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ÍNDICE DE CONTENIDO
AUTORÍA ................................................................................................................. ii
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. iv
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO .............................................. v
ÍNDICE DE CONTENIDO ...................................................................................... xi
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................ xvi
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ xviii
Planteamiento del Problema ................................................................................. xviii
Objetivos de la Investigación ................................................................................. xxii
Marco Teórico....................................................................................................... xxiii
Metodología de la Investigación ............................................................................ xxx
CAPÍTULO I ............................................................................................................. 1
GENERALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT ........................................ 1
1.1. Historia. ........................................................................................................ 1
1.2. Concepto del Revenue Management. .......................................................... 2
1.3. Componentes del Revenue Management. .................................................... 3
1.3.1 Previsión de la Demanda Forescasting .................................................. 3
1.3.2 Producto ................................................................................................. 5
1.3.3 Segmentación ......................................................................................... 5
1.3.4 Precio...................................................................................................... 6
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xii
1.3.5 Competencia ........................................................................................... 7
1.3.6 Distribución ............................................................................................ 7
1.4. Ratios de Revenue Management .................................................................. 8
1.5. Indicadores Básicos del Revenue Management ......................................... 10
1.6. Manejo de Tarifas de Alojamiento en la Hotelería. ................................... 12
1.7. Políticas Gerenciales, Empresariales y Operativas en la Hotelería. .......... 13
1.7.1. Definición de Política Empresarial ..................................................... 13
1.7.2. Política Gerencial ................................................................................ 14
1.7.3. Política Operativa ................................................................................ 14
1.7.4. Política de Calidad .............................................................................. 14
CAPÍTULO II .......................................................................................................... 16
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL ESTABLECIMIENTO ........................... 16
2.1 Descripción del Hotel Akros. ..................................................................... 16
2.1.1 Descripción del Área de Alojamiento División Habitaciones. ............ 20
2.1.2 Descripción de Funciones del Área de Alojamiento. ........................... 22
2.1.3 Descripción del Área Comercial División Comercial y A&B. ........... 25
2.1.4 Gestión de Talento Humano................................................................. 31
2.1.5 Análisis FODA del Hotel. .................................................................... 32
2.1.6 Direccionamiento Estratégico. ............................................................. 34
2.2 Descripción de la Competencia. ................................................................ 37
2.2.1 Tarifas de la Competencia en Ota´s. .................................................... 49
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xiii
2.3 Investigación sobre la aplicación de Revenue Management. .................... 50
2.3.1 Perfil del Cliente Encuestado. .............................................................. 50
2.3.2 Instrumentos de Recolección de Información ...................................... 51
2.3.3 Tamaño de la Muestra .......................................................................... 51
2.3.4 Aplicación Práctica .............................................................................. 53
2.3.4.1 Diseño de la Encuesta ................................................................... 53
2.3.4.2 Análisis y Tabulación de Datos..................................................... 57
2.3.4.3 Diseño de la Entrevista.................................................................. 70
2.3.4.4 Aplicación y Análisis de la Entrevista .......................................... 71
2.3.5 Resumen de Datos Relevantes de la Encuesta por Segmento. ............. 74
2.4 Entrevista a Profesionales Técnicos en el Tema. ....................................... 75
2.5 Matriz Estratégica de Diagnóstico y Propuesta. ........................................ 84
CAPÍTULO III. ........................................................................................................ 85
PROPUESTA DE CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE REVENUE
MANAGEMENT Y POLÍTICAS TARIFARIAS ................................................... 85
3.1 Organigrama .............................................................................................. 85
3.2 Ubicación y Colaboradores del Departamento. ......................................... 87
3.2.1 Descripción de Funciones. ................................................................... 88
3.3 Documentos Necesarios en el Departamento. ........................................... 92
3.4 Recursos Necesarios para el Departamento. .............................................. 93
3.4.1 Recursos Humanos. .............................................................................. 93
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xiv
3.4.2 Recursos Materiales. ............................................................................ 93
3.4.3 Recursos Tecnológicos......................................................................... 94
3.5 Presupuesto de Inversión. .......................................................................... 96
3.6 Políticas Tarifarias por Segmento. ............................................................. 96
3.6.1 Descripción de Tipos de Tarifa. ........................................................... 97
3.6.2 Aplicación de Tarifas por Segmento. ................................................... 99
3.7 Propuesta de Estrategias. ......................................................................... 101
3.7.1 Estrategia de Producto........................................................................ 101
3.7.2 Estrategia de Clientes. ........................................................................ 102
3.7.3 Estrategias de Tiempo. ....................................................................... 104
3.7.4 Estrategias de Precio. ......................................................................... 104
3.7.5 Estrategias de Canales. ....................................................................... 105
3.7.6 Otras Estrategias................................................................................. 105
3.8 Proyección de Resultados. ....................................................................... 109
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................... 110
4.1 Conclusiones. ........................................................................................... 110
4.2 Recomendaciones. ................................................................................... 111
5. Bibliografía. ............................................................................................. 112
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xv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tarifas de la Competencia en OTA´S ...................................................... 49
Tabla 2: Tamaño de la población segmento corporativo ........................................ 50
Tabla 3: Tamaño de la población segmento tour and travel ................................... 51
Tabla 4: Matriz Estratégica de diagnóstico y propuesta ......................................... 84
Tabla 5: Descripción del cargo revenue manager................................................... 88
Tabla 6: Descripción del cargo analista segmento corporativo .............................. 89
Tabla 7: Descripción del cargo analista T&T ......................................................... 90
Tabla 8: Descripción del cargo community manager ............................................. 91
Tabla 9: Nómina del departamento......................................................................... 93
Tabla 10: Inversión Muebles de Ofcina.................................................................. 94
Tabla 11: Inversión Equipo de Computación ......................................................... 94
Tabla 12: Inversión Software.................................................................................. 95
Tabla 13: Inversión total departamental ................................................................. 96
Tabla 14: Tarifas Segmento corporativo ................................................................ 99
Tabla 15: Tarifas Segmento T&T ......................................................................... 100
Tabla 16: Proyección de resultados 2015 ............................................................. 109
Tabla 17: Proyección de resultados 2016 ............................................................. 109
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xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Organigrama Divisional y de soporte. ................................................... 18
Gráfico 2: Organigrama División Habitaciones ..................................................... 19
Gráfico 3: Cuadro de Distribución de habitaciones ................................................ 21
Gráfico 4: HOTEL HOWARD JOHNSON ............................................................ 38
Gráfico 5: HOTEL BEST WESTERN CASINO PLAZA ..................................... 39
Gráfico 6: HOTEL QUITO .................................................................................... 41
Gráfico 7: HOTEL FINLANDIA ........................................................................... 42
Gráfico 8: HOTEL DANN CARLTON ................................................................. 43
Gráfico 9: HOTEL RÍO AMAZONAS .................................................................. 44
Gráfico 10: HOTEL SHERATON.......................................................................... 45
Gráfico 11: HOTEL ZEN SUITES......................................................................... 47
Gráfico 12: HOTEL HOLYDAY INN QUITO...................................................... 48
Gráfico 13: Género de los encuestados .................................................................. 57
Gráfico 14: Edad de los encuestados ...................................................................... 58
Gráfico 15: Segmento de los encuestados .............................................................. 59
Gráfico 16: Pregunta 1 ............................................................................................ 60
Gráfico 17: Pregunta 2 ............................................................................................ 61
Gráfico 18: Pregunta 3 ............................................................................................ 62
Gráfico 19: Pregunta 4 ............................................................................................ 63
Gráfico 20: Pregunta 5 ............................................................................................ 64
Gráfico 21: Pregunta 6 ............................................................................................ 65
Gráfico 22: Pregunta 7 ............................................................................................ 66
Gráfico 23: Pregunta 8 ............................................................................................ 67
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xvii
Gráfico 24: Pregunta 9 ............................................................................................ 68
Gráfico 25: Pregunta 10 .......................................................................................... 69
Gráfico 26: Organigrama Divisional Revenue Management ................................. 86
Gráfico 27: Organigrama Estructural del departamento de revenue management . 87
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xviii
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del Problema
Enunciado del Problema:
El Hotel Akros se encuentra ubicado en la provincia de Pichincha ciudad de Quito,
es un establecimiento que cuenta con 128 habitaciones totalmente equipadas entre
sencillas, sencilla superior, dobles, suite dobles, junior suite.
El hotel Akros cuenta con gimnasio, dos restaurantes de especialidades,
parqueadero privado, así como 8 salones para eventos.
Mediante la entrevista que se realizó a la Directora General de Operaciones del
Hotel Akros se pudo conocer la desventaja que se generan en el hotel Akros debido a la
falta del departamento de Revenue Management y a la vez también conocer sobre los
grandes beneficios que resultarían después de la creación del departamento.
