscuarenta años, aproimadamente la mitad de la vida de un ser 'umano. 7ay un cincuenta por ciento de

probabilidades de *ue los lectores de este libro presencien la desaparición de su empresa durante su carrera

laboral.

6n la mayoría de las compañías *ue fracasan, las pruebas de *ue la compañía est! en un atolladero

abundan de antemano. 2in embargo, nadie presta atención a estas señales, aun*ue los directivos sepan *ue

eisten. )a organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones

de dic'as amenazas o presentar otras opciones.

Huiz! Ubajo las leyes de la #supervivencia del m!s apto$9 la muerte continua de empresas sea

saludable para la sociedad. Aun*ue resulte doloroso para los empleados y propietarios, es simplemente un modo

de remover el suelo económico, de redistribuir los recursos de la producción 'acia nuevas compañías y nuevas

culturas. E%ero *u sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye un síntoma de problemas

m!s 'ondos *ue afligen a todas las compañías, no sólo a las *ue perecenF EHu sucede si las compañías de

mayor ito tienen poca capacidad de aprendizaje, y sobreviven pero jam!s desarrollan su potencialF EHu

sucede si, a la luz de lo *ue podrían ser estas organizaciones, la #ecelencia$ es sólo #mediocridad$F 5o es accidental *ue la mayoría de las organizaciones aprendan mal. 6l modo en *ue est!n diseñadas y

administradas, el modo en *ue definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en *ue nos 'an enseñado a

pensar e interactuar no sólo en organizaciones sino en general crean problemas fundamentales de aprendizaje.

6stos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto m!s se

esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. 7ay alg(n aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues

stas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.

+os problemas de aprendizaje son tr!gicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. 2on

igualmente tr!gicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. 6l primer paso para remediarlos

consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1$ %&o so' mi puesto(

5os enseñan a ser leales a nuestra tarea, al etremo de *ue la confundimos con nuestra identidad.

"uando una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años C, ofreció reeducar alos obreros cesantes para *ue buscaran nuevos empleos. %ero la reeducación no ec'ó raíces? los obreros pasaron

a ser desempleados o a realizar tareas independientes. )os psicólogos intentaron averiguar por *u, y notaron *ue

los obreros sufrían agudas crisis de identidad. %reguntaban: #E"ómo podría 'acer otra cosaF Yo soy tornero$.

"uando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas *ue realizan todos los

días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. )a mayoría se ven dentro de un #sistema$ sobre el

cual no ejercen ninguna influencia. #7acen su trabajo$, cumplen con su 'orario y tratan de apañ!rselas ante esas

fuerzas *ue est!n fuera de su control. 6n consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto

*ue ocupan.

0ecientemente, los managers de una compañía automotriz de Detroit me contaron *ue 'abían

desmantelado un coc'e japons para comprender por *u los japoneses podían alcanzar etraordinaria precisión

y confiabilidad a un coste m!s bajo en cierto proceso de ensamblaje. 7allaron el mismo tipo est!ndar de perno

usado tres veces en el blo*ue de cilindros. 6n cada ocasión unía un tipo distinto de componente. 6n el coc'e

americano, el mismo ensamblaje re*uería tres pernos diferentes, *ue re*uerían tres llaves diferentes y tres

inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba m!s lento y m!s costoso. E%or *u los americanosusaban tres pernosF %or*ue la organización de diseño de Detroit tenía tres grupos de ingenieros, cada cual

responsable de su propio componente. 6l japons tenía un solo diseñador, responsable del montaje de todo el

motor, y tal vez de muc'o m!s. )a ironía es *ue cada uno de los tres grupos de

*Arie de /eus, #%lanning as )earning$, 'ar(ard )usiness Re(iew marzo1abril B-CC: p!gs. OJON.

ingenieros norteamericanos consideraba *ue su trabajo era bueno por*ue su perno y su ensamblaje funcionaban

a la perfección.

(uando las personas de una organización se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor



responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. 4s an, cuando losresultados son decepcionantes, resulta di!ícil saber por qu#. 5ólo se puede suponer que &alguien cometió una!alla'.

)$ %*l enemi+o e,terno(

Ln amigo me contó una vez la 'istoria de un muc'ac'o a *uien entrenaba en bisbol, y *ue tras perder

tres pelotas en el campo derec'o, arrojó el guante y se fue al refugio, mascullando: #5adie puede manotear una pelota en ese maldito campo$.

Podos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona eterna cuando las cosas salen mal.

Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: #2iempre 'allar!s un agente eterno a *uien

culpar$. 6l departamento de 8ar<eting culpa a 8anufacturación: #2eguimos perdiendo ventas por*ue nuestra

calidad no es competitiva$. 8anufacturación culpa a ngeniería. ngeniería culpa a 8ar<eting: #2i tan sólo

dejaran de estropear nuestros diseños y nos permitieran diseñar los productos de *ue somos capaces, seríamos un

líder de la industria$.

6l síndrome del #enemigo eterno$ es un subproducto de #Yo soy mi puesto$, y de los modos

asistmicos de encarar el mundo *ue ello alienta. "uando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos

*ue nuestros actos la trascienden. "uando esos actos tienen consecuencias *ue nos perjudican, incurrimos en el

error de pensar *ue estos nuevos problemas tienen un origen eterno. "omo la persona perseguida por su propia

sombra, no podemos des'acernos de ellos.

6l síndrome del #enemigo eterno$ no consiste sólo en ec'ar culpas dentro de la organización. Durante

sus (ltimos años en actividad, la otrora triunfal %eople 6press Airlines redujo los precios, impulsó lacomercialización y compró 3rontier Airlines, en un frentico intento de combatir la presunta causa de su

deterioro: competidores cada vez m!s agresivos. 2in embargo, ninguna de estas medidas detuvo las crecientes

prdidas de la compañía ni corrigió su problema central, la calidad del servicio, *ue 'abía decaído tanto *ue los

precios bajos constituían el (nico atractivo para los clientes.

-ara muchas compa3ías americanas el &enemigo' est integrado por la competencia japonesa, los sindicatos, lasregulaciones gubernamentales o clientes que las &traicionaron' comprando otros productos. La historia del&enemigo externo', sin embargo, es siempre parcial. /l &a!uera' y el &adentro' suelen !ormar parte de un mismosistema. /ste problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la in!luencia que podemos ejercer sobrecuestiones &internas' que superan la !rontera entre nosotros y lo &externo'.

-$ La ilusión de .acerse car+o

6st! de moda ser #proactivo$. )os managers a menudo proclaman la necesidad de 'acerse cargo para

afrontar problemas dificultosos. 6sto suele significar *ue debemos enfrentar estos problemas, no esperar a *ue

alguien m!s 'aga algo, resolver los problemas antes *ue estalle una crisis. )a actitud proactiva se ve a menudo

como un antídoto contra la actitud #reactiva$, la de esperar a *ue una situación se salga de madre antes de tomar

medidas. E%ero emprender una acción agresiva contra un enemigo eterno es de veras un sinónimo de ser

proactivoF

7ace poco, el e*uipo administrativo de una importante compañía de seguros con la cual trabaj!bamos

sintió la picazón del bic'o proactivo. 6l jefe del e*uipo, un talentoso vicepresidente de reclamos, estaba por dar

un discurso proclamando *ue la compañía ya no se dejaría manipular por los abogados cuando se presentara un

litigio. )a empresa organizaría su propio e*uipo legal para resolver m!s casos mediante juicio por veredicto, en

vez de zanjarlos fuera de los tribunales.

5osotros y algunos miembros del e*uipo comenzamos a analizar sistmicamente los probables efectos

de la idea: la cantidad probable de casos *ue se podían ganar en los tribunales, la cantidad probable de casos

perdidos, los costes mensuales directos y los gastos fijos al margen de *uien ganara o perdiera, y el tiempo *ue

los casos podían permanecer en litigio. )a 'erramienta *ue usamos se comenta en el "apítulo BO,

#8icromundos$. 6l resultado era un incremento de costes totales por*ue, dada la calidad de la investigación

realizada inicialmente en la mayoría de los reclamos, la empresa no podía ganar suficientes casos como para

compensar los costes de litigios prolongados. 6l presidente tiró el discurso a la basura.

A menudo, la &proactividad' es reactividad dis!razada. 5i nos volvemos ms agresivos para luchar contra el&enemigo externo', estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge dever cómo intensi!icamos nuestros propios problemas. /s un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestroestado emocional.

/$ La 0i"ación en los .ec.os

Dos niños se enzarzan en una riña y procuramos separarlos. )ucía dice: #)e pegu por*ue me *uitó la



pelota$. Pom!s dice: #)e *uit la pelota por*ue ella no me presta su aeroplano$. )ucía dice: #6l no puede jugar

con mi aeroplano por*ue le rompió la 'lice$. "omo sabios adultos *ue somos, decimos: #Qenga, niños, tratad de

llevaros bien$. E%ero somos tan distintos cuando se trata de eplicar nuestros propios enredosF 6stamos

condicionados para ver la vida como una serie de 'ec'os, y creemos *ue para cada 'ec'o 'ay una causa obvia.

)a preocupación por los 'ec'os domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los

nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, *uin fue ascendido o despedido, el nuevo

producto de nuestros competidores, la demora *ue se anunció para nuestro nuevo producto y dem!s. )os medios

informativos refuerzan el nfasis en los acontecimientos inmediatos. 2i algo ocurrió 'ace dos días deja de ser#noticia$. 6l nfasis en los 'ec'os desemboca en eplicaciones #f!cticas$: #6l promedio DoG Tones bajó ayer

diecisis puntos 9anuncia el periódico9 por*ue ayer se anunciaron bajas ganancias para el cuarto trimestre$.

6sas eplicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones m!s amplios *ue

subyacen a los 'ec'os y comprender las causas de esos patrones.

5uestra fijación en los 'ec'os forma parte de nuestro programa evolutivo. 6n el diseño de un

cavernícola destinado a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no podía ser un criterio

primordial. )o importante es la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del 'ombro iz*uierdo y

reaccionar con rapidez. )a ironía es *ue ho, las primordiales amena.as para nuestra super(i(encia tanto de

nuestras organi.aciones como de nuestras sociedades no (ienen de hechos repentinos sino de procesos lentos ,

graduales/ la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación p(blica de una

sociedad, el capital físico cada vez m!s obsoleto, el deterioro en la calidad de diseños o productos al menos en

relación con la calidad de los competidores son productos lentos y graduales.

/l aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente est dominado

por hechos inmediatos. 5i nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de queocurra, para tener una reacción óptima. -ero no podemos aprender a crear.

$ La par23ola de la rana .erida

)a mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los

estudios sistmicos de los fracasos empresariales *ue 'a dado nacimiento a la par!bola de la #rana 'ervida$. 2i

ponemos una rana en una olla de agua 'irviente, inmediatamente intenta salir. %ero si ponemos la rana en agua a

la temperatura ambiente, y no la asustamos, se *ueda tran*uila. "uando la temperatura se eleva de MB a MS grados

centígrados, la rana no 'ace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida *ue la temperatura aumenta, la rana

est! cada vez m!s aturdida, y finalmente no est! en condiciones de salir de la olla. Aun*ue nada se lo impide, la

rana se *ueda allí y 'ierve. E%or *uF %or*ue su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est!

preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Algo similar sucedió con la industria automotriz norteamericana. 6n los años S, dominaba la

producción en Amrica del 5orte. 6so comenzó a cambiar muy gradualmente. )os Pres /randes de Detroit noveían al Tapón como una amenaza en B-SM, cuando la presencia japonesa en el mercado de los 6stados Lnidos

era inferior al N por ciento. 5i en B-SO, cuando era inferior al B por ciento. 5i en B-ON, cuando era inferior al BK

por ciento. "uando los Pres /randes empezaron a eaminar críticamente sus pr!cticas y supuestos, a principios

de los años C, la participación japonesa en el mercado de los 6stados Lnidos se 'abía elevado al MB, I por

ciento. 6n B-C-, la participación japonesa llegaba al I por ciento, y la industria automotriz norteamericana sólo

daba cuenta del S por ciento de los automóviles vendidos en los 6stados Lnidos.0 A(n no sabemos si esta rana

tendr! fuerzas para salir del agua caliente.

%ara aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos *ue aminorar nuestro ritmo frentico y prestar

atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. 2i nos sentamos a mirar los c'arcos dejados por la marea,

02on cifras suministradas en L. 2. Department of "ommerce, U S "ndustrial 2utloo3 en B-SM p!gs. KCJK-, B-O p!g. IKK,

B-OK p!g. IKK, B-O- p!g. MCO, B-CB p!g. IM y B-C- p!gs. INJIK, y L. 2. "ongress +ffice of Pec'nology Assessment,

Technolog, and the 4merican #conomic Transition: %hoices for the Future 4as'ington: L. 2. /overnment %rinting +ffice, B-CC,

p!g. IMS.

no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco cobra vida./se mundo de bellas criaturas est siempre allí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo vemos. /lproblema es que nuestra mente est tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 67 r.p.m.,sólo a ++ 89+ r.p.m. o eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo!ren#tico y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

4$ La ilusión de #ue %se aprende con la e,periencia(



)a eperiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a

caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. 0ealizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto?

luego realizamos un acto nuevo y diferente. E%ero *u ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros

actosF EHu sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos est!n en el futuro distante o en una parte

distante del sistema m!s amplio dentro del cual operamosF "ada uno de nosotros posee un #'orizonte de

aprendizaje$, una anc'ura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.

"uando nuestros actos tienen consecuencias *ue trascienden el 'orizonte de aprendizaje, se vuelve imposible

aprender de la eperiencia directa.7e a*uí un fundamental dilema de aprendizaje *ue afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la

eperiencia, pero nunca eperimentamos directamente las consecuencias de muc'as de nuestras decisiones mas

importantes. )as decisiones m!s críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se

etienden durante años o dcadas. )as decisiones de nvestigación y Desarrollo tienen consecuencias de primer

orden en 8ar<eting y 8anufacturación. )a inversión en nuevas instalaciones fabriles y procesos influye en la

calidad y la distribución durante una dcada o m!s. )a promoción de las personas atinadas modela el clima

estratgico y organizacional durante años. 2e trata de decisiones donde 'ay escaso margen para el aprendizaje

por ensayo y error.

)os ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, si duran m!s de un año o

dos. 6l autor Draper ;auffman, Tr., especialista en pensamiento sistmico, señala *ue la mayoría de la gente tiene

memoria corta: #"uando 'ay un eceso temporario de trabajadores en determinado campo, todos 'ablan de ese

eceso y se obstaculiza el acceso de los jóvenes. Al cabo de unos años esto crea una escasez, sobran puestos y se

apremia a los jóvenes a ocuparlos... lo cual crea un eceso. +bviamente, el mejor momento para empezar a

prepararse para un empleo es cuando la gente 'a 'ablado durante años de un eceso y 'ay pocos ingresos. De ese

modo, uno termina su educación justo cuando comienza la escasez$.5

"radicionalmente, las organizaciones intentan superar las di!icultades de a!rontar el enorme impacto de ciertasdecisiones dividi#ndose en componentes. nstituyen jerarquías !uncionales que permiten intervenir con mayor!acilidad. -ero las divisiones !uncionales se trans!orman en !eudos, y lo que antes era una cómoda división del

trabajo se trans!orma en una serie de &chimeneas' que impiden el contacto entre las !unciones. ;esultado: elanlisis de los problemas ms importantes de una compa3ía, los problemas complejos que trascienden los límites!uncionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.

5$ *1 mito del e#uipo administratio

%ara batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el #e*uipo administrativo$, un grupo escogido

de managers enrgicos y eperimentados *ue representan las diversas funciones y pericias de la organización. 2e

supone *ue en conjunto discernir!n los complejos problemas multifuncionales *ue son cruciales para la

organización. E%ero por *u 'emos de confiar en *ue estos e*uipos podr!n superar estos problemas deaprendizajeF

"on frecuencia, los e*uipos empresariales suelen pasar el tiempo luc'ando en defensa de su

#territorio$, evitando todo a*uello *ue pueda dejarlos mal parados y fingiendo *ue todos respaldan la estrategia

colectiva del e*uipo, para mantener la apariencia de un e*uipo co'esivo. %ara preservar esta imagen, procuran

callar sus desacuerdos, personas *ue tienen grandes reservas evitan manifestarlas p(blicamente, y las decisiones

conjuntas son aguadas componendas *ue reflejan lo *ue es aceptable para todos, o bien el predominio de una

persona sobre el grupo. 2i 'ay desavenencias, 'abitualmente se epresan mediante acusaciones *ue polarizan las

opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y eperiencias de un modo enri*uecedor para todo el

e*uipo.

#)a mayoría de los e*uipos administrativos ceden bajo presión 9 escribe "'ris Argyris, profesor de

5Draper ;auffman, Tr., S,stems 1: 4n "ntroduction to S,stems Thin3ing 8inneapolis: 3uture 2ystems nc., B-C. Dirigirse a

nnovation Associates, %. +. &o MC, 3raming'am, 8A BOB.

7arvard y estudioso del aprendizaje en los e*uipos administrativos9. 6l e*uipo puede funcionar muy bien con

problemas rutinarios. %ero cuando enfrenta problemas complejos *ue pueden ser embarazosos o amenazadores,

el espíritu de e*uipo se va al traste. #6

Argyris argumenta que la mayoría de los managers consideran la indagación colectiva como una amenazainherente. uestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de lasempresas re!uerzan esa lección al recompensar a las personas que saben de!ender sus puntos de vista pero nondagar los problemas complejos. $<(undo !ue la ltima vez que una persona de la organización de usted !uerecompensada por plantear di!íciles preguntas acerca de la actual política de la compa3ía, en vez de resolver



problemas urgentes=% Ante la incertidumbre o la gnorancia, aprendemos a protegernos del dolor demani!estarlas. /se proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo queArgyris denomina &ncompetencia cali!icada': equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse alaprendizaje.

PROBLEMAS Y DISCIPLINAS

6stos problemas de aprendizaje no son nuevos. 6n )a marc'a de la locura, &arbara Puc'man estudia la'istoria de devastadoras políticas de gran escala #emprendidas, en (ltima instancia, contra nuestros propios

intereses$7 desde la caída de Proya 'asta la participación norteamericana en Qietnam. 6n ninguno de esos

casos los líderes pudieron prever las consecuencias de su propia política, aun*ue se les advirtió de antemano *ue

su propia supervivencia estaba en juego. )eyendo el libro de Puc'man entre líneas, vemos *ue los monarcas

franceses de Qalois, en el siglo catorce, adolecían del síndrome de Yo soy mi puesto$: cuando devaluaron la

moneda, no comprendieron *ue impulsaban a la clase media francesa a la insurrección.

A principios del siglo diecioc'o, /ran &retaña actuó como la rana 'ervida. )os brit!nicos afrontaron

una #dcada entera 9escribe Puc'man9 de creciente conflicto con las colonias VamericanasW sin enviar ning(n

representante oficial brit!nicoW, muc'o menos un ministro, a la otra costa del Atl!ntico... para averiguar por *u

peligraba la relación$.8

6n BOOS, en el comienzo de la 0evolución Americana, la relación

estaba irrevocablemente deteriorada. 6n otra parte, Puc'man describe a los cardenales católicos de los siglos

*uince y diecisis, un tr!gico #e*uipo$ administrativo donde la piedad eigía *ue presentaran una apariencia de

acuerdo. 2in embargo, las disimuladas puñaladas por la espalda en algunos casos literales allanaron el camino a papas oportunistas cuyos abusos de autoridad produjeron la 0eforma protestante.

7oy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con

muc'as de sus consecuencias. )as cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos

para esos problemas. %ero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan

inadvertidos en medio de la bara(nda de los 'ec'os cotidianos.

6"'ris Argyris, 2(ercoming 2rgani.ational efenses 5ueva Yor<: %renticeJ7all, B--.

7&arbara Puc'man, The 9arch of Foll,:

From Tro, to ietnam5ueva Yor<: ;nopf, B-CN.

8

";$d

CAPITULO 3

¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?



%ara ver los problemas de aprendizaje en acción, comencemos con un eperimento de laboratorio: un

microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de

las consecuencias de nuestras decisiones. %or esta razón, a menudo invitamos a la gente a participar en una

simulación llamada el #juego de la cerveza$, desarrollada en los años S en la 6scuela de Administración 2loan

del 8P. "omo es una #rplica de laboratorio$ de un !mbito real, y no la realidad misma, podemos aislar los

problemas y sus causas con mayor nitidez *ue en las organizaciones reales. 6sto revela *ue los problemas se

originan en modos b!sicos de pensamiento e interacción, m!s *ue en peculiaridades de la estructura y las

políticas de las organizaciones.6l juego de la cerveza nos sumerge en un tipo de organización *ue rara vez se nota pero *ue est! muy

difundido: un sistema de producción1distribución como los *ue producen y embarcan bienes comerciales y de

consumo en todos los países industrializados. 6n este caso es un sistema de producción y distribución de una

marca de cerveza. )os jugadores de cada posición est!n en absoluta libertad para tomar cual*uier decisión *ue

consideren prudente. )a (nica meta es administrar su puesto de tal modo de maimizar las ganancias.1<

"omo ocurre en muc'os juegos, el desarrollo de una sesión se puede narrar en forma de 'istoria. 7ay

tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de 8ar<eting de una f!brica de cerveza.11

)a

'istoria se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.

*l minorista

magine *ue usted es un minorista. Pal vez usted sea el manager de una luminosa tienda *ue funciona

las veinticuatro 'oras en una intersección suburbana. + tal vez usted posea un viejo almacn en una calle decasas victorianas. + una tienda de bebidas en una autopista remota.

5o importa el aspecto del local, ni *u otras cosas venda usted, la cerveza es la piedra angular de sus

negocios. 5o sólo usted gana dinero con ella, sino *ue atrae clientes para *ue compren, *uiz!, maíz tostado y

patatas fritas. Lsted trabaja con una docena de marcas de cerveza, y lleva una cuenta aproimada de las cajas *ue

guarda en la trastienda, donde usted guarda el stoc<.

Lna vez por semana, un camionero llega a la entrada trasera de la tienda. Lsted le entrega un

formulario donde 'a asentado el pedido de esa semana. E"u!ntas cajas de cada marca deseaF 6l camionero,

despus de terminar sus rondas, entrega el pedido al mayorista de cerveza, *uien la procesa, ordena los pedidos y

despac'a el pedido a la tienda. A causa de todo ese procesamiento, usted est! 'abituado a una demora de cuatro

semanas por cada pedido? en otras palabras, la entrega de cerveza llega unas cuatro semanas despus *ue usted la

pidió.

Lsted y el mayorista nunca 'ablan directamente. 2e comunican sólo mediante esos tildes en un papel.

Pal vez usted nunca lo conoció personalmente? sólo conoce al camionero. Y por una buena razón: usted tiene

cientos de productos en la tienda. Docenas de mayoristas se los envían. %or su parte, el mayorista de cervezaenvía pedidos a varios cientos de tiendas en varias ciudades. 6ntre el diluvio de clientes y el manejo de pedidos,

E*uin tiene tiempo para pl!ticasF 6se n(mero es lo (nico *ue ambos necesitan comunicarse.

Lna de las marcas de mayor venta se llama "erveza de los 6namorados. Lsted sabe *ue es producida

por una pe*ueña pero eficiente f!brica de cerveza *ue se encuentra a *uinientos <ilómetros de la tienda. 5o es

una marca s(per popular? la f!brica ni si*uiera 'ace publicidad. %ero cada semana, con la regularidad de un

periódico, cuatro cajas de "erveza de los 6namorados salen de los estantes. )os clientes son jóvenes, la mayoría

rondan los veinte años, y son inconstantes? pero, por cada uno *ue pasa a consumir 8iller o &udGeiser, 'ay otro

*ue lo reemplaza.

%ara cerciorarse de *ue siempre tiene suficiente "erveza de los 6namorados, usted trata de mantener

siempre doce cajas en el depósito. 6so significa *ue debe pedir cuatro cajas cada lunes, cuando llega el

1<)as nstrucciones para el juego interactivo se pueden solicitar a: 2ystem Dynamics /roup, 8P 2loan 2c'ool of 8anagement,

"ambridge 8A MBI-. 2e pueden obtener e*uipos completos e instrucciones en: nnovation Associates, %. +. &o MC, 3raming'am,

8A MBI-.11

6n la simulación 'ay cuatro personajes. Lno de ellos el distribuidor se omite para simplificar la 'istoria, *ue ya es bastante

complicada.

camión. Lna semana tras otra. Lsted da por sentado ese cambio de cuatro cajas? est! inetricablemente asociada

con el desempeño de esa cerveza. 5i si*uiera piensa cuando 'ace el pedido. Autom!ticamente entona la letanía:

#A' sí. "erveza de los 6namorados. "uatro cajas$.



Semana )

Semana )6 mprevistamente, una semana de octubre llammosla 2emana M, las ventas de la cerveza

se duplican. 2altan de cuatro a oc'o cajas. Lsted lo toma con tran*uilidad, pues tiene oc'o cajas de m!s en la

trastienda. 5o sabe por *u se 'an vendido tantas repentinamente. Pal vez alguien celebra una fiesta. %ero, para

reemplazar esas cajas adicionales, usted eleva el pedido a oc'o. 6so devolver! el inventario a la normalidad.

