Modelos Mentales - Peter Senge

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Modelos Mentales por Peter Senge

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Modelos MentalesFormación Profesional de Coaching

“No vemos el mundo como es,

Sino como somos”

El Talmud






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Modelos Mentales Peter Senge, La Quinta Disciplina, Edit. Garnica

¿Por que fracasan las mejores ideas?

Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jamás se difunde. Estamos cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales -el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo- promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. No podernos llevar en la mente ni una organización. ni una familia ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. "El traje nuevo del emperador" es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su desnudez. Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostración de un nivel de representación mental' que está activo en diversos aspectos de la conducta humana.






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Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), sí se comportan en congruencia con sus teorías en uso "los modelos mentales". Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas, tales como mis supuestos acerca de por qué los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo más importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confía en sí mismo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus discusiones para impedir que ella le dañe la autoestima. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales básicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen los psicólogos, observamos selectivamente. Esto también ocurre con observadores presuntamente "objetivos", como los científicos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que medimos". Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie "veía" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias: mecánica cuántica y relatividad, de la física del siglo XX. La Influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante en administración de empresas. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas






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que reunían, los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad. Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participación en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986. De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseño forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el éxito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño es más importante que la calidad. El mercado automovilístico norteamericano está aislado del resto del mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto. Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio. Como señala Mitroff. Estos principios han sido útiles a la industria durante muchos años, pero la industria automovilística los trataba como "una fórmula mágica" para triunfar todo el tiempo. Cuando sólo había hallado un conjunto específico de condiciones que servían para un tiempo limitado. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de Detroit no decían: "Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño". Decían: "A la gente sólo le interesa el diseño". Al no tener conciencia de sus modelos mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los modelos permanecían intactos. Al cambiar el mundo, se ensanchó la brecha entre los






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modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes. Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crónicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compañías que las integran basan sus pautas en la observación mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteció en muchas industrias manufactureras norteamericanas, no sólo en la automotriz, en los años 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrónicos predominan en muchas industrias de servicios, que todavía brindan una calidad mediocre so pretexto de controlar costes. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. A fines de los años 60. Un importante fabricante de bienes industriales de los Estados Unidos -el mayor en su industria- descubrió que perdía participación en el mercado. Con la esperanza de analizar la situación, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en "dinámica de sistemas" del MIT. Basándose en modelos informáticos, el equipo llegó a la conclusión de que los problemas nacían del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la producción. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de producción mantenían inventarios reducidos y limitaban la producción cuando se reducían los pedidos. El resultado era una distribución lenta y poco confiable, aun cuando la capacidad de producción era adecuada. Las simulaciones informáticas del equipo predecían que los repartos se demorarían más durante los momentos de declinación que durante los auges, una predicción que contradecía el saber convencional, pero que resultó acertada. Impresionados, los directivos implementaron una nueva política basada en las recomendaciones de ese análisis. De allí en adelante, cuando cayeran los pedidos, mantendrían las tasas de producción e intentarían mejorar la distribución. Durante la recesión de 1970, el experimento funcionó; gracias a repartos más rápidos y más compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aumentó su participación en






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el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinámica de sistemas. Pero las nuevas políticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la siguiente recuperación, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro años después, cuando se produjo la recesión inducida por la OPEC, regresaron a su política original de reducir drásticamente la producción. ¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de producción sabía que no había modo más seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depósito. Generaciones de directivos habían predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistémicos. Esta ha sido una amarga lección para muchos autores de nuevas herramientas de administración, no sólo para los apologistas del pensamiento sistémico. Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compañías e industrias en prácticas anticuadas-, ¿por qué no pueden también acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en general independientes, han prestado mucha atención a esta pregunta en años recientes.