Debido a la importancia que tienen este departamento para la Gerencia de
Operaciones se ha decidido iniciar con esta propuesta para la creación del departamento de
Revenue Management, en el Hotel Akros ubicado en la ciudad de Quito debido a que el
hotel quiere maximizar sus ingresos y aplicar una política tarifaria adecuada para cada
segmento; puesto que la industria hotelera avanza rápidamente es necesario que el hotel se
diferencie de otros establecimientos de la industria aplicando las estrategias y políticas
tarifarias necesarias para poder enfrentarse a la competencia.
El hotel Akros no cuenta con un departamento de Revenue Management, tampoco
cuenta con una estructura de políticas tarifarias donde se apliquen las técnicas adecuadas
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xix
del Revenue Management para el área de alojamiento lo cual hace que esté en desventaja
frente a la competencia. La Directora General de Operaciones y su comité ejecutivo
contemplan la necesidad de crear este departamento a fin de maximizar sus ingresos
notablemente.
Prognosis del problema: El Hotel Akros puede sufrir una gran desventaja frente a
la competencia de no existir este importante departamento de Revenue Management así
como las políticas tarifarias pues el área de alojamiento, no logrará maximizar sus ingresos
en temporadas de alta demanda.
El Hotel Akros debe crear el departamento de Revenue Management y aplicar las
políticas tarifarias en el área de alojamiento para así poder maximizar sus ingresos en esta
importante área y aplicar estratégicamente las políticas tarifarias, en los que intervenga el
área comercial, el área de recepción y principalmente el área de reservaciones. Una de las
herramientas necesarias será crear estas tarifas en el sistema ópera a fin de que el área de
reservaciones lo maneje efectivamente.
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xx
Formulación del Problema:
Pregunta General:
¿Cómo estructurar el departamento de Revenue Management y las políticas
tarifarias organizacional y funcionalmente que permitan un funcionamiento efectivo en el
área de alojamiento del Hotel Akros?
Preguntas Específicas:
A. ¿Cuáles son las políticas tarifarias que se pueden aplicar para cada segmento de
mercado y qué técnicas de Revenue Management se utilizarán para maximizar los
ingresos y aumentar la ocupación?
B. ¿Cuáles son las Oportunidades de negocio que tiene el hotel para maximizar los
ingresos aplicando correctamente las políticas tarifarias, mediante las técnicas del
Revenue Management.?
C. ¿Qué técnicas se deberán aplicar para la creación del departamento de Revenue
Management en el área de alojamiento del Hotel Akros?
Justificación y Delimitación
Dentro de una economía donde la competencia cada vez avanza a gran escala y la
presión por incrementar sus ventas mensuales propuestas por cada hotel para alcanzar los
presupuestos es más compleja, respondiendo a esta necesidad, aparece como una muy
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xxi
buena herramienta para la maximización de ingresos los principios del Revenue
Management, esto resulta muy conveniente para la óptima maximización de ingresos en el
área de alojamiento, es necesario realizar la investigación para la creación del
departamento de Revenue Management del hotel Akros porque es una empresa con
grandes posibilidades de expandirse en el mercado y necesita contar con este importante
departamento.
Uno de los problemas que se pretende solucionar con la implementación de este
departamento en el hotel Akros es que se lograra maximizar los ingresos sobre todo los de
fines de semana aplicando las políticas tarifarias adecuadamente tomando en cuenta los
diferentes tipos de segmento de mercado que tiene el Hotel.
El proyecto es factible para el establecimiento ya que contará con políticas
tarifarias estandarizadas, así como la aplicación adecuada de las técnicas del Revenue
Management para alcanzar el objetivo de maximizar los ingresos.
Se justifica también de acuerdo al objetivo 10 política 10.3 literal g y h del Plan
Nacional de Desarrollo del Buen Vivir así como con los lineamientos de investigación de
la carrera de Investigación hotelera.
En esta investigación se beneficiarán directamente los copropietarios del hotel
porque al maximizar sus ingresos aplicando las políticas tarifarias, los ingresos del hotel
pueden subir notablemente lo cual será más rentable para el hotel así como para sus
colaboradores. También se beneficiara el cliente externo ya que se sentirá satisfecho de
pagar la tarifa adecuada en el momento adecuado. El Estado también será beneficiado
debido a que el hotel recibirá más ingresos producto de la tasa turística por lo tanto
declarará mayores impuestos.
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xxii
En el sector del hotel Akros se encuentran otros establecimientos que ofrecen
tarifas similares al del Akros, la mayoría de estos son establecimientos que no cuentan con
departamentos de Revenue Management como el hotel Finlandia, por lo que también
manejan esta área en base a la competencia, al implementar un departamento de Revenue
Management en el área de alojamiento se creará una mejor gestión de ingresos en el hotel y
se aprovechará al máximo las oportunidades de venta.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
Diseñar una propuesta para la creación del departamento de Revenue Management
y políticas tarifarias en el área de alojamiento para el Hotel Akros ubicado en la ciudad de
Quito a fin de maximizar sus ingresos.
Objetivos Específicos:
Describir la teoría de la técnica del Revenue Management y su aplicación en la
industria hotelera y en las políticas tarifarias del área de alojamiento del Hotel
Akros.
Realizar un diagnóstico del hotel Akros, identificando elementos como FODA,
competencia, oferta y demanda a fin de aumentar la ocupación del hotel,
principalmente los fines de semana.
Presentar una propuesta de estructura del departamento de Revenue Management,
descripción de funciones y modelo de políticas tarifarias para el área de alojamiento
del hotel Akros.
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xxiii
Marco Teórico
Marco Referencial
El Revenue Management inicia desde la segunda guerra mundial, en esta época las
aerolíneas estaban reguladas por gobierno los mismos que fijaban sus precios.
En 1978 mediante Airline Deregulation Act se otorgó libertad de mercado para que
cada aerolínea pueda fijar sus precios para cada trayecto.
Las aerolíneas tenían todos los datos en CRS, sin embargo fue American Airlines la
primera aerolínea quien decidió usar estos datos de sus CRS (hoy SABRE - GDS ) para
predecir la demanda y mediante esto segmento sus clientes, verificó con que antelación se
realizaba las reservas, los horarios, la frecuencia de reservas a fin de crear patrones de
conducta.
A mediados de los 80 las grandes cadenas hoteleras notaron que también podían
aplicar estas técnicas para sus hoteles y fue así como Marriot y Hilton empezaron a aplicar
el Revenue Management en sus diferentes hoteles.
¿Qué es el Revenue Management?
El Revenue Management es una disciplinada analítica enfocada a la maximización
de ingresos a través de diferentes herramientas y habilidades estratégicas que predicen el
comportamiento del consumidor, analiza la oferta y la demanda, optimiza la disponibilidad
y precio del producto para maximizar el crecimiento de los ingresos.
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xxiv
El Revenue Management se refiere a la gestión de ingresos, es la forma de
gestionar óptimamente el hotel que consiste en vender el producto adecuado, al cliente
adecuado en el momento adecuado al precio adecuado a través del canal adecuado.
Gómez Saa (2012) señaló que “se debe profundizar en la maximización de ingresos
y analizar el segmento correcto a fin de ofrecer oportunamente el servicio en el sitio
correcto y el momento óptimo” (p. 11).
Se define al Revenue Management como un material nuevo y exclusivo de los
servicios. Fitzsimmons (1999) Además el autor establece la necesidad de incluir la materia
en el contenido de los cursos de gestión de operaciones de empresas de servicio.
Las empresas en las que se puede aplicar el Revenue Management son:
Hoteles
Líneas aéreas
Teatros
Restaurantes
Cines
Alquiler de coches
Cruceros
Bases del Revenue Management:
Previsión de la Demanda
Producto
Precio
Segmentación
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xxv
Competencia
Distribución
Características de los hoteles que lo aplican:
Capacidad Fija
Inventario Perecedero
Altos costes fijos y costes marginales
Posibilidad de segmentar la demanda
Venta de producto por anticipado
Demanda estacional
Considerando lo antes expuesto, es importante además de analizar los costos y las
estrategias para proponer unas políticas tarifarias; identificar exhaustivamente cada
comportamiento de los clientes en los diferentes segmentos a fin de maximizar las ventas y
ofrecer nuestro servicios al cliente adecuado en el momento adecuado y a la tarifa
adecuada. Además debemos considerar que el Revenue Management lo podemos extender
a maximizar los ingresos en otras áreas como eventos, centros de consumo y restaurantes.
Marco Institucional
El Hotel Akros cuenta con el siguiente direccionamiento estratégico:
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xxvi
Misión
Todo el personal del Akros trabaja para cumplir en todo momento con nuestra
Misión Empresarial, que exige lo siguiente como política:
Brindar como Primera Prioridad atención y servicios personalizados con productos
e instalaciones de alta calidad.
Lograr en todo momento la satisfacción de los huéspedes y clientes.