Semana -6 6trañamente, usted tambin vende oc'o cajas de "erveza de los 6namorados la semana

siguiente. Y ni si*uiera 'ay vacaciones de primavera. De cuando en cuando, en esos breves respiros entre ventas,

usted se pregunta por *u. 5o 'ay ninguna campaña publicitaria para esa cerveza? usted 'abría recibido un

folleto por correo. A menos *ue el folleto se 'aya perdido, o usted lo 'aya tirado por accidente. + *uiz!s 'aya

otra razón... pero entra un cliente, y usted deja de pensar en ello.

"uando llega el camionero, usted todavía no piensa muc'o en la "erveza de los 6namorados, pero mirala 'oja y ve *ue esta vez le trajeron sólo cuatro cajas por el pedido *ue usted presentó 'ace cuatro semanas.

2ólo le *uedan cuatro cajas en stoc<, lo cual significa 9a menos *ue 'aya una merma en las ventas9 *ue esta

semana agotar! su eistencia de "erveza de los 6namorados. )a prudencia impone un pedido de por lo menos

oc'o cajas para mantenerse a la par de las ventas. %ara mayor seguridad, usted pide doce, así podr! reconstruir el

inventario.

Semana /

Semana /6 6l martes usted encuentra tiempo para c'arlar con un par de clientes jóvenes. 0esulta ser

*ue 'ace un mes salió un nuevo vídeo musical en un popular canal de televisión por cable. 6l grupo *ue grabó el

vídeo, los conoclastas, cierra la canción con la línea: Pomo un sorbo de "erveza de los 6namorados y corro

'acia el sol$. Lsted no sabe por *u usaron esa línea, pero si eistiera un nuevo convenio de comercialización el

mayorista le 'abría informado. %iensa en llamar al mayorista, pero llega una entrega de patatas fritas y usted se

olvida de la "erveza de los 6namorados.

"uando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen sólo cinco cajas. A'ora usted est! preocupado

por*ue le *ueda una sola caja en stoc<. )as eistencias est!n casi agotadas. Y, gracias a ese vídeo, la demanda

podría aumentar a(n m!s. Lsted sabe *ue 'a pedido algunas cajas m!s, pero no sabe eactamente cu!ntas. %or las dudas, pide diecisis m!s.

Semana 6 )a (nica caja se vende el lunes por la mañana. %or suerte, usted recibe un embar*ue de siete

cajas m!s al parecer el mayorista empieza a responder a sus pedidos m!s altos. %ero 'acia el fin de semana las

'a vendido todas, dej!ndole el inventario en cero. Lsted mira abatido el ana*uel vacío. %or las dudas pedir!

diecisis m!s. 5o *uiere ad*uirir la reputación de *ue no dispone de cervezas populares.

Semana 46 )os clientes empiezan a llegar a principios de semana, buscando la "erveza de los

6namorados. Dos de ellos son bastante leales y deciden esperar: #Avísenos en cuanto llegue y vendremos a

comprarla$. Lsted consigna los nombres y n(meros telefónicos? prometieron comprar una caja cada uno.

6n el próimo embar*ue llegan sólo seis cajas. Lsted llama a los dos clientes fieles. 6llos pasan a



comprar lo *ue 'an reservado y el resto de la cerveza se agota antes del fin de semana. De nuevo, dos clientes le

dan el nombre y piden *ue los llame en cuanto llegue el próimo envío. Lsted se pregunta cu!ntas m!s 'abría

vendido si no 'ubiera tenido los ana*ueles vacíos en el fin de semana. %arece *ue arrasaron con esa cerveza, pues

ninguna de las tiendas de la zona la tiene. 6sta cerveza es algo serio, y su popularidad crece constantemente.

Pras dos días de mirar el ana*uel desvencijado y vacío, se siente obligado a pedir diecisis cajas m!s.

2iente la tentación de pedir m!s, pero se contiene por*ue sabe *ue pronto llegar!n los pedidos grandes. E%ero

cu!ndo... F

Semana O: 6l camión de reparto trae sólo cinco cajas esta semana, lo cual significa *ue usted enfrentar!otra semana de ana*ueles vacíos. 6n cuanto usted efect(a los pedidos, la "erveza de los 6namorados se agota de

nuevo, esta vez a los dos días. 6sta semana, asombrosamente, cinco clientes le dejan el telfono. Lsted pide

diecisis cajas y m!s y reza para *ue los pedidos grandes empiecen a llegar. %iensa en todas las ventas de patatas

fritas *ue 'a perdido.

Semana 7

Semana 76 A estas alturas, usted vigila la "erveza de los 6namorados m!s *ue ning(n otro producto.

6st! pendiente de ella, y cada vez *ue un cliente entra a comprar seis latas de esa discreta cerveza, usted repara

en ello. Podo el mundo parece 'ablar de esa cerveza. Lsted espera ansiosamente *ue el camionero le traiga esas

diecisis cajas.

%ero le trae sólo cinco. #E"ómo, sólo cincoF$, pregunta usted. #Qaya, no s nada sobre eso 9dice el

camionero9. 2upongo *ue el pedido est! demorado. 2e las traer dentro de un par de semanas. # XLn par de

semanas "uando usted llame a los clientes de su lista, se *uedar! sin cervezas antes de vender una sola cajanueva. 2e *uedar! sin una botella de la "erveza de los 6namorados durante toda la semana. EHu significar! esto

para su reputaciónF

-resenta un pedido por veinticuatro cajas ms, el doble de lo que pensaba pedir. 5e pregunta qu# le est haciendoese mayorista. <Acaso ignora que allí tienen un mercado !am#lico= </n qu# demonios est pensando=

*l ma'orista

2iendo usted manager de una empresa mayorista de distribución, la cerveza lo es todo. %asa los días

ante un escritorio de acero en un pe*ueño depósito atiborrado de cervezas de todas las marcas: 8iller,

&udGeiser, "oors, 0olling 0oc<, algunas importadas y, por cierto, cervezas regionales como la "erveza de los

6namorados. )a región a la *ue usted sirve incluye una ciudad grande, varias ciudades satlites, una red de

suburbios y algunas zonas rurales apartadas. Lsted no es el (nico mayorista de cerveza, pero goza de una sólida

reputación. %ara varias marcas pe*ueñas, entre ellas la "erveza de los 6namorados, usted es el (nico distribuidor de la zona.

Lsted se comunica con la f!brica mediante el mismo mtodo *ue usan los minoristas para comunicarse

con usted. /arrapatea n(meros en un formulario *ue usted entrega al camionero todas las semanas. "uatro

semanas despus, llega la cerveza correspondiente a ese pedido. 6n vez de pedir por caja, sin embargo, usted

pide por gruesas. "ada gruesa alcanza para llenar una camioneta. "uando un minorista pide cuatro cajas de

"erveza de los 6namorados, semana tras semana, usted pide cuatro gruesas a la f!brica, semana tras semana. 6so

basta para mantener una acumulación de doce gruesas en el inventario en todo momento.

6n la Semana 78 usted est! tan frustrado y furioso como sus minoristas. "erveza de los 6namorados

siempre era una marca regular y confiable. %ero 'ace unas semanas 9 en la 2emana N9 esos pedidos



empezaron a subir abruptamente. )a semana siguiente, los pedidos minoristas subieron a(n m!s. 6n la 2emana C,

la mayoría de las tiendas pedían el triple o el cu!druple de lo *ue pedían regularmente.

Al principio, usted 'abía cumplido con esos pedidos adicionales valindose de la mercancía del

depósito. Y usted 'abía sido previsor? notando *ue eistía una tendencia, 'abía elevado la cantidad de "erveza de

los 6namorados *ue pedía a la f!brica. 6n la 2emana S, despus de ver un artículo sobre el vídeo de roc< en &eer

Distribution 5eGs, elevó a(n m!s los pedidos, 'asta el etremo de veinte gruesas por semana. 6so representaba

el *uíntuplo de su pedido normal. %ero usted lo necesitaba? la popularidad de esa cerveza se estaba duplicando,

triplicando y aun cuadruplicando, a juzgar por la demanda de las tiendas.6n la Semana 48 usted despac'ó toda la cerveza de *ue disponía y entró en el infierno de la espera.

"ada semana usted despac'aba lo *ue podía, y enviaba a las tiendas e*uivalentes de pagars para cubrir el resto.

Algunas de las tiendas m!s grandes llamaron y usted les ofreció tratamiento preferencial, pero ya no disponía de

"erveza de los 6namorados en el inventario. Al menos sabía *ue faltaban sólo un par de semanas para *ue

empezara a llegar la cerveza etra.

6n la Semana 78 cuando usted llamó a la f!brica para preguntar si 'abía alguna manera de acelerar las

entregas y para informar *ue elevaría la orden a treinta gruesas, *uedó consternado al descubrir *ue sólo 'abían

empezado a acelerar la producción dos semanas antes. Apenas se enteraban del incremento de demanda. E"ómo

podían ser tan lentosF

A'ora es la Semana 9$ Lsted recibe pedidos por veinte gruesas de "erveza de los 6namorados por

semana, y a(n no las tiene. A fines de la semana anterior, usted 'abía registrado pedidos por otras veintinueve

gruesas. )as llamadas son tan frecuentes *ue la f!brica instaló un contestador autom!tico para dar una

eplicación sobre "erveza de los 6namorados. %ero usted confía en *ue esta semana lleguen al fin las veinte

gruesas *ue pidió 'ace un mes.

Semana 9

2in embargo, sólo llegan seis gruesas. Al parecer la f!brica est! atrasada en las entregas, y sólo a'ora

empieza a embarcar los pedidos grandes. Lsted llama a las tiendas m!s grandes y asegura *ue la cerveza pedida

llegar! dentro de poco tiempo.

)a Semana 1: es easperante. )a cerveza adicional *ue usted esperaba 9 por lo menos veinte gruesas

9 no llega. )a f!brica no pudo acelerar tanto la producción. + eso parece. 2ólo envía oc'o gruesas. 6s imposible

comunicarse con la f!brica por telfono, pues todos est!n trabajando en la planta.

)as tiendas, entretanto, venden la cerveza a m!s no poder. Lsted recibe pedidos sin precedentes: esta

semana son veintisis gruesas. + *uiz! piden tanto por*ue no reciben ninguna cerveza. De un modo u otro,usted debe mantener el ritmo. EHu ocurrir! si no reciben ninguna cerveza y acuden a los competidoresF

Lsted pide cuarenta gruesas a la f!brica.

6n la Semana 118 usted siente la tentación de tomar almuerzos larguísimos en el bar *ue est! a la vuelta

de la es*uina del depósito. )legan sólo doce gruesas de "erveza de los 6namorados. A(n no se puede comunicar

con la gente de la f!brica. Y tiene m!s de cien pedidos para cubrir: setenta y siete gruesas a la espera, y otras

veintioc'o gruesas *ue las tiendas piden esta semana. Algunos costes de esos pedidos vencen, y usted no se

anima a epresarle sus temores al contador.

Piene *ue conseguir esa cerveza: pide a la f!brica otras cuarenta gruesas.

A la Semana 1) es obvio *ue esta nueva demanda de "erveza de los 6namorados es un cambio muc'o



mayor del esperado. Lsted suspira con resignación pensando cu!nto dinero podría ganar si tuviera el stoc<

necesario. E"ómo pudo la f!brica 'acerle estoF E%or *u la demanda subió tan prontoF E"ómo podr! usted

mantener el ritmoF 2ólo sabe *ue no lo pillar!n de nuevo en esta situación. %ide sesenta gruesas m!s.

Durante las cuatro semanas siguientes, la demanda contin(a superando la oferta. 6n la Semana 1-8

usted no atina a cumplir con todos los pedidos demorados.

Semana 1/

3inalmente usted empieza a recibir embar*ues m!s grandes de la f!brica, en las Semanas 1/ y 1$ Al

mismo tiempo, los pedidos de las tiendas bajan un poco. Pal vez 'ayan pedido de m!s en las semanas anteriores.

A estas alturas, todo lo *ue ayude a reducir los pedidos en espera es un alivio.

A'ora, en la Semana 148 usted recibe al fin casi toda la cerveza *ue pidió 'ace unas semanas: cincuenta

y cinco gruesas. )lega a principios de semana, y usted se dirige a ese sector del depósito para observar las pilas.

7ay tantas cajas de "erveza de los 6namorados como de las marcas importantes. Y pronto saldr! de allí.

Durante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos. ncluso se detiene ante el escritorio de

recepción para ver los formularios. %ero en todos los formularios ve siempre el mismo n(mero: "ero. "ero. "ero.

"ero. EHu le pasa a esta genteF 7ace cuatro semanas, pedía a gritos esa cerveza. A'ora no *uiere nada.De pronto usted siente un escalofrío. "uando el camionero parte para la ronda *ue incluye la f!brica,

usted lo alcanza. 3irma el formulario y tac'a las veinticuatro gruesas *ue 'abía pedido, añadiendo su propio cero.

Semana 15

Semana 15: )a semana siguiente llegan sesenta cargas m!s de "erveza de los 6namorados. )as tiendas



todavía piden cero. Lsted todavía pide cero. Piene ciento nueve gruesas de "erveza de los 6namorados en el

depósito. %odría bañarse con ella todos los días y no lograría reducirla.

%ero sin duda las tiendas pedir!n m!s esta semana. A fin de cuentas, todavía est!n proyectando ese

vídeo. 6n sus sombrías cavilaciones, usted envía a cada minorista al rincón m!s remoto del infierno: el rincón

reservado para *uienes no cumplen sus promesas.

2, una vez ms, los minoristas piden cero cajas de (erveza de los /namorados. 1sted, a su vez, pide cero gruesas

a la !brica. 2 sin embargo la !brica contina distribuyendo cerveza. /sta semana aparecen sesenta gruesas ms.

<>u# le tiene deparado esa !brica= <Alguna vez terminar=

La 023rica de cere!a

magine *ue usted fue contratado 'ace cuatro meses para manejar la distribución y comercialización en

la f!brica, donde "erveza de los 6namorados es sólo uno de varios productos primarios. 6s una f!brica pe*ueña,

clebre por su calidad, no por su vigor de comercialización. %or eso lo contrataron a usted.

6videntemente usted 'a 'ec'o las cosas bien. 6n su segundo mes de trabajo la 2emana S de este

juego, los pedidos se 'an elevado dr!sticamente. Al final de su tercer mes en el empleo, usted sintió la

satisfacción de recibir pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana, en vez de las cuatro *ue 'abía cuando

usted comenzó. Y usted embarcó... bien, sólo embarcó treinta.

%or*ue las f!bricas tambin acumulan pedidos retrasados. 6n esta f!brica se tardan dos semanas desde

*ue se decide destilar una botella de cerveza 'asta *ue la cerveza est! lista para el embar*ue. Desde luego, usted

tenía algunas semanas de reserva en el depósito, pero esos stoc<s se agotaron en la 2emana O, sólo dos semanas

despus de la llegada de esos grandes pedidos. )a semana siguiente, mientras usted tenía pedidos por nuevegruesas y otras veinticuatro gruesas en pedidos nuevos, sólo pudo despac'ar veintidós gruesas. 6n esa poca

usted era un 'roe en la compañía. 6l manager de planta 'abía dado a todo el mundo incentivos para trabajar el

doble de tiempo, y 'acía febriles entrevistas para contratar m!s obreros.

Lsted tuvo un golpe de suerte con el vídeo de los conoclastas. Lsted se enteró acerca del vídeo en la

2emana I, por cartas *ue algunos adolescentes enviaron a la f!brica. %ero 'ubo *ue llegar a la 2emana S para *ue

ese vídeo se tradujera en pedidos m!s altos.

Semana )1

)a f!brica no logró cumplir con los pedidos acumulados ni si*uiera en la 2emana BN. Lsted 'abía

pedido regularmente tandas de mezcla de setenta gruesas o m!s. 2e preguntaba a cu!nto ascendería su

bonificación de ese año. Huiz! pudiera pedir un porcentaje de las ganancias, al menos mientras lograra cumplir

con los pedidos. Ya se veía retratado en la cubierta de 9ar3eting Wee3

Al fin logró cumplir con los pedidos, en la 2emana BS. %ero la semana siguiente, los distribuidores

pidieron sólo diecinueve gruesas. Y la semana pasada, la Semana 178 no pidieron m!s cerveza. Algunos

formularios tenían tac'aduras.

A'ora es la Semana 19$ Lsted tiene cien gruesas de cerveza en el inventario. Y pr!cticamente no 'ay

m!s pedidos. "ero. 6ntretanto la cerveza destilada se sigue acumulando. Lsted efect(a esa temible llamada

telefónica, para comunicarse con el jefe. #2er! mejor frenar la producción un par de semanas 9 dice usted. Y

agrega, usando una palabra *ue aprendió en la universidad9: Penemos una discontinuidad$. 7ay un silencio del

otro lado de la línea, y usted añade: #%ero sin duda es sólo temporaria$.

6l mismo patrón contin(a durante cuatro semanas m!s: las Semanas ):8 )18 )) y )-$ /radualmente sus

esperanzas de un resurgimiento se desmoronan, y sus ecusas resultan cada vez menos convincentes. 6sos

distribuidores nos reventaron, masculla usted.



Semana )/

)os minoristas no compraron suficiente cerveza. )a prensa y ese vídeo promovieron la cerveza 'asta

*ue todo el mundo se saturó. 6n el fondo, son esos c'icos inconstantes. 5o tienen lealtad. E"ómo pudieron

comprar cientos de cajas un mes y nada el mes siguienteF

5adie le ec'a de menos cuando usted pide el coc'e de la compañía al comienzo de la 2emana MN. Ante

todo se detiene en la oficina del mayorista. 5o sólo es la primera vez *ue lo ve personalmente, sino *ue es la

segunda vez *ue 'abla con l. 5unca 'ubo nada *ue decir 'asta esta crisis. Ambos se saludan 'urañamente, y

luego el mayorista lo lleva 'asta el depósito. #7ace dos meses *ue no recibimos pedidos para esa marca 9 dice

el mayorista9. 6stoy totalmente desconcertado. X8ire A(n tenemos MM gruesas.$

Ambos deciden *ue la demanda se elevó r!pidamente y sufrió un bajón dr!stico. +tro ejemplo de la

inconstancia del p(blico. 2i los minoristas 'ubieran tenido la decencia de avisar, esto no 'abría ocurrido.

Lsted est! elaborando un informe de estrategia de mar<eting mientras regresa a casa, pero de pronto

decide parar en la tienda de un minorista. 6l propietario de la tienda est! allí. Lsted se presenta y el minorista lo

mira con una sonrisa socarrona. Dejando a un asistente a cargo de la tienda, ambos van a un bar a beber una taza

de caf.

6l minorista 'a llevado las libretas donde consigna el inventario de la tienda, y las pone sobre la mesa.

#Lsted no sabe cu!ntas ganas de estrangularle tenía 'ace unos meses. #

#E%or *uF$, pregunta usted.#8ire... nos 'an *uedado noventa y tres cajas en la trastienda. A este ritmo, tardaremos seis semanas en

pedir m!s. #

2eis semanas, piensa usted. Y etrae una calculadora de bolsillo. 2i cada minorista de la zona aguarda

seis semanas para pedir m!s cerveza, y luego pide sólo unas cajas por semana, tardar!n un año en bajar esas MM

gruesas *ue aguardan en el depósito del mayorista. #6s una tragedia$, dice usted.

#EHuin fue el culpable... F 6s decir, Ecómo podemos evitar *ue ocurra de nuevoF$

#&ien, no fue culpa nuestra 9 dice el minorista, despus

de sorber caf9. Qendíamos cuatro cajas de cerveza cuando salió ese vídeo musical. )uego, en la

2emana M, vendimos oc'o cajas. #

#Y luego la demanda creció en forma descomunal. E%ero por *u frenó de golpeF$

#5o, usted no entiende 9 dice el minorista9. )a demanda nunca creció en forma descomunal. 5i

frenó de golpe, a(n vendemos oc'o cajas de cerveza, una semana tras otra. %ero ustedes no nos enviaron la

cerveza *ue necesit!bamos. Así *ue teníamos *ue seguir pidiendo, para cerciorarnos de *ue 'ubiera la suficiente

para satisfacer a la clientela. ##%ero tuvimos la cerveza cuanto antes. #

#6ntonces *uiz! fue culpa del mayorista. 8e 'e preguntado si no debería cambiar de proveedor. De

todos modos, ustedes debieran 'acer una promoción con cupones o algo parecido, para *ue yo pudiera recuperar

algunos costes. 8e gustaría des'acerme de esas noventa y tres cajas. #

Lsted pide m!s caf. 6n el viaje de regreso, piensa cómo redactar su nota de renuncia. +bviamente le

ec'ar!n la culpa por los despidos o los cierres de planta *ue resulten de esta crisis, tal como el mayorista culpó al

minorista y el minorista al mayorista, y ambos *uerían culparle a usted. Al menos a(n es tiempo de irse con

cierta dignidad. %ero ojal! pudiera presentar alguna eplicación para demostrar *ue no fue culpa de usted, *ue

usted fue la víctima y no el victimario.



Lecciones del "ue+o de la cere!a

8. B. +a estructura influ,e so;re la conducta )as personas pertenecientes a la misma estructura

tienden a producir resultados cualitativamente similares. "uando 'ay problemas o el desempeño no

satisface las epectativas, es f!cil encontrar a alguien o algo para ec'arle la culpa. %ero a menudo los

sistemas causan sus propias crisis, *ue no obedecen a fuerzas eternas ni a errores individuales.

?. M. +a estructura de los sistemas humanos es sutil Pendemos a considerar una #estructura$ como

constreñimientos eternos sobre el individuo. %ero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal

como la #estructura$ de los #sistemas$ m(ltiples de un cuerpo 'umano por ejemplo, el cardiovascular

y el neuromuscular alude a las interrelaciones b!sicas *ue controlan la conducta. 6n los sistemas

'umanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las #políticas operativas$ mediante las

cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.

+. I. #l punto de apalancamiento a menudo se descu;re mediante nue(os modos de pensar 6n los

sistemas 'umanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial *ue no ejerce por*ue se

concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los dem!s. 6n el juego

de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades etremas *ue

invariablemente se presentan, pero no lo consiguen por*ue no entienden cómo crean esa inestabilidad.

6n el mundo de los negocios, la gente adora a los 'roes. %rodigamos elogios y promociones para

*uienes logran resultados visibles. %ero si algo anda mal, intuitivamente pensamos *ue alguien cometió una pifia.6n el juego de la cerveza, esos villanos no eisten. 5adie tiene la culpa. "ada uno de los tres jugadores

de nuestra 'istoria tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes, mantener el producto en

movimiento y evitar los castigos. "ada participante realizó juicios bien motivados y manifiestamente

defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de lo *ue podía suceder. 5o 'ubo villanos, pero no obstante

'ubo una crisis, in'erente a la estructura del sistema.

6n los (ltimos veinte años, el juego de la cerveza se 'a jugado miles de veces en clases y seminarios de

management. 2e 'a jugado en los cinco continentes, entre gentes de diversa edad, nacionalidad, origen cultural y

trayectoria empresarial. Algunos jugadores jam!s 'abían oído 'ablar de un sistema de producción1distribución?

otros 'abían pasado buena parte de su vida en ese negocio. "ada vez *ue se practica el juego se producen las

mismas crisis. %rimero, 'ay una creciente demanda *ue no se puede satisfacer. )os pedidos se acumulan en el

sistema. )os inventarios se agotan. )os pedidos acumulados se atrasan. )uego la cerveza llega en torrentes

mientras los pedidos declinan. Al final de los eperimentos, casi todos los jugadores se *uedan con grandes

inventarlos de los cuales no pueden des'acerse. %or ejemplo, no es inusitado 'allar nventarlos de f!brica *ue

alcanzan cientos de pedidos pendientes de los mayoristas, por oc'o, diez o doce cajas semanales.1!

2i literalmente miles de jugadores, de orígenes absolutamente diversos, generan patrones de conducta

cualitativa similares, las causas de esa conducta deben trascender a los individuos. )as causas de la conducta

deben formar parte de la estructura del juego.

8!s a(n, las estructuras del tipo #juego de la cerveza$ crean crisis similares en los sistemas de

producciónUdistribución de la vida real. %or ejemplo, en B-CK, los c'ips de memoria de los ordenadores

personales eran baratos y f!ciles de 'allar? las ventas bajaron en BC por ciento y los productores norteamericanos

sufrieron prdidas de MK a S por ciento.1&

%ero a fines de B-CS 'ubo una repentina escasez *ue luego fue

eacerbada por el p!nico y el eceso de pedidos. 6l resultado fue un incremento de B a I

por ciento en el precio de esos mismos c'ips.1*

Ln similar aumento y descenso en la demanda ocurrió en la

industria de los semiconductores de B-OI a B-OK. Al cabo de una enorme acumulación de pedidos y grandes

demoras en la entrega, la demanda se derrumbó y de la mañana a la noc'e se conseguía cual*uier producto en

cual*uier proveeduría. Al cabo de varios años, 2iemens, 2ignetics, 5ort'ern Pelecom, 7oneyGell y

2c'lumberger entraron en el negocio mediante la ad*uisición de f!bricas debilitadas de semiconductores.10

A mediados de B-C-, /eneral 8otors, 3ord y "'rysler, como lo epresó el Wall Street =ournal del I

de mayo, #producían m!s coc'es de los *ue podían vender, y el inventario de los concesionarios se acumulaba...

)as compañías 'oy son plantas ociosas y despiden obreros en cantidades *ue no se 'an visto en años$.15

6conomías nacionales enteras sufren estos aumentos y descensos de demanda y estos ecesos de inventario,

debido a lo *ue los economistas denominan la teoría del #acelerador de inventario$, propia de los ciclos

empresariales.

