0 CONCEPTOS PREVIOS

Metodologas Sistmicas M.S.V.

Ing. Fidel CASTRO CAYLLAHUA

LAS ORGANIZACIONES: MS ALL DE INSTITUCIONES Y JERARQUAS

En el presente se argumenta que las organizaciones surgen cuando los miembros de un colectivo de producir una red cerrada de interacciones recurrentes o relaciones. Las interacciones pueden ser las comunicaciones directas, tales como las conversaciones cotidianas, o las comunicaciones indirectas, como cuando la gente coordinar sus acciones como resultado de compartir un contexto o cultura. Una red cerrada, o "cierre", significa que el colectivo tiene reglas de decisin y los mecanismos para hacer sus propias decisiones sobre temas relevantes y producir, a travs de sus acciones y decisiones, un conjunto que mantiene una existencia separada. Tambin hacemos una distincin clara entre colectivos, instituciones y organizaciones. En cuanto a las organizaciones el enfoque de este libro es sobre los sistemas viables. Estas organizaciones tienen estructuras recursivas de unidades autnomas dentro de las unidades autnomas donde la cohesin organizacional se logra mediante la alineacin de los propsitos dispuestos los individuos que reconocen la ventaja sinrgica de su coordinacin. En lnea con los conceptos introducidos en el Cap. 2, medios de control, en gran medida, lo que permite la autorregulacin de unidades autnomas. En este captulo se introducen conceptos para hacer frente a las organizaciones recursivas. En el siguiente se desarrolla este enfoque en su totalidad por explicar el Modelo de Sistema Viable, que es un modelo que equilibre la autonoma y la cohesin. La gente puede reunirse por muchas razones diferentes, como los intereses de todo tipo, las preocupaciones ecolgicas, de seguridad, placer y desafos en general. Pero reuniendo regularmente aunque es una condicin necesaria para formar una organizacin ciertamente no es una condicin suficiente. Por ejemplo, cuando un grupo de personas se rene regularmente cada domingo para asistir a un partido de ftbol, forman un colectivo. Con el tiempo pueden llegar a ser un club de ftbol y puede ser reconocida como tal por los organismos gubernamentales y las personas en general. Qu condiciones deben cumplirse para que un colectivo para convertirse en una organizacin? Cules son las invariantes que nos permiten reconocer a la misma organizacin a pesar de que las personas que lo constituyen pueden cambiar con el tiempo? Hay alguna diferencia entre una organizacin y una institucin? Estas son las preguntas que este captulo trata de responder. Sostenemos que una organizacin surge cuando los miembros de un colectivo producir una red cerrada de interacciones recurrentes o relaciones. Las interacciones pueden ser las comunicaciones directas, tales como las conversaciones cotidianas, o las comunicaciones indirectas, como cuando la gente ha de coordinar sus acciones como resultado de compartir un contexto o cultura. A travs de las interacciones de las personas coordinan sus acciones y atribuir sentido a ellos. Una red cerrada, o "cierre", significa que el colectivo tiene reglas de decisin y los mecanismos para hacer sus propias decisiones sobre temas relevantes y producir, a travs de sus acciones y decisiones, un conjunto que mantiene una existencia separada. A travs de estas reglas y mecanismos, por ejemplo, la gente sabe quin hace y quin no pertenece a la organizacin que se est formando. Este cierre es necesario para que un dominio consensual de interacciones ayudan para emerger como una organizacin con su propia identidad. Esta identidad se produce cuando un conjunto particular de relaciones de organizacin se forma y por lo tanto normas particulares, valores y significados emergen distinciones como compartidos y prcticas que median las interacciones de los individuos ordinarios. El conjunto de las relaciones creadas disparadores lo que un observador puede identificar como, por ejemplo, la Universidad de Lincoln o el Ftbol Club Barcelona. Tenga en cuenta que esta identidad emergente, como resultado de interacciones recurrentes, tiene un estatus ontolgico diferente (un "significado tierra" mucho ms fuerte) que las conversaciones que acuerdan una identidad para la Universidad de Lincoln o el Ftbol Club Barcelona, incluso si se lleva a cabo por personas profundamente involucrados en la vida del da a da de estas organizaciones. De esta definicin, es evidente que la identidad de una organizacin es independiente de los individuos concretos implicados en estas interacciones, los cuales pueden ser cualquiera siempre que satisfagan estas relaciones. Por ejemplo, la identidad de una universidad se define, en parte, por las relaciones entre los estudiantes y el personal acadmico, entre personal administrativo y acadmico, y entre los profesores en los procesos de enseanza y de investigacin. En todos estos casos, no hay ninguna referencia a individuos particulares. Por lo tanto, podemos ver que mientras las relaciones se conservan, la identidad de una organizacin seguir siendo la misma, incluso si los individuos involucrados en la produccin de estas relaciones cambian. A la inversa, si las relaciones cambiar entonces los cambios de identidad y surge una nueva organizacin, incluso si los individuos involucrados en la constitucin de estas relaciones siguen siendo los mismos. Tenga en cuenta que estamos diferenciando entre relaciones de organizacin y de relaciones individuales. Si bien las relaciones son concretas interacciones recurrentes realizadas por individuos particulares con recursos especficos y en un lugar y tiempo determinado, las relaciones son abstractos sino a tierra (es decir, operativamente estable) formas de interaccin independiente de los individuos que participan en su constitucin. Se producen y reproducen por las relaciones concretas entre los individuos en el tiempo. Por lo tanto, las relaciones mismas de una organizacin pueden ser producidos por una variedad de relaciones diferentes. Un antiguo juego chino llamado Tangram se puede utilizar para ilustrar cmo la identidad y se entrelazan las relaciones. El juego consiste en conseguir formas diferentes utilizando los mismos componentes. La figura 5.1 muestra tres de estas formas: un cuadrado, un gato y una casa. Es evidente que estamos utilizando exactamente los mismos componentes geomtricos, pero cambiando las relaciones espaciales de los componentes que obtenemos resultados muy diferentes. La forma se distingue es su identidad que emerge del patrn de las relaciones espaciales de los componentes.