Proyectar la más alta imagen de profesionalismo hotelero hacia el público Local,
Nacional e Internacional (extranjero), asegurándose de que los huéspedes y clientes
estén convencidos de que la calidad e todo lo que hacemos y servimos es mucho
más importante que lo que cobramos, ESTO SE LLAMA PERCEPCIÓN
MÁXIMA.
Visión
Conquistar la lealtad de huéspedes y clientes, fortaleciendo cada vez más nuestra
imagen y el reconocimiento como “AKROS UN DESTINO DE PRESTIGIO EN QUITO”
y logrando que nuestro hotel sea un favorito de entre todos los hoteles, restaurantes y bares
competidores.
Objetivo
Mantener el liderazgo hotelero en el grupo de hoteles de Primera Categoría,
brindando excelencia, eficiencia y eficacia de cada uno de nuestros empleados.
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xxvii
Principios Filosóficos
Trabajo en Equipo
Excelencia en el servicio
Liderazgo hotelero
Marco Legal
Art.12 literal a) Hotel.- Es todo establecimiento de alojamiento turístico que cuenta
con instalaciones para ofrecer servicio de hospedaje en habitaciones privadas con cuarto de
baño y aseo privado, ocupando la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo.
Cuenta con el servicio de Alimentos y Bebidas. Deberá contar con mínimo 5 habitaciones.
(MINTUR, 2015 , PAG.7)
Art.12 literal a) Hotel Cuatro Estrellas.- Es todo establecimiento de alojamiento
turístico que cuenta con mínimo 50 habitaciones dentro de sus instalaciones para ofrecer
servicio de hospedaje en habitaciones privadas con cuarto de baño y aseo privado,
ocupando la totalidad de un edificio o parte independiente del mismo. Cuenta con el
servicio de Alimentos y Bebidas. (MINTUR, 2015, PAG.7)
Marco Conceptual
ADR: Significa la tarifa promedio diaria, es el promedio de las diferentes tarifas
que se han sido vendidas por habitación. (Dobronsky, 2013, pág. 16)
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BAR (BEST AVAILABLE RATE): Se refiere al mejor precio disponible en un
determinado momento en un hotel, está directamente relacionado
al Revenue Management. (Nancy Andino).
CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Medio que se utiliza los usuarios para realizar
reservas de un hotel, mediante las cuales se paga un costo adicional (Nancy
Andino)
CHECK-IN.- Se refiere a la fecha de ingreso del huésped. (Nancy Andino)
CHECK-IN.- Se refiere a la fecha de salida del huésped. (Nancy Andino)
FORECASTING: Significa la proyección estimada en volumen. Existen reportes
que contienen los pronósticos de ocupación en base a los cuales se tomarán
decisiones sobre todo en cuanto a tarifas que se pueden comercializar. (Dobronsky,
2013, pág. 16)
GDS: Sistema de Distribución Global. (Nancy Andino)
MAYORISTAS: Empresas que venden a gran escala. (Nancy Andino)
OMT.- La organización mundial de turismo OMT, es el organismo de las Naciones
Unidas encargado de la promoción de un turismo sostenible y sustentable (OMT,
2008)
OTAs: Agencias de viajes on-line (Nancy Andino)
OVERBOOKING: Término utilizado para referirse a la sobreventa de un hotel.
(Nancy Andino).
PMS – Property Management System: Un PMS es un programa informático que
permite gestionar las distintas áreas de un hotel, desde la gestión del inventario de
F&B hasta la disponibilidad del establecimiento y las acciones comerciales llevadas
a cabo con los clientes.
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PRODUCTO.- Un producto es algo que reúne un conjunto de características y
atributos, beneficios y satisfacciones tangibles o intangibles que el comprador
acepta a cambio de un precio, como algo que va a satisfacer a sus necesidades
(Martínez, 2008, p184).
RATE PARITY o RP: La paridad tarifaria en la industria hotelera, se refiere
básicamente a la venta a través de todos los canales al mismo precio. (Nancy
Andino)
REV PAR: Son los ingresos totales por alojamiento para el total de habitaciones de
un hotel. Es decir, ingresos por habitación disponible para la venta, donde no están
incluidas las habitaciones bloqueadas por motivos técnicos. (Dobronsky, 2013,
p.11)
TARIFA RACK : Tarifa que se utiliza dentro de un hotel para venta al público.
(Nancy Andino)
TARIFA CORPORATIVA: Tarifa que se aplica a las diferentes empresas que
tienen relación comercial con un hotel. (Nancy Andino)
TURISTA.- Toda persona que se encuentra en un lugar, el cual no corresponde al
de su residencia habitual (OMT, 2008)
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xxx
Metodología de la Investigación
Tipo de Investigación
Investigación Exploratoria
Según Posso, Miguel Ángel, 2013. La investigación exploratoria es considerada
por muchos autores como una investigación de nivel inferior, no en el sentido peyorativo,
sino más bien porque estas investigaciones solo ponen en contacto al investigador con la
realidad que se va a estudiar porque solamente se obtienen datos para, sobre la base de
estos recién plantearse problemas o hipótesis, es decir las investigaciones exploratorias no
constituyen un fin en sí mismas sino que sirven de base para investigaciones más
profundas y rigurosas. (pág.21)
La investigación exploratoria se aplica en el trabajo de investigación ya que existe
una propuesta de aplicación en un lugar específico que es el Hotel Akros en este hotel se
explorará e investigará cómo funcionan los diferentes procedimientos en todos los
departamentos que tengan relación directa para crear la propuesta del departamento de
Revenue Management, está investigación permitirá evaluar los procedimientos y aplicar
las estrategias de Revenue Management adecuadas en los diferentes departamentos como
Reservas, Recepción, Ama de Llaves, Dirección Comercial. Lo antes mencionado con el
objetivo principal de levantar información y obtener datos importantes sobre cómo
funcionan los departamentos antes detallados y así llegar a una investigación más
exhaustiva planteando los diferentes problemas reales que existen en cada departamento y
por lo cual es necesario crear un departamento de Revenue Management en el Hotel Akros.
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xxxi
Investigación Descriptiva
Según Posso, Miguel Angel, 2013, La investigación descriptiva permite decir cómo
es o se manifiesta el objeto, fenómeno o problema motivo de estudio; son investigaciones o
estudios que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.”(pag.21)
La investigación exploratoria se aplica en el trabajo de investigación puesto que se
conversa con el equipo del hotel acerca de cómo maximizar la tarifa diariamente y
dependiendo de la temporada, reunión en la que participan los directores de los
departamentos encargados como son: Directora de Ama de Llaves, Directora de División
Habitaciones, Sub Directora de Habitaciones, Directora Comercial y Gerente de Ventas.
Con el Revenue Management se analizan los diferentes segmentos de huéspedes con los
que cuenta el hotel (FYI- Grupos ) hay expectativa que en el futuro se enfoque la
aplicación del Revenue en todas las áreas del hotel, sin embargo por el momento el punto
importante para este Comité Ejecutivo son las habitaciones, maximizar el ingreso de
habitaciones mediante una investigación y observación del comportamiento de cada
departamento del hotel para posteriormente realizar una buena gestión de ingresos
aplicando las políticas tarifarias adecuada para cada segmento.
Método de Investigación
Método cuantitativo o método tradicional: Se fundamenta en la medición de las
características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual
pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresan relaciones entre las
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xxxii
variables estudiadas de forma deductiva. Este método tiende a generalizar y normalizar los
resultados.
En el Hotel Akros se aplica este método de investigación ya que es necesario
recopilar información de los clientes huéspedes y conocer sus gustos y preferencias a la
hora de elegir un lugar de alojamiento, posteriormente el hotel necesita cuantificar esta
información así como conocer el grado de satisfacción que ha tenido un huésped posterior
a su alojamiento en el Hotel Akros, sin embargo también necesita conocer cuáles son las
expectativas de los diferentes segmentos de huéspedes para aplicar adecuadamente cuándo,
cómo y a quién ofrecer una tarifa adecuada en el momento adecuado; conforme a la
información levantada se puede obtener mediante encuestas de satisfacción y encuestas de
expectativas de próxima estadía así como encuestas a el segmento corporativo averiguando
cual es la producción de su empresa y que factores consideran importantes al momento de
elegir un hotel como el Akros para el alojamiento de sus ejecutivos o referidos, esta
información se puede obtener incluso verbalmente mediante una visita directa al cliente en
su empresa.
El método cualitativo o método no tradicional: De acuerdo con Bonilla y
Rodríguez (2000), se orienta a profundizar casos específicos y no generalizar. Su
preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a
partir de rasgos determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están
dentro de la situación estudiada.
Los investigadores que utilizan el método cualitativo busca entender una situación
social como un todo, teniendo en cuenta sus propiedades y su dinámica. En su forma
general, la investigación cuantitativa parte de los cuerpos teóricos aceptados por la
comunidad científica, en tanto que la investigación cualitativa pretende conceptuar sobre la
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xxxiii
realidad, con base en la información de la población o las personas estudiadas. Tomado de:
(Bernal, 2010, pp. 58 a 60)
Se aplica en el hotel Akros levantando información del comportamiento de cada
departamento de la División Habitaciones, se propone una reunión con el comité ejecutivo
involucrado en esta división, para conocer sus comentarios al respecto y saber qué
expectativas tienen de la creación del departamento de Revenue Management.