)os ciclos de ascenso y descenso? son recurrentes en diversas empresas de servicios. %or ejemplo, los

bienes raíces son notoriamente cíclicos, a menudo a causa de especuladores *ue incrementan los precios para



atraer inversores para nuevos proyectos. %aul Huinn, planificador de apartamentos de 8assac'usetts, declaró a la

8ac5eilJ)e'rer 5eGs'our en B-C-: #6l telfono sonaba en nuestras oficinas, y nosotros decíamos:

1!Desde luego, toda simulación es una simplificación. %odemos preguntarnos si el cambio de algunos detalles del juego cambiaría

los resultados. "on esa pregunta en mente, 'emos introducido modificaciones a lo largo de los años. A veces 'ay tres jugadores, pero

'abitualmente son cuatro. 7emos variado los castigos impuestos por eceso de inventario y por pedidos demorados. A veces usamos

unasimulación por ordenador para realizar los c!lculos? la mayoría de las veces instalamos un tablero grande en largas mesas,

moviendo monedas de un casillero a otro para representar las entregas de cerveza. )os jugadores 'an recibido diversa

información de antemano acerca de la demanda *ue pueden esperar los minoristas. 2e 'an intentado diversos patrones de

demanda del consumidor. Algunas de

estas variaciones agudizan la crisis, otras la aligeran. %ero ninguna afecta el patrón general de las crisis.1&

L. 2. "ongress +ffice of

Pec'nology Assessment, Technolog, and the 4merican #conomic Pransition: %hoices for the Future 4as'ington: L. 2. /overnment

%rinting +ffice, B-CC, p!g. IMN.1*

2teven &ur<e, #"'ip 8anufacturers 3ind a %ot of /old n D0A8 2'ortage$, %" Wee3 IB de mayo

de B-CC, p!g. BO? 2teven &ur<e y ;en 2iegmann, #8emoryJ&oard %rices 2urging in t'e 4a<e of /roGing "'ip 2'ortage$, %" Wee3

BZ de marzo de B-CC, p!g. B.10

T. 0'ea, #%rofits %ea< as 2emiconductor 2ales &oom$, #lectronic News BC: B S de agosto de B-OI?

#&oom Pimes Again for 2emiconductors$, )usiness Wee3l, M de abril de B-ON, p!gs. SKJSC? #2emiconductors Pa<e a 2udden

%lunge$, &usiness Wee3 BS de noviembre de B-ON, p!gs. KNJSK? 3. %ollare, #nventory &uildup: 2emiconductor Distress 2ales

6merge$, #lectronic News M: NK B de febrero de B-OK.15

Tosep' &. 4'ite y &radley A. 2tertz, #Auto ndustry &attens DoGn for a

2lump$, 4all Street =ournal I de mayo de B-C-, sec. A.

[E"ómo vamos a afrontar estoF %ediremos a todos *ue envíen un c'e*ue de K. dólares con el nombre y los

pondremos en la lista\. De repente tuvimos m!s de BK c'e*ues en el escritorio$. Ln descenso repentino sucedióa ese auge. Huinn, entrevistado en una ciudad costera llena de solares sin vender, manifestó: #6ra una sensación

de 'undimiento lento. A'ora es tiempo de empezar a construir para el próimo auge. )amentablemente, las

personas de la industria de bienes raíces est!n demasiado ocupadas tratando de afrontar

los problemas *ue les dejó el (ltimo$.16

)a realidad de los sistemas de producciónUdistribución a menudo es peor *ue el Tuego de la cerveza.

Ln minorista real puede 'acer pedidos a tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la llegada de la primera partida

y cancelar las dem!s órdenes. )os productores reales a veces se topan con límites de capacidad de producción

*ue no est!n presentes en el juego, y así eacerban el p!nico en el sistema de distribución. A la vez, los

productores invierten en capacidad adicional por*ue creen *ue los niveles actuales de demanda continuar!n en el

futuro, y luego se encuentran abrumados con una capacidad ecesiva una vez *ue la demanda se desmorona.

La dinmica de los sistemas de producción@distribución como el juego de la cerveza ilustran el primer principiodel pensamiento sist#mico.

La estructura in0lu'e so3re la conducta

"uando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir

resultados similares.

)a perspectiva sistmica nos dice *ue debemos buscar m!s all! de los errores individuales o la mala

suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar m!s all! de las personalidades y los

acontecimientos. Debemos eaminar las estructuras *ue modelan los actos individuales y crean las condiciones

*ue posibilitan cierto tipo de acontecimientos. "omo dice Donella 8eadoGs:

6perimentamos una apre'ensión profunda y diferente cuando empezamos a ver *ue el sistema causa

su propia conducta.17

7ace m!s de cien años, un pensador sistmico de vieja cepa epresó este mismo sentimiento. A dos

tercios de la narración de )a guerra y la paz, )eón Polstoi se aparta de su narración sobre la 'istoria de 5apoleón

y la 0usia zarista para indagar por *u los 'istoriadores en general jam!s pueden eplicar demasiado:

)os primeros *uince años del siglo diecinueve presentan el espect!culo de un etraordinario

movimiento de millones de 'ombres. )os 'ombres abandonan sus empresas 'abituales, se lanzan de un etremoal otro de 6uropa? sa*uean, se eterminan, triunfan y desesperan? y la corriente de la vida se transforma y

presenta una 'irviente actividad, al principio movindose con celeridad creciente, y luego perdiendo ímpetu.

#E"u!l fue la causa de la actividad, o a *u leyes respondíaF$, se preguntaba el intelecto 'umano.

)os 'istoriadores, en respuesta a esa pregunta, nos eponen los dic'os y 'ec'os de un puñado de

'ombres de uno de los edificios de la ciudad de %arís, resumiendo esos dic'os y 'ec'os en una palabra:

revolución. )uego nos presentan una biografía detallada de 5apoleón, y de ciertas personas *ue le profesan

admiración u 'ostilidad? 'ablan de la influencia de algunas de esas personas sobre otras? y luego dicen *ue esto

'a causado la actividad? y stas son las leyes.

%ero el intelecto 'umano no sólo re'usa creer esa eplicación, sino *ue declara palmariamente *ue ese



mtodo de eplicación no es correcto... )a suma de voluntades individuales 'umanas produjo la revolución y

5apoleón? y sólo la suma de esas voluntades los soportó y luego los destruyó.

#%ero cada vez *ue 'ubo guerras, 'ubo grandes líderes militares? cada vez *ue 'ubo revoluciones en los

estados, 'ubo grandes 'ombres$, dice la 'istoria. Y la razón 'umana replica: #"ada vez *ue 'ubo grandes líderes

militares 'ubo guerras, en efecto, pero eso no demuestra *ue los generales fueran la causa de las guerras, y *ue

los factores *ue condujeron a la guerra se puedan 'allar en la actividad personal de un solo 'ombre$.18

Polstoi argumenta *ue la (nica esperanza de obtener una comprensión m!s profunda reside en el intentode entender las #leyes de la 'istoria$, su sinónimo para *ue lo *ue a'ora denominamos estructuras sistmicas:

16#8ac5eilJ)e'rer 5eGs'our$, documental de vídeo sobre el juego de la cerveza y los ciclos de negocios entrevista con To'n

2terman

en el 8P, proyectado en noviembre de B-C-, %ublic &roadcasting 2ystem.17

Donella 7. 8eadoGs, #4'ole 6art' 8odels and 2ystems$, %o-#(olution>uarterl, verano B-CM: p!gs. -CJBC.18

)eón Polstoi, +a guerra , la pa.

%ara la investigación de las leyes de la 'istoria, debemos cambiar por completo el contenido de las

observaciones, debemos dejar de lado a los reyes, ministros y generales, y estudiar los elementos 'omogneos e

infinitesimales *ue guían a las masas. 5adie puede decir cu!nto puede avanzar el 'ombre en la comprensión de

las leyes de la 'istoria. %ero es obvio *ue sólo en esa dirección radica alguna posibilidad de descubrir leyes

'istóricas? y *ue el intelecto 'umano 'asta a'ora no 'a dedicado a ese mtodo de investigación una millonsima

parte de la energía *ue los 'istoriadores 'an consagrado a la descripción de los actos de reyes,

ministros y generales.!<

6l trmino #estructura$, tal como se usa a*uí, no alude a la #estructura lógica$ de un argumento

cuidadosamente desarrollado ni a la #estructura$ informativa del gr!fico de una organización. )a #estructura

sistmica$ alude a las interrelaciones clave *ue influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. 5o se trata de

interrelaciones entre la gente, sino entre variables clave, tales como la población, los recursos naturales y la

producción alimentaria en un país en desarrollo? o las ideas de productos de los ingenieros y el 3now?how

tcnico y administrativo en una compañía de alta tecnología.

6n el juego de la cerveza, la estructura *ue causaba oscilaciones violentas en los pedidos e inventarios

involucraba la cadena de suministro de etapas m(ltiples y las demoras entre las diversas etapas, la información

limitada de *ue se disponía en cada etapa del sistema, y las metas, costes, percepciones y temores *ue influían

sobre los pedidos de cerveza. %ero es muy importante comprender *ue cuando usamos el trmino #estructura

sistmica$ no aludimos a una estructura eterior al individuo. )a estructura de los sistemas 'umanos es sutil

por*ue formamos parte de ella. 6llo significa *ue a menudo tenemos el poder para alterar estructuras dentro delas cuales operamos.

2in embargo, a menudo no percibimos ese poder. 7abitualmente no vemos las estructuras en juego. 6n

cambio, nos sentimos o;ligados a actuar de determinadas maneras

6n B-OI, el psicólogo %'ilip ]imbardo realizó un eperimento en el cual se puso a estudiantes

universitarios en el papel de prisioneros y guardias en un remedo de c!rcel instalada en el subsuelo del

departamento de psicología de 2tanford. )o *ue comenzó como una moderada resistencia de los #prisioneros$ y

una reafirmación por parte de los #guardias$ desembocó en creciente rebeldía y abuso, 'asta *ue los #guardias$

comenzaron a maltratar físicamente a los #prisioneros$ y los eperimentadores entendieron *ue la situación se

'abía salido de madre. 6l eperimento se terminó prematuramente, al cabo de seis días, cuando los estudiantes

empezaban a sufrir de depresión, llantos incontrolables y enfermedades psicosom!ticas.!1

5unca olvidar un escalofriante ejemplo del poder de la estructura en la política internacional. +currió

en una reunión privada con un alto funcionario de la 6mbajada 2ovitica, pocos meses despus de *ue los

soviticos enviaron tropas a Afganist!n. 6l funcionario declaró, con elocuencia y gran sinceridad, *ue la L022

'abía sido la primera en reconocer ese país despus de su fundación. )a L022 'abía sido la primera en acudir ensu ayuda, repentinamente, cuando 'abía conflictos internos o inestabilidad. A comienzos de los años O, con el

aumento de las amenazas de facciones guerrilleras, el gobierno pidió m!s asistencia sovitica. )a moderada

asistencia condujo a una mayor necesidad de ayuda. )legó un punto, eplicó el funcionario, en *ue #no tuvimos

m!s opción *ue intervenir militarmente$.

Al escuc'ar este relato, no pude evitar pensar en los minoristas y mayoristas del Tuego de la cerveza,

*ue al final del juego eplican *ue no tenían m!s opción *ue seguir aumentando los pedidos. Pambin evo*u

relatos similares de funcionarios norteamericanos, diez o *uince años antes, tratando de eplicar cómo los

6stados Lnidos se liaron en Qietnam.

EHu significa eactamente decir *ue las estructuras generan ciertos patrones de conductaF E"ómo se



pueden reconocer esas estructuras de controlF E"ómo nos ayudaría ese conocimiento a tener m!s ito en un

sistema complejoF

6l juego de la cerveza nos brinda un laboratorio para eplorar la influencia de la estructura sobre la

conducta. "ada Tugador 9 minorista, mayorista, f!brica9 tomó una sola decisión por semana: cu!nta cerveza

pedir. 6l minorista es el primero en aumentar significativamente los pedidos, alcanzando un pico en la 2emana

BM. A esa altura, la cerveza esperada no llega a tiempo, a causa de la acumulación de pedidos en el depósito

mayorista y la f!brica. %ero el minorista, sin pensar en esa acumulación, incrementó los pedidos para obtener

cerveza a toda costa. 6se repentino salto luego se amplifica por todo el sistema: primero el mayorista, luego la

f!brica. )os pedidos del mayorista alcanzan la cima en N, y la producción de la f!brica alcanza el pico en C.

!< ";id

!1Tanice P. /ibson y 8i<a 7aritosJ3atouros, #P'e 6ducation of a Porturer$, @s,cholog, Toda, noviembre B-CS, p!g. K. Pambin:

P'e

8ind is a 3ormidable )iar: A %irandellian %rison$, New Aor3 Times 9aga.ine C de abril de B-OI.

6l resultado es un patrón característico de escalada y declinación de pedidos en cada posición,

amplificado en intensidad al moverse #corriente arriba$, desde los minoristas 'asta la f!brica. 6n otras palabras,

cuanto m!s lejos se est! del consumidor final, m!s altos son los pedidos, y m!s calamitoso el colapso. De 'ec'o,

casi todos los jugadores *ue 'acen el papel de f!brica sufren crisis descomunales *ue culminan en tasas de

producción cercanas a cero pocas semanas despus de 'aber producido N, S, B o m!s gruesas semanales.

6l otro patrón típico de conducta del juego!!

se aprecia en los inventarios y acumulaciones de pedidos.

6l inventario del minorista comienza a descender por debajo de cero en la 2emana K. )os pedidos del mayorista

contin(an aumentando varias semanas y el minorista no regresa a un inventario positivo 'asta las semanas BM a

BK. An!logamente, el mayorista tiene pedidos acumulados desde la 2emana O 'asta las 2emanas BK a BC, y la

f!brica desde la 2emana - 'asta las 2emanas BC a M. Lna vez *ue se empiezan a acumular los inventarios,

alcanzan grandes valores N para el minorista, C a BM para el mayorista, y S a C para la f!brica 'acia la

2emana I, muc'o mayores de los pretendidos. Así *ue cada posición atraviesa un ciclo inventarioU

acumulación: primero el inventario es insuficiente, luego es ecesivo.

6stos patrones típicos de eceso y colapso en los ciclos de pedidos e inventarioUlacumulación

acontecen a pesar de la demanda esta;le de los consumidores )os pedidos del consumidor eperimentaron un

solo cambio. 6n la 2emana M, los pedidos de los consumidores se duplicaron, pasando de cuatro cajas de cerveza

semanales a oc'o. %ermanecieron en oc'o cajas por semana durante el resto del juego.

6n otras palabras, al cabo de un incremento, la demanda de los consumidores, durante el resto de la

simulación, presentaba una línea c'ata. Desde luego, ninguno de los jugadores conocía la demanda delconsumidor, salvo el minorista, e incluso los minoristas veían la demanda sólo semana a semana, sin saber lo *ue

sucedería a continuación.

Despus del juego de la cerveza, solicitamos a las personas *ue 'acían de mayoristas y managers de la

f!brica *ue dibujen lo *ue consideraban los pedidos de los consumidores. )a mayoría dibuja una curva *ue se

eleva y cae, así como se elevaban y caían los pedidos.!&

6n otras palabras, los jugadores entienden *ue si los

pedidos se elevaban y decaían, esto se debía a una elevación y colapso en los pedidos de los consumidores. Pales

supuestos acerca de una #causa eterna$ son característicos del pensamiento asistmico.

)as conjeturas de los jugadores acerca de la demanda de los consumidores arrojaron luz sobre nuestra

profunda necesidad de 'allar un culpable cuando 'ay problemas. nicialmente, cuando el juego 'a terminado,

muc'os creen *ue los culpables son los jugadores *ue ocupan otras posiciones. 6sta creencia se desmorona al ver

*ue todos los jugadores sufren los mismos problemas, sin importar *uin est! a cargo de las diversas posiciones.

)uego muc'os buscan un c'ivo epiatorio en el consumidor. #2in duda 'ubo un brusco ascenso y colapso de la

demanda de consumo$, razonan. %ero cuando sus conjeturas se cotejan con los parejos pedidos de los

consumidores, esta teoría se derrumba.

6sto tiene un efecto devastador en algunos jugadores. 5unca olvidar al presidente de una gran firma

de transporte, *ue se reclinó bo*uiabierto, mirando los gr!ficos del juego. 6n el próimo descanso, corrió al

telfono. #EHu sucedióF$, pregunt cuando regresó.

2u respuesta: #%oco antes *ue viniramos a*uí, mis directivos acababan de terminar una reseña de tres

días de nuestras operaciones. Lna de nuestras divisiones tenía fluctuaciones tremendamente inestables en el uso

de la flota. %arecía obvio *ue el presidente de esa división no tenía talento para realizar el trabajo.

Autom!ticamente le ec'amos la culpa, así como cada uno de nosotros culpó a la f!brica en el eperimento.

Acabo de pensar *ue *uiz! los problemas fueran estructurales, no personales. 8e apresur a llamar a todas



nuestras filiales para cancelar su despido$.

1na vez que entienden que ya no pueden culparse entre sí ni culpar al cliente, los jugadores tienen un ltimorecurso: culpar al sistema. &/s un sistema inmanejable dicen algunos. /l problema es que no podíamoscomunicarnos entre nosotros. & -ero esta posición es insostenible. /n realidad, dado el &sistema !ísico' deinventarios, demoras en los embarques e in!ormación limitada, hay margen sustancial para mejorar el puntaje.

;ede0iniendo el mar+en de in0luencia6 cómo me"orar nuestro desempe<o en el "ue+o

!!1na ampli!icación similar es característica de los ciclos empresariales reales, donde las industrias productoras de materia prima

!luctan ms que las industrias minoristas y de servicios. B#ase Cott!ried Daberler, Prosperity and Depression $Londres: Alien E1nFin, 8GHI%0 Alvin D. Dansen, Jusiness Cycles and National Income $ueva 2orK: orton, 8G8%.!&

Mohn 5terman, &4odeling 4anagerial Jehavior: 4isperceptions o! NeedbacK in a )ynamic )ecisionmaKing /xperiment',

Management Science, vol. +, ne + $marzo 8G7G%: ++.

de la cere!a

%ara abordar las posibilidades de mejoramiento, pensemos en los resultados *ue obtendríamos si cada

jugador no 'iciera nada para corregir su inventario o acumulación de pedidos. 2iguiendo la estrategia de la #no

estrategia$, cada jugador 'aría pedidos similares a los pedidos *ue recibe. 6sta es la política m!s sencilla posible.

2i uno recibe nuevos pedidos para cuatro cajas de cerveza, realiza pedidos por cuatro. 2i uno recibe pedidos poroc'o, realiza pedidos por oc'o. Dado el patrón de demanda del consumidor en este juego, eso significa pedir

cuatro cajas o gruesas por semana, 'asta *ue finalmente se recibe el primer pedido de oc'o. 6ntonces se pide

oc'o.

"uando los tres jugadores siguen tozudamente esta estrategia, las tres posiciones se asientan en una

cierta estabilidad en la 2emana BB. 6l minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos

acumulados. )as acumulaciones crecen, como en el juego b!sico, a causa de las demoras en obtener los pedidos.

)as acumulaciones persisten por*ue los jugadores no intentan corregirlas, por*ue la estrategia de la #no

estrategia$ impide 'acer pedidos ecesivos para compensar las acumulaciones.

EPiene ito la estrategia de la #no estrategia$F %robablemente, la mayoría de los jugadores dirían *ue

no. A fin de cuentas, la estrategia genera atrasos persistentes. 6sto significa *ue todos los integrantes del sistema

deben esperar m!s de lo necesario para *ue se satisfagan sus pedidos. 6n la vida real, esa situación sin duda

invitaría a los competidores a entrar en ese mercado para brindar mejor servicio de entrega. 2ólo los

productoresUdistribuidores con monopolio sobre los mercados se atendrían a dic'a estrategia.

!*

%ero la estrategia elimina el ascenso abrupto y el colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en

los inventarios. 8!s a(n, el coste total generado por todas las posiciones de la estrategia de la #no estrategia$ es

m!s bajo *ue lo *ue alcanzan OK por ciento de los e*uipos *ue juegan este juego.!0

6n otras palabras, la mayoría

de los jugadores 9 muc'os de ellos managers eperimentados9 obtienen resultados muc'o peores *ue si se

limitaran a efectuar pedidos similares a los *ue reciben. Al tratar de corregir los dese*uilibrios *ue resultan de

#no 'acer nada$, la mayoría de los jugadores empeoran las cosas, en algunos casos 'asta etremadamente.

%or otra parte, un MK por ciento de los Tugadores obtiene mejor puntaje *ue la estrategia de la #no

estrategia$, y B por ciento obtiene muc'o mejor puntaje. 6n otras palabras, el ito es posible. %ero re*uiere un

cambio de perspectiva por parte de la mayoría de los jugadores. 6sto significa llegar al n(cleo de discordancias

fundamentales entre modos comunes de pensar el juego 9*ue luego denominaremos nuestro #modelo mental$

de dic'o juego9 y la realidad de cómo funciona el juego. )a mayoría de los jugadores entienden *ue su función

consiste en #administrar su posición$ en forma aislada. )o *ue se re*uiere es ver cómo su posición interact(a con

el sistema general.

0efleione sobre su situación si usted fuera un jugador típico, en cual*uiera de las posiciones. Lsted presta atención a su inventario, sus costes, sus pedidos acumulados y embar*ues. )os pedidos llegan de #afuera$:

la mayoría de los mayoristas y managers de f!brica, por ejemplo, *uedan desconcertados ante el indescifrable

misterio de esos pedidos finales, *ue deberían ser n(meros elevados, pero en cambio repiten #cero$ una semana

tras otra. 2e responde a los nuevos pedidos despac'ando cerveza, pero no se sabe cómo influir!n esos embar*ues

sobre la próima ronda de pedidos. Asimismo, se tiene sólo un vago concepto de lo *ue ocurre con los pedidos

*ue uno 'ace? uno simplemente espera recibirlos al cabo de una demora razonable. )a perspectiva individual del

sistema es algo parecido a esto:



!*6n una simulación por ordenador, los resultados de la #estrategia de la no estrategia$ muestran *ue el minorista sufre la mayor

acumulación de pedidos por*ue sólo empieza a recibir embar*ues una vez *ue se elimina la acumulación de pedidos del proveedor.

6sto significa *ue los minoristas serían especialmente vulnerables en esta estrategia? precisamente por eso la mayoría de los minoristas

'acen pedidos grandes en el mundo real.!0

6n la simulación, los costes totales se computan asignando un coste de B dólar a cada

unidad demorada cada semana y K centavos a cada unidad de inventario cada semana, y sumando los costes resultantes de cada

posición para calcular un coste total por e*uipo. Ln coste promedio para un juego de cuatro etapas de treinta y cinco semanas es de M.

MC dólares 2terman, #8odeling 8anageral &e'avior$, IIBJI-, correspondiente a un coste de B. MO dólares por treinta semanas en

un juego en tres etapas. 6n la estrategia de no 'acer nada, el coste total por e*uipo es de CMK dólares.

Dado este cuadro de la situación, tiene sentido efectuar m!s pedidos si necesitamos cerveza. 2i lacerveza no llega cuando la esperamos, efectuamos m!s pedidos. 6n este conteto, nuestra tarea consiste en

#administrar nuestra posición$, reaccionando ante los cambios en los #datos eternos$ relacionados con los

pedidos, las entregas de cerveza y las demoras del proveedor.

%ero esta perspectiva pasa por alto los modos en *ue los pedidos interact(an con los pedidos de otros

para influir sobre las variables *ue percibimos como #eternas$. )os jugadores forman parte de un sistema m!s

amplio *ue la mayoría percibe sólo borrosamente. %or ejemplo, si efect(an gran cantidad de pedidos, pueden

arrasar con el inventario del proveedor, consiguiendo así *ue la demora del proveedor aumente. 2i reaccionan

como de 'ec'o 'acen muc'os efectuando a(n m!s pedidos, crean un #círculo vicioso$ *ue aumenta los

problemas en todo el sistema.

"ual*uier jugador *ue sea presa del p!nico 9sea minorista, mayorista o f!brica9 puede desencadenar

este círculo vicioso. Aun las f!bricas pueden crear el mismo efecto, con sólo limitarse a no producir suficiente

cerveza. 6ventualmente, como un círculo vicioso influye sobre otros círculos viciosos, el p!nico resultante se

difunde por todo el sistema de producción Udistribución. Lna vez *ue el p!nico cobra ímpetu, algunos jugadores

generan pedidos *ue van de veinte a cincuenta veces lo *ue se re*uiere para corregir dese*uilibrios de inventario.%ara mejorar su desempeño, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia. "omo jugadores en

cual*uier posición, nuestra influencia supera los límites de cual*uiera de esas posiciones. 5o se trata de efectuar

pedidos *ue se elevan al ter y regresan con forma de cerveza? esos pedidos influyen sobre la conducta del

proveedor y pueden influir sobre la conducta de otros proveedores. 5uestro ito no depende sólo de nuestros

pedidos, sino de los actos de todos los dem!s integrantes del sistema. %or ejemplo, si la f!brica se *ueda sin

cerveza, pronto todos los dem!s se *uedan sin cerveza. + bien el sistema funciona, o nuestra posición no

funciona. 6s interesante señalar *ue en el juego de la cerveza y en muc'os otros sistemas nuestro triunfo depende

del triunfo de otros. 8!s a(n, cada jugador debe compartir esta perspectiva sistmica, pues si un solo jugador es

presa del p!nico y efect(a un pedido mayor, el p!nico tiende a reforzarse en todo el sistema.