Fig. 5.1 Diferentes formas formadas por la relacin de siete componentes

Las relaciones se forman cuando las distinciones particulares se establecen y comparten por un grupo de personas a travs de interacciones recurrentes. En cuanto a experimentar las relaciones en la constitucin de las organizaciones, el aviso de que al hacer distinciones sobre las relaciones que identificamos dos aspectos, aunque ambos estn estrechamente entrelazados en el conocimiento y la prctica: las distinciones apoyar la constitucin del sentido y estn estrechamente relacionadas con las sanciones. De hecho, el aspecto semntico de las distinciones se refiere al significado discursivo y tcito de que los actores atribuyen a sus interacciones recurrentes y el contexto. Los aspectos normativos o reguladoras de las distinciones se refieren a la manera apropiada o legtima en las actividades que pueden llevarse a cabo, as como a las sanciones positivas y negativas que les sean aplicables. El conocimiento de estas distinciones implcitas genera expectativas mutuas que ejercen una influencia sobre el comportamiento de los individuos. La expectativa de las expectativas de los dems es una plataforma para los actores "coordinacin de acciones (Luhmann, 1995). Pero las expectativas no slo tienden a limitar el comportamiento individual, como lo ilustra panptico de Foucault y el temor a las sanciones (Foucault, 1977), tambin son el motor para el cambio social a travs del aprendizaje, como se discute a continuacin. Por lo tanto, debido a los aspectos semnticos y normativos de las diferencias, las relaciones de transmitir un conjunto de significados, normas y valores que sustentan nuestro da a da las interacciones y la cultura. En otras palabras, el cambio de la cultura de una organizacin implica cambiar las relaciones que sostienen las interacciones de los individuos en la organizacin. Por otra parte, Cuando ms fuerte los lazos culturales entre los miembros de la organizacin (es decir, cuanto ms fuertes sean sus relaciones) cuanto mayor sea la capacidad de los canales de comunicacin que apoyan sus relaciones (Conant, 1979). Un ejemplo aclarar este punto. Cuando interactuamos con los dems en un lenguaje que estamos siguiendo ciertas reglas gramaticales y, normalmente, estamos hablando dentro de un contexto particular de las expectativas. El conocimiento compartido de estas reglas y contexto entre nosotros, como altavoces, y otros como oyentes, hace que los mensajes transmitidos ms predecible. Esta "previsibilidad" es lo que se llama redundancia Shannon (Shannon y Weaver 1949) .1 Es esta redundancia que nos permite tener conversaciones estables con otros en un entorno ruidoso. En este sentido, la redundancia proporcionada por la estructura del lenguaje (es decir, sus reglas) y el contexto de la conversacin aumenta efectivamente la capacidad del canal de las conversaciones. Del mismo modo, los significados compartidos, valores y normas que constituyen las relaciones organizacionales ampliar la capacidad del canal de las conversaciones de la organizacin. Unas pocas palabras y gestos simples pueden ser suficientes para expresar una gran cantidad de informacin que de otro modo requerira una gran inversin en recursos de comunicacin. En este sentido, y contrariamente a la opinin comn de redundancia como residuo (es decir, duplicacin) de los recursos, es posible reconocer la importancia de la redundancia en la estructura de las organizaciones. De hecho, las comunicaciones producen una organizacin dependen en un grado significativo en la redundancia incorporada en su estructura (Beer 1979, 1981). Pero, cmo definir la estructura de una organizacin? Para empezar, diremos que los componentes bsicos de las organizaciones no son personas, sino que interactan los roles organizacionales (Espejo, 2000). Tenga en cuenta que las personas se constituyen en funciones (por ejemplo, como miembros de un club de ftbol) slo cuando estn activamente involucrados en su produccin. Con esto en mente, podemos afirmar que los roles y recursos particulares que constituyen las relaciones de organizacin en un determinado momento y en un contexto particular, definen la estructura de la organizacin (Espejo 1994, p. 205). En el caso de una universidad, los grupos de enseanza