Se deberá organizar una reunión con el equipo de reservas así como el equipo de
recepción y la fuerza de ventas, para levantar información y conocer sobre su experiencia
con respecto a la falta de este departamento en el hotel y de existir el Departamento de
Revenue como aportaría a la buena gestión de ingresos en cada departamento.
Método analítico sintético: “Estudia los hechos, partiendo de la descomposición del
objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual (análisis),
y luego se integran esas partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis).”
(Bernal, 2010, pág. 60)
Mediante este método se analizara y estudiará cada procedimiento que aplique el
Departamento de Reservaciones para analizar el desempeño del equipo de trabajo, este
análisis se lo hará de forma individual para luego integral todas las partes de una forma
integral de todo cuanto ocurre en Departamento de Reservaciones, posteriormente se podrá
llegar a conclusiones generales lo cual ayudará a implementar efectivamente las técnicas
del Revenue Management y las políticas tarifas adecuadas para el Área de Alojamiento del
Hotel Akros.
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xxxiv
Técnicas de Investigación
Fuentes Secundarias: Toda investigación implica acudir a este tipo de fuentes, que
suministran información básica. Se encuentran en las bibliotecas y está contenida en libros,
periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas
especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc.
En el caso del trabajo a realizar acerca de la propuesta para la creación del
Departamento de Revenue Management y políticas tarifarias en el Área de Alojamiento del
Hotel Akros se procederá a obtener información de fuentes bibliográficas principalmente
de libros, documentos y artículos que hayan sido escritos por hoteleros que han aplicado
las técnicas del Revenue Management en otros países, también se investigará en tesis
similares a las del trabajo en estudio a fin de obtener información actualizada y formal que
aporte eficazmente al proyecto que se desea investigar.
Fuentes Primarias
Entrevista
En referencia a la entrevista no estructurada, esta tiene un carácter flexible por
cuanto deja mayor libertad al entrevistador para modificar y adaptar las preguntas a las
características particulares de los entrevistados, y a estos para elaborar sus propias
respuestas. (Citado por Méndez C., 2001, p. 199)
Para el presente trabajo se aplicarán la entrevista a los directores del Hotel Akros
quienes tienen amplios conocimientos acerca del Revenue Management, con el fin de
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xxxv
conocer su punto de vista sobre que expectativa tienen acerca del Revenue Management y
la importancia que tiene para su hotel maximizar las ventas en el área de alojamiento.
Adicionalmente se realizará una importante entrevista a una experta en el tema de
Revenue Management, con el objetivo de obtener las directrices y amplios conocimientos
para que sean aplicados en el presente trabajo, el aporte de esta especialista, será de gran
importancia para evaluar principalmente la propuesta para la creación del departamento de
Revenue Management a aplicarse en el área de alojamiento del Hotel Akros.
Encuesta
La recolección de información mediante la encuesta se hace a través de
formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por
métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de
conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las
opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación.
En el presente trabajo se realizaron encuestas aún con el riesgo de saber que las
mismas pueden llegar a ser subjetivas, sin embargo en el proyecto que se propondrá es
importante conocer las respuestas a preguntas concretas tales como: motivo por el cual el
cliente huésped viaja, cuál es su temporada preferida para viajar así como las tarifas que
está dispuesto a pagar cuando llega al hotel como walk- in o cuando su empresa gestiona la
reserva para cada ejecutivo, entre otras, esto permitirá aplicar las políticas tarifarias
adecuadamente.
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1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT
1.1. Historia.
La gestión de ingresos nació la necesidad de llenar al menos un número mínimo
de asientos sin vender todos los asientos a precios de descuento; la idea era vender
suficientes escaños para cubrir los gastos fijos de operación. Una vez que los gastos
fijos se cubrieron, y ahora había menos asientos restantes para vender, que luego
podrían vender los asientos restantes a tasas más altas para maximizar los ingresos y los
beneficios.
La gestión de ingresos utiliza los principios básicos de la oferta y la demanda la
economía, de manera táctica, para generar ingresos adicionales. Hay tres condiciones
esenciales para la gestión de ingresos sea aplicable:
Hay una cantidad fija de recursos disponibles para la venta.
Los recursos para vender son muy perecederos.
Los clientes están dispuestos a pagar un precio diferente para el uso de los
mismos recursos.
El Revenue Management apareció antes de 1980 en la industria de las
aerolíneas, puntualmente en American Airlines con la necesidad de tener una excelente
gestión de ingresos y llenar al menos un número mínimo de asientos sin que esto
signifique que se deba vender todos los asientos con descuentos; posteriormente se
amplió a otras instituciones de la industria hotelera y turística, después de esto el
Revenue Management es una de las áreas más estudiadas en el campo de la
hospitalidad, y el interés de la investigación se centra principalmente en cuestiones
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particulares, como el análisis del concepto de Revenue Management y su desarrollo en
los modelos de implementación, tales como hoteles, campos de golf, spa, entre otros.
Bill Marriot Jr. fue el primero en utilizar Revenue Management en la industria hotelera
(Cross, 1997)
1.2. Concepto del Revenue Management.
El Revenue Management se basa en datos o resultados de estudio del
comportamiento del segmento de mercado, el comportamiento de las personas hace que
se relacione la ocupación – tarifa.
El objetivo principal del Revenue Management es maximizar los ingresos. Los
principios básicos del Revenue Management son:
Vender:
Habitación adecuada ------------ Producto
Cliente Adecuado ---------------- Cliente
Tarifa Adecuada ----------------- Precio
Momento Adecuado ------------- Temporada
La modalidad del Revenue Management habla de algunos pasos como:
1. Comparar ingresos reales con ingresos potenciales
2. Análisis del resultado
3. Establecer estrategias
4. Predicciones y Proyecciones
5. Toma de Decisiones
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3
“Económicamente el Revenue Management utiliza los principios de la oferta y
demanda para generar ingresos adicionales; si hay una cantidad fija de recursos
disponibles para la venta, si los recursos para vender son muy perecederos y si los
clientes están dispuestos a pagar un precio diferente para el usos de los recursos, una
vez que se cumpla con estas condiciones indispensables, el Revenue Management podrá
ser aplicable”. (Conferencia Hotel Revenue Management, Kelly McGuirre Ph. D in
Revenue,octubre - 2015)
El Revenue Management nace en la comercialización de los tickets aéreos, esta
técnica se basa en obtener datos históricos y así tener un pronóstico de ocupación de
hotel o un pronóstico de venta y obtener mayor rendimiento (forecasting). El Revenue
Management reza la característica frase de saber vender al cliente adecuado, en el
momento adecuado, a la tarifa adecuada y por el canal adecuado.
1.3. Componentes del Revenue Management.
1.3.1 Previsión de la Demanda Forescasting
El forecast es utilizado para predecir el comportamiento de la demanda y sus
variaciones de ocupación en determinado período de tiempo: “Some industry estimates
suggest that a 20% reduction of forecast error can translate into a 1% incremental
increase in revenue generated from the Revenue Management System “(Polt, 1998,
citado en Talluri & Van Ryzin, 2005, pag 407)
En el Revenue Management esta técnica requiere mucha dedicación y es muy
importante para predecir cómo se comportará el mercado, para aplicar estrategias
tarifarias y promociones que generen un incremento en la venta “ Good forecast reduce
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4
the uncertainty about the future, and very good forecasts convert this uncertainty into
probability” (Cross, 1997, pág. 84)
Tomar decisiones basadas en conocimientos no en suposiciones (Cross, 1997).
Se debe analizar gran cantidad de información para poder desarrollar una `predicción
con alta probabilidad de certeza. Según Zeni (2001) los factores que se consideran al
momento de realizar forecast son:
Estacionalidad: Analiza la ocupación anual para definir temporadas altas y
bajas.
Variación entre días de la semana: Analizar la curva de la demanda en el
transcurso de la semana. Se pueden definir picos de semanas y aplicar
restricciones.
Eventos especiales: Eventos especiales que se dan dentro de la ciudad que
pueden aumentar la demanda en determinada época.
Sensibilidad al precio: Los precios son directamente proporcionales a la
demanda, si esta es alta, habrá clientes sensibles al precio que se pierden.
Cancelaciones y No-Shows: El Revenue Management debe llevar un control de
cancelaciones por segmento en función al tiempo y no show para definir la
probabilidad de que reservas si se utilizan y poder definir un plan de
overbooking.
Datos históricos: Analizar datos históricos de la ocupación del hotel para
determinar patrones similares.
Pick up (término utilizado para recoger datos comparativos) de reservas:
Se analiza la curva de evolución de las reservas en una proyección a n número
de meses en el futuro.