7ay dos claves para los jugadores.

%rimero, tener en cuenta la cerveza *ue se pidió pero *ue, a causa de la demora, no 'a llegado a(n. 6sta

regla se puede definir como #Pome dos aspirinas y espere$. 2i tenemos ja*ueca y necesitamos tomar aspirina, no

tomamos una aspirina cada cinco minutos 'asta *ue se nos pasa el dolor de cabeza. 6speramos pacientemente a

*ue la aspirina surta efecto por*ue sabemos *ue la aspirina opera con cierta demora. 8uc'os jugadores siguen pidiendo cerveza todas las semanas 'asta *ue desaparece la discrepancia de inventario.

2egundo, no ser presa del p!nico. 2i el proveedor no puede entregar la cerveza con la celeridad

suficiente, lo peor *ue se puede 'acer es pedir m!s cerveza.



5o obstante, eso es precisamente lo *ue 'acen muc'os jugadores. 2e re*uiere disciplina para contener

la abrumadora necesidad de pedir m!s cuando los pedidos se acumulan y los clientes a(llan. %ero sin esa

disciplina, usted y los dem!s sufrir!n.

)a mayoría de los jugadores pasan por alto estos criterios por*ue son evidentes sólo si uno comprende

las interacciones *ue trascienden los límites de las diversas posiciones. )a instrucción de #tomar dos aspirinas y

esperar$ deriva de comprender la demora implícita en la reacción de los embar*ues del proveedor ante los

cambios en los pedidos. )a instrucción de #no ser presa del p!nico$ deriva de comprender el círculo vicioso *ue

se crea cuando los pedidos eacerban la demora en las entregas del proveedor.EHu resultados pueden obtener los jugadores si siguen estas instruccionesF

o es posible eliminar todos los incrementos en los pedidos y en todos los ciclos inventario@ acumulación. /sposible mantener estas inestabilidades en un nivel muy moderado, una peque3a !racción de lo que sucedía con la(erveza de los /namorados. /s posible alcanzar costes totales que representan un quinto de la estrategia de la&no estrategia', o un d#cimo de los costes típicos alcanzados por los equipos. /n otras palabras, es posibleobtener mejoras sustanciales.

Los pro3lemas de aprendi!a"e ' nuestros modos de pensar

Podos los problemas de aprendizaje descritos en el "apítulo M operan en el juego de la cerveza:

^ _ "omo ciertos actos #convienen a su posición$, las personas no ven cómo ellos afectan las dem!s

posiciones?

O _ 6n consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. )os jugadores de las

dem!s posiciones, e incluso los clientes, se transforman en #el enemigo$?

8 _ "uando se vuelven #proactivos$ y efect(an m!s pedidos, empeoran las cosas?

^ _ "omo el eceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación 'asta

*ue es demasiado tarde?

_ 6n general, no aprenden de la eperiencia por*ue las consecuencias m!s importantes de sus actos

acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas *ue ellos

atribuyen a otros?!5

_ )os #e*uipos$ *ue ocupan las diversas posiciones suele 'aber dos o tres individuos por posición

se concentran en culpar a los dem!s jugadores por sus problemas?

arruinando toda oportunidad de aprender de la eperiencia ajena.!6

)as conclusiones m!s profundas del juego de la cerveza surgen de ver cómo estos problemas de

aprendizaje est!n relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas. %ara la mayoría, la

eperiencia general del juego es profundamente insatisfactoria, por*ue es puramente reactiva. 2in embargo, la

mayoría comprende *ue el origen de esa actitud reactiva reside en una concentración en 'ec'os inmediatos. )a

mayoría de los jugadores *ueda abrumada ante la reducción del inventario, los aumentos de pedidos, las

decepcionantes entregas de cerveza. "uando les piden *ue epli*uen sus decisiones, dan cl!sicas

!5%otencialmente, los jugadores podrían aprender a partir de su eperiencia en el juego, de maneras *ue son imposibles en sistemas

reales de producción U distribución, si jugaran el juego repetidamente y comprendieran conjuntamente cómo interact(an sus

decisiones en el sistema m!s amplio. 6l juego de la cerveza sería pues un #micromundo$ "apítulo BO.!6

"omo 'abitualmente los

jugadores no tienen contacto regular, 'ay pocas oportunidades para observar cómo se desempeñan en interacciones cara a cara. 5o



obstante, la mayoría de los miembros de los e*uipos se culpan unos a otros por sus problemas. +tras simulaciones de toma de

decisiones est!n diseñadas para afrontar m!s directamente la din!mica del aprendizaje en e*uipo.

#eplicaciones f!cticas$: #%edí cuarenta en la 2emana BB por*ue mis minoristas pidieron treinta y seis y

arrasaron con mi inventario$. 8ientras insistan en concentrarse en 'ec'os inmediatos, est!n condenados a ser

reactivos.

)a perspectiva sistmica muestra *ue 'ay niveles m(ltiples de eplicación en toda situación compleja,

tal como lo sugiere el diagrama *ue presentamos abajo. )as eplicaciones f!cticas 9 #le 'icimos *u a *uin$9

condenan a sus autores a la posición reactiva. "omo comentamos antes, las eplicaciones f!cticas son las m!scomunes en la cultura contempor!nea, y por eso prevalece la administración reactiva.

*structura sistémica generativa

fl

Patrones de conducta refleiva

fl

=ec.os reactivo

)as eplicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias de m!s largo plazo

y evaluar sus implicaciones. %or ejemplo, en el juego de la cerveza, una eplicación de este tipo diría: #)os

sistemas de producciónUdistribución son in'erentemente propensos a ciclos e inestabilidad, *ue se agravan

cuanto m!s nos alejamos del minorista. %or ende, tarde o temprano, las crisis agudas son probables en la f!brica$.

6stas eplicaciones restan nfasis a la reacción de corto plazo. Al menos sugieren cómo podemos

responder a las tendencias cambiantes en un largo plazo.!7

6l tercer nivel de eplicación, el #estructural$, es el menos com(n y el m!s potente. 2e concentra en la

respuesta a la pregunta #EHu causa los patrones de conductaF$ 6n el juego de la cerveza, una eplicación

estructural debe: a mostrar *ue los pedidos, los embar*ues y el inventario interact(an para generar patrones de

inestabilidad y amplificación? b tener en cuenta los efectos de las demoras en el cumplimiento de pedidos, y el

círculo vicioso *ue surge cuando las crecientes demoras conducen a nuevos pedidos. Aun*ue raras, las

eplicaciones estructurales, si resultan claras y comprensibles, tienen un impacto considerable.

Ln ejemplo ecepcional de un líder *ue brindó ese tipo de eplicación fue 3ran<lin D. 0oosevelt,

cuando el BM de marzo de B-II 'abló por radio, para eplicar el #festivo bancario$ de cuatro días. 6n una poca

de p!nico, 0oosevelt dio una serena eplicación estructural del funcionamiento del sistema bancario: #Dejadme

nombrar el simple 'ec'o de *ue cuando deposit!is dinero en un banco, el banco no guarda el dinero en una

bóveda. nvierte el dinero en muc'as formas de crdito... bonos, 'ipotecas. 6n otras palabras, el banco pone el

dinero a trabajar para mantener las ruedas girando... #. 6plicó *ue los bancos debían mantener reservas, pero

*ue esas reservas eran inadecuadas si muc'os a'orristas retiraban dinero? y por *u era preciso cerrar los bancos

cuatro días para restaurar el orden. De esa manera, generó respaldo p(blico para una acción

radical pero necesaria, y se granjeó su definitiva reputación de maestro de la comunicación p(blica.!8

)as eplicaciones estructurales son importantes por*ue abordan las causas subyacentes de conducta en

un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. )a estructura genera conducta, y el cambio de

estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. 6n este sentido, las eplicaciones estructurales

son in'erentemente generativas. 8!s a(n, como la estructura de los sistemas 'umanos incluye las #políticas

operativas$ de los *ue toman decisiones en el sistema, la redefinición de nuestras tomas de decisión redefine

consecuentemente, entonces, la estructura del sistema.&<

%ara la mayoría de los jugadores, la percepción m!s profunda se produce cuando entienden *ue sus

problemas y sus esperanzas de mejora est!n inetricablemente ligadas a su manera de pensar. 6l aprendizaje

generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento f!ctico. 0e*uiere un

marco conceptual de pensamiento #estructural$ o sistmico, la aptitud para descubrir causas estructurales de

!7Ln ejemplo com(n de observación de patrones de conducta es el #an!lisis de tendencias$, para *ue una firma pueda responder

mejor a las tendencias demogr!ficas cambiantes o a las variaciones en preferencias de la clientela.!8

4illiam 8anc'ester, The Blor,

and the ream &oston: )ittle, &roGn, B-ON, p!gs. CJCB.&<

Pambin es posible rediseñar la estructura física del juego, aun*ue esto

no era una opción para los jugadores cuando se empezó a jugar. %or ejemplo, se puede reformar el sistema de información para *ue los

mayoristas y las f!bricas, así como los minoristas, posean información actualizada sobre las ventas minoristas. + se pueden eliminar

los intermediarios y tener f!bricas *ue provean a los minoristas directamente. )a reforma del sistema físico flujos físicos de

mercancías, personas y materiales? información? recompensas y otros factores *ue escapan al control inmediato de *uienes toman las

decisiones es una importante función de liderazgo en la vida real. %ero el ito depende de la comprensión sistmica de los líderes,



así como cambiar los modos individuales de 'acer pedidos depende de la comprensión sistmica. )ograr la comprensión sistmica es

la tarea primaria, de la cual puede derivar la reforma de los sistemas físicos y de las políticas operativas.

conducta. 5o basta con entusiasmarse por la #creación de nuestro futuro$.

A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con mayor claridad supoder para modi!icar esa conducta, para adoptar políticas de pedidos que !uncionen dentro del sistema msamplio. "ambi#n descubren esa pizca de sabiduría atemporal expresada hace a3os por Palt Qelly en su !amosalínea de &-ogo': &Demos descubierto al enemigo, y somos nosotros'.

S*>UNDA PA;T*

a !uinta Disciplina, Piedra "ngular De a #rganización$nteligente

CAPITULO /

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA&1

1$ Los pro3lemas de .o' derian de las %soluciones( de a'er

Ln mercader de alfombras vio *ue su alfombra m!s bella tenía un bulto en el centro.&!

2e plantó sobre

el bulto para ac'atarlo, y lo consiguió. %ero el bulto reapareció en otra parte. 2altó de nuevo sobre l, y

desapareció moment!neamente para reaparecer en otra parte. 6l mercader saltó una y otra vez, restregando y

estropeando la alfombra en su frustración? 'asta *ue al final alzó una es*uina de la alfombra y vio salir una

mal'umorada serpiente.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos eaminar nuestras

propias soluciones a otros problemas en el pasado. Lna firma bien establecida puede 'allar *ue las ventas de estetrimestre 'an decaído. E%or *uF %or*ue un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los

clientes a comprar a'ora y no entonces. + un nuevo gerente ataca crónicamente los elevados costes de inventario

y #resuelve$ el problema, ecepto *ue el e*uipo de ventas a'ora pasa M por ciento m!s de tiempo respondiendo

a airadas *uejas de los clientes *ue a(n aguardan el (ltimo embar*ue, y el resto del tiempo tratando de convencer

a los clientes potenciales de *ue podr!n recibir #cual*uier color *ue deseen, siempre *ue sea negro$.

)os agentes de policía reconocer!n su propia versión de esta ley: al arrestar a los vendedores de

narcóticos de la calle Preinta, pronto descubren *ue simplemente trasladaron el delito a la calle "uarenta. +, m!s

insidiosamente, se enteran de *ue una oleada de crímenes relacionados con drogas es resultado de la re*uisa de

un gran embar*ue de narcóticos: esto redujo el suministro, elevó el precio y provocó m!s crímenes, obra de

adictos desesperados por mantener el '!bito.

)as soluciones *ue simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan

inadvertidas por*ue, al contrarío del mercader de alfombras, *uienes #resolvieron$ el primer problema no son los

mismos *ue *uienes 'eredan el nuevo.

)$ Cuanto m2s se presiona8 m2s presiona el sistema

6n Re;elión en la granCa de /eorge +rGell, el caballo &oer siempre tenia la misma respuesta a

cual*uier dificultad: Prabajar con mayor empeño$. Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a

todos, pero gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. "uanto m!s trabajaba,

m!s trabajo 'abía. &oer ignoraba *ue los cerdos *ue manejaban la granja los estaban manipulando para su

propio provec'o. )a diligencia de &oer ayudaba a impedir *ue los dem!s animales vieran lo *ue 'acían los

cerdos.&&

6l pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenómeno: #realimentación



compensadora$. 7ay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan

respuestas del sistema *ue compensan los frutos de la intervención. Podos conocemos la sensación de enfrentar

la realimentación compensadora: cuando m!s presionamos, m!s presiona el sistema? cuando m!s esfuerzo

realizamos para mejorar las cosas, m!s esfuerzo se re*uiere.

)os ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. 8uc'as de las mejor intencionadas

intervenciones del gobierno son presa de la realimentación compensadora. 6n los años S 'ubo programas

masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrpitas zonas urbanas de los

6stados Lnidos. 8uc'as de estas ciudades estaban en peores condiciones en los años O, a pesar de la generosa

asistencia gubernamental. E%or *uF Lna razón fue *ue la gente de bajos ingresos emigró desde otras ciudades y

desde zonas rurales a las ciudades con los mejores programas de asistencia. 6ventualmente, las nuevas unidades

de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron

&16stas leyes derivan de la obra de muc'os autores del !rea de sistemas: /arrett 7ardin, Nature and 9anDs Fate 5ueva Yor<: 5eG

American )ibrary, B-SB? Tay 3orrester, Ur;an ,namics "apítulo S "ambridge, 8assac'usetts: 8P %ress, B-S-? Tay 3orrester,

#P'e "ounterintuitive &e'avior of 2ocial 2ystems$, Technolog, Re(iew enero B-OB, p!gs. KMJSC? Donella 7. 8eadoGs, #4'ole

6art'

8odels and 2ystems$, %o-#(olution >uarterl, verano B-CM: -CJBC? Draper ;auffman, Tr., 2ystems 1: 4n "ntroduction to 2ystemsP'in<ing 8inneapolis: 3uture 2ystems nc., B-C? se consigue a travs de nnovation Associates, %. +. &o MC, 3raming'am, 8A

BOB.&!

6sta y otras 'istorias sufies se 'allan en los libros de dries 2'a', como Tales of the er(ishes 5ueva Yor<: Dutton, B-O y

4orld Tales 5ueva Yor<: 7arcourt &race Tovanovic', B-O-.&&

/eorge +rGell8 Rebelión en la granja.

de solicitantes. 6ntretanto, la base impositiva de la ciudad continuaba erosion!ndose, dejando a m!s personas

atrapadas en zonas económicamente deprimidas.

%rocesos similares 'an frustrado la asistencia alimentaria y agrícola a los países en desarrollo. )a mayor

disponibilidad de alimentos es #compensada$ por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor

crecimiento demogr!fico neto y eventualmente m!s desnutrición.

An!logamente, los esfuerzos para corregir el dese*uilibrio de la balanza comercial de los 6stados

Lnidos, permitiendo la caída del dólar a mediados de los C, fueron compensados por competidores etranjeros

*ue dejaron *ue los precios de sus mercancías cayeran en forma paralela en los países cuya moneda estaba

#anclada al dólar$, los precios se ajustaron autom!ticamente. )os esfuerzos de las potencias etranjeras para

eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual fortalecen

esa causa y crean mayor resistencia.

8uc'as compañías eperimentan la realimentación compensadora cuando uno de sus productos

empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un mar<eting m!s agresivo: #2iempre resultó antes,

EverdadF$ /astan m!s en publicidad, y bajan el precio? estos mtodos pueden recobrar clientes temporariamente

pero tambin cuestan dinero, y la compañía debe reducir gastos para compensar. )a calidad del servicio larapidez en la entrega, el cuidado en la inspección comienza a declinar. A la larga, cuanto m!s empeño se pone en

la comercialización, m!s clientes pierde la compañía.

)a realimentación compensadora no se limita a los #sistemas grandes$. 7ay muc'os ejemplos

personales, como la persona *ue deja de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de

nuevo para aliviar el estrs. + la madre protectora *ue desea *ue su 'ijo se lleve bien con sus compañeros de

escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de *ue su 'ijo nunca aprende a zanjar solo

las diferencias. + la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer simp!tica *ue jam!s responde a las críticas

sutiles sobre su trabajo y termina amargada y eti*uetada como #una persona difícil$.

/jercer ms presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintosnaturales, es agotador. Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentacióncompensadora sino que a menudo glori!icamos el su!rimiento resultante. (uando nuestros es!uerzos iniciales noproducen mejoras duraderas, &presionamos': !ieles, como Joxer, al credo de que el mayor empe3o superartodos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

-$ La conducta me"ora antes de empeorar

)as intervenciones de #bajo apalancamiento$ serían muc'o menos seductoras si muc'as de ellas no

dieran resultado en el corto plazo. 2e construyen casas nuevas. 2e educa a los desempleados. 2e salva la vida de

niños 'ambrientos. )os pedidos aumentan. Dejamos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro 'ijo, evitamos

una confrontación con un nuevo colega. )a realimentación compensadora 'abitualmente implica una #demora$,

un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. The New Aor3er publicó una vez una

caricatura donde un 'ombre sentado en un sillón empuja una fic'a de dominó gigantesca *ue lo amenaza desde

la iz*uierda. #Al fin puedo relajarme$, parece *ue dijera. Desde luego, no ve *ue la fic'a tumba otra fic'a, *ue a

la vez tumba otra, y otra, y *ue la serie de fic'as gira en torno del sillón y finalmente le caer! encima desde la



derec'a.

)a respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo *ue vuelve tan contraproducente las

decisiones políticas. %or #decisiones políticas$ me refiero a las *ue se toman en virtud de factores *ue no

obedecen a los mritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la etensión de nuestra base de

poder, la #buena imagen$ o #contentar al jefe$. 6n los sistemas 'umanos complejos siempre 'ay maneras de

lograr *ue las cosas luzcan bien a corto plazo. )os efectos de la realimentación compensadora llegan

inevitablemente, pero m!s tarde.

La palabra clave es &!inalmente'. La demora en un círculo de piezas de dominó explica por qu# los problemassist#micos son tan di!íciles de reconocer. 1na solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahorahay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido. -ueden pasar dos, tres o cuatro a3os hasta queregrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. -ara entonces, dada la rapidez con que la mayoría de lagente cambia de trabajo, habr otro sujeto sentado en el sillón.

/$ *l camino 02cil llea al mismo lu+ar

6n una versión moderna de una antigua 'istoria sufí, un viandante encuentra a un borrac'o gateando

bajo un farol callejero. )e ofrece ayuda y averigua *ue el borrac'o est! buscando las llaves de la casa. Al cabo de

unos minutos pregunta: #EDónde se le cayeronF$ 6l borrac'o responde *ue se le cayeron frente a la puerta.

#E6ntonces por *u las busca a*uíF$, pregunta el viandante. #%or*ue junto a mi puerta no 'ay luz$, responde el

borrac'o.

"odos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateni#ndonos a lo conocido. A veces

las llaves estn bajo el !arol, pero a menudo estn en la oscuridad. 5i la solución !uera visible u obvia para todos,tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas !undamentalespersisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asist#mico, lo que a menudo llamamos el síndromede &aquí se necesita un martillo ms grande'.

$ La cura puede ser peor #ue la en0ermedad

A veces la solución f!cil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. 6l alco'olismo, por

ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones, una solución al problema de la baja

autoestima o el estrs laboral. /radualmente, la cura se vuelve peor *ue la enfermedad? entre otros problemas,

reduce a(n m!s la autoestima y aumenta el estrs.

)a consecuencia m!s insidiosa de la aplicación de soluciones asistmicas es *ue esas soluciones se

necesitan cada vez m!s. %or eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino

#adictivas$, en el sentido de *ue incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para

resolver sus propios problemas. 6l fenómeno de las mejoras de corto plazo *ue conducen a una dependencia de

largo plazo es tan com(n *ue los pensadores sistmicos le 'an dado un nombre: #Desplazamiento de la carga$.

)a carga recae en la #intervención$, *ue puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de

entrega de alimentos o en programas de bienestar. Podos #ayudan$ a un #sistema 'usped$ para dejarlo m!s dbil

*ue antes y con mayor necesidad de ayuda.

7allar ejemplos de esta estructura es 9como dice la eperta en recursos naturales Donella 8eadoGs9

#f!cil, divertido y a veces aterrador$,&*

y no se limita al caso de las intervenciones gubernamentales.

#Desplazamos la carga$ de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmtica

para depender de las calculadoras de bolsillo. Prasladamos las familias etendidas, y desplazamos en los asilos la

carga del cuidado de los ancianos. 6n las ciudades, delegamos en proyectos 'abitacionales la carga

correspondiente a las diversas comunidades locales. )a /uerra 3ría desplazó 'acia los armamentos una carga *ue

debía recaer en la negociación, fortaleciendo así las industrias militares. 6n los negocios, delegamos la carga en

consultores u otros #asistentes$ *ue crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los

problemas. "on el tiempo, el poder de la intervención crece, tr!tese de la influencia de la droga sobre una

persona o del peso del presupuesto militar en una economía, de la magnitud de las agencias de ayuda al eterior odel presupuesto de las #agencias de socorro$ empresarial.

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, como dice 4eadoFs,&!ortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas'. A veces esto es di!ícil, pero a veces esasombrosamente !cil. 1n gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista enrelaciones humanas puede descubrir que lo di!ícil es retomar esa responsabilidad0 una vez que lo haga, aprendera manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.

4$ Lo m2s r2pido es lo m2s lento



6sta es tambin una vieja 'istoria: la tortuga es m!s lenta pero gana la carrera. %ara la mayoría de los

empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es #r!pida$ o #rapidísima$. %ero casi todos los

sistemas naturales, desde los ecosistemas 'asta los animales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente

óptimas. )o mismo ocurre con las organizaciones. )a tasa óptima es muy inferior al crecimiento m!s r!pido

posible. "uando el crecimiento se vuelve ecesivo 9como en el c!ncer9 el sistema procura compensarlo

aminorando la marc'a, y *uiz! poniendo en ja*ue la supervivencia de la organización. 6n el "apítulo C, la

'istoria de la aerolínea %eople 6press presenta un buen ejemplo de la rapidez *ue se deriva 'acia la lentitud, e

incluso el estancamiento.+bservando estas características de los sistemas complejos, el clebre biólogo y ensayista )eGis

P'omas 'a observado: #"uando abordamos un sistema complejo como un centro urbano o un '!mster, el cual

tiene detalles insatisfactorios *ue an'elamos modificar, no podemos introducir reparaciones con demasiadas

&*D. 7. 8eadoGs, #4'ole 6art' 8odels and 2ystems$, "oJ6volution Huarterly verano B-CM, p!gs. -CJBC.

esperanzas de ayudar. 6sta percepción es una de las grandes frustraciones de nuestro siglo$.&0

(uando los directivos comprenden que estos principios sist#micos han contribuido a !rustrar muchas de susintervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sist#micos se pueden trans!ormar en excusaspara la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeorenlas cosas. /sto es un ejemplo clsico de que &es peligroso saber poco'. -ues las implicaciones de la perspectivasist#mica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. /lpensamiento sist#mico es ms desa!iante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar losproblemas.

5$ La causa ' el e0ecto no est2n pró,imos en el tiempo ' el espacio

%or debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los

sistemas 'umanos complejos: la #causa$ y el #efecto$ no est!n próimos en el tiempo y el espacio. %or #efectos$

me refiero a los síntomas obvios *ue indican la eistencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños

'ambrientos, reducción de pedidos, merma en las ganancias. %or #causa$ me refiero a la interacción del sistema

subyacente *ue es la m!s responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría

conducir a modificaciones *ue producirían mejoras duraderas. E%or *u esto constituye un problemaF %or*ue la

mayoría de nosotros pensamos *ue es así. )a mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, *ue causa y efecto

est!n próimos en el tiempo y el espacio.

"uando jugamos en la infancia, los problemas nunca est!n lejos de las soluciones, por lo menos

mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Años despus, como directivos, solemos creer *ue el mundofunciona de la misma manera. 2i 'ay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción.

2i los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las

viviendas son inadecuadas, construimos m!s casas. 2í la alimentación es insuficiente, entregamos m!s comida.

(omo !inalmente descubren los participantes del juego de la cerveza $(apítulo +%, la raíz de nuestras di!icultadesno se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Day una

disparidad !undamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modospredominantes de pensar sobre esa realidad. /l primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar lanoción de que causa y e!ecto estn próximos en el tiempo y el espacio.

7$ Los cam3ios pe#ue<os pueden producir resultados +randes8 pero las !onas

dema'or apalancamiento a menudo son las menos o3ias

Algunos denominan al pensamiento sistmico la #nueva ciencia del desconsuelo$, pues enseña *ue las

soluciones m!s obvias no funcionan. 6n el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo *ue luegoempeoran la situación. %ero esta moneda tiene otra cara. 6l pensamiento sistmico tambin enseña *ue los actos

pe*ueños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio

apropiado. )os pensadores sistmicos lo denominan #principio de la palanca$.

Afrontar un problema dificultoso a menudo re*uiere ver dónde se encuentra el punto de

apalancamiento, un cambio *ue con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.