concretos, los comits, grupos de apoyo, servicios, etctera, existentes en un momento determinado y sus interacciones constituyen la estructura de la universidad. Esto implica, por supuesto, que las estructuras diferentes pueden producir la identidad de la misma clase. En otras palabras, lo que diferencia a dos universidades con relaciones similares es precisamente su estructura. Adems, esto tambin significa que podemos cambiar la estructura de una organizacin sin cambiar su identidad. Estructura de una organizacin a menudo se entiende como la jerarqua formal de las relaciones funcionales entre las personas basadas en informacin que se muestra en los organigramas tpicos. En nuestra definicin, sin embargo, la estructura se desprende de las formas estables de comunicacin, o mecanismos, que permiten que las partes de una organizacin para operar juntos como un todo. Estas piezas, como hemos mencionado antes, son roles organizativos consagrados en las personas o en unidades tales como equipos, departamentos, unidades de negocio y as sucesivamente. Estos roles organizacionales se financien a travs de todo tipo de materiales, herramientas y tecnologas. Este punto sugiere la importancia de la comprensin tanto de la contribucin de la tecnologa y otros recursos para los procesos de organizacin y la influencia de la estructura en el diseo de la comunicacin y sistemas de informacin. ------------------------------- 1Shannon estima que las reglas sintcticas y gramaticales de Ingls representaron una redundancia que oscila entre el 50% y 75%.



Resumiendo hasta ahora, las organizaciones surgen en dominios consensuales de accin cuando las interacciones de las personas producir una red cerrada de relaciones. Las relaciones organizacionales subyacentes constituyen la identidad de la organizacin que se lleva a cabo, en cualquier momento en el tiempo, a travs de las relaciones particulares entre los roles organizacionales y recursos que constituyen su estructura. Ahora, vamos a hacer una distincin entre las organizaciones e instituciones. A estas alturas debera estar claro que las organizaciones estn constituidas de forma dinmica por la interaccin de las personas recurrentes y no en acuerdos formales de los miembros de un colectivo, aunque estos acuerdos pueden ser catalizadores para las organizaciones en el mbito operativo. Por tanto, el hecho de que una institucin, como una empresa, se cre legalmente no implica que se haya constituido como un sistema organizacional. Las instituciones formales a menudo no son organizaciones, ya que depender de las decisiones de los agentes externos para lograr el cierre y su cohesin se ve obstaculizada por componentes no comprometidas, que en general tienen la opcin de desertar. Si los centros de enseanza, por ejemplo, dejan de crear sus propias polticas, y slo se reproducen las polticas del gobierno central, que no logran conseguir el cierre de organizacin y por lo tanto no son sistemas de organizacin de forma individual. Igualmente, un colectivo sin capacidad de regulacin puede no mantener la cohesin de los miembros del colectivo y por lo tanto no pueden lograr el cierre de la organizacin. Por otro lado, en muchos casos, los esfuerzos de colaboracin de varias instituciones son necesarias para lograr el cierre. Este sera el caso de un sistema nacional de educacin, donde su organizacin puede surgir de las interacciones entre las personas que crean polticas a travs de las autoridades educativas nacionales y regionales, la regulacin de estas polticas a travs de los organismos reguladores y la produccin de la educacin en un gran nmero de escuelas y otras instituciones educativas formales e informales cuerpos. Tenga en cuenta que cuando un colectivo se constituye como una organizacin, sus miembros no slo la creacin, sino tambin la produccin de significados colectivos. Estos significados se producen son los propsitos del colectivo y de los valores en uso, que puede ser diferente a los propsitos y valores que ellos creen y defienden. Sin duda, los miembros de un colectivo, acordando objetivos para su accin puede alinear mejor sus esfuerzos. Sin embargo, si las conversaciones relativas a los propsitos no son suficientes o no tienen suficiente base de la gente acciones diarias, el colectivo