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1.3.2 Producto
Como un componente importante del Revenue Management está el producto, en un
hotel el producto hace referencia netamente a las habitaciones, importa conocer si el
producto con el que cuenta el hotel es el adecuado con relación a lo que el cliente
demanda, que tipos y con cuantos productos cuenta el hotel, por ejemplo se cuenta con
habitaciones estándar, suites, junior suites, etc. Es importante conocer las características
con las que cuenta el producto (habitaciones) y que factores hacen que el producto del
hotel marque una diferencia frente a la competencia. El producto debe tener una
correcta descripción en los diferentes canales electrónicos y la web, con el propósito de
que el cliente identifique adecuadamente el producto que se está ofreciendo. Mientras
más diversificación del producto exista mayor segmentación del precio existe. (Video
Introducción al Revenue Management para hoteles https://youtu.be/rLU8rn0c73s, 2013)
1.3.3 Segmentación
Dentro del Revenue Management es preciso analizar al cliente ya que es actor
principal, es necesario conocer quiénes son los clientes del hotel, analizar los
requerimientos que demandan en el hotel, cuáles son sus necesidades y evaluar si esas
necesidades logran cumplir sus expectativas con el producto que tiene el hotel para
ofrecer, a fin de aplicar el producto adecuado al cliente adecuado. Es indispensable para
el hotel conocer todo lo relacionado a sus clientes, quienes son, de donde vienen, a
través de qué medios realizan sus reservaciones, conocer si son sensibles al precios.
Es importante saber el segmento al que pertenecen los clientes y analizar si todos
los segmentos que son convenientes para el hotel han sido captados. Todos los
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segmentos de un hotel deben ser perfectamente fidelizados, aquí juega mucho la
reputación on-line ya que es una clave importante para fidelizar al cliente. (Video
Introducción al Revenue Management para hoteles https://youtu.be/rLU8rn0c73s,
2013).
1.3.4 Precio
Generalmente el precio que marca un hotel para su producto depende de sus
costos operativos, analiza lo que le cuesta producir una habitación y se propone un
margen de ganancia razonable de acuerdo al comportamiento del mercado.
El Revenue Management basa sus estrategias de precios conforme al
comportamiento de la demanda a fin de colocar el precio adecuado, analizando siempre
el cliente, el mercado y el producto, se debe conocer acertadamente los clientes con los
que cuenta el hotel, conocer las necesidades del cliente y quien es el cliente, el mercado
en el que se desenvuelve el hotel para medir como está posicionado frente a la
competencia, con respecto al producto para saber correctamente que es lo que vende el
hotel, estos factores importantes nos darán un referente acertado del precio adecuado
que podemos aplicar. Esta estrategia permite optimizar la capacidad el hotel.
El Revenue Management es una herramienta de tecnología de sistemas que
completa la política de marketing como una manera eficaz de modular la variable
PRECIO del marketing mix. Los precios se ajustan de una manera dinámica como una
función entre el inventario de habitaciones y el tiempo restante para venderlas. (Cesae:
Unidad1: El Marketing de los centros Wellness & Spa, pag 39)
https://youtu.be/rLU8rn0c73s
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1.3.5 Competencia
La competencia en Revenue Management, analiza principalmente el set
competitivo para conocer muy de cerca contra que hoteles se está compitiendo, aquí se
establecen parámetros de análisis como ubicación, servicio, facilidades que presta el
hotel, marca, si pertenece a una cadena o es un hotel local, conocer exhaustivamente
que producto y servicio ofrece y a cómo lo vende. Adicionalmente se debe conocer los
diferentes canales que utiliza la competencia para comercializar su producto y servicio.
En la competencia se utiliza una herramienta importante como el benchmarking
la cual permite monitorizar al set competitivo que se enfrenta la organización hotelera y
quién está quitándole el cliente, también debe conocerse qué opinión tienen los clientes
frente a la competencia. (Video Introducción al Revenue Management para hoteles
https://youtu.be/rLU8rn0c73s, 2013)
1.3.6 Distribución
La distribución significa la forma de hacer llegar el producto al cliente, conocer
a que clientes se distribuye, que costo se genera al distribuirlos y a que pecios debe
distribuirse. En el Revenue Management las estrategias de distribución deben definirse
en el plan de marketing de un hotel. Existen dos grupos en distribución Hotelera: directa
e Indirecta o intermediaria, la primera va relacionada directamente a la web del hotel o
su cadena hotelera y la segunda que es la que se apoya en terceros que lo represente
para su distribución, a cambio de un valor.
https://youtu.be/rLU8rn0c73s
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La distribución relacionada al Revenue Management, debe considerar los
siguientes aspectos:
Equilibrio en cuanto a costes de intermediación
ROI
Valor del cliente, clientes de valor por su frecuencia y por los ingresos
percibidos, junto a clientes más sensibles al precio.
Sostenibilidad e independencia
Generación de marca (Video Introducción al Revenue Management para hoteles
https://youtu.be/rLU8rn0c73s, 2013)
1.4. Ratios de Revenue Management
A fin de aplicar las estrategias del Revenue Management y lograr el objetivo que
es maximizar los ingresos, se utiliza una serie de ratios los mismos que ayudan a
comparar los resultados de explotación, tanto a nivel interno del hotel, como externo
con su set competitivo.
𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑺. 𝑶 =𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑟𝑎𝑐𝑘)
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑟𝑎𝑐𝑘)
Establece estándares referenciales en gestión de Revenue Management para la
aplicación de tarifas. Principalmente podemos negociar las tarifas adecuadas en simple
ocupación en la tarifa rack.
𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑺. 𝑶 =𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑟𝑎𝑐𝑘)
Número de hab. vendidas (C. M)
https://youtu.be/rLU8rn0c73s
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Establece estándares referenciales en gestión de Revenue Management para la
aplicación de tarifas. Principalmente podemos negociar las tarifas adecuadas en simple
ocupación de acuerdo al número de habitaciones vendidas (capacidad máxima).
𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑫. 𝑶 =Ingresos Potenciales (tarifa rack)
Número de hab. vendidas D. O (C. M)
Establece estándares referenciales en gestión de Revenue Management para la
aplicación de tarifas. Principalmente podemos negociar las tarifas adecuadas en doble
ocupación de acuerdo al número de habitaciones vendidas (capacidad máxima)
𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝑶𝒄𝒖𝒑𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑴ú𝒍𝒕𝒊𝒑𝒍𝒆 =𝐻𝑎𝑏𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
Capacidad Máxima (hotel)
Nos ayuda a medir los beneficios cuando las habitaciones han sido ocupadas en
doble y triple ocupación, es decir más de una persona. Sirve para determinar le margen
de contribución acerca de cuánto porta una persona extra que ha ocupado esa
habitación.
𝑻𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 = (% 𝑑𝑒 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑀ú𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒
𝑝𝑜𝑟 𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎𝑠) +
𝑇𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑆. 𝑂.
Indica la tarifa promedio del hotel a fin de obtener máximos beneficios y
encamina al hotel en la maximización de ingresos. Es un referente de tarifa para simple
y doble ocupación y su negociación.
𝑭𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 𝒑𝒐𝒓 𝒕𝒂𝒓𝒊𝒇𝒂 𝒍𝒐𝒈𝒓𝒂𝒅𝒂 =Tarifa Promedio Actual
Tarifa Potencial Promedio
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Nos indica la relación de la tarifa real con la tarifa potencial para medir el logro.
Mientras más se acerque al 100% mayor efectividad tiene la gestión del Revenue
Management.
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =Ingresos habitaciones
Tarifa Potencial Promedio
(Talluri, K (2004) The Theory and practice of Revenue Management, U.S.A: Springer)
1.5. Indicadores Básicos del Revenue Management
PICK UP: Es la diferencia de reservas de un día a otro, se puede revisar la
gestión del departamento de ventas y reservas, análisis de altas y bajas ocupaciones en
reservas.
YIELD STATISTIC: Es una estadística de rendimiento, cuando se obtiene
mayor proximidad al 100% es mejor la gestión porque significa que se bajó el mayor
P.O (porcentaje de ocupación) a la mayor tarifa posible.
ADR: (Average Daily Rate) son los ingresos totales por habitaciones / número
de habitaciones ocupadas (vendidas)
Los ingresos son el valor total obtenido por todos los servicios de alojamiento
únicamente que ha prestado el hotel, es decir todo lo facturado por habitaciones
vendidas.
Las habitaciones ocupadas corresponden al número de habitaciones que ha
vendido el hotel, todas por las cuales ha obtenido un ingreso.
Se ha de exceptuar en este indicador servicios adicionales tales como:
lavandería, tintorería, llamadas telefónicas, parqueadero entre otros.
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RevPar: (revenue per available room) = ingresos totales de alojamiento /
número habitaciones disponibles.