6l (nico problema es *ue las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los

integrantes del sistema. 5o est!n #próimas en el tiempo y el espacio$ respecto de los síntomas. 6sto es lo *ue

vuelve la vida interesante.

&uc<minster 3uller tenía un maravilloso ejemplo de apalancamiento *ue tambin le servía como



met!fora para el principio de la palanca, el #apndice de orientación$. 6l apndice de orientación es una especie

de #timón del timón$ de una nave. 6s muc'o m!s pe*ueño *ue el timón, y su función es facilitar el manejo del

timón, lo cual facilita el manejo de la nave. "uanto m!s grande sea la nave, m!s importante es el apndice de

orientación, por*ue resulta difícil mover el timón cuando desplaza un gran volumen de agua.

6l apndice de orientación constituye una met!fora maravillosa de la palanca, no sólo por su eficacia

sino por*ue no es obvio. 2i no supiramos nada de 'idrodin!mica y viramos un gran bu*ue petrolero surcando

el mar, E'acia dónde moveríamos el timón si *uisiramos virar a la iz*uierdaF %robablemente procuraríamos

torcer la proa 'acia la iz*uierda. EPiene usted idea de cu!nta fuerza se re*uiere para empujar la proa de un bu*ue

petrolero *ue navega a *uince nudosF )a palanca se aplica en la popa, empujando la cola del bu*ue 'acia la

derec'a para *ue el frente vire 'acía la iz*uierda. 6sta es la tarea del timón. E%ero 'acia

&0)eGis P'omas, The 9edusa and the Snail 5ueva Yor<: &antam &oo<s, B-C.

dónde dobla el timón para *ue la popa de la nave vire a la derec'aF 7acia la iz*uierda, desde luego.

)a nave dobla por*ue la parte trasera es #empujada por succión$. 6l timón, al girar 'acia el flujo de

agua, lo comprime creando una diferencial de presión. )a diferencial de presión impulsa la popa en la dirección

opuesta a a*uella en *ue gira el timón. Ln avión vuela de la misma manera: el ala crea una diferencial de

presión y el avión es #succionado$ 'acía arriba.

6l apndice de orientación 9un artilugio pe*ueñísimo *ue produce un efecto enorme en ese bu*ue

descomunal9 'ace lo mismo con el timón. "uando gira 'acia un lado u otro, comprime el flujo de agua

alrededor del timón y crea una pe*ueña diferencial de presión *ue #succiona el timón$ 'acia la dirección

deseada. %ero si deseamos *ue el timón gire a la iz*uierda, E'acia dónde volteamos el apndice de orientaciónF7acia la derec'a, naturalmente.

Podo el sistema 9nave, timón, apndice de orientación9 est! maravillosamente diseñado mediante el

principio de la palanca. 2in embargo, su funcionamiento no resulta obvio para *uien no comprende la fuerza de

la 'idrodin!mica.

De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas 'umanos no resultan obvios

para *uien no comprende las fuerzas *ue act(an en esos sistemas.

5o 'ay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero 'ay modos de pensar *ue

los facilitan. Ln punto de partida consiste en aprender a ver #estructuras$ subyacentes en vez de #'ec'os$? cada

uno de los #ar*uetipos sistmicos$ epuestos m!s adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.

+tro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en #instant!neas$.

9$ Se pueden alcan!ar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas m!s enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica.2on producto de un pensamiento por #instant!neas$ y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se

piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

%or ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos creyeron *ue debían escoger entre bajo coste

y alta calidad. #)os productos de alta calidad re*uieren costes de manufacturación m!s altos 9 pensaban9. 2e

tarda m!s tiempo en ensamblarlos, eigen materiales y componentes m!s caros, y suponen controles de calidad

m!s prolongados. # %ero no analizaban *ue los modos de aumentar la calidad y bajar los costes podían ir de la

mano a travs del tiempo. 5o analizaban *ue ciertas mejoras b!sicas en los procesos laborales podían evitar la

repetición de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las *uejas de la clientela, disminuir los gastos

de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costes de publicidad y promoción de ventas. 5o

comprendían *ue podían alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en

la otra. nvertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos mtodos de ensamblaje 9incluyendo

nuevos mtodos para involucrar a todos los responsables de mejorar la calidad9 es un #coste$ directo. )a

calidad y los costes pueden subir en los meses subsiguientes? aun*ue algunos a'orros en costes como reducir la

repetición de tareas se pueden lograr con bastante rapidez, *uiz! se tarde varios años en a'orrar costes en todo el proceso.

8uc'os dilemas aparentes 9 control central versus control local, empleados felices y dedicados versus

costes laborales competitivos, recompensa por logros individuales versus 'acer sentir a todos valorados9 son

productos del pensamiento est!tico. 2e presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro por*ue pensamos en

lo *ue es posible en un punto fijo del tiempo. 6s posible *ue el mes próimo debamos escoger entre lo uno o lo

otro, pero sólo podremos aplicar la palanca sí vemos *ue ambos pueden mejorar a

travs del tiempo.&5



1:$ Diidir un ele0ante por la mitad no +enera dos ele0antes pe#ue<os

)os sistemas vivientes poseen integridad. 2u car!cter depende de la totalidad. )o mismo vale para las

organizaciones? la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos re*uiere ver la totalidad del

sistema *ue genera dic'os problemas.

+tra 'istoria sufí ejemplifica esta ley. Pres ciegos encontraron un elefante. #6s una cosa grande y

!spera, anc'a y etensa como una alfombra$, dijo el primero, cogiendo una oreja. 6l segundo, cogiendo la

trompa, eclamó: #Yo tengo la verdad. 6s un tubo recto y 'ueco$. Y el tercero, cogiendo una pata delantera,señaló: #6s poderoso y firme como una columna$. E)os tres ciegos son muy diferentes de los jefes de

manufacturación, mar<eting e investigación de muc'as compañíasF "ada cual ve con claridad los problemas

&5"'arles 7ampden Purner, %harting the %orporate 9ind Braphic Solutions to )usiness %onflicts 5ueva Yor<: 3ree %ress, B--.

de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. )a

'istoria sufí termina con esta conclusión: #Dado el modo de conocer de estos 'ombres, jam!s conocer!n un

elefante$.

Qer #elefantes enteros$ no significa *ue cada problema organizacional sólo se pueda comprender

observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interact(an funciones

tales como manufacturación, mar<eting e investigación? pero 'ay otros problemas donde las fuerzas sistmicas

críticas surgen dentro de una zona funcional dada? y otros donde es preciso eaminar la din!mica de una industria

entera. 6l principio clave del #límite del sistema$ es *ue las interacciones a eaminar son las m!s relevantes para

el problema en cuestión, al margen de los límites organizacionales locales.6ste principio resulta difícil de practicar por*ue las organizaciones est!n diseñadas para impedir *ue la

gente vea interacciones importantes. Ln modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas *ue in'iban

las preguntas a travs de los límites, como cuando 'ay fricciones entre 8ar<eting, 8anufacturación e

nvestigación. +tra consiste en dejar los problemas para *ue otros los resuelvan. 8uc'as ciudades europeas 'an

eludido los problemas del delito, pobreza etrema e indefensión *ue afligen a muc'as ciudades norteamericanas

por*ue se 'an obligado a enfrentar los e*uilibrios *ue debe mantener una zona urbana saludable. Ln modo de

'acerlo 'a consistido en mantener grandes #cinturones verdes$ alrededor de la ciudad, para desalentar el

crecimiento de suburbios y la instalación de gentes *ue trabajan en la ciudad pero viven fuera de ella. 6n cambio,

muc'as ciudades americanas 'an alentado la epansión de suburbios circundantes, permitiendo continuamente

*ue los residentes m!s ricos se muden lejos del centro y sus problemas. )as zonas empobrecidas de 'oy, tales

como 7arlem en 5ueva Yor< y 0obury en &oston, eran originalmente suburbios de clase alta. )as empresas

'acen lo mismo cuando ad*uieren continuamente nuevas actividades y #cosec'an$ lo *ue prefieren considerar

negocios #maduros$ en vez de reinvertir en ellos.

A veces la gente decide dividir un ele!ante en dos. /n tal caso no obtiene dos ele!antes peque3os, sino undesquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto deapalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un !ragmento.

11$ No .a' culpa

2olemos culpar a las circunstancias eternas por nuestros problemas. #Alguien$ 9los competidores, la

prensa, el !nimo inconstante del mercado, el gobierno9 nos perjudicó. 6l pensamiento sistmico muestra *ue no

'ay nada eterno? nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. )a cura radica

en la relación con nuestro #enemigo$.

CAPITULO 5

%n cambio de en&o'ue

VER EL MUNDO DE NUEVO

%or alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas, nos gusta ver surgir la magen de la

totalidad. %ara apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. 6s interesante

señalar *ue las palabras inglesas whole #entero$, #totalidad$ y health #salud$ derivan de la misma raíz el



Desde la perspectiva americana, los soviticos eran los agresores, y la epansión en armas nucleares era

una respuesta defensiva a la amenaza sovitica. Desde la perspectiva sovitica, el agresor era 6stados Lnidos, y

la epansión sovitica en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza americana.

%ero las dos líneas rectas forman un círculo. )as perspectivas individuales, #lineales$, asistmicas de

ambas naciones interact(an para crear un #sistema$, un conjunto de variables *ue se influyen mutuamente:

)a perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresión. 6stadosLnidos responde a una presunta amenaza para los norteamericanos construyendo m!s armas, lo cual aumenta la

amenaza para los soviticos, lo cual produce m!s armas soviticas, lo cual aumenta la amenaza para los 6stados

Lnidos, lo cual conduce a m!s armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza para los soviticos... 6l ciclo

es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos

bandos responden a una presunta amenaza. %ero sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo

plazo: el aumento de la amenaza. A*uí, como en muc'os sistemas, hacer l o o;(io no produce el resultado o;(io

, deseado 6l resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en

mayor inseguridad para todos, con una cantidad de armas nucleares almacenadas *ue e*uivalen a diez mil veces

el poder de fuego total de la 2egunda /uerra 8undial.

Durante años, ninguno de ambos bandos dio con una perspectiva sistmica, a pesar de la abundancia de

#analistas de sistemas$, sofisticados an!lisis de ambos arsenales nucleares y complejas simulaciones por

ordenador donde se representaban escenarios blicos de ata*ue y contraata*ue.&7

E%or *u estas 'erramientas

destinadas a afrontar la complejidad no nos capacitaron para escapar de la ilógica de la carrera armamentistaF

)a respuesta radica en la misma razón por la cual 'erramientas sofisticadas de pronóstico y an!lisis, así

como elegantes planes estratgicos, a menudo fracasan en el intento de generar mejoras r!pidas en la

&7%robablemente 'aya m!s #analistas de sistemas$ en el Departamento de Defensa, la Agencia de 2eguridad 5acional y la "A *ue

en todas las dem!s ramas del gobierno norteamericano. %or su parte, los soviticos son pioneros en teoría de sistemas? en los

(ltimoscuarenta años, los matem!ticos soviticos 'an realizado m!s aportaciones teóricas *ue los de cual*uier otro país. 6l gobierno

sovitico patrocinó la investigación en sistemas por*ue abrazaba el gran sueño de utilizar sofisticadas 'erramientas inform!ticas para

*ue el 6stado controlase la economía nacional.

administración de una empresa. 6st!n diseñadas para manipular la complejidad donde 'ay muc'as variables:

complejidad en los detalles. @ero ha, dos tipos de compleCidad 6l segundo tipo es la compleCidad dinEmica

situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a travs del tiempo no

son obvios. 6l pronóstico, la planificación y los mtodos analíticos convencionales no est!n e*uipados para

afrontar la complejidad din!mica. )a mezcla de muc'os ingredientes en un guisado, un conjunto complejo de

instrucciones para ensamblar una m!*uina o el inventario de una tienda suponen complejidad din!mica. %eroninguna de est!s situaciones es específicamente compleja en trminos din!micos.

"uando la misma acción tiene efectos dr!sticamente distintos a corto y a largo plazo, 'ay complejidad

din!mica. "uando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias

distintas en otra parte del sistema, 'ay complejidad din!mica. "uando las intervenciones obvias producen

consecuencias no obvias, 'ay complejidad din!mica. Ln giróscopo es una m!*uina din!micamente compleja: si

uno empuja un borde 'acia abajo, se mueve a la iz*uierda? si uno empuja otro borde a la iz*uierda, se mueve

'acia arriba. 2in embargo, un giróscopo es muy simple cuando se lo compara con la din!mica compleja de una

empresa, donde se tarda días en producir algo, semanas en desarrollar una nueva promoción de mar<eting, meses

en contratar y adiestrar nuevo personal, y años en desarrollar nuevos productos, cultivar talento administrativo y



alcanzar una calidad prestigiosa. %ara colmo, todos estos procesos interact(an continuamente.

%ara hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales ha, ue

comprender la compleCidad dinEmica no la compleCidad de los detalles 6l e*uilibrio entre el crecimiento en el

mercado y la epansión de la capacidad es un problema din!mico. 6l desarrollo de una mezcla beneficiosa de

precio, producto o servicio, calidad, diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es

un problema din!mico. 6l mejoramiento de la calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción

sostenida de los clientes es un problema din!mico.

)amentablemente, la mayoría de los #an!lisis de sistemas$ se concentran en la complejidad de detalles,no en la complejidad din!mica? )as simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos

impiden ver patrones e interrelaciones. %ara la mayoría de la gente el #pensamiento sistmico$ significa

#combatir la complejidad con la complejidad$, diseñando soluciones cada vez m!s #complejas$ #detalladas$ es

la palabra atinada para problemas cada vez m!s #complejos$. 6sta es la antítesis del genuino pensamiento

sistmico.

)a carrera armamentista es ante todo un problema de complejidad din!mica. )a comprensión de las

causas y las posibles curas re*uiere ver las interrelaciones, como por ejemplo, nuestros actos para ganar mayor

seguridad y la amenaza *ue suponen para los soviticos. 6s preciso ver las pausas entre actos y consecuencias,

como la pausa entre la decisión norteamericana de construir armamentos y una consecuente respuesta sovitica.

Y es preciso ver los patrones de cambio, no sólo las #instant!neas$, como una escalada continua.

Al ver las interrelaciones *ue subyacen al problema se obtiene una nueva comprensión de lo *ue se

puede 'acer. 6n el caso de la carrera armamentista, como en toda din!mica de escalada, la pregunta obvia es:

#E2e puede nvertir este círculo viciosoF$ #E2e puede 'acer funcionar 'acia atr!s la carrera armamentistaF$

Pal vez esto est sucediendo 'oy. )as iniciativas del presidente sovitico 8i<'ail /orbac'ev enreducción de armamentos 'an lanzado una nueva #carrera por la paz$, y ambos bandos ansían seguir el ritmo del

otro en reducción de arsenales nucleares. 6s demasiado pronto para discernir si los cambios políticos iniciados

por los soviticos en B-CC y B-C- iniciar!n un desmantelamiento sostenido de la carrera armamentista entre

ambas potencias. 6n el sistema geopolítico internacional 'ay muc'os otros factores adem!s de la interacción

6stados Lnidos U Lnión 2ovitica. %ero al parecer presenciamos el primer destello de un enfo*ue

verdaderamente sistmico.&8

)a esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfo*ue:

_ ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa U efecto? y

&8

6s irónico *ue los soviticos iniciaran un verdadero enfo*ue sistmico de la carrera armamentista, pues ellos, a(n m!s *ue los6stados Lnidos, 'an sufrido agudamente la tentación de combatir la complejidad con la complejidad. )a economía controlada por el

6stado fue un rotundo fracaso por*ue resultó imposible tener el control central de la complejidad din!mica y la vasta #complejidad de

detalles$ de una economía nacional. 6sto, m!s el drenaje continuo de la carrera armamentista, 'an impuesto replanteos fundamentales.

@erestroi3a , glasnost G el nuevo gran sueño de los soviticos9 'an nacido literalmente de las cenizas del viejo sueño de la

economía controlada por el 6stado. 2i est! surgiendo una perspectiva din!mica de la carrera armamentista, es por*ue la perspectiva de

la complejidad de detalles 'a fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista como en otros aspectos.

_ ver procesos de cambio en vez de #instant!neas$.

)a pr!ctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado

feed;ac3 o #realimentación$, *ue muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse e*uilibrarse entre

sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructurasH recurrentes: la carrera armamentista es un patrón

genrico o ar*uetipo de escalada, y en el fondo no es diferente de la guerra territorial librada por dos pandillas

callejeras, el ocaso de un matrimonio o las batallas publicitarias de dos compañías de consumo *ue compiten por

un lugar en el mercado. 6l pensamiento sistmico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de

interrelaciones y patrones de cambio. 6n (ltima instancia, simplifica la (ida por*ue ayuda a ver los patrones m!s

profundos *ue subyacen a los acontecimientos y los detalles.

/l aprendizaje de un nuevo lenguaje es di!ícil al principio, pero se !acilita cuando uno domina los rudimentos.Las investigaciones con ni3os han demostrado que muchos de ellos aprenden el pensamiento sist#mico con

notable rapidez.*<

-arece que tenemos aptitudes latentes como pensadores sist#micos, que no estn desarrolladas,e incluso estn reprimidas por una educación !ormal en el pensamiento lineal. /spero que nuestra exposiciónayude a redescubrir algunas de esas aptitudes latentes y permita a!lorar al pensador sist#mico que hay dentro detodos nosotros.



%ero en realidad, al llenar el vaso, estamos observando la elevación del nivel del agua. 8onitoreamos la

#brec'a$ entre el nivel y nuestro objetivo, el #nivel de agua deseado$. "uando el agua se aproima al nivel

deseado, ajustamos la posición del grifo para reducir el flujo de agua, cerr!ndolo cuando el vaso est! lleno.

"uando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de #regulación de agua$ *ue involucra cinco

variables: el nivel de agua deseado, el nivel actual de agua del vaso, la brec'a entre ambos, la posición del grifo y

el flujo de agua. 6stas variables est!n organizadas en un círculo o rizo de relaciones causaUefecto *ue sedenomina #proceso de realimentación$. 6ste proceso opera continuamente para llevar el nivel del agua a su nivel

deseado:

)a gente se confunde con el trmino feed;ac3 o #realimentación$ por*ue suele usarlo de otra manera:

recoger opiniones sobre un acto *ue 'emos realizado. #Dame alg(n feed;ac3 sobre esa decisión acerca de la

f!brica. EHu te pareció mi modo de encararlaF$ 6n ese conteto, “feed;ac3 positivo$ significa comentarios

alentadores y “feed;ac3 negativo$ significa malas noticias. %ero en el pensamiento sistmico, realimentación es

un concepto m!s amplio. Alude a todo flujo recíproco de influencia. 6n el pensamiento sistmico es un aioma

*ue toda influencia es causa y efecto 5unca 'ay influencias en una sola dirección.

)a clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas

rectas. 6ste es el primer paso para romper con el marco mental reactivo *ue se genera inevitablemente con el

pensamiento #lineal$. "ada círculo cuenta una 'istoria. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones *ue se

repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

De cual*uier elemento de una situación, podemos trazar flec'as *ue representen la influencia sobre otro

elemento:



)a flec'a de posición del grifo apunta 'acia el flujo del agua. Podo cambio en la posición del grifo modificar! el

flujo del agua. %ero las flec'as nunca eisten aisladamente:

%ara seguir la 'istoria, comencemos en cual*uier elemento y observemos la acción, siguiendo el círculo

como el tren de un ferrocarril de juguete. Ln buen sitio para comenzar es la acción realizada por *uien tomó la

decisión:

3ijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el

nivel del agua, la brec'a percibida entre el nivel actual y el deseado cambia. Al cambiar la brec'a, la posición

de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la 'abilidad principal consiste en ver la #'istoria$ *ue

cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta determinado o, en una estructura compleja,

varios patrones de conducta y cómo se puede influir sobre ese patrón. A*uí la 'istoria consiste en llenar el vaso

de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida *ue se llena el vaso.

Aun*ue el concepto es simple, el rizo de realimentación trastoca profundamente nuestras ideas m!s

arraigadas, tales como la causalidad. 6n nuestra lengua cotidiana decimos #estoy llenando el vaso de agua$ sin

pensar muy profundamente sobre el significado de esa afirmación. 6lla implica una causalidad unidireccional:

#Yo causo *ue el nivel de agua se eleve$. "on mayor precisión: #Al poner la mano en el grifo controlo la razón

de flujo del agua 'acia el vaso$. 6sta afirmación sólo describe la mitad del proceso de realimentación: los

eslabones *ue enlazan #posición del grifo$ con #flujo del agua$ y #nivel del agua$.



%ero una descripción *ue abarcara la otra #mitad$ del proceso sería igualmente v!lida: #6l nivel de agua del vaso

me controla la mano$.

Ambos enunciados son incompletos. 6l enunciado m!s completo de causalidad es *ue mi propósito de

llenar un vaso de agua crea un sistema *ue causa *ue el agua fluya cuando el nivel est! bajo, luego cierra el flujo

cuando el vaso est! lleno. 6n otras palabras, la estructura causa la conducta. 6sta distinción es importante por*ue

ver sólo actos individuales y pasar por alto la estructura *ue subyace a los actos, como vimos en el juego de la

cerveza "apítulo I, est! en la raíz de nuestra impotencia ante las situaciones complejas.

Podas las atribuciones causales *ue 'acemos en nuestra lengua cotidiana son muy sospec'osas. )a

mayoría est!n encastradas en visiones lineales. 6n el mejor de los casos, tienen una precisión parcial y tienden

in'erentemente a describir partes de procesos recíprocos, no los procesos enteros.

+tra idea trastocada por la perspectiva de la realimentación es el antropocentrismo, la actitud de

considerarnos centro de las actividades. )a mera descripción #6stoy llenando el vaso de agua$ sugiere un mundo

de actores 'umanos en el centro de la actividad, operando sobre una realidad inanimada. esde la perspecti(a

sistImica el actor humano forma parte del proceso de realimentación no estE separado de Il #sto representa

un profundo cam;io de conciencia 5os permite ver *ue continuamente recibimos influencia de la realidad y

ejercemos influencia sobre ella. 6s el cambio de enfo*ue tan apasionadamente defendido por los ecologistas

cuando piden *ue nos veamos como parte de la naturaleza, no como separados de ella. 6s el cambio de enfo*ue

reconocido por muc'os de los grandes sistemas filosóficos del mundo. %or ejemplo, esta sentencia del )haga(ad

Bita:

Podos los actos son forjados (nicamente por las cualidades de la naturaleza. 6l yo,

engañado por el egoísmo, piensa: #Yo soy el *ue los realiza$.*&

Adem!s, el concepto de realimentación complica el problema tico de la responsabilidad. EHuin es



responsable de la carrera armamentistaF Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad incumbe al

otro bando: #2us actos agresivos, y su propósito nacionalista, causan *ue respondamos mediante la construcción

de armamentos$. Lna visión lineal siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad. "uando las cosas salen mal,

esto se ve como una acusación #l o ella lo 'izo$ o una culpa #yo lo 'ice$. 6n un nivel profundo, no 'ay

diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal,

siempre buscamos a alguien o algo *ue debe ser responsable? ncluso se pueden buscar agentes ocultos dentro de

nosotros mismos. "uando mí 'ijo tenía cuatro años, rec'azaba las verduras diciendo: #8i estómago no me deja

comer eso$. %uede ser gracioso, pero 'allamos una atribución de responsabilidad similar cuando un adulto dice:#8is neurosis me mpiden confiar en la gente$.

Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de *ue debe 'aber un agente ndividual

responsable. )a perspectiva de la realimentación sugiere *ue todos comparten la responsa;ilidad por los

pro;lemas generados por un sistema 6llo no mplica necesariamente *ue todos los involucrados puedan ejercer

igual apalancamiento para modificar el sistema. %ero sí implica *ue la b(s*ueda de c'ivos epiatorios 9un

pasatiempo muy atractivo en las culturas individualistas9 es un callejón sin salida.

%or (ltimo, el concepto de realimentación ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje. "uando

tratamos de describir con palabras aun un sistema tan simple como llenar el vaso de agua, se vuelve muy torpe:

#"uando lleno un vaso de agua, 'ay un proceso de realimentación *ue causa *ue yo ajuste la posición del grifo,

*ue ajusta el flujo del agua y a la vez altera el nivel del agua. )a meta del proceso consiste en lograr *ue el nivel

del agua se eleve 'asta el punto deseado$. %recisamente por esto se re*uiere un lenguaje nuevo para describir los

sistemas. 2i la descripción de un sistema tan sencillo como llenar un vaso de agua resulta tan engorrosa,

imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidiano en la descripción de los procesos de

realimentación mJltiple de una organi.ación6s preciso 'abituarse a ello. 6stamos atascados en un lenguaje lineal para describir nuestra eperiencia.

)os enunciados sobre causalidad y responsabilidad nos resultan familiares y cómodos. 5o es preciso

abandonarlos, como no es preciso renunciar al español para aprender ingls. 7ay muc'as situaciones donde las

descripciones lineales simples bastan y buscar procesos de realimentación es una prdida de tiempo. %ero no

cuando afrontamos problemas de complejidad din!mica.

;e0uer!o ' e#uili3rio de la realimentación ' las demoras6 los ladrillos del

pensamiento sistémico

7ay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de e*uilibrio. )os procesos de

realimentación refor.adora o amplificadora son los motores del crecimiento. "uando estamos en una situación

donde las cosas crecen, est! operando la realimentación reforzadora. )a realimentación reforzadora tambin

puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pe*ueñas se amplifican

formando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando 'ay p!nico financiero.