de propsitos-en-uso puede quedar fuera de fase con sus objetivos individuales o de grupo abrazado, lo que sugiere la falta de coherencia (es decir, la gente no poda ir a la charla ) y posiblemente carente alineacin con los intereses y necesidades de los clientes y otros agentes co-evolucin con ellos en su medio ambiente. En otras palabras, slo cuando los recursos para la creacin, regulacin y produccin de un significado social vienen juntos operativamente un sistema organizativo que se constituye. La creacin de significados sociales (por ejemplo, las polticas) se alimenta a las actividades de implementacin, que producen significados sociales (por ejemplo, productos y servicios para clientes / interesados), que se alimentan de nuevo a los que crean los significados bootstrapping produccin y creacin en los procesos de cierre de las operaciones. Por lo tanto, el logro de cierre (es decir, el desarrollo de la capacidad para crear, regular y producir significados sociales) es lo que determina si un colectivo puede convertirse en una organizacin o una institucin. Vamos ahora a elaborar sobre estas definiciones y explorar sus consecuencias. En particular, nos gustara que se desarrollan las consecuencias del cierre, como condicin necesaria para una organizacin a surgir y las consecuencias de la definicin de su estructura en trminos de relaciones. Pero para poder hacer esto, tenemos que desarrollar un poco ms el concepto de dominios informativos y operativos, que se menciona en el captulo anterior, en el contexto de las organizaciones. Dijimos en el Cap. 3 que el dominio informativo es el dominio de la reflexin individual sobre las interacciones en curso, mientras que el dominio operacional es el dominio de estas interacciones (que, por supuesto, incluir la reflexin participativa). Por lo tanto, dado un dominio particular de accin, su dominio operacional es producida por las interacciones de los participantes en ese dominio. Por otro lado, su dominio informativo es producido por las descripciones (es decir, distinciones) hechos de ese dominio por cualquier observador, independientemente de ser un observador externo o un participante observador-en ese dominio de la accin. Algunos ejemplos pueden ayudar a aclarar estas ideas. Supongamos que el dominio de la accin que estamos considerando es la de un partido de ftbol. Est claro que los movimientos de los jugadores, el pensamiento de opciones, el retroceso con el pie el baln y los disparos que pasa durante el partido son todos ejemplos de acciones llevadas a cabo en el mbito operativo del partido de ftbol. Es evidente tambin que las conversaciones y gritos de los espectadores en el estadio mientras ve el partido son las acciones llevadas a cabo en el mbito informativo del partido (aunque estos gritos pueden influir en el comportamiento de los jugadores). Es posible que desee reflexionar si la instruccin durante el medio tiempo y los gritos de los entrenadores de la lnea de paso durante el partido pertenezcan o no al mbito operativo del partido, son parte constitutiva de este mbito de actuacin, o no? Est claro que las conversaciones de estos mismos entrenadores mientras debriefing un juego pasado o planear un futuro juego pertenecen al dominio informativo de esos partidos. Sin embargo, note que estas mismas conversaciones pertenecen al mbito operativo de entrenamiento si el entrenamiento se define como el dominio de la accin aqu. El punto de la discusin anterior es que los dominios informativos y operativos son conceptos que tienen sentido slo en lo que se refiere a dominios particulares de accin. Una vez que estos campos de accin se hacen explcitos, podemos distinguir los dos dominios. En el contexto de una empresa, por ejemplo, ejercicios de planificacin con facilitacin externa es probable que sean actividades que pertenecen a su dominio de informacin. Por otro lado, la creacin y produccin de una misin y la visin a travs del conjunto de relaciones basadas en interacciones de los individuos recurrentes, pertenecen a su dominio operacional. Tenga en cuenta que el mbito especfico de actuacin en este caso es la compaa hace en su entorno (es decir, medio). Con estas aclaraciones vamos a volver a explorar las implicaciones de cierre para las organizaciones.