Esta es la fórmula más importante del Revenue Managemet, se compara con la
tarifa potencial promedio. Ventas por habitaciones disponibles. Permite evaluar cuánto
se maximizan las ventas en relación con las habitaciones del hotel. Para subir el RevPar
se debe aplicar estrategias para vender más habitaciones o subir tarifa; lo óptimo es
ocupar todas las habitaciones a la máxima tarifa posible.
𝑹𝒆𝒗𝑷𝒂𝒓 = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑯𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔
𝑯𝒂𝒃𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔
El RevPar es el Revenue Per Available Room que significa el ingreso por cada
habitación disponible, este índice de medición es utilizado para equilibrar entre el precio
medio y la ocupación, siempre se mide en dinero es el valor que estamos ingresando por
cada habitación que ha sido disponible para la venta. Para tener una buena gestión en el
hotel es importante equilibrar una buena tarifa con una buena ocupación.
GOP (Gross operating profit) = Ventas totales – costos operativos totales (fijos
+ variables)
GOPPAR= Ventas totales – costos operativos totales (fijos + variables) /
habitaciones disponibles. Se concentra en los beneficios a más del RevPar.
(Talluri, K (2004) The Theory and practice of Revenue Management, U.S.A:
Springer)
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1.6. Manejo de Tarifas de Alojamiento en la Hotelería.
Precio
El precio es (en el sentido más estricto) la cantidad de dinero que se cobra por un
producto o servicio. (Philip Kotler y Gary Armstron, libro”Fundamentos de
Marketing”)
”El precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los
beneficios de tener o usar el producto o servicio. (Patricio Bonta y Mario Farber).
El Revenue Management basa su estrategia de precios en la demanda, así
podemos lograr optimizar la capacidad del hotel aplicando el precio adecuado, se
consideran tres factores importantes en el precio como son la demanda, la competencia
y el producto.
Fijación del Precio
Para fijar el precio es importante considerar lo siguiente:
Determinar una política de precios
Determinar la demanda
Estimación de Costes
Análisis de Costes, precios y ofertas de la competencia
Selección del método de fijación del precio
El precio comunica el posicionamiento de valor que busca una empresa hotelera.
Un producto bien diseñado y bien comercializado puede permitir a una empresa
hotelera fijar un precio más alto.
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Varias empresas han descuidado sus estrategias de precios. Las decisiones sobre
precios en la industria hotelera son complejas debido al gran dinamismo del mercado.
Cómo determinar una política de precios:
1. Existen varios factores como:
2. Selección de los objetivos del precio
3. Determinación de la demanda
4. Estimación de los costes
5. Análisis de los costes, de los precios y de la oferta de la competencia.
Generalmente el precio y la demanda son inversamente proporcionales en la
mayoría de las ocasiones el Revenue Management es un sistema de gestión consistente
en aplicar diferentes tipos de tarifas según el tipo de demanda, atendiendo a sus
características y comportamiento, con el objetivo de maximizar las tarifas cuando la
demanda excede de la oferta, o maximizar la ocupación cuando la oferta excede de la
demanda. (CESAE: Unidad1: El Marketing de los centros Wellness & Spa, pág. 40)
1.7. Políticas Gerenciales, Empresariales y Operativas en la Hotelería.
1.7.1. Definición de Política Empresarial
La política es el conjunto de reglas y directrices, además de principios generales
de la organización o empresa orientada en forma ideológica a la toma de decisiones y
encamina a desarrollar una estrategia efectiva.
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Así como la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa
para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes específicos de acción que
permitan alcanzar los objetivos.
Las políticas empresariales se adecuan para cada organización de acuerdo a las
expectativas y necesidades de sus clientes.
Una política empresarial que ha sido formulada adecuadamente no garantiza por
sí sola el logro de los objetivos anhelados, es por eso que requiere de un sistema de
evaluación y control.
1.7.2. Política Gerencial
Una política gerencial dentro de una organización hotelera es la que está
enfocada a alcanzar los objetivos de la planeación estratégica propuesta por la empresa.
1.7.3. Política Operativa
El objetivo principal de una política operativa dentro de una organización
hotelera pretende regular las actividades de las diferentes áreas de operaciones, que
vayan enmarcadas en los lineamientos que se han establecido en el plan estratégico, con
el objetivo de cumplir la misión propuesta por la organización, para luego alcanzar la
visión.
1.7.4. Política de Calidad
Se refiere a establecer reglas, la calidad tiene que ver con las expectativas de la
organización, se basa en la misión, visión, objetivos y valores.
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La política debe ser comunicada y conocida por los colaboradores, mediante un
manual de procedimientos, los actores que intervienen en esta política son: huéspedes,
empleados y proveedores. (González, L (2003) Dirección Hotelera: Operaciones y
Procesos España: Colección Series Turísticas) (Miranda, J (2006), Gestión de
Proyectos, Colombia: MM Editores).
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CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL ESTABLECIMIENTO
2.1 Descripción del Hotel Akros.
Art.12 literal a) Hotel.- Es todo establecimiento de alojamiento turístico que
cuenta con instalaciones para ofrecer servicio de hospedaje en habitaciones privadas con
cuarto de baño y aseo privado, ocupando la totalidad de un edificio o parte
independiente del mismo. Cuenta con el servicio de Alimentos y Bebidas. Deberá
contar con mínimo 5 habitaciones. (MINTUR, 2015, PAG.7) Art.12 literal a)
(MINTUR, 2015).”
Reseña histórica : El HOTEL AKROS abrió sus puertas al público en Marzo de
1994 y es administrado con la Asistencia Técnica de la empresa INTERNATIONAL
HOTELS & RESORTS, Inc. – IHR, debidamente constituida en la zona triestatal de
Washington, y registrada para operar en la Superintendencia de Compañías bajo leyes
del Ecuador”.
El HOTEL AKROS fue construido en dos torres gemelas para dar a los
huéspedes mayor comodidad y una mejor vista.
Las torres son de 11 pisos cada una, y están conectadas por el lobby, los 3
subsuelos y el puente panorámico en las terrazas.
El nombre AKROS se deriva del idioma griego antiguo (AKROPOLIS) y quiere
decir “Ciudad en el Cruce de las Vías más Altas", lo que describe a la ciudad de Quito
sobre las montañas.
El nombre fue elegido por ser atractivo, diferente, corto - cinco letras, fácil de
acordarse y de pronunciarse en cualquier idioma.
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Los nombres de las torres, restaurantes, bares y salones privados son todos
Griegos, Canadienses y Europeos, reflejando con esto nuestro estilo de hotel
internacional y “lo mejor de los dos mundos” – América y Europa, en calidad hotelera.
El HOTEL AKROS es una empresa de servicios completos de hospedaje,
alimentos y bebidas calificado por el Ministerio de Turismo en el rango de Primera
Clase que se ubica entre los mejores hoteles del país.
A la cabeza del Sector Operacional del hotel se ubica la Directora General,
asistida por los siguientes ejecutivos al mando de las diversas especialidades hoteleras:
Directora Comercial
Directora de Habitaciones
Directora de Alimentos & Bebidas
Al mando de estos ejecutivos están todos los Jefes Departamentales y bajo ellos
los Jefes y Supervisores de Sección.
El Sector Contable del hotel es gerenciado por la directora Financiera y
Contralora General.
Gerente de Crédito
Analista Controles Internos
Auditora de Ingresos
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Gráfico 1: Organigrama Divisional y de soporte.
FUENTE: HODESA C.A Empresa Administradora del Hotel Akros.
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Gráfico 2: Organigrama División Habitaciones
FUENTE: HODESA C.A Empresa Administradora del Hotel Akros.
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2.1.1 Descripción del Área de Alojamiento División Habitaciones.
La División de Habitaciones y Servicios Internos del Hotel Akros tiene como
objetivo principal manejar efectivamente todos los departamentos involucrados en esta
importante división, a cargo de este departamento está la Directora de habitaciones,
Directora de Ama de llaves, Sub Directora de Habitaciones, la Gerente Nocturna, Sub
Gerente Administrativo y Gerente de Fines de Semana. Bajo esta división se encuentran
los diferentes departamentos como son:
Gerencia Administrativa: Responsable de los departamentos de Reservaciones,
Recepción, Conserjería, Bussiness Center.
Dirige el manejo directo de huéspedes desde sus reservaciones hasta el registro
(check-in), está pendiente de las actividades de los huéspedes en casa hasta su salida
(check-out). Sus principales responsabilidades son:
Logística de hospedaje y asignación correcta de habitaciones.
Manejo de la ocupación de acuerdo con el comportamiento de la demanda.
Manejo de tarifas adecuadas de acuerdo a la oferta y a la demanda.
La Gerencia de Administración mantiene estrecha relación con el Departamento
de Ama de Llaves, formando así los dos la División Habitaciones, el departamento de
Ama de Llaves tiene como obligación primordial manejar su estrategia diaria de
acuerdo con las instrucciones que recibe del Departamento de Administración.