)a realimentación compensadora o estabilizadora opera cuando 'ay una conducta orientada 'acia las

metas. 2i la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora act(a como los frenos de un coc'e. 2i

la meta es moverse a noventa <ilómetros por 'ora, la realimentación compensadora nos acelera 'asta noventa por

'ora, pero no m!s. )a #meta$ puede ser un objetivo eplícito, como cuando una firma procura determinada

participación en el mercado, o implícito, como un '!bito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra

voluntad.

Adem!s, muc'os procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de

influencia *ue 'acen *ue las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

Podas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos elementos, así

como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos. Lna vez *ue 'emos aprendido los

ladrillos, podemos comenzar a construir 'istorias: los ar*uetipos sistmicos del próimo capítulo.

*&Bhagavad-Gita o &(antar del 5e3or', trad. ingl. de Annie Jesant, reeditado en ;obert R. Jallou, The Bible o the !orld $ueva

2orK: BiKing, 8G+G%.

;ealimentación re0or!adora6 cómo crecen los cam3ios pe#ue<os

2i estamos en un sistema de realimentación reforzadora, *uiz! no veamos cómo los actos pe*ueños

pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Qer el sistema a menudo nos permite influir

en su funcionamiento.



%or ejemplo, muc'os gerentes no llegan a apreciar en *u medida sus epectativas influyen sobre el

desempeño de los subordinados. 2i veo *ue un individuo tiene muc'o potencial, le dedico atención especial para

desarrollar dic'o potencial. "uando evoluciona, entiendo *ue mi evaluación original era correcta y lo ayudo a(n

m!s. nversamente, los individuos a *uienes considero dotados con menor potencial languidecen desprovistos de

consideraciones, se desempeñan con desinters y justifican a(n m!s mi falta de atención.

6l psicólogo 0obert 8erton fue el primero en identificar este fenómeno como #profecía autocumplida$.**

Pambin se lo conoce como el #efecto %igmalión$, en alusión a la famosa obra de /eorge &ernard 2'aG *ueluego se convertiría en la comedia musical 8y Fair +ad,K 2'aG 'abía tomado el título de %igmalión, un

personaje de la mitología grecolatina *ue creía tanto en la belleza de la estatua *ue 'abía tallado *ue logró *ue

sta cobrara vida.

6l efecto %igmalión funciona en muc'ísimas situaciones. Ln ejemplo se presenta en las escuelas,*0

donde la opinión de un maestro influye en la conducta del alumno. Tuanita es tímida y anda mal en su primer

semestre en una escuela nueva por*ue sus padres riñen continuamente. 6sto induce al maestro a opinar *ue la

niña no tiene motivación. 6l semestre siguiente, el maestro le presta a(n menos atención y Tuanita obtiene

nuevamente malos resultados, retrayndose a(n m!s. "on el tiempo, Tuanita *ueda atrapada en una espiral

creciente de timidez, mal desempeño, prejuicios de sus maestros, desatención y m!s timidez. Asimismo, los

estudiantes *uedan inadvertidamente #atrapados$ en una alta autoimagen cuando reciben atención personal, o en

una baja autoimagen donde una espiral creciente refuerza los malos resultados.

6n los procesos refor.adores como el efecto %igmalión, un cambio pe*ueño se alimenta de sí mismo.

Podo movimiento es amplificado, produciendo m!s movimiento en la misma dirección. Ln acto pe*ueño crece

como una bola de nieve, repitindose una y otra vez, como el inters compuesto. Algunos procesos reforzadoresamplificadores son #círculos viciosos$ donde las cosas empiezan mal y terminan peor. )a #crisis de la gasolina$

es un ejemplo cl!sico. 6l rumor de *ue la gasolina iba a escasear indujo a muc'a gente a ir a la gasolinera local

para llenar el tan*ue. "uando la gente empezó a ver 'ileras de coc'es, se convenció de *ue la crisis era real.

)uego sobrevinieron el p!nico y el acaparamiento. Podos llenaban el tan*ue apenas vaciaban la cuarta parte, para

no ser sorprendidos por surtidores vados. Lna corrida bancaria es otro ejemplo, así como las estructuras de

escalada como la carrera armamentista o las guerras de precios.

%ero no 'ay nada in'erentemente malo en los rizos reforzadores. Pambin 'ay #círculos virtuosos$,

ciclos *ue se refuerzan en direcciones deseadas. %or ejemplo, el ejercicio físico puede llevar a una espiral

reforzadora? nos sentimos mejor, 'acemos m!s ejercicio, nos sentimos a(n mejor y 'acemos a(n m!s ejercicio.

)a carrera armamentista a la nversa, si se sostiene, constituye otro círculo virtuoso. 6l crecimiento de cual*uier

producto nuevo implica espirales reforzadoras. %or ejemplo, muc'os productos crecen a partir de la fama

propagada de boca en boca. 6sto crea una bola de nieve como ocurrió con el &eetle de Qol<sGagen y los coc'es

japoneses en 6stados Lnidos a medida *ue los clientes satisfec'os 'ablan con otros, *ue se transforman en

clientes satisfec'os, *ue luego 'ablan con otros.7e a*uí un diagrama de ese proceso:

**0obert 0. 8erton, #P'e 2elfJ3ulfilling %rop'ecy$, en 0obert ;. 8erton, comp., 2ocial Theor, and 2ocial Structure 5ueva Yor<:

3ree %ress, B-SC.*0

0. 0osent'al, #Peac'er 6pectation and %upil )earning$? y 0. D. 2trom, comp., Teachers and the +earning

@rocess 6ngleGood "liffs, 5ueva Tersey: %renticeJ7all? 0. 0osent'al, #P'e %ygmalion 6ffect )ives$, %syc'o log, Toda, setiembre

B-OI.



)a conducta *ue deriva de un rizo reforzador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado. %or ejemplo, la

carrera armamentista produce un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos:

)os comentarios positivos elevaron r!pidamente las ventas de Qol<sGagen durante los años K, y de

grabadores de vídeo en los años C. Lna corrida bancaria produce una declinación acelerada en los depósitos

bancarios.

)a sabiduría popular 'abla de los rizos reforzadores en trminos tales como #efecto bola de nieve$ o

#círculo vicioso$, y en frases *ue describen sistemas específicos: #)os ricos se vuelven m!s ricos y los pobres se

vuelven m!s pobres$. 6n los negocios, sabemos *ue #el ímpetu es todo$ para construir confianza en un nuevo

producto o dentro de una organización en crecimiento. Pambin sabemos sobre las espirales reforzadoras *uefuncionan en forma perjudicial. #)as ratas abandonan el barco$ sugiere una situación donde la gente pierde

confianza, deserta y causa la deserción de otros en una espiral viciosa de confianza desgastada. )os comentarios

de boca en boca pueden funcionar a la inversa y como ocurrió con medicamentos contaminados de venta libre

producir un desastre en el mercado.

)os rizos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez *ue a menudo toman a la

gente por sorpresa. Lna cancioncilla infantil francesa ilustra este proceso. %rimero 'ay sólo una 'oja de lirio en

un rincón de la laguna. %ero cada día la cantidad de lirios se duplica. Pardan treinta días en llenar el estan*ue,

pero nadie lo nota los primeros veintioc'o días. De pronto, el día veintinueve, el estan*ue est! medio lleno de

lirios y los aldeanos se preocupan. %ero a estas alturas no se puede 'acer muc'o. Al día siguiente sus peores



temores se vuelven realidad. %or eso los peligros ambientales son tan in*uietantes, especialmente los *ue siguen

patrones reforzadores como, seg(n temen muc'os ambientalistas, ocurre con ciertos agentes contaminantes.

"uando se nota el problema, puede ser demasiado tarde. )a etinción de una especie a menudo sigue patrones de

deterioro lento con aceleración gradual durante largos períodos, y luego presenta un r!pido ocaso. )o mismo

ocurre con la etinción de una empresa.

-ero el crecimiento o el deterioro acelerado rara vez continan sin !reno en la naturaleza, porque los procesos

re!orzadores rara vez son aislados. /ventualmente se alcanza un límite que puede desacelerar, detener, desviar o

incluso invertir el crecimiento. Aun las hojas de lirio dejan de crecer cuando se llega al límite del perímetro dellago. /stos límites constituyen una !orma de realimentaci"n compensadora, la cual, despu#s de los procesosre!orzadores, es el segundo elemento bsico del pensamiento sist#mico.

Procesos compensadores6 esta3ilidad ' resistencia

Ln sistema compensador es un sistema *ue busca la estabilidad. 2í nos agrada la meta del sistema,

seremos felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la situación *uedar!n frustrados, 'asta

*ue podamos cambiar la meta o debilitar su influencia.

A la naturaleza le agrada el e*uilibrio, pero muc'as veces los 'umanos act(an contra el e*uilibrio y

pagan el precio. %or ejemplo, los gerentes *ue sufren presiones presupuestarias a menudo reducen el personal

para bajar los costes, pero eventualmente descubren *ue el personal restante trabaja m!s de la cuenta y los costes

no se 'an reducido, por*ue muc'as tareas se 'an delegado en consultores o por*ue las 'oras etra consumen la

diferencia. )os costes no descienden por*ue el sistema tiene su propio orden 7ay una meta implícita, t!cita pero

muy real: la cantidad de trabajo *ue se espera realizar.6n un sistema compensador estabilizador la autocorrección procura mantener una meta u objetivo.

)lenar el vaso de agua es un proceso de e*uilibrio donde la meta es el vaso lleno. "ontratar nuevos empleados es

un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o tasa de crecimiento. "onducir un

coc'e y mantenerse erguido sobre una bicicleta tambin son ejemplos de procesos compensadores, donde la meta

consiste en enfilar 'acia el rumbo deseado.

7ay procesos de realimentación compensadora en todas partes. 2ubyacen a toda conducta orientada

'acia una meta. )os organismos complejos como el cuerpo 'umano contienen miles de procesos de

realimentación compensadora *ue mantienen la temperatura y el e*uilibrio, curan nuestras 'eridas, ajustan

nuestra visión ocular seg(n la cantidad de luz y nos alertan ante las amenazas. Ln biólogo diría *ue todos estos

procesos son los mecanismos por los cuales nuestro cuerpo logra la 'omeostasis, su capacidad para mantener las

condiciones de supervivencia en un !mbito cambiante. )a realimentación compensadora nos incita a comer

cuando necesitamos alimentos, y a dormir cuando necesitamos descanso o 9 como se muestra en el diagrama9

a ponernos un jersey cuando tenemos frío.

"omo en todos los procesos de e*uilibrio, el elemento crucial 9nuestra temperatura corporal9 se ajusta

gradualmente buscando su nivel deseado:



)as organizaciones y las sociedades semejan organismos complejos por*ue tambin tienen miles de

procesos de realimentación compensadora. 6n las empresas, el proceso de producción y pedido de material se

ajusta constantemente en respuesta a cambios en los pedidos entrantes: los precios de corto plazo descuentos y

de largo plazo lista se ajustan en respuesta a cambios en la demanda o los precios de los competidores? el

pedido de prstamos se ajusta con cambios en los balances de caja o las necesidades financieras.

)a planificación crea procesos compensadores de largo plazo. Ln plan de recursos 'umanos establece

objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de acuerdo con las

necesidades previstas. )os planes de estudio de mercado y los planes de investigación y desarrollo modelan el

desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal, tecnologías y planta de capitales para elaborar una

ventaja competitiva.

)os procesos compensadores son dificultosos en administración por*ue las metas a menudo son

implícitas, y nadie reconoce *ue el proceso compensador eiste. 0ecuerdo a un buen amigo *ue intentó

infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su empresa en r!pida epansión. 6scribíamemorandos, abreviaba las 'oras de trabajo y cerraba las oficinas m!s temprano para evitar *ue la gente

trabajara m!s de la cuenta. %ero todos estos actos eran inconducentes: la gente ignoraba los memorandos,

desobedecía los 'orarios m!s breves y se llevaba trabajo a casa cuando cerraban las oficinas. E%or *uF %or*ue

una norma t!cita de la organización establecía *ue los verdaderos 'roes, las personas *ue se interesaban de

veras y progresaban en la organización, trabajaban setenta 'oras semanales. 8i amigo mismo 'abía establecido

esa norma con su prodigiosa energía y sus largas 'oras de trabajo.



%ara comprender cómo funciona un organismo debemos comprender sus procesos compensatorios

eplícitos e implícitos. %odemos memorizar largas listas de partes del cuerpo, órganos, 'uesos, venas y vasos

sanguíneos, pero no comprenderemos cómo funciona el cuerpo sin entender cómo el sistema neuromuscular

mantiene el e*uilibrio, o cómo el sistema cardiovascular mantiene la presión sanguínea y los niveles de oígeno.

%or eso fallan muc'os intentos de rediseñar los sistemas sociales. )a economía controlada por el6stado falla por*ue corta los m(ltiples procesos autocorrectivos *ue operan en un sistema de mercado libre.

*5

%or eso fallan muc'as fusiones empresariales. Dos 'ospitales de &oston, ambos con una destacada tradición en la

atención a los pacientes, se fusionaron 'ace varios años? el nuevo 'ospital, m!s grande, tenía instalaciones

flamantes pero perdió el espíritu de atención al paciente y lealtad de los empleados *ue caracterizaba a las

instituciones originales. 6n el 'ospital nuevo, nuevas estructuras y procedimientos administrativos des*uiciaron

sutiles procesos compensatorios *ue controlaban la calidad, satisfacían las necesidades de los empleados y

mantenían relaciones amistosas con los pacientes.

%ara recorrer el proceso, es m!s f!cil comenzar en la brec'a, la discrepancia entre lo deseado y lo

eistente:

A*uí 'ay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja. 6n otras

palabras, 'ay una brec'a entre el balance de caja deseado y el real

)uego miremos los actos realizados para corregir la brec'a:

@edimos dinero prestado lo cual aumenta nuestro ;alance de caCa , reduce la ;recha

6l gr!fico muestra *ue un proceso compensador siempre opera para reducir una brec'a entre lo deseado

y lo eistente. 8!s a(n, las metas tales como balances de caja deseados cambian a travs del tiempo

*56sto no sugiere *ue las fuerzas del mercado libre sean suficientes para todas las formas de e*uilibrio y control necesarias en las

sociedades modernas: las demoras, la información insuficiente, las epectativas antojadizas y las distorsiones tales como el poder de



Proceso compensador con demora6 una duc.a lenta

A*uí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del #grifo$, pero esta vez con una

instalación anticuada. A'ora 'ay una demora significativa entre el momento en *ue abrimos el grifo y el

momento en *ue vemos un cambio en el flujo de agua. 6sas dos líneas transversales representan la demora.

)as flec'as con líneas transversales no indican cu!ntos segundos o años durar! la demora. 2ólosabemos *ue es tan prolongada como para tener importancia.

"uando seguimos una flec'a con una demora, añadimos la palabra #finalmente$ a la 'istoria *ue

narramos. #8oví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua. # + bien: #"omenc un nuevo proyecto de

construcción, y finalmente las casas se terminaron$. ncluso uno puede 'acer una pausa mientras narra la 'istoria.

2ubimos la temperatura pero el agua permanece fría durante diez segundos. 5o recibimos respuesta a

nuestra acción, así *ue perci;imos *ue nuestro acto no surtió efecto. 0eaccionamos subiendo m!s el calor.

"uando al fin llega el agua caliente, un c'orro de C grados surge del grifo. 5os apartamos de un salto y bajamos

la temperatura? al cabo de otra demora, de nuevo est! glida. Y así seguimos a travs del proceso de

compensación. "ada ciclo de ajustes compensa en parte el ciclo anterior. Ln diagrama luciría así:

"uanto m!s agresiva sea nuestra conducta 9cuanto m!s dr!stico sea el cambio de posición del grifo9



m!s tardamos en llegar a la temperatura atinada. 6s una de las lecciones de los rizos compensadores con demora:

la acción agresiva a menudo genera lo contrario de lo *ue se busca. /enera nestabilidad y oscilación, en vez de

llevarnos con mayor rapidez 'acia nuestra meta.

)as demoras tambin son problem!ticas en los rizos reforzadores. 6n el ejemplo de la carrera

armamentista, cada bando percibe *ue 'a obtenido una ventaja al epandir su arsenal, a causa de la demora en la

respuesta del otro bando. 6sta demora puede durar 'asta cinco años a causa del tiempo re*uerido para reunir

información sobre los armamentos del otro, y para diseñar y desplegar nuevas armas. 6sta ventaja temporaria

percibida mantiene en marc'a la escalada. 2i cada bando pudiera responder instant!neamente ante losincrementos del adversario, los incentivos para seguir construyendo armamentos no eistirían.

)a perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo. %or eso las demoras y los rizos de realimentación son

tan importantes. 6n el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos por*ue no tienen relevancia. 2ólo regresan para

acec'arnos en el largo plazo.

)a realimentación reforzadora, la realimentación compensadora y las demoras son muy simples.

"onstituyen los ladrillos de los #ar*uetipos sistmicos$, estructuras m!s complejas *ue se repiten una y otra vez

en nuestra vida personal y laboral.

CAPITULO 6

(on&iguraciones naturales) patrones 'uecontrolan acontecimientos

7ace unos años presenci un tr!gico accidente mientras realizaba un viaje en canoa en 8aine.

7abíamos llegado a una pe*ueña represa y fuimos a la costa para sortear el obst!culo. )legó un segundo grupo, y

un joven *ue 'abía estado bebiendo decidió pasar con su balsa de goma por encima de la represa. )a balsa volcó

tras pasar por encima de la represa, y el joven cayó al agua 'elada. 2in poder llegar 'asta l, observamos

'orrorizados su desesperada luc'a para nadar río abajo contra la correntada del pie de la represa. 6sa luc'a duró

escasos minutos? luego el joven murió de 'ipotermia. nmediatamente, el cuerpo flojo fue succionado por las

aguas arremolinadas. 6mergió segundos m!s tarde, diez metros corriente abajo, libre del vórtice de la base de la

represa. 2egundos despus de su muerte, las corrientes consiguieron lo *ue l 'abía intentado en vano en sus

(ltimos momentos de vida. rónicamente, esa luc'a contra las fuerzas *ue se debatían en la base de la represa fue

la causa de su muerte. 6l joven no sabía *ue la (nica salida era contraria a la intuición. 2i no 'ubiera intentadomantener la cabeza por encima del agua, y 'ubiera buceado 'acía donde la corriente fluía río abajo, 'abría

sobrevivido.

6sta tr!gica 'istoria ilustra la esencia de la perspectiva sistmica, mostrada por primera vez en el juego

de la cerveza "apítulo I y en la carrera armamentista principios del "apítulo K. #structuras cu,a eListencia

ignoramos nos retienen prisioneros nversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales

operamos, activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y ad*uirimos capacidad para

trabajar con ellas y modificarlas.

Lno de los conceptos m!s importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistmico es la

idea de *ue ciertos patrones estructurales son recurrentes. 6stos #ar*uetipos sistmicos$ o #estructuras genricas$

constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. )os ar*uetipos sistmicos

9cuyo n(mero es relativamente pe*ueño9 *6

sugieren *ue no todos los problemas

administrativos son (nicos, algo *ue los directivos eperimentados saben intuitivamente.

2i la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas e*uivalen a los sustantivos y verbos del

pensamiento sistmico, los ar*uetipos sistmicos son an!logos a la oración simple o a narraciones sencillas *uese cuentan una y otra vez. Así como en literatura eisten temas comunes y tramas recurrentes *ue se vuelven a

utilizar con diversos personajes y ambientes, 'ay una cantidad relativamente pe*ueña de ar*uetipos *ue son

comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.

)os ar*uetipos sistmicos revelan *ue una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los

problemas administrativos. A medida *ue aprendemos a reconocer estos ar*uetipos, vemos cada vez m!s sitios

donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para eplicar estas

oportunidades a otros.

)a familiarización con los ar*uetipos sistmicos sin duda contribuir! a solucionar un problema

apremiante contra el cual los directivos luc'an sin cesar: la especialización y fraccionamiento del conocimiento.



6n muc'os sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificación del conocimiento a travs de

todas las especialidades, pues los mismos ar*uetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar,

economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas.*7

"omo los ar*uetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un artículo periodístico o

una empresa, es m!s f!cil sentirlos *ue verlos. A veces producen una sensación de dICM (u la corazonada de *ue

ya vimos antes este patrón de fuerzas. #All! vamos de nuevo$, nos decimos. Aun*ue los directivos

eperimentados #'uelen$ muc'as de estas tramas recurrentes, a menudo no saben cómo eplicarlas. +osar*uetipos sistmicos proporcionan ese lenguaje. %ueden volver eplícitas muc'as cosas *ue de lo contrario son

simplemente juicios intuitivos.

6l dominio de los ar*uetipos sistmicos pone a una organización en la senda de llevar a la pr!ctica la

*6Dos se presentan detalladamente m!s abajo, y en este libro se usan oc'o en total. 6sto representa aproimadamente la mitad de los

ar*uetipos *ue los pensadores sistmicos #llevan en la cabeza$.*7

2e 'an desarrollado programas basados en estructuras genricas. Qase 8ar< %aic', #/eneric 2tructures$, en S,stem ,namics

Re(iew vol. B, n` B verano B-CK: BMSJIM? Alan /ra'am, #/eneric 8odels as a &asis for "omputerJ&ased "ase 2tudies$ "ambridge,

8assac'usetts: 2ystem Dynamics /roup 4or<ing %aper DJI-NO, B-CC? &any 0ic'mond y otros, 4n 4cademic UserDs Buide to

ST#++4

capítulos C, - )yme, 5eG 7amps'ire: 7ig' %erformance 2ystems, B-CO. David ;reutzer, #ntroduction to 2ystems P'in<ing and

"omputer 2imulation$, )esley "ollege /raduate "ourse "omp SB, B-CO.

perspectiva sistmica. 5o basta con abrazar el pensamiento sistmico, diciendo: #Debemos mirar la totalidad y

adoptar una visión de largo plazo$. 5o basta con apreciar principios sistmicos b!sicos, tal como se epresan en

las leyes de la *uinta disciplina "apítulo N o como se revelan en simulaciones tales como el juego de la cerveza

"apítulo I. 5i si*uiera basta con ver una estructura determinada por debajo de un problema *uiz! con ayuda

de un consultor. 6sto puede conducir a la resolución de un pro;lema pero no modificarE el pensamiento ue ha

generado el pro;lema 6n las organizaciones inteligentes, el pensamiento sistmico se transforma en un agente

cotidiano activo, *ue continuamente revela cómo creamos nuestra realidad, sólo cuando los gerentes comienzan a

pensar en trminos de ar*uetipos sistmicos.

6l propósito de los ar*uetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para *ue sepamos (er

las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Lna vez *ue identificamos un

ar*uetipo sistmico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. )os

investigadores 'an identificado una docena de ar*uetipos sistmicos, y en este libro presentamos y utilizamos

nueve de ellos el Apndice M contiene una síntesis de los ar*uetipos a*uí utilizados. Podos los ar*uetipos est!n

constituidos por los ladrillos sistmicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. Acontinuación describimos dos *ue surgen con frecuencia, y *ue permiten comprender otros ar*uetipos y

situaciones m!s complejas.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

De0inición

Ln proceso reforzador amplificador se pone en marc'a para producir un resultado deseado. "rea una

espiral de ito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos manifestados en un proceso compensador

*ue eventualmente atentan contra el ito.

Principio administratio

o precipites el crecimiento0 elimina los !actores que limitan el crecimiento.

Dónde se encuentra

)a estructura de los límites del crecimiento es (til para comprender todas las situaciones donde el

crecimiento se topa con límites. %or ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de

crecer. )os grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. )os individuos ascienden por un

tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

8uc'os esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el perfeccionamiento se topan con los

límites del crecimiento. Ln granjero incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, 'asta *ue los cultivos se



vuelven m!s vastos de lo *ue permiten las precipitaciones pluviales de la región. Lna dieta acelerada elimina al

principio algunos <ilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinación. #0esolvemos$ la necesidad de

cumplir un plazo trabajando m!s 'oras? finalmente, el estrs y la fatiga reducen nuestra celeridad y la calidad de

nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de 'oras trabajadas.

)a persona *ue *uiere romper con un mal '!bito, como el de criticar a los dem!s, a menudo se topa con

los límites del crecimiento. Al principio, sus esfuerzos para dejar de criticar rinden fruto. )a persona critica

menos. )a gente *ue la rodea se siente m!s respaldada. )os dem!s le corresponden con sentimientos positivos,

con lo cual la persona se siente a(n mejor y critica a(n menos. 6sta es una espiral reforzada de conductamejorada, sentimientos positivos y nuevas mejoras. %ero luego la resolución se debilita. )a persona se enfrenta

con aspectos de la conducta ajena *ue le causan m!s problemas: era f!cil pasar por alto ciertas nimiedades, pero

esto es otra cuestión. Huiz! se vigilen menos y no se preocupen por callar sus críticas virulentas. 2ea cual fuere

la razón, pronto retoman sus viejos '!bitos.