Una organizacin tiene un cierre en su dominio operacional, en otras palabras, se operacionalmente cerrado en su medio, de lo contrario, no constituira una distincin en ese medio. Sin embargo, se debe estar abierto en general a los recursos (por ejemplo, energa) y de lo que se suele llamar informacin, de lo contrario no sera sostenible y adaptable. Los recursos son necesarios para mantener las interacciones de los componentes "en el tiempo y la informacin es necesaria para la co-evolucin de la organizacin y sus componentes con los agentes ambientales. En la formacin, en este contexto, no se entiende como mensajes que representan el medio ambiente dentro de la organizacin pero como perturbaciones externas que estn alojados dentro de ella, como se explic en el Cap. 1. Una de las implicaciones de tener cierre es que las organizaciones son determinados por la estructura. En el Cap. 1, se dice que determinados por la estructura son sistemas cuyo comportamiento en cualquier momento en el tiempo est determinada por su propia estructura. Perturbaciones externas pueden provocar los cambios estructurales y las respuestas correspondientes, pero, por s solo, no determinan estos cambios y las respuestas. En el contexto de las organizaciones esto significa que el cambio es el resultado de una red cerrada de mltiples ajustes que tienen lugar en el mbito operativo de participantes a medida que ajustar a travs de sus interacciones a las perturbaciones externas. Esto hace evidente que el concepto de informacin no es suficiente para entender el cambio organizacional. El cambio puede ser activado por la informacin pero no determinada por l. En otras palabras, las organizaciones no "recoger informacin" en el medio ambiente ni "responder" a la "informacin" externa, como se dice a menudo. Este punto de vista puede ser til en el dominio de informacin de un observador que se describe la interaccin de la organizacin con su entorno como si fuera un cuadro negro. Sin embargo, en el dominio operativo de la organizacin lo que sucede es lo contrario. Es la estructura de la organizacin que especifica que los patrones del medio ambiente son perturbaciones y qu cambios se activar por ellos (Espejo 1993a). Este hecho tiene consecuencias importantes para el diseo de los procesos de cambio en las organizaciones. Con el fin de ser eficaces, los cambios en las organizaciones no slo tienen que ser culturalmente factible (Checkland 1981), pero tambin sistmicamente factible, es decir, reconocido y apoyado por la estructura de la organizacin (Espejo 1993b, p. 85). El cierre implica tambin una distincin entre la organizacin y su medio. El medio es el sustrato, o la ecologa, en el cual una organizacin se constituye. Es un concepto que pertenece al mbito operativo de la organizacin, su atencin se centra en las comunicaciones instante a instante entre todos y cada uno de los actores de la organizacin y las partes interesadas en este medio. El aspecto fundamental es que una organizacin es el resultado de las relaciones entre los actores que logran un grado de cohesin bis-a-bis medio. El motor para lograr esta cohesin es la tensin producida sobre ellos por parte de agentes ambientales (o grupos de inters externos) con algunas expectativas. Sin la tensin entre los actores, la produccin de la organizacin, y los agentes que se extiende, no hay ni organizacin, ni un medio. Ellos se constituyen mutuamente. Medio de una organizacin est constituida por sus grupos de inters externos (proveedores, clientes y coadyuvantes). Las relaciones con estos actores representan la mayor parte de los recursos de la organizacin. Los grupos de inters son la fuente de complejidad que las organizaciones tienen que gestionar como se sugiere en nuestra discusin de la complejidad de la gestin al final del cap. 4. En el captulo sobre los Sistemas de nomenclatura (ver cap. 7) vamos a estudiar una herramienta especial para conducir las discusiones sobre medio de una organizacin o la ecologa. Ntese que, a propsito, se habla de una organizacin en su medio y no se trata de una organizacin en su entorno. Como habamos anticipado en el captulo anterior, se hace una distincin clara entre los dos. Considerando que el medio pertenece al mbito operativo de una organizacin, el medio ambiente pertenece a su dominio informativo (Espejo 1993a). Entorno de la organizacin se refiere a las circunstancias externas, as como las tendencias y los problemas percibidos por un observador tan relevante para el xito de la organizacin. Se trata de un concepto estratgico y su objetivo es la planificacin de estrategias de respuesta, basado en informacin de inteligencia recopilada por personas relevantes de la organizacin. As, las estrategias tambin pueden pertenecer al dominio informacional de la organizacin. En cierto sentido, el medio ambiente de una organizacin implica posibles variaciones futuras en el medio de la organizacin. El nfasis en el medio ambiente es un nfasis en la estrategia de informacin y de la posicin de un observador, un nfasis en el medio es el nfasis en las relaciones de los actores, la coordinacin de acciones y procesos de comunicacin. Estas distinciones sugieren que la idea de slo unas pocas personas interesadas en el medio ambiente de la organizacin, es decir, los que trabajan fuera de su estrategia y planes, los riesgos de sacarlos de los procesos organizacionales. Esta idea debe ser sustituida por que todos son responsables de la comunicacin de la organizacin con su medio. Cada participante solo debe apreciar cmo sus acciones, como miembros de la organizacin, afectan el medio (Espejo 1993a, p 78;. Espejo y Stewart, 1998). Tratar con el medio ambiente en el mbito informativo de personal corporativo solo corre el riesgo de desvinculacin de los procesos organizacionales. A nivel individual, las personas son arrojados a la accin (su dominio operacional) al mismo tiempo que interpretar esta accin en su dominio informativo. Esto es caracterstico de nuestra capacidad de reflexin y auto-referencia. Esta auto-referencia plantea una demanda adicional en las organizaciones donde los gerentes tienen que aprender para que coincida con sus dominios informativos y operativos en un colectivo en lugar de