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Sobre mapas, modelos mentales y paradigmas

José V. Losada

Mapas o Modelos Mentales Recientemente, los psicólogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte que ha venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la noción de mapas o modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas. Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los demás y de las instituciones, y sin ellos no podríamos enfrentarnos al entorno. Según aquellos psicólogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de él usando "mapas", "representaciones", "modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros órganos de los sentidos y nuestro cerebro. El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepción y concepción. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es. El filósofo estoico Epicteto lo expresó brevemente: "No son las cosas las que preocupan a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de guía para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de él, es apenas una representación del mismo y, como tal, puede presentar y presenta






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distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las características peculiares de la experiencia de cada individuo. Asimismo, podemos mantener o descartar ese mapa, según la utilidad que nos preste. Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representación interna del mundo, a partir de la interpretación que da a la información y la experiencia que recibe de la realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o modelo está constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teorías personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visión de las cosas, maneras de pensar, etc. De allí que para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas confían en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus mapas o modelos mentales, los cuales están conformados por los agregados o sistemas de información interrelacionada que dan origen a tales conceptos, reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo. Desde la infancia, los individuos actúan según sus modelos mentales y así estructuran sus sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo demás, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guías para la acción. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales que hemos construido. Por eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos. Los Paradigmas La noción de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurólogo norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o "modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetípicos que una comunidad de científicos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o






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miran el mundo, o como describen un fenómeno particular. En este sentido, un paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada área de conocimientos es un paradigma. En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad. Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma como se seguirán haciendo". Una definición más específica de paradigma es la de "un conjunto de reglas y disposiciones implícitas o explícitas que permite 1) establecer y definir los límites de una situación, y 2) indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos límites" (Barker, 1995). El éxito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para resolver problemas dentro de las fronteras que establece. Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas son, entre otras, las siguientes: * En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser identificadas las señales del próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se crean cuando todavía los paradigmas a sustituir son útiles, resuelven problemas y están teniendo éxito.

* Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio paradigmático supone e implica invertir o romper las reglas vigentes.

* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos, disidentes o neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente. * El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea






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casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo cambia radicalmente. Los paradigmas son muy útiles, ya que nos permiten resolver con éxito ciertos problemas que enfrentamos dentro de ciertos límites. Pero también son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son buenos filtros que sirven para focalizar la atención sobre la información esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es, ayudando así a identificar problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos información que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, así, terminamos considerando sólo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, será poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de una organización en un momento dado, impidiéndoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o diseñar estrategias novedosas.

Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se están aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio organizacional ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas vigentes en las organizaciones. Así, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo se congelan y perpetúan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos flexibles y versátiles para la acción. De modo que se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales.






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En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar así cierta "flexibilidad paradigmática", o sea, la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante.

El Acceso a los Modelos Mentales Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos mentales, un interés especial de cualquier miembro de una organización, sea líder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de sus interlocutores, sean éstos clientes, aspirantes a cargos, negociadores, supervisados, supervisores, compañeros de equipo, etc., con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicación efectiva. Diversos enfoques han ofrecido su contribución para la mejor comprensión de los mapas mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en años recientes por el modelo de comunicación denominado "Programación Neuro-Lingüística" (PNL) sugieren algunas formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; O´Connor y Seymour, 1992). Así, por lo menos tres vías pueden utilizarse para ese acercamiento: 1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representación" o modalidades de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras características de procesar información y representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante ciertas señales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva y kinestésica, y están estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica sensorialmente la información que recibe.






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2) La identificación de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos. En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas. De allí que podría afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te diré como eres, o como piensas, o como sientes, o como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los demás algunos indicios de la forma como él percibe y construye la realidad, su realidad. De modo que su lenguaje dice bastante acerca de él como individuo, y nos permite también aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a ellos. Si se le presta atención a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible llegar más profundamente a una formación lingüísticamente más completa y más cercana a la experiencia de esa persona -lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y acceder así a su mapa o modelo mental. La atención y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar a través del mismo cuestiones tales como las omisiones de información, las generalizaciones y distorsiones en sus formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus "metáforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de interacción social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-programas" u orientaciones vitales, las estrategias de acción que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas cuantas cosas más. Eso requiere, por parte del comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina destreza de observación y una actitud de escucha activa.

3) La observación del "lenguaje corporal". La fisiología humana es responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone






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también recursividad e interacción, en el sentido de que la propia experiencia interna influye y afecta la corporalidad.

Por ello, la observación atenta del cuerpo de una persona ofrece múltiples señales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el "acompañamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como técnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del profesional comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro, representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus mapas y de conocimiento y comprensión de su experiencia interna.



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