1na vez, en uno de nuestros seminarios, una participante dijo: &Baya, es como enamorarse'. &<-or qu#=',pregunt# cautamente. 2 ella respondió: &)os personas se conocen. -asan un tiempo juntas y es maravilloso.Luego pasan ms tiempo juntas. 2 es ms maravilloso. Al cabo de un tiempo, pasan juntas todo el tiempo libre.5e conocen mejor. /l no siempre es gentil, ni est dispuesto a dejar de salir con sus amigotes algunas noches.)escubre que t eres celosa, o irritable, o desprolija. Ambos comienzan a ver los de!ectos del otro'. (uando seconocen los de!ectos mutuos, continuó, el drstico crecimiento de sentimientos se detiene de golpe, e inclusopuede invertirse, de modo que ambos se sienten peor que cuando se conocieron.

*structura

6n los casos de límites del crecimiento, 'ay un proceso reforzador amplificador de crecimiento o

perfeccionamiento *ue opera por sí mismo durante un tiempo. )uego se topa con un proceso compensador

estabilizador, *ue opera para limitar el crecimiento. "uando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye

e incluso se detiene.

Comprensión ' uso de la estructura

)as estructuras de límite del crecimiento operan en muc'os niveles de las organizaciones. %or ejemplo,

una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su 'abilidad para introducir nuevos productos. Al

crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el

personal de ingenieros e investigadores. 3inalmente este creciente personal tcnico se vuelve cada vez m!s

complejo y difícil de administrar. 6l peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes *ue

entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. "omo los ingenieros m!s eperimentados sededican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de

productos nuevos.*8

%ara leer un diagrama de #límites del crecimiento$, comencemos por el círculo reforzador de

crecimiento. 6se círculo brinda la estructura con su ímpetu inicial. 0ecorramos el círculo: recordemos *ue el

crecimiento de productos nuevos puede generar ingresos, *ue a la vez se pueden reinvertir para generar m!s

productos nuevos. 2in embargo, en alg(n punto las fuerzas se desplazan. A*uí, por ejemplo, el crecimiento del

presupuesto de nvestigación y desarrollo conduce finalmente a una complejidad *ue supera la capacidad de los

ingenieros m!s antiguos para administrar sin robar un tiempo precioso al desarrollo de productos. Al cabo de una



demora cuya longitud depende de la tasa de crecimiento, la complejidad de los productos y las aptitudes

administrativas de los ingenieros, la introducción de nuevos productos se vuelve m!s lenta, aminorando el

crecimiento general.

+tro ejemplo de límites del crecimiento se presenta cuando una organización profesional, como una

empresa legal o una consultoría, crece deprisa cuando es pe*ueña, brindando importantes oportunidades de

*86n este caso, el proceso de realimentación compensadora gira en el eterior de la figura: presupuesto de investigación y

desarrollo, creciente complejidad administrativa, tiempos m!s largos para desarrollo de productos, tasa reducida de introducción

de productos nuevos y, finalmente, mejores presupuestos para investigación y desarrollo.

promoción. )a moral crece y los miembros jóvenes y talentosos est!n muy motivados, pues esperan

transformarse en socios al cabo de diez años. %ero cuando la empresa se amplía, el crecimiento se vuelve m!s

lento. Pal vez comienza a saturar su nic'o del mercado. + tal vez alcance un tamaño en *ue los padres

fundadores ya no tengan inters en sostener el crecimiento r!pido. 2ea como fuere, esto significa menos

oportunidades de promoción, m!s rivalidades internas entre los miembros jóvenes y una caída general de la

moral. )a estructura de los límites del crecimiento se puede representar:0<

Patrón de conducta

6n cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez m!s poderoso. Despus del auge inicial, el

crecimiento misteriosamente se detiene. )a compañía tecnológica *uiz! nunca recobre su capacidad paradesarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento r!pido.



3inalmente, el crecimiento puede decrecer tanto *ue la espiral reforzadora se invierte y funciona en

sentido contrario. )a empresa legal o la consultoría pierden su predominio en ese nic'o del mercado. 6n poco

tiempo, la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el círculo reforzador invertido.

)as estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales *ue al principio

ganan terreno y luego pierden ímpetu. %or ejemplo, muc'os intentos niciales de establecer #círculos de calidad$

fracasan en las firmas norteamericanas, a pesar de ciertos progresos iniciales. )os círculos de calidad conducen a

una comunicación m!s abierta y a una resolución compartida de los problemas, lo cual genera entusiasmo para

propagar m!s esas actividades. %ero cuanto m!s ito tienen los círculos de calidad, m!s amenazadores se

vuelven para la distribución tradicional del poder político dentro de la empresa. )os dirigentes sindicales temen

*ue la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre trabajadores y directivos, minando

así la influencia de los dirigentes sindicales sobre los trabajadores. "omienzan a erosionar la actividad de los

círculos de calidad sacando partido de las aprensiones de los trabajadores acerca de las manipulaciones y

escarceos de los gerentes: #Pen cuidado? si sigues sugiriendo mejoras *ue a'orren costes en la línea de montaje,

ser!s el próimo en perder el empleo$.01

0<%or lo *ue s, &arry 0ic'mond fue el primero en analizar esta estructura, *ue resultó endmica en las consultorías de empresas, por

no mencio nar los departamentos acadmicos *ue crecen r!pidamente y luego *uedan atestados de profesores.01

%ara un comentario

sobre los fracasos de los círculos de calidad y sugerencias sobre una perspectiva sistmica, vase "ordón 8eyer y 0andall 2tott,

#Huality "ircles: %anacea or %andora@s &oF$, 2rgani.ational Dynamics, primavera B-CS, INJK. Qase tambin 6dGard )aGler y

2usan 8o'rman, #Huality "ircles: After t'e 7oneymoon$, 2rgani.ational ,namics primavera B-CO, NMJKN.

)os directivos, por su parte, rara vez est!n preparados para compartir el control con obreros de *uienes

desconfiaron en el pasado. %articipan en círculos de calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las

sugerencias de los obreros pero no las implementan.



6n vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los círculos de calidad se intensifica por un tiempo,

luego alcanza una meseta o un declive. A menudo, la respuesta del dirigente ante los resultados insatisfactorios

del círculo de calidad ec'a m!s combustible a las llamas. "uanto m!s entusiasta sea el directivo en la promoción

del círculo de calidad, m!s personas se sienten amenazadas y m!s aprensiones se crean.

Qemos una din!mica similar en los sistemas inventariales Tust n Pime #Tusto a tiempo$, *ue

dependen de nuevas relaciones de confianza entre proveedores y fabricantes. )as mejoras iniciales en la

fleibilidad de producción y coste no se sostienen. 6l proveedor de un sistema #justo a tiempo$ finalmente eige

ser una fuente (nica, para compensar el riesgo de proveer al fabricante de inmediato. 6sto amenaza al fabricante,

*uien est! 'abituado a 'acer pedidos m(ltiples a diversos proveedores para mantener el control del suministro. 6l

inters del fabricante en el sistema fla*uea.

6l inters del proveedor tambin puede fla*uear cuando comprende *ue el fabricante eige ser su

principal cliente. 7abituado a tener muc'os clientes, el proveedor se pregunta si el fabricante continuar! pidiendo

repuestos a m(ltiples proveedores y de pronto cancelar! los pedidos. "uanto m!s agresivamente se intenta

cambiar el proceso, m!s conscientes de los riesgos son ambas partes. %or lo tanto, 'ay m!s probabilidades de *ue

intenten sortear esos riesgos atenindose a pr!cticas tradicionales de proveedores

m(ltiples y clientes m(ltiples, erosionando así el ímpetu *ue re*uiere el sistema.0!

0! #acts on #ile $%%& $ueva 2orK: Nacts on Nile%.

Cómo aplicar la palanca

)a mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando m!s: si no

podemos romper con un mal '!bito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad? si nuestra relación tiene

problemas, pasamos m!s tiempo juntos o nos esforzamos para *ue la relación funcione? si el personal est!

descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos? si el flujo de nuevos productos pierde impulso,

creamos m!s proyectos de productos nuevos para compensar los problemas *ue sufren los *ue est!n atascados? odefendemos con mayor energía los círculos de calidad.

6s una respuesta comprensible. 6n las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos 'acer m!s de

lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. "uando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una

compensación mediante mayores esfuerzos. )amentablemente, cuanto m!s movemos las palancas tradicionales,

m!s resistencia opone el proceso compensador, y m!s f(tiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente

abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los dem!s, desiste de la relación o se

olvida de los círculos de calidad y el sistema #justo a tiempo$.

%ero 'ay otro modo de encarar estas situaciones. #n todas ellas el punto de apalancamiento se

encuentra en el ri.o compensador no en el ri.o refor.ador @ara cam;iar la conducta del sistema ha, ue



identificar , modificar el factor limitati(o 6sto puede re*uerir actos en los *ue no 'emos pensado, opciones *ue

no 'emos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede

ser imposible con una mera dieta? *uiz! necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede

re*uerir ejercicios de aerobismo. 8antener relaciones amorosas re*uiere desistir del ideal de la #pareja perfecta$,

la meta implícita *ue limita la mejora continua de cual*uier relación. 6l mantenimiento de la moral y la

productividad en una empresa profesional *ue madura re*uiere normas y recompensas *ue respeten el trabajo

bien 'ec'o, no el lugar de una persona dentro de la jerar*uía. Pambin puede re*uerir la distribución e*uitativa

de tareas, sin actividades #eclusivas para socios$. 8antener procesos efectivos de desarrollo de productos amedida *ue crece una empresa re*uiere afrontar el peso administrativo creado por una organización de

investigación e ingeniería cada vez m!s compleja. Algunas firmas recurren a la descentralización, otras

introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros creativos una tarea nada f!cil y algunas capacitan a los

ingenieros *ue desean administrar.

5o es sorprendente *ue los círculos de calidad 'ayan triunfado donde formaban parte de un cambio m!s

amplio en las relaciones directivos U empleados. 6stos triunfos implican genuinos esfuerzos para redistribuir el

control, con lo cual se eliminan los temores de sindicalistas y directivos acerca de la prdida de control.

Asimismo, los sistemas satisfactorios #justo a tiempo$ se 'an arraigado como parte de programas de #"alidad

Potal$ *ue se concentran en satisfacer las necesidades de la clientela, estabilizar la tasa de producción y

compartir los beneficios con los proveedores valorados. 6stos cambios eran necesarios para superar la

desconfianza *ue 'abía detr!s de las metas tradicionales de mantener m(ltiples fuentes de suministro y m(ltiples

clientes. 6n los casos de ito, los directivos tuvieron *ue ignorar la tentación de pensar *ue los círculos de

calidad fracasaban por culpa de sujetos pendencieros, o *ue los problemas del sistema #justo a tiempo$ eranculpa de un proveedor reacio.

0& %ero la estructura de los límites del crecimiento tambin nos brinda otra lección.

2iempre 'abr! m!s procesos limitativos. "uando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento

vuelve 'asta *ue aparece otra. 6n ciertos !mbitos, como el crecimiento de una población biológica, la lección

fundamental es *ue el crecimiento eventualmente se detiene. )os esfuerzos para etender el crecimiento

mediante la eliminación de los límites pueden ser contraproducentes por*ue postergan lo inevitable? el día fatal,

dado el ritmo de cambio *ue pueden crear los procesos reforzadores recordemos los lirios franceses, puede

llegar antes de lo *ue pensamos.

"+8+ "06A0 5L62P0A %0+%A 72P+0A D6 #)8P62 D6) "06"865P+$

6l mejor modo de comprender un ar*uetipo consiste en realizar nuestro propio diagrama. "uanto

m!s trabajemos con los ar*uetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos y 'allar un punto deapalancamiento.

)a mayoría de la gente tiene muc'as estructuras de límites del crecimiento en su vida. 6l modo m!s

f!cil de reconocerlas es mediante el patrón de conducta. E7ay una situación donde las cosas mejoren muc'o

al principio y de pronto dejen de mejorarF Lna vez *ue usted tenga semejante situación en mente, procure

Ibíd.

identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores:0*



%rimero identifi*ue el proceso reforzador: E*u est! mejorando y cu!l es el acto o actividad *ue

produce mejorasF %uede 'aber otros elementos del proceso reforzador, pero siempre 'ay por lo menos una

condición *ue mejora y un acto *ue conduce a esa mejora. %uede tratarse, por ejemplo, de la 'istoria de una

mejora organizacional: por ejemplo, un programa de contratación con igualdad de oportunidades. )a #acción

creciente$ es el programa de igualdad de oportunidades? la condición es el porcentaje de mujeres y minorías en el

personal. %or ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la administración, la confianza o inters en el

programa aumenta, conduciendo a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias.

2in embargo, tiene *ue 'aber un factor limitativo, típicamente una meta o norma implícita, o un recurso

limitativo. 6l segundo paso consiste en identificar el factor limitativo y el proceso compensador *ue ste crea.

EHu #acción decreciente$ o fuerza de resistencia comienza a operar para impedir *ue esa condición mejorecontinuamenteF 6n este caso, algunos gerentes pueden tener la idea de *ue tal cantidad de mujeres ejecutivas es

#ecesiva$. 6se n(mero t!cito es el factor limitativo? en cuanto nos acercamos a ese umbral, la acción

desalentadora 9 resistencia de los gerentes9 ejerce su efecto. 5o sólo se resistir!n a nuevas contrataciones, sino

*ue pueden dificultar la vida de las personas recin ingresadas.

Lna vez *ue usted tiene el gr!fico de la situación, bus*ue el punto de apalancamiento. 5o se trata de

presionar m!s, pues con eso aumentarla la resistencia. )o m!s probable es *ue se re*uiera el debilitamiento o la

eliminación de la condición limitativa.

%ara obtener los mejores resultados, verifi*ue su 'istoria de límites del crecimiento en la vida real.

7able con otros acerca de su percepción. Qerifi*ue sus ideas sobre apalancamiento en pe*ueños eperimentos de

la vida real. %or ejemplo, bus*ue a una persona *ue *uiz! tenga un cupo implícito para la cantidad de mujeres,

pero aun así sea accesible, y '!gale preguntas. "onsulte la sección de aptitudes para la refleión y la indagación

en el "apítulo B, #8odelos mentales$, donde ver! cómo 'acerlo con eficacia.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

De0inición

1n problema subyacente genera problemas que reclaman atención. -ero el problema subyacente es di!ícil deabordar, porque es engorroso o porque es costoso a!rontarlo. Así que la gente &desplaza la carga' del problema aotras soluciones, arreglos bien intencionados y !ciles que parecen muy e!icaces. Lamentablemente, las&soluciones' !ciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. /l problema subyacenteempeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad pararesolver el problema subyacente.

Principio administratio 5o solucione los síntomas. )as soluciones *ue abordan los síntomas y no las causas fundamentales del

problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. 6ventualmente el problema resurge y crece la presión por

una respuesta ante el síntoma. 6ntretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

0*/ste y los dems esquemas de &arquetipos sist#micos' se reproducen con autorización de nnovation Associates, donde se usan en

los talleres de &Leadership and 4astery' y &Jusiness "hinKing: A 5ystems Approach'.



Comprensión ' uso de la estructura

6sta estructura eplica una amplia gama de conductas donde las #soluciones$ bien intencionadas

empeoran las cosas en el largo plazo. )a #solución sintom!tica$ 9solución del síntoma9 es tentadora: se logran

mejoras aparentes, se elimina la presión eterna o interna para #'acer algo$ acerca de un problema urgente. %ero

el aplacamiento del síntoma tambin reduce la necesidad percibida de 'allar soluciones m!s fundamentales.

6ntretanto, el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos laterales de la soluciónsintom!tica dificultan a(n m!s la aplicación de la solución fundamental. A travs del tiempo, la gente depende

cada vez m!s de la solución sintom!tica, *ue se transforma cada vez m!s en la (nica solución. 2in *ue nadie

tome una decisión consciente, la gente 'a #desplazado la carga$, pasando a depender cada vez m!s de soluciones

sintom!ticas.

)as interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea est!n plagadas de estructuras de

este tipo.

%or ejemplo, los gerentes atareados a menudo sienten la tentación de llamar a especialistas en recursos

'umanos para resolver problemas de personal. 6l eperto puede resolver el problema, pero la capacidad del

gerente para resolver problemas similares no 'a mejorado. 6ventualmente surgen otros problemas de personal y

el gerente debe acudir a otro eperto en recursos 'umanos. "omo el eperto eterno tuvo ito, es m!s f!cil

recurrir a l nuevamente. #Puvimos una nueva serie de dificultades, así *ue llamamos de nuevo a los

especialistas en personal. 6st!n familiarizados con nuestra gente y nuestra situación, así *ue son muy eficaces. #

A travs del tiempo, los epertos en recursos 'umanos tienen una demanda creciente, los costes de personal

aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el respeto *ue se les profesa.6stas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratgico y en la erosión de

la posición competitiva. 0ecientemente un grupo de ejecutivos de una empresa de alta tecnología temía *ue su

compañía estuviera perdiendo su ventaja al no introducir productos realmente nuevos en el mercado. 6ra menos

arriesgado mejorar los productos eistentes. 2in embargo, temían *ue se estuviera alentando una cultura de

#incrementalismo$ y no de #innovación radical$. )os procesos seguros, previsibles y f!ciles de planificar se

estaban arraigando tanto *ue los directivos se preguntaban si la compañía a(n era capaz de efectuar innovaciones

b!sicas.

6sto me recordó una situación estratgica similar descrita por gerentes de una productora líder de

bienes de consumo, *ue dependía cada vez m!s de la publicidad y cada vez menos del desarrollo de nuevos

productos. "uando uno de sus muc'os productos declinaba en su desempeño, se realizaba una nueva promoción

publicitaria. )a cultura publicitaria estaba tan arraigada *ue los tres (ltimos ejecutivos m!imos eran e

ejecutivos de publicidad *ue a menudo escribían los anuncios personalmente. 6ntretanto, el flujo de productos

nuevos se 'abía reducido a un 'ilillo.

Ln caso especial de esta estructura, *ue se repite con alarmante frecuencia, es el de #erosión de lasmetas$. "uando 'ay una brec'a entre nuestras metas y nuestra situación actual, 'ay dos conjuntos de presiones:

mejorar la situación y reducir nuestras metas. 6l modo de afrontar estas presiones es crucial para la disciplina del

dominio personal, como se mostrar! en el "apítulo -.

)as sociedades sufren el acoso permanente de la erosión de las metas: veamos cómo se 'a reducido el

est!ndar de #empleo pleno$ en los 6stados Lnidos. 6l objetivo federal de empleo pleno se deslizó de N por ciento

en los años S a S y O por ciento a principios de los C. 6n otras palabras, el país estaba dispuesto a tolerar K ó

OK por ciento m!s de desempleo como #natural$. Asimismo, I a N por ciento de inflación se consideraba grave a

principios de los S, pero una victoria de la política antinflacionaria a principios de los

C.



6n B-CN, el "ongreso aprobó la ley /ramm U 0udman U 7ollings de reducción del dficit. )a ley

original eigía llegar a un presupuesto e*uilibrado en B--B. %oco despus, fue manifiesto *ue la reducción

presupuestaria no iba a buen paso, así *ue la fec'a se desplazó a B--I. 6sta estructura de erosión de metas

responde al diagrama de la p!gina anterior.

(omo veremos en los dos capítulos siguientes, una dinmica similar acta en las organizaciones en loconcerniente a metas de calidad, innovación, crecimiento personal de los empleados y per!eccionamiento de la

organización. "odos nos volvemos &adictos' a la reducción de nuestras metas. (omo leí hace poco en unaetiqueta autoadhesiva: &5i todo lo dems !alla, reduce tus aspiraciones'.

Patrón de conducta

Poda solución de los síntomas funciona 'asta cierto punto. )a bebida, por ejemplo, elimina las

tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. 2i no fuera así, la gente no bebería. %ero

tambin da la sensación de 'aber #resuelto el problema$, restando nfasis al problema fundamental: controlar la

carga laboral. 2i no se adopta una medida, la carga laboral puede aumentar m!s, pues la mayoría estamos

continuamente asediados por m!s eigencias de las *ue nuestro tiempo nos permite cumplir. "on el tiempo, la

carga laboral contin(a increment!ndose, el estrs vuelve y la presión para beber aumenta.

6sta estructura es insidiosa por*ue alienta un sutil ciclo reforzador, aumentando la dependencia

respecto de la solución sintom!tica. )os alco'ólicos a menudo sienten una adicción física. 2u salud se deteriora.

Al atrofiarse la autoestima y el buen juicio, son cada vez menos capaces de resolver el problema laboral original.

%ara rastrear las causas del ciclo reforzador, imaginemos *ue nos desplazamos por el #n(mero oc'o$ creado por

los dos procesos de realimentación interactuantes: el estrs crece, lo cual conduce a m!s alco'ol, lo cual alivia el

estrs, lo cual conduce a una menor necesidad percibida de reducir la carga laboral, lo cual conduce a m!s carga

laboral, lo cual conduce a m!s estrs.

6sta es la din!mica genrica de la adicción. "asi todas las formas de adicción tienen una estructura

subyacente de #desplazamiento de la carga$. Podas involucran soluciones sintom!ticas, la atrofia gradual de la

aptitud para concentrarse en soluciones fundamentales y una creciente dependencia respecto de las soluciones

sintom!ticas. 2eg(n esta definición, las organizaciones y las sociedades son tan propensas a la adicción como los

individuos.

6stas estructuras tienden a generar crisis periódicas, cuando afloran los síntomas del estrs. )as crisis



sistema empeora gradualmente. Percero, 'ay una creciente sensación de impotencia. )as personas se sienten

eufóricas al principio X'an resuelto el problema pero al final se sienten como víctimas.

Ante todo, bus*uemos situaciones de dependencia donde se tiene la impresión de *ue los problemas

nunca se eliminan del todo. Lna vez *ue usted tenga en mente esa situación, trate de identificar los elementos de

los rizos reforzadores y compensadores.

"omience por identificar el #síntoma del problema$. 6sta ser! la #rueda c'irriante$ *ue reclama

atención: estrs, ineptitud de los subordinados para resolver problemas urgentes, menor participación en el

mercado. )uego identifi*ue una #solución fundamental$ puede 'aber m!s de una, un curso de acción *ue puede

conducir a una mejora duradera. )uego identifi*ue una o varias #soluciones sintom!ticas$ *ue puedan aliviar los

síntomas por un tiempo.

)os trminos #soluciones fundamentales$ y #soluciones sintom!ticas$ son relativos, y lo m!s valioso es

reconocer los m(ltiples modos en *ue se puede abordar un problema, desde el m!s fundamental 'asta el

006l lector 'allar! información sobre Alco'ólicos Anónimos en los siguientes libros: Alco'olics Anonymous, B-OS? +i(ing So;er

B-OK? PGelve 2teps and PGelve Praditions, B-KI. %ida detalles a la editorial: Alco'olics Anonymous 4orld 2ervices, nc., %.

+. &o NK-, /rand "entral 2tation, 5eG Yor<, 5Y BBSI.

m!s superficial.

)uego identifi*ue los posibles #efectos laterales$ negativos de la solución sintom!tica.

)a percepción primaria de la estructura vendr! de B distinguir diversos tipos de soluciones? M ver

cómo la dependencia respecto de soluciones sintom!ticas puede generar m!s dependencia. 6l apalancamiento

siempre consistir! en fortalecer el círculo inferior y1o debilitar el círculo superior. Al igual *ue con los límites del

crecimiento, conviene verificar las conclusiones con actos pe*ueños, y dar tiempo para *ue estas

)os limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son sólo dos de los ar*uetipos sistmicos

b!sicos. 6n los siguientes capítulos introducimos varios m!s. 6l Apndice M sintetiza todos los ar*uetipos

utilizados en este libro. A medida *ue se dominan los ar*uetipos, se combinan en descripciones sistmicas m!s

complejas. )as #oraciones$ b!sicas se articulan en p!rrafos. )as 'istorias simples se integran en 'istorias m!s

complicadas, con temas m(ltiples, muc'os personajes y tramas m!s complejas.

%ero los ar*uetipos inician el proceso de dominar el pensamiento sistmico. Al utilizar los ar*uetipos,empezamos a ver cada vez m!s los círculos de causalidad *ue rodean nuestra actividad diaria. A travs del

tiempo, esto conduce naturalmente a pensar y actuar en forma m!s sistmica.

%ara ver cómo los ar*uetipos se aplican en la pr!ctica, el próimo capítulo eamina un modo en *ue los

límites al crecimiento y el desplazamiento de la carga 'an resultado (tiles para comprender cómo una compañía

con gran potencial de crecimiento puede fracasar en el desarrollo de ese potencial.

CAPITULO 7



*l principio de la palanca)a clave del pensamiento sistmico es la palanca: 'allar el punto donde los actos y modificaciones en

estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la

economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala

sino de actos pe*ueños y bien focalizados. 6l pensamiento asistmico resulta perjudicial por*ue nos induce a

efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor yreparamos o aliviamos los síntomas. %ero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la

empeoran en el largo plazo.

6s difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. %ero el punto de apalancamiento de la

mayoría de los sistemas reales como la mayoría de las organizaciones no es obvio para la mayoría de los

actores de dic'os sistemas. 6llos no ven las #estructuras$ subyacentes a los actos. 6l propósito de los ar*uetipos

sistmicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas

estructuras y así 'allar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las

situaciones empresariales reales.

%or ejemplo, eaminemos una 'istoria real *ue 'emos visto una y otra vez. De 'ec'o, el siguiente caso

es un mosaico armado a partir de varios ejemplos específicos donde se presentó la misma situación.05

CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS “LIMITACIONES DE MERCADO”A mediados de los años S se fundó una nueva compañía de electrónica con un singular producto de

alta tecnología, un nuevo tipo de ordenador. /racias a su 3now?how en ingeniería, 4onderPec' tenía

virtualmente acaparado su nic'o del mercado. 7abía una enorme demanda de sus productos, y 'abía suficientes

inversores para garantizar la falta de restricciones financieras.