un dominio de accin personal. Para ellos su mbito operativo es el papel definido e implica interactuar con el medio de la organizacin a travs de las acciones de otras personas. En este caso, su reflexin individual y la auto-referencia deben abarcar estas otras personas. La calidad de esta reflexin (en el dominio de informacin) se ve influida tanto por la calidad de sus interacciones con estas personas (que produce su dominio de actividad pertinente) y la calidad de sus interacciones con los que producen significados generales de la organizacin (en el mbito operativo de la organizacin). Las consecuencias de las interacciones pobres son no slo una gestin deficiente de los individuos, sino tambin una falta de coincidencia entre los dominios informativos y operativos de la organizacin. Efectos atribuidos de la organizacin y los valores no coinciden con los significados que produce en su medio. Cuando los gerentes se comprometen en la produccin de estrategias y planes de la organizacin sin lograr capacidades de las personas y



la interaccin, es decir, la configuracin de forma efectiva los recursos de la organizacin (Eisenhardt y Martin, 2000; Teece 2008) podemos esperar inconsistentes dominios informativos y operativos. Esta es una situacin tpica en la que los administradores pierden de referencia para sus acciones. Van a empezar a pensar por los dems, por lo tanto invadiendo sus dominios de la accin o empezar a actuar sin una reflexin adecuada sobre estas acciones y por lo tanto no asumen la responsabilidad por ellos o ambos. Como su dominio informativo pierde el contacto con su mbito operativo se ponen en una situacin de no aprendizaje. Haciendo mbitos operativos y de informacin de la organizacin, las funciones de gestin coherente requiere interpretar modelos realistas de interacciones necesarias y las comunicaciones en la organizacin y ser conscientes de su contribucin operativa de la organizacin. El modelo de la organizacin sobre s misma, emergiendo de las interacciones de los actores, es el ancla para los gerentes para producir modelos realistas acerca de sus mbitos de accin propios y para alinear sus dominios informativos y operativos. Esta reflexin sugiere que un clculo para la auto-referencia, para relacionar los administradores de la organizacin, es necesario (Varela 1975). Normalmente esperamos que una empresa de xito se han desarrollado bien los mtodos de planificacin estratgica y sistemas de informacin sofisticados. Sin embargo, es perfectamente posible encontrar empresas exitosas y viables con la planificacin estratgica aparentemente limitado y no hay mucho evidencia de la informacin corporativa sofisticada systems.2 Tales organizaciones tienen informacin tcita distribuidos y sistemas de planificacin integradas en su estructura de organizacin. Hay estabilidad dinmica en el acoplamiento estructural de la organizacin con su medio, sus miembros se dedican a la eficaz tarea interdependiente-loops, lo que permite a sus unidades de organizacin para absorber perturbaciones. En tales casos, centralizados planes estratgicos y sistemas de informacin pueden ser redundantes. El nfasis en el acoplamiento estructural de una organizacin con su medio parece ser el fundamento formal de gestin ecolgica. Una organizacin sensible es sensible a su medio en lugar de uno centrado en un observador construido entorno (Espejo y Reyes 1999) uno. En otras palabras, la organizacin de respuesta es consciente de complejidad mucho ms que la organizacin estratgica. Las otras consecuencias de la definicin de organizacin se derivan de nuestra comprensin de la estructura de la organizacin. Recordemos que hemos dicho que la estructura de una organizacin no son las relaciones formales, generalmente jerrquica y funcionalmente basada, informando que aparecen en cualquier organigrama. En cambio, dijo que las funciones y los recursos que constituyen las relaciones organizacionales producir la estructura de una organizacin. Lo que nos gustara explorar ahora son las consecuencias de ver la estructura de una organizacin de esa manera. Para empezar, se puede decir que las relaciones individuales formar mecanismos, es decir, las formas estables de interaccin que permiten a los individuos para funcionar como un todo colectivo. Por lo tanto, la comprensin de la estructura de una organizacin implica el estudio de los mecanismos de interaccin que constituyen la organizacin. Vamos a reflexionar sobre dos formas diferentes en que estos mecanismos pueden estar constituidos: uno que normalmente se llama estructura jerrquica, y el otro es lo que llamamos estructura recursiva. En la jerarqua pasado fue elogiada como una buena estructura para realizar el trabajo en las organizaciones grandes (Jaques 1990). Tal vez la gnesis de esta creencia proviene de las estructuras jerrquicas de uso comn por los primeros organismos militares y religiosas. Hoy en da, aunque no sean muchas organizaciones adoptan estructuras jerrquicas muchos constituyen estructuras. La implicacin de este dogma tradicional es que a medida que avanzamos ms alto en la jerarqua de gestin, los administradores individuales frente a una complejidad cada vez mayor debido a que el horizonte temporal de sus respectivos problemas aumenta tambin. Por lo tanto, la complejidad administrado por los altos directivos - se ocupan de problemas de un horizonte a largo plazo (por ejemplo, 10-20 aos) - tiene que ser mayor que el logrado por los capataces en el taller - que se trata de problemas de un horizonte de corto plazo (por ejemplo, das o semanas). Por lo tanto, es muy natural que el propio diseo de las tareas de estas organizaciones est hecho de tal manera que reducen los niveles estructurales tratar slo con el corto plazo, mientras que a largo plazo se deja a la responsabilidad de los niveles superiores solamente. Figura 5,2 ilustra este caso (Espejo et al. 1996, p. 97). La trampa de este supuesto es que combina complejidades individuales y organizacionales dos conceptos que nos diferencian temprano en el Cap. 3. En primer lugar, ntese que cualquiera que sea la capacidad y el compromiso de un gestor de la parte superior puede ser, l o ella siempre estar limitada por su capacidad de respuesta biolgica.