Se ubican 128 habitaciones en los 24 pisos, distribuidos en dos Torres, y
adicionalmente el HOTEL AKROS cuenta con 30 Suites especiales denominadas
AKROS SPECIALTY SUITES, con sala y bar/cocineta para huéspedes de larga estadía
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o vacaciones familiares. Cada una de las torres cuenta con dos elevadores y con la
siguiente descripción:
Las Torres Atenas y Corinto se comunican en la planta baja a través de un
amplio y elegante Lobby de 1.200 m2 y en los 3 subsuelos de estacionamientos,
bodegas y servicios de soporte. Las terrazas de las torres en el piso 12 se conectan a
través de un Puente Panorámico.
A continuación, el cuadro de distribución de los diferentes tipos de
Habitaciones y Suites:
Gráfico 3: Cuadro de Distribución de habitaciones
FUENTE: HODESA C.A Empresa Administradora del Hotel Akros
a. Reservaciones.- El departamento de reservaciones del hotel Akros tiene como
principal objetivo procurar la mejor ocupación a la tarifa más alta posible
conforme a la disponibilidad, este departamento se encarga de manejar el
inventario de las habitaciones óptimamente, en este departamento existen dos
Fuente: HODESA C..A Empresa administradora Hotel AKROS - Quito
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posiciones que son Gerente de reservaciones y asistente de gerente de
reservaciones.
b. Recepción.- El departamento de recepción se encarga de recibir a los huéspedes,
realizar el check-in y check- out, así como atender todos los requerimientos de
clientes y huéspedes del hotel, este departamento opera con 3 recepcionistas, dos
auditores nocturnos quienes rotan en diferentes turnos.
c. Ama de llaves.- Este departamento se encarga de garantizar la limpieza de todas
las habitaciones así como de las áreas del hotel, mediante este importante
departamento el Hotel Akros brinda el servicio de lavandería, tintorería y control
de uniformes a huéspedes y personal de hotel. Este departamento es dirigido por
la Directora de Ama de llaves, Asistente de Ama de llaves, 3 Supervisoras de
pisos, 8 camareras, 4 auxiliares de áreas públicas, 1 Gerente de Lavandería, 1
Supervisora de lavado, 2 costureras, 3 operarias.
d. Seguridad y Botones.- El departamento de seguridad del hotel Akros tiene bajo
su responsabilidad ofrecer el servicio de valet parking, adicionalmente está a
cargo el personal de botones quienes ayudan con el equipaje a los huéspedes,
este departamento lo dirige la Gerente de Seguridad, cuenta con 2 valet parking,
1 jefe de botones, 4 botones.
2.1.2 Descripción de Funciones del Área de Alojamiento.
Directora de Habitaciones y Servicios Internos
Se reporta directamente a la Directora General.
Mantiene línea abierta de consulta con la Presidencia Ejecutiva.
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Directamente se reportan a la Directora de Habitaciones y servicios internos:
Director de Mantenimiento
Directora de Ama de Llaves
Gerente Administrativa
Gerente de Reservaciones
Gerente de Servicios de Seguridad
Indirectamente se reportan:
Gerente Ama de Llaves
Gerente Lavandería
Agente de Reservas
Supervisora de Pisos
Como Ejecutiva del Bloque; dirige a través de los Jefes Departamentales
respectivos todo lo relacionado con habitaciones y servicios Internos.
Recepción
Reservaciones
Ama de llaves
Áreas Públicas
Mantenimiento
Seguridad
Conserjería
Auditores Nocturnos.
Entre sus responsabilidades más importantes; es el administrar y controlar las
áreas a su cargo revisar constantemente la ocupación del día y días posteriores, controlar
calidad de servicio al huésped, chequear el estatus de habitaciones OCC, OOO revisar
constantemente reservaciones y check in del día y días próximos, control de tarjetas de
habitaciones maestras y súper maestras.
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Controlar las requisiciones de los departamentos a cargo.
Coordinar compras con el departamento de adquisiciones.
Supervisar y controlar proyectos que realiza el Hotel para su mejora.
Preside el comité de seguridad y Salud.
Revisa y supervisa el buen estado de las habitaciones e instalaciones del todo el
Hotel.
Elabora conjuntamente con la dirección comercial el presupuesto anual.
Elabora conjuntamente con el comité ejecutivo el plan anual de necesidades del
Hotel.
Funciones de Recepción
Chequear imagen del personal, uniformes y puntualidad
Revisar lista de huéspedes VIP y planes románticos, cumpleañeros y planes de
fin de semana.
estatus del hotel entradas y salidas
Revisar en el lobby luces, cuadros, flores, muebles y escuchar música ambiental.
Novedades quejas y requerimientos de los huéspedes
Limpieza y presentación de Centro de negocios y sala de lectura
Dar seguimiento al e-mail de reservaciones, y procesar con el personal de turno
las reservas de mayor prioridad.
Verificar la testificación de sobres de remisión
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Sub Directora Habitaciones
Responsable de los departamentos de Recepción, Reservaciones, Conserjería
(Concierge), Business Center.
Dirige el manejo directo de huéspedes desde sus reservaciones hasta el registro
(check-in), y está pendiente de las actividades de los huéspedes en casa hasta su salida
(check-out). Entre sus principales responsabilidades están:
Manejo de tarifas de acuerdo con la oferta y demanda
Logística de hospedaje y asignación correcta de habitaciones
Manejo de la ocupación de acuerdo con el comportamiento de la demanda.
La Gerente de Administración mantiene coordinación total con el departamento
Ama de Llaves, constituyéndose los dos en la División Habitaciones; en efecto, el
departamento de Ama de Llaves tiene como obligación primordial manejar su estrategia
diaria de acuerdo con las instrucciones que recibe del Departamento de Administración.
2.1.3 Descripción del Área Comercial División Comercial y A&B.
El equipo Comercial está conformado por cinco personas las cuales están
comprometidas a comercializar habitaciones y eventos.
Diariamente el Equipo de Comercialización realiza visitas diarias personales, a
un cupo de 10 empresas.
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Realiza la fidelización de clientes existentes y hace el acercamiento a clientes
potenciales identificados, acercamiento a cuentas por recuperar y conquista programada
de nuevas empresas clientes.
Es importante y vital el mantener contacto con las empresas existentes
productivas y estrechar lazos de fidelidad. Con este objetivo semanalmente se visitan
alrededor de 75 empresas de este tipo. Mensualmente se visita alrededor de 15 empresas
nuevas a conquistar y 12 empresas que tienen potencial de ser recuperadas.
El área comercial debe cumplir con un importante presupuesto de tres objetivos
a alcanzar: tarifa, ocupación e ingresos, para conseguir estos objetivos realiza
importantes actividades como las que se detallan a continuación:
El hotel Akros ha lanzado una tarifa especial de fines de semana para poder
subir la ocupación de viernes, sábado y domingo, esta tarifa incluye un ticket para el
Quito Tour Bus.
La visita diaria de los ejecutivos de ventas ha logrado la fidelización de clientes
sobre todo los corporativos y esto ha dado como resultado que las ventas sigan
creciendo al conservar todos los clientes que ha mantenido durante varios años de
relación comercial.
El hotel Akros incrementa sus ventas debido a una excelente campaña de
viralización tanto en redes sociales como en la página web, lo que ha permitido que la
imagen y marca del Hotel Akros se posicione como una marca favorita al momento de
elegir hoteles cuatro estrellas en la ciudad de Quito.
El hotel Akros ha ofrecido mediante las redes sociales principalmente en
facebook e instagram servicios con valor añadido a fin de captar un mayor número de
clientes los cuales se han convertido en fieles seguidores en redes sociales y participan
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activamente de nuestras promociones lo cual ayuda a subir las ventas. Entre las
principales acciones de esta división está:
Participación en OTAs: Captar varios clientes mediante los acuerdos con
OTAS, ofreciendo nuestro hotel en línea a tarifas competitivas.
Los clientes pueden realizar varias reservas en línea mediante todos los GDS y
CRM, como BOOKING, EXPEDIA, DESPEGAR, etc. Se mantendrá tarifas muy
convenientes para atraer a los clientes y se cerrara la disponibilidad cuando el hotel
alcance un pronóstico de alta ocupación, con el fin de vender las habitaciones a tarifas
más altas.
Obtener ventas directas aplicadas al segmento de mercado que queremos captar
fuera de temporada, esta estrategia logrará que el hotel tenga mayor porcentaje de
ocupación no solo en temporada sino en días de baja ocupación.
Agencias de Viajes que mantengan implante en corporativos: Ofrecer una
tarifa especial de agencias de viajes que se mantendrá por un año para que la agencia de
viajes traiga grupos y también FIT, también se puede aplicar a las que mantienen un
implante en el segmento corporativo. Entregar tarifas especiales netas a agencias de
viajes, nunca la tarifa debe ser mayor a la que estamos ofreciendo al segmento
corporativo directo. Con el fin de captar más clientes de este segmento para que puedan
realizar consumos en otras áreas del hotel como restaurantes, spa, tienda de souvenirs,
etc. Por otro lado la agencia de viajes podrá llenar el hotel con grupos en días de baja
temporada.