%ero la compañía, *ue comenzó con un crecimiento meteórico, no sostuvo ese ritmo de los tres

primeros años y terminó en bancarrota.

6se destino 'abría resultado impensable durante los tres primeros años de 4onderPec', cuando las

ventas se duplicaban anualmente. De 'ec'o, las ventas eran tan buenas *ue los pedidos demorados empezaron a

acumularse durante el segundo año. A pesar de la creciente capacidad de manufacturación m!s f!bricas, m!s

turnos, m!s tecnología avanzada, la demanda creció tan r!pidamente *ue los tiempos de entrega se prolongaron.

+riginalmente 'abían prometido entregar las m!*uinas a las oc'o semanas, y se proponían regresar a esa pauta?

pero los directivos, con cierto orgullo, dijeron a los inversores: #5uestros ordenadores son tan buenos *ue

algunos clientes est!n dispuestos a aguardar catorce semanas. 2abemos *ue es un problema, y estamos trabajando para solucionarlo, pero aun así ellos est!n contentos de recibir las m!*uinas, y las amar!n cuando las reciban$.

)os directivos sabían *ue debían añadir capacidad de producción. Al cabo de seis meses de estudio,

mientras se pasaba de uno a dos turnos de manufacturación, decidieron pedir un prstamo para construir una

nueva f!brica. %ara cerciorarse de *ue el crecimiento se sostenía, invirtieron buena parte de los ingresos en

Qentas y 8ar<eting. "omo la compañía vendía sus productos sólo a travs de sistema directo, 'ubo *ue contratar

a m!s vendedores. Durante el tercer año de la compañía, la cantidad de vendedores se duplicó.

A pesar de esto, las ventas comenzaron a declinar al final del tercer año. A mediados del cuarto año, las

ventas 'abían descendido a niveles críticos. )a curva de ventas, 'asta el momento, lucía así:

056l modelo *ue desarrollamos a continuación deriva de los estudios de Tay 3orrester sobre crecimiento empresarial: Tay 4. 3orrester,

#8odeling t'e Dynamic %rocesses of "orporate /roGt'$, ")9 Scientific %omputing S,mposium on Simulation 9odels and Baming

diciembre B-SN y T. 4. 3orrester, #8ar<et /roGt' as nfluenced by "apital nvestment$, "ndustrial 9anagement Re(iew B-SC, CIJ

BK.



6n ese momento comenzó a trabajar la nueva f!brica. #7emos contratado a toda esta gente 9 dijo el

vicepresidente de 8anufacturación9. EHu 'aremos con ellaF$ 6l p!nico cundió entre los directivos. EHu

dirían a sus inversores despus de gastar tanto dinero en una nueva f!bricaF )os ojos de toda la compañía se

volvieron simult!neamente 'acia una persona: el vicepresidente de 8ar<eting y Qentas.

"omprensiblemente, el vicepresidente de 8ar<eting y Qentas se 'abía transformado en una estrella. 2u

e*uipo 'abía demostrado tan buen desempeño durante el auge inicial *ue 'abía anunciado ascensos. A'ora las

ventas declinaban, y l sufría presiones para modificar la situación. Así *ue adoptó el curso de acción m!s lógico.

"elebró intensas reuniones de ventas con un solo mensaje: #XQender XQender XQender$ Despidió a los *ue

vendían poco. ncrementó los incentivos de venta, añadió descuentos especiales y emprendió nuevas

promociones publicitarias describiendo la m!*uina de una manera nueva y atractiva.

)as ventas se elevaron de nuevo. 6l vicepresidente de Qentas y 8ar<eting fue saludado nuevamentecomo un 'roe, un sujeto con recursos *ue podía afrontar una situación peliaguda. Lna vez m!s, 4onderPec' se

encontró en la feliz posición de recibir pedidos crecientes. 5uevamente, se acumularon pedidos demorados. Al

cabo de un año, los tiempos de entrega empezaron a alargarse de nuevo: primero a diez semanas, luego a doce,

eventualmente a diecisis. 6l debate sobre la necesidad de añadir capacidad se reanudó. %ero esta vez, tras la

eperiencia anterior, los directivos fueron m!s cautos. 2e aprobó la construcción de una nueva f!brica, pero en

cuanto se firmaron los papeles estalló una nueva crisis de ventas. )a declinación fue tan abrupta *ue el

vicepresidente de Qentas y 8ar<eting perdió el empleo.

6n los años siguientes, y bajo sucesivos managers de 8ar<eting, se presentó la misma situación. 6l

crecimiento de ventas se producía a borbotones, seguido por períodos de crecimiento bajo o nulo. 6l patrón era

así:

)a compañía prosperaba modestamente, pero nunca desarrollaba su potencial original. )os directivos

comenzaron a temer *ue otras firmas aprendieran a crear productos competitivos. 3renticos, introdujeron

mejoras dudosas en el producto. "ontinuaron insistiendo en las campañas de mar<eting. %ero las ventas nunca

regresaron a la tasa de crecimiento original. 4onderPec' decayó y naufragó.

6n su discurso final ante los miembros sobrevivientes del e*uipo ejecutivo, el ejecutivo m!imo dijo:

#5os fue muy bien, dadas las circunstancias, pero no 'ay demanda. +bviamente era un mercado limitado... un

nic'o *ue ya 'emos llenado$.

)a 'istoria de 4onderPec' no es nueva. De cada diez compañías *ue empiezan, la mitad desaparece a

los primeros cinco años, sólo cuatro sobreviven en el año dcimo, y sólo tres llegan a los *uince años.06

"uando

una compañía fracasa, la gente siempre señala 'ec'os específicos para eplicar las #causas$: problemas con el

producto, managers ineptos, prdida de personal clave, competencia inesperadamente

06David &irc', =o; %reation in 4merica 5ueva Yor<: P'e 3ree %ress, B-CO, p!g. BC.



agresiva, reveses empresariales. %ero no se reconocen las causas sistmicas m!s profundas del crecimiento no

sostenido. "on la ayuda de los ar*uetipos sistmicos, estas causas a menudo se pueden comprender y en muc'os

casos se pueden formular políticas de ito. )a ironía de 4onderPec' es *ue, dado su producto y su potencial en

el mercado, pudo 'aber crecido vigorosamente durante muc'os años, no sólo dos o tres.

)os managers de 4onderPec' no atinaron a ver las razones de su decadencia. 5o era por falta de

información. Disponían de todos los datos relevantes, los mismos datos *ue tiene usted despus de leer esta

'istoria. %ero no vieron las estructuras subyacentes.

"omo pensador sistmico *ue procura diagnosticar el problema de 4onderPec', usted buscaría pistas,cual*uier cosa *ue sugiriese un ar*uetipo. "omenzaría por el patrón de conducta m!s obvio: el crecimiento era

r!pido al principio, y se amplificaba cada vez m!s. %ero luego perdía celeridad y eventualmente las ventas se

detenían. 6ste patrón es el síntoma cl!sico del límite del crecimiento.

7ay muc'os procesos reforzadores amplificadores *ue pudieron 'aber producido el r!pido

crecimiento de ventas original. )a inversión en productos, la inversión en publicidad, buenos comentarios de la

clientela: todo ello pudo reforzar el ito del pasado para lograr itos en el futuro. %ero un detalle muy

manifiesto en la 'istoria de 4onderPec' era el proceso reforzador creado por la inversión de ingresos en el

incremento de la fuerza de ventas: m!s ventas significaban m!s ingresos, lo cual significaba contratar m!s

vendedores, lo cual significaba m!s ventas.

)a otra parte de cual*uier estructura de límites de crecimiento es un proceso compensador

estabilizador. Algo tenía *ue detener las ventas. %ero las ventas sólo se detienen cuando el mercado est!

saturado, cuando crece la competencia o cuando los clientes se decepcionan. 6n este caso, la necesidad del

ordenador 4onderPec' a(n era fuerte, y no 'abía competencia significativa. 7abía un factor *ue defraudaba a

los clientes: largas demoras en la entrega. A medida *ue los pedidos demorados aumentan en relación con la

capacidad productiva, los tiempos de entrega aumentan. 2e genera una reputación por mal servicio de entrega, y

eventualmente esto dificulta la tarea a los vendedores de 4onderPec'. )a estructura de límite del crecimiento,entonces, luce así:

6n una estructura de límite del crecimiento, lo peor *ue se puede 'acer es presionar sobre el procesoreforzador, y eso es precisamente lo *ue 'icieron los managers de 4onderPec'. Prataron de activar nuevamente

el #motor del crecimiento$ mediante incentivos de ventas, promociones de mar<eting y pe*ueñas mejoras del

producto, pero ninguno de estos factores movía ninguna palanca. 6l punto de apalancamiento est! en el proceso

compensador.

E%or *u nadie reparó en ese proceso compensadorF %rimero, los directivos de 4onderPec', orientados

'acia las finanzas, no prestaban muc'a atención al servicio de distribución. +bservaban principalmente las

ventas, las ganancias, el retorno sobre la inversión y la participación en el mercado. 8ientras estos factores

gozaran de buena salud, los tiempos de entrega no les preocupaban. "uando el desempeño financiero se

debilitaba, las presiones enfatizaban el aumento de pedidos. 7abitualmente, a estas alturas, los tiempos de



entrega empezaban a acortarse por*ue los pedidos bajaban. Así, tanto en tiempos favorables como desfavorables,

los directivos prestaban poca atención al tiempo *ue los clientes debían esperar para obtener sus ordenadores.

Aun*ue le 'ubieran prestado atención, no necesariamente 'abrían considerado el factor espera como

una clave *ue afectara las ventas. )os tiempos de entrega se alargaron cada vez m!s, durante un año y medio,

antes de la primera crisis de venta. 6sto reforzó una actitud entre los directivos. #)os clientes no se preocupan

por los embar*ues retrasados. # %ero esa complacencia era errónea? los clientes sí se preocupaban, pero esa

preocupación resultaba invisible para los managers de 4onderPec' a causa de una demora in'erente al sistema.

Ln cliente decía: #Huiero la m!*uina dentro de oc'o semanas$. 6l vendedor aceptaba. %ero al cabo de nueve,diez o doce semanas, la m!*uina no aparecía. Al cabo de varios meses, el rumor se difundía. 2in embargo, la

cantidad de clientes potenciales era numerosa. Y el rumor surtió poco efecto 'asta *ue estalló en una amplia

reputación de impuntualidad en la entrega. 6n el gr!fico, esta demora corta la flec'a *ue va de Piempo de

6ntrega a Dificultad en las Qentas.

)os managers de 4onderPec' eran presa del cl!sico problema de aprendizaje *ue impide detectar una

causa y un efecto separados en el tiempo. 6n general, si esperamos a *ue decaiga la demanda, y luego nos

preocupamos por el tiempo de entrega, ya es demasiado tarde. 6l tiempo lento de entrega ya 'a empezado a

corregirse temporariamente. 6n 4onderPec', los tiempos de entrega se alargaron durante el tercer año, el

(ltimo año de crecimiento r!pido. )uego mejoraron durante la declinación subsiguiente? pero luego empeoraron

de nuevo.

Durante los diez años de 'istoria de la empresa, 'ubo una lamentable tendencia 'acia tiempos de

entrega m!s prolongados, interrumpidos por mejoras periódicas. 2imult!neamente 'abía una declinación gradual

en la salud general del sistema, como lo muestra la merma en el crecimiento y las ganancias. )a compañía

ganaba dinero a borbotones, pero perdía dinero a c'orros en cada declinación. )a euforia del primer período decrecimiento cedió ante el desaliento y eventualmente ante la desesperación. Al final todos se sentían víctimas.

Aun*ue el ejecutivo m!imo anunció p(blicamente *ue no les 'abía ido mal, dadas las circunstancias,

privadamente admitió *ue se 'abían dejado desorientar por proyecciones de mar<eting iniciales *ue

pronosticaban un enorme mercado potencial *ue nunca se alcanzó.

%ero nadie advirtió *ue la situación de 4onderPec' describía una cl!sica estructura de desplazamiento

de la carga. 7abía un síntoma del problema tiempo de entrega *ue empeoraba gradualmente, aun*ue con

mejoras periódicas. )a salud general de la empresa tambin empeoraba gradualmente, y sus integrantes se

sentían víctimas. "omo pensador sistmico, uno identificaría primero ese síntoma clave, y luego las respuestas

sintom!ticas y fundamentales. 6n este caso, la respuesta fundamental el círculo inferior del diagrama de m!s

abajo consiste en epandir la capacidad de producción para controlar el tiempo de entrega. )os tiempos de

entrega superiores a las pautas de 4onderPec' indican la necesidad de mayor capacidad, la cual, una vez en

marc'a, corregir! las demoras. %ero si se tarda en dar esta respuesta fundamental, la carga se desplaza 'acia la

respuesta sintom!tica el círculo superior de la insatisfacción de la clientela con los pedidos declinantes. "omo

los managers de 4onderPec' no resolvieron el problema de las demoras en la entrega añadiendo capacidad demanufacturación con la rapidez suficiente, los clientes potenciales nsatisfec'os #resolvieron$ el problema

alej!ndose del producto.

8!s a(n, mientras 4onderPec' permitía el desarrollo del proceso del #cliente insatisfec'o$, la

respuesta sintom!tica se fortalecía, tal como suele ocurrir en una estructura de desplazamiento de la carga. 6sto

ocurría mientras la mala reputación del servicio de entrega de 4onderPec' se difundía por el mercado? cada vez

*ue 4onderPec' iniciaba un período donde los tiempos de entrega se prolongaban, el rumor se propagaba un

poco m!s. 6ntretanto, la respuesta fundamental se debilitaba. )os intimidados directivos de 4onderPec', tras

'aber añadido una capacidad *ue permaneció ociosa con la declinación de los pedidos, se volvieron cada vez

m!s cautos en lo concerniente a nuevos añadidos a la capacidad. 6n consecuencia, la nueva capacidad tardaba

cada vez m!s en ponerse en marc'a, o nunca se ponía en marc'a. "uando los managers de 4onderPec' estaban

en condiciones de añadir capacidad, la respuesta sintom!tica ya 'abía aliviado la presión, y los tiempos de

entrega 'abían empezado a acortarse. Así, los planes de largo plazo para ensanc'ar la capacidad parecían fracasar

en cada oportunidad. #Aguardemos un poco antes de construir 9 decían9, para cerciorarnos de *ue la demanda

eiste.$



2e trataba de una carrera entre las dos respuestas. A travs del tiempo, la respuesta sintom!tica se

volvió m!s r!pida, mientras *ue la respuesta fundamental se volvía m!s lenta. 6l efecto neto fue *ue

gradualmente la carga del control de los tiempos de entrega se desplazó 'acia la respuesta del #clienteinsatisfec'o$.

A medida *ue los tiempos de entrega se alargaban, la clientela de 4onderPec' *uedó constituida por

clientes menos sensibles a un mal servicio de entrega. 6sto significaba *ue eran m!s sensibles al precio. 6sos

clientes son menos leales y los competidores *ue ofrecen precios m!s bajos pueden seducirlos f!cilmente.

4onderPec' se 'alló en la vulnerable posición de ser un proveedor de baja calidad y bajo precio en un mercado

donde 'abía sido una empresa pionera.

6l destino de 4onderPec' se pudo 'aber alterado. 7abía un punto de apalancamiento en la estructura:

el compromiso original de la firma con una entrega de oc'o semanas. 6n la estructura del desplazamiento de la

carga, lo primero *ue busca un pensador sistmico es a*uello *ue puede estar debilitando la respuesta

fundamental. 6n este caso, la firma tenía una pauta de tiempo de entrega G oc'o semanas9 *ue obviamente

nunca significó muc'o para los directivos, preocupados por las finanzas.

Al cabo de tres años, la pauta operativa a *ue se 'abía 'abituado 8anufacturación era de diez semanas.

"on el tiempo, al reaparecer los problemas de entrega, la pauta continuó variando. 5adie pensó muc'o en ello, y

muc'o menos los directivos. "uando deseaban saber si se necesitaba capacidad adicional, consultaban con8anufacturación, lo cual reforzaba la pauta de erosión en toda la organización.

6l segundo vicepresidente de 8ar<eting y Qentas periódicamente comunicaba a los directivos la

insatisfacción de la clientela ante las demoras. 2u colega de 8anufacturación admitió *ue en ocasiones se

demoraban, pero sólo cuando la capacidad era inadecuada. %ero los directivos dijeron: #2í, sabemos *ue es un

problema, pero no podemos precipitarnos a mayores inversiones sin la certeza de *ue la demanda ser!

sostenida$. 5o comprendieron *ue la demanda nunca sería sostenida si ellos no realizaban la inversión.

5unca sabremos con certeza *u 'abría ocurrido si la compañía se 'ubiera ceñido a su meta original y

'ubiera continuado invirtiendo agresivamente en capacidad de manufacturación. %ero se 'an realizado

simulaciones basadas en esta estructura *ue combina los límites del crecimiento con el desplazamiento de la

carga y en cifras reales de ventas, sin *ue se permitiera la erosión del tiempo de entrega. 6n estas simulaciones,

las ventas contin(an creciendo r!pidamente a travs de los diez años, aun*ue 'ay mesetas periódicas. 6l tiempo

de entrega fluct(a pero no tiende a prolongarse, y la pauta de oc'o semanas permanece constante. 4onderPec'

realiza su potencial de crecimiento. Al cabo de diez años, las ventas son muc'as

veces m!s altas *ue en el caso original.07

076sta cifra se genera mediante una simulación por ordenador de las interrelaciones de la estructura de 4onderPec' con una pauta de

entrega fija. )a simulación incorpora un supuesto simplificador de un mercado potencial ilimitado, lo cual era esencialmente cierto en

los primeros años de 4onderPec'. Aun con límites realistas en el mercado potencial, sin embargo, 'ay una dr!stica mejora en la

conducta cuando el tiempo de entrega se mantiene fijo. )a simulación se realiza con 2P6))A, un programa de simulación y

modelo de pensamiento sistmico accesible en 7ig' @erformance 2ystems. 6l modelo de simulación utilizado est! presentado en

Tay 3orrester, B-SC, y en %. 2enge, #2ystems %rincipies for )eaders'ip$, en T. Adams, comp., Transform$ng +eadership Aleandria,



Qirginia: 8iles 0iver %ress, B-CN.

6l primer vicepresidente de Qentas y 8ar<eting 'abía captado estos problemas intuitivamente.

Argumentó desde un principio *ue 4onderPec' evaluaba mal su capacidad fabril. #2ólo comparamos nuestra

capacidad con la cantidad de pedidos *ue tenemos 9 declaró9, en vez del volumen potencial de pedidos *ue

tendríamos si estuviramos operando a toda marc'a. # )amentablemente, los argumentos del vicepresidente seinterpretaron como ecusas por un mal desempeño en ventas, y sus advertencias se pasaron por alto. %ara colmo,

l no disponía de conceptos para eplicar su modo de pensar. 2i 'ubiera podido describir los ar*uetipos

sistmicos, m!s personas 'abrían comprendido esa intuición.

)a sutil din!mica de 4onderPec' confirma una intuición de muc'os managers eperimentados: es vital

atenerse a pautas críticas de desempeño contra viento y marea, y 'acer lo *ue sea necesario para satisfacer esas

pautas. )as pautas relevantes son a*uellas *ue tienen relevancia para el cliente. 7abitualmente incluyen la

calidad del producto diseño y manufactura, el servicio de entrega, la confiabilidad y calidad del servicio

posventa y la amabilidad del personal *ue presta ese servicio. )a estructura sistmica de 4onderPec' convierte

esta intuición en una teoría eplícita, la cual muestra *ue las pautas deterioradas y la epansión lenta de la

capacidad erosionan el crecimiento de toda una empresa. )a estructura completa surge de la integración del

límite del crecimiento con el desplazamiento de la carga:

"omo se muestra a*uí, ambas estructuras se superponen, compartiendo un proceso compensador donde los

clientes nsatisfec'os reducen los pedidos a causa de las demoras en la entrega. 6l mismo círculo



compensador que impide prestar atención a la capacidad a3adida $desplazamiento de la carga% tambi#n impide elcrecimiento de las ventas $límite del crecimiento%. /l predominio del círculo del &cliente insatis!echo' dependerde cómo la !irma responda ante las demoras en la entrega. 5i se permite que se prolongue el tiempo, la respuestade la empresa se debilita y &la carga se desplaza' hacia los clientes insatis!echos. /n otras palabras, la compa3íase vuelve inadvertidamente adicta a limitar su propio crecimiento.

LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO YCRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO

)a estructura sistmica *ue subyace al problema de 4onderPec' eplica muc'as situaciones complejas

donde las compañías *ue antes crecían r!pidamente y gozaban de gran ito fracasan misteriosamente. 6sta

estructura es otro ar*uetipo sistmico llamado crecimiento y subinversión, un poco m!s complejo *ue los dos

ar*uetipos citados. 6ste ar*uetipo opera cada vez *ue una compañía limita su propio crecimiento mediante la

subinversión. 2ubinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda

creciente. 2e reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su

crecimiento potencial a pesar de *ue todos trabajan con empeño un indicio de subinversión. 7abitualmente 'ay

continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. )a tensión

financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de 'oy se origina en la

subinversión de ayer. 2i miramos con atención, tambin veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la

compañía o de la industria, en la #calidad$. %or calidad aludimos a todo a*uello *ue interesa al cliente, como

calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega. )as pautas se erosionan, o dejan de

mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción parasatisfacer las necesidades de la clientela. #nversión$ puede significar aumento o mejora de la capacidad física,

adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. )os

clientes insatisfec'os se largan. 2i no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una

industria, los clientes dejan de pedir a*uello *ue no pueden obtener. )a demanda reducida elimina los síntomas

de la demanda insatisfec'a. Pambin reduce los recursos financieros para invertir en m!s capacidad.

2i todo esto ocurriera en un mes, toda la organización o la industria se movilizaría para impedirlo. %ero

la din!mica de esta estructura es insidiosa por el car!cter gradual de la erosión y la declinación. 6s la estructura

típica del síndrome de la #rana 'ervida$ "apítulo M. )as pautas de la rana para la temperatura del agua se

erosionan despacio, y su capacidad de respuesta ante la amenaza del 'ervor se atrofia.

%ara una empresa sola como 4onderPec', el resultado es una lenta declinación en la participación en el

mercado y la rentabilidad. %ara toda una industria, el resultado es una creciente vulnerabilidad ante los

competidores etranjeros con pautas m!s elevadas, y se produce tan despacio *ue es difícil de detectar, a menudo

enmascarada por paliativos de #desplazamiento de la carga$, como incrementos en publicidad, descuentos,

#reestructuración$, o cabildeos en busca de protección arancelaria. A mi juicio, esta din!mica de erosión de metasy subinversión eplica el ocaso 9 entre mediados de los S y mediados de los C9 de muc'as industrias

manufactureras norteamericanas, como la siderurgia, los automóviles, las m!*uinas U 'erramienta y los artefactos

electrónicos de consumo. 6n todas estas industrias, la prdida de mercados ante la competencia etranjera, *ue

invariablemente se atribuía a factores eternos, tenia su origen, al menos en parte, en pautas dbiles en lo

concerniente a satisfacción de la clientela, subinversión y clientes descontentos.

Pambin abundan los ejemplos de crecimiento y subinversión en la industria de los servicios:

instituciones educativas *ue permiten el deterioro de la calidad de sus cursos, 'asta *ue pierden prestigio?

'ospitales cuya reputación por la atención a los pacientes se erosiona por*ue las viejas instalaciones no se

modernizan y el personal trabaja m!s de la cuenta? emisoras de radio y televisión *ue recortan sus presupuestos

informativos y permiten *ue la c'!c'ara superficial reemplace el reportaje profundo. 6n el capítulo siguiente

eaminaremos un ejemplo famoso, el caso de %eople 6press Airlines.

)a estructura de crecimiento y subinversión, cuando se la comprende, puede ser una potente guía para

una compañía *ue intenta crear su propio futuro. Tay 3orrester cuenta una interesante ancdota de los primeros

días de la Digital 6*uipment "orporation. )a compañía inició sus operaciones en un rincón de un piso de unviejo edificio de las afueras de &oston, con una docena de empleados. "omo miembro del directorio de Digital

la compañía fue fundada por e alumnos de 3orrester en el 8P, 3orrester convenció al directorio de al*uilar

ese enorme piso en cuanto el espacio estuvo disponible. %ero ese salto en capacidad, *ue parecía ecesivo al

principio, permitió *ue Digital creciera sin erosionar sus pautas. 2eis meses despus, cuenta 3orrester, el piso

entero estaba lleno de personas empleadas productivamente. 6ste episodio fue uno de los primeros en una

compañía *ue 'a alcanzado uno de los crecimientos m!s sostenidos de la 'istoria empresarial. Durante años.

Digital mantuvo una serie de lotes de tierra en toda 5ueva nglaterra, de modo *ue disponía de tierras cuando

*uería ampliar su capacidad.

/l arte del pensamiento sist#mico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente



$dinmica%, tales como las de Ponder"ech, en medio de la abundancia de detalles, presiones y correntadas queson propias del mbito empresarial. )e hecho, la esencia de dominar el pensamiento sist#mico como disciplinaadministrativa radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y !uerzas ante las cuales reaccionan. Ber elbosque adems de los rboles es un problema !undamental que aqueja a todas las empresas.

Peter Senge - La Quinta Disciplina

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