Fig. 5.2 Una ilustracin de una estructura jerrquica en trminos de gestin de la complejidad



Por lo tanto, la gente, si son el presidente de la corporacin o un capataz en una de las plantas, compartir los potenciales similares para gestionar la complejidad (que es a la vez se ven limitados por su esencia, similares neuro-fisiolgica de la capacidad). En segundo lugar, es evidente que la complejidad organizativa relevante para el gerente general es mucho mayor que la correspondiente a las personas en el taller. El problema surge porque la estrategia jerrquica para gestionar la complejidad se reduce la capacidad para resolver problemas de las personas con menores niveles estructurales con el fin de aliviar la sobrecarga de los altos directivos. La paradoja es que, al no fomentar la autonoma en los niveles inferiores, la complejidad estructural residual una mucho ms grande "individuo" se deja a la atencin de la gerente general, produciendo el dilema de control (vase el captulo siguiente). Entonces claramente no slo la organizacin en su conjunto perdiendo (mediante la creacin de condiciones para el menor complejidad organizativa) pero los individuos tienden a sentirse menos comprometidos con la organizacin y son los gerentes probable que se sientan sobrecargados por las exigencias de fuerza mayor a efectos propia de individuos tienen menos probabilidades de estar alineados con las atribuidas por los gerentes para la organizacin. El sndrome de las estructuras jerrquicas de los altos directivos es sobrecargados con grandes cantidades de informacin y gerentes de bajo nivel bajo carga de responsabilidades limitadas. Por el contrario, el supuesto en lo que llamamos las organizaciones recursivas (o una organizacin con una estructura recursiva) es que la gente, en todos los niveles estructurales, tienen el potencial para hacer frente a ms o menos la misma complejidad, que comparten la misma biologa. La Figura 5.3 ilustra el punto. Por lo tanto, mediante la distribucin de responsabilidades y rendicin de cuentas en toda la organizacin, las estructuras recursivas promover el uso de los talentos individuales y una distribucin ms equitativa de la complejidad. Por lo tanto, las estructuras recursivas mejorar la resolucin de problemas en todos los niveles estructurales de que las personas puedan desarrollar su complejidad al mximo, promover complejidad organizativa mediante el fomento de la autonoma en todos los niveles estructurales, y asegurar que cada unidad autnoma en cada nivel estructural es plenamente consciente de la corta, mediano y largo plazo. En las organizaciones recursivas, por lo tanto, a pesar de la complejidad organizativa relevante para el gerente general puede ser muy grande, la complejidad residual que l o ella tiene que lidiar con puede ser mucho menor. Este es un buen ejemplo de una estrategia para hacer frente a la complejidad mediante la promocin de la auto-organizacin y auto-regulacin como explicamos al final del cap. 4.

Fig. 5.3 Un ejemplo de una estructura recursiva en trminos de gestin de la complejidad

En una organizacin recursiva, la diferenciacin entre niveles estructurales no es producido por las lneas de autoridad sino que surge del hecho de que las tareas totales de aquellos en los niveles inferiores estructurales son abarcados por las tareas totales de las de niveles superiores estructurales. Tenga en cuenta que en algunas tareas de la organizacin recursivos en los niveles inferiores estructurales son autnomas y luchen por su viabilidad en la misma forma que los que estn en un nivel ms global. Dado que la variedad de nuestro mundo es muy grande, de hecho, las complejidades que los gerentes a nivel mundial y local se ve es similar (se ven limitados por fisiologas similares). Un tema clave es el grado en que se ve limitada complejidad local mediante el uso del poder por aquellos en posiciones ms globales. Existe una estrecha relacin entre la estructura de una organizacin y el establecimiento de relaciones de poder. Vamos a explorar. El ejercicio del poder depende del acceso que tienen los actores organizacionales a los recursos, el conocimiento que tienen sobre ellos y sus prcticas en el uso de ellos. El ejercicio del poder puede ser unilateral y coercitiva o de activar y emancipadora. La clasificacin entre estos extremos depende del uso de los mecanismos de influencia o estructuras que permitan a sus acciones. En algunas interacciones es muy posible que los actores tengan acceso a recursos similares y por lo tanto de que pueden lograr una especie de igualdad de armas, o la simetra, en sus interacciones, el poder est equilibrado entre los actores que interactan. Sin embargo, el caso normal es una distribucin asimtrica de los recursos y las relaciones en las organizaciones, esta es la situacin en la que efectivos mecanismos estructurales pueden ayudar a corregir el desequilibrio. Este apuntalamiento estructural del poder se discute en el captulo siguiente. Sin embargo, desde la perspectiva de la identidad de una distribucin asimtrica de los recursos y las relaciones entre los actores da forma a las relaciones de organizacin, las relaciones de poder se forman y mantienen. Adems de los aspectos semnticos y normativo, el poder es un elemento constitutivo de las relaciones organizacionales.