No es necesario un presupuesto ya que normalmente las agencias de viajes
buscan realizar acuerdos con los hoteles, nada mas es necesario tener muy claras las
tarifas dentro del sistema opera. No existe límite de tiempo ya que puede mantenerse
los acuerdos conforme las conveniencias del hotel.
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Alianza estratégica con planners: Captar clientes que manejan los planners ya
que estas empresas manejan varios eventos dentro y fuera de la ciudad y requieren de
los servicios del hotel tanto para alojamiento como para eventos.
Negociar políticas, condiciones y oblicaciones con cada planner, así como la
tarifa para que consideren el hotel Akros como un lugar fijo para ofrecer sus diferentes
eventos. Estos acuerdos no tienen límite de tiempo ya que se pueden trabajar durante
varias temporadas del hotel y no tienen ningun costo pues generalmente la mayoria de
planners busacan sitios estratégicos para realizar diferentes eventos en los que requieren
salones, alojamiento, traslados, etc.
Descripción de Funciones del Área Comercial
Directora Comercial:
Como Ejecutiva del Bloque dirige todas las actividades de naturaleza comercial:
Mercadeo
Ventas de Hospedaje
Publicidad
Promoción
Propaganda
Relaciones Públicas
Relaciones Sociales
Relaciones Empresariales
Alianzas Estratégicas y Canjes
Programas Especiales
Programas Institucionales
En coordinación con la División A&B y la División Habitaciones, interviene a
su discreción en la comercialización de restaurantes bares y eventos, así como las
actividades de los Departamentos de Reservaciones y Recepción.
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Entre sus responsabilidades más importantes, se mantiene totalmente informada
de todas las actividades y resultados comerciales del hotel; el estado y movimiento de
los mercados y grupos objetivos en los segmentos corporativos y turísticos, en los
campos local, nacional e internacional. Planifica programas especiales de comunicación
y desarrollo del negocio. Interviene y asesora en todas las áreas del hotel en el campo de
la comercialización, y de las relaciones con huéspedes y clientes. Planifica, desarrolla y
dirige el Plan Anual de Mercadeo, identificando la competencia y armando estrategias
tarifarías. Los Centros de Consumo del HOTEL AKROS son:
Restaurante Promenade
La Brasserie
Atrium
Buffet El Patio
Piano Bar La Bohemme
Banquetes
Servicio a la Habitación (Room Service)
Servicio a Domicilio. (S.A.D.)
Ocho Salones para Banquetes.
El Restaurant Promenade opera desde las 12h00 hasta las 23h30 cuenta con un
Menú Clásico Europeo.
El Restaurante la Brasserie opera desde las 12h00 hasta las 24h00, con una carta
más amplia y ligeramente variada.
El Café El Patio cuenta con un Buffet muy variado para el desayuno.
El Servicio a la Habitación está operando las 24 horas del día.
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En el Piano Bar la Bohemme, opera todas las noches, en el mismo hay
presentación de música en vivo desde las 19h30 hasta las 21h30.
El Chef Director del HOTEL AKROS es quién dirige las cocinas del hotel con
creatividad y talento. La comida del AKROS ha merecido admiración y reconocimiento
como una de las mejores del país.
El hotel cuenta con ocho salones de eventos para servicio a grupos de
Desayunos, almuerzos o cenas privadas, cocktails, reuniones de negocios, fiestas varias,
entre otros.
El Salón Vancouver es el principal, está ubicado en la Planta Baja con
capacidad de hasta 150 personas, y los nuevos Salones Versalles I y Versalles II que
juntos tendrían una capacidad hasta para 150 personas y con tecnología de punta.
Los salones Montreal y el Quebec antiguo ubicados en el Mezzanine, cuentan
con capacidades para 50 y 30 personas respectivamente.
El Salón Panorama con vista panorámica se ubica en el piso 10 de la Torre
Atenas, y su capacidad es para 40 personas.
Los salones de eventos cuentan con todo tipo de material de apoyo para
seminarios (proyectores, Internet inalámbrico, proyector, pantalla, DVD, TV, pizarras,
pápelo grafos, punteros láser, etc.).
Además de los servicios descritos anteriormente el HOTEL AKROS brinda a sus
huéspedes y clientes otros servicios las 24 horas del día como:
Business Center (Sala de Negocios)
Internet Inalámbrico
Casilleros de Seguridad (Cajas Fuertes Individuales)
Servicio de Emergencia Médica (EMI)
Gimnasio
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Servicio de Internet Inalámbrico en todo el hotel
Servicios Turísticos y de Transporte con vehículos privados
Valet Parking con estacionamiento interno.
El Hotel está provisto de personal de seguridad las 24 horas y están equipados
con un sistema de circuito cerrado de cámaras de seguridad ubicadas en puntos
estratégicos. Desde todas las oficinas se puede vigilar todo el hotel en las pantallas de
computadora.
Todas las áreas públicas y privadas están provistas de un sistema de detección de
humo, extintores contra incendio y señalización de emergencia en tres idiomas.
2.1.4 Gestión de Talento Humano.
Los empleados del AKROS, además de ser una familia, son un equipo. El hotel
imparte esta información a sus colaboradores en la charla de bienvenida al equipo
Akros:
“Usted ha sido contratado/a para formar parte de este equipo en el que se exige
su participación en todo momento y en toda oportunidad. Piense que se ha integrado a
un equipo de fútbol o de volley, en que usted no puede detenerse en media cancha y
dejar de participar.”
“La clave para optimizar o elevar las ventas en un hotel es la concienciación de
los miembros del equipo, que además son los dueños del 10% que el hotel recauda para
ustedes.”
“Existen múltiples oportunidades de mejorar las ventas en varios puntos del
hotel, y eso depende de los empleados que están en el contacto directo con huéspedes y
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clientes. Es política del AKROS no desperdiciar una sola oportunidad de impulsar
ventas:
Al tomar una orden telefónica para Servicio a la Habitación, es su
responsabilidad guiarle al huésped sugiriéndole todo lo que pueda acompañar bien a su
pedido, desde un café hasta un whisky, vino, postres, etc.
Al tomar una orden en una mesa del restaurante, es su responsabilidad empezar
ofreciendo un aperitivo del bar, luego con la cena un vino, luego mostrar los postres del
carrito, etc.”
2.1.5 Análisis FODA del Hotel.
FORTALEZAS:
Operación profesional de alto reconocimiento
Prestigio de 21 años a nivel Nacional e Internacional.
Gastronomía de alto nivel en los centros de consumo y en eventos del Hotel.
Excelencia en servicio personalizado en habitaciones, restaurantes, bares,
eventos y otros.
Recurso humano altamente entrenado a nivel internacional. Los ejecutivos y
jefes departamentales son capacitados personalmente por el Presidente
Ejecutivo.
Ubicación del hotel, en zona estratégica, comercial, financiera, recreativa, etc.
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OPORTUNIDADES:
Alianza estratégica con aerolíneas y agencias de viaje, para fomentar el
crecimiento de cuartos noche, especialmente en fines de semana.
Redefinición del Restaurante Promenade.
Ampliación de servicios de Alimentos y Bebidas.
Consolidación venta externa.
Promoción y entrevista en medios.
Inversión importante para hacer al AKROS más competitivo en el futuro.
Continúa ampliación de la cartera de clientes.
Construcción de edificios de oficinas corporativas y comerciales alrededor de la
zona.
DEBILIDADES:
Tinas de baño por remodelar.
Acceso complicado al Port Cochere.
Habitaciones por remodelar
Falta de ventanal anti – ruido en algunas habitaciones
Falta de parqueaderos
AMENAZAS:
Inestabilidad en el país
Creciente competencia de hoteles modernos.
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Apertura de hoteles nuevos con tarifas reducidas y magníficas instalaciones.
Problemas constructivos y deterioro.
Falta de Capacidad en salones de eventos
Falta de equipamiento de instalaciones en salones de eventos.
2.1.6 Direccionamiento Estratégico.
MISIÓN
Todo el personal del Hotel Akros trabaja para cumplir en todo momento con
nuestra Misión Empresarial, que exige lo siguiente como política:
Brindar como Primera Prioridad atención y servicios personalizados con
productos e instalaciones de alta calidad. Lograr en todo momento la satisfacción de los
huéspedes y clientes.
Proyectar la más alta imagen de profesionalismo hotelero hacia el público Local,
Nacional e Internacional (extranjero), asegurándose de que los huéspedes y clientes
estén convencidos de que la calidad e todo lo que hacemos y servimos es mucho más
importante que lo que cobramos, ESTO SE LLAMA PERCEPCIÓN MÁXIMA.
VISIÓN
Conquistar la lealtad de huéspedes y clientes, fortaleciendo cada vez más nuestra
imagen y el reconocimiento como “AKROS UN D