Todos estos tres aspectos de las relaciones estn mutuamente interconectados y son separables slo para fines analticos. 3 La relacin entre la potencia y el aspecto semntico de las relaciones se puede apreciar, por ejemplo, en el uso de sistemas de contabilidad en la mayora de las organizaciones de hoy. A pesar de la estandarizacin de los procedimientos de contabilidad es til, si estos sistemas imponer un marco particular de las categoras a las personas en la organizacin, de tal manera que sus acciones pueden ser interpretadas y evaluadas nicamente en esas categoras, flexibilidad local se pierde. El marco establece lo que debe y lo que no contar como vlido y significativo dentro de una organizacin. Esta particular relacin entre los aspectos de alimentacin y semnticos de las relaciones es anloga a la discusin de Foucault sobre el poder de relacin / conocimiento (Foucault, 1972). A un nivel ms bsico, una distribucin asimtrica de los recursos proporciona algunos individuos en una organizacin con ms flexibilidad para crear nuevas distinciones y categoras, mientras que otros van a interactuar en situaciones que se han definido para ellos. Esta circunstancia 'impulsarlos hacia un fijo, "objetiva" del mundo en el que no tienen ms remedio que interpretar lo implcito en las distinciones hechas por aquellos en el poder (Espejo, 1994, p. 207). Esta "objetividad" se pueden crear, por ejemplo, cuando las normas impuestas por la profesin contable interfiere con la creatividad de los niveles locales estructurales. El uso recurrente de estas normas puede reforzar las relaciones de dominacin en toda la sociedad. Debatimos ms este punto en el captulo siguiente, con referencia a la funcin de coordinacin de la VSM. Esta conexin cerrada entre los aspectos semnticos de las relaciones de poder y ayuda a comprender el concepto de empoderamiento de una manera bastante particular. En efecto, el empoderamiento en las organizaciones es necesario dar a las personas, sea cual sea su funcin o su ubicacin en la estructura de organizacin, la oportunidad de inventar sus propias distinciones y los conecta a tierra en su mbito operativo en aquellos aspectos que estn alineados con los propsitos de la organizacin. Lo que normalmente sucede en las organizaciones de hoy en da es que slo los que estn en el nivel corporativo tiene los medios para promulgar distinciones organizacionales que injustamente puedan restringir la autonoma de los dems miembros de la organizacin. Las estructuras que promuevan el empoderamiento efectivo de los individuos debe ser una caracterstica de las organizaciones socialmente responsables. Esta es una de las caractersticas de una estructura recursiva. Estructuras recursivas implican que tiene unidades autnomas dentro de las unidades autnomas donde la cohesin organizacional se logra mediante la alineacin de los fines dispuestos los individuos que reconocen la ventaja sinrgica de su coordinacin. Controla de forma significativa significa auto-regulacin de unidades autnomas que han surgido de las relaciones sinrgicas de unidades autnomas en un nivel inferior de la recursividad. Se trata de la complementariedad entre el control y la autonoma, como lo demostraremos con mayor detalle en el prximo captulo. En el contexto de la organizacin, el objetivo de este libro es sobre las organizaciones recursivas. En este captulo hemos querido introducir los conceptos necesarios para hacer frente a esta forma de ver las organizaciones. En el prximo captulo vamos a desarrollar este enfoque en su totalidad por explicar el Modelo de Sistema Viable (Beer 1979, 1981, 1985), un modelo para las organizaciones recursivas que equilibra la autonoma y la cohesin. Para entender este modelo recordemos que las interacciones de los individuos que constituyen roles organizacionales, y no los individuos, son los componentes bsicos de una organizacin. Como las relaciones de las personas, es decir, sus formas estables de interaccin, producir, y se producen por mecanismos de comunicacin, es importante tener en cuenta la naturaleza de los procesos de comunicacin, como se explica en el cap. 2, junto con la idea relacionada de control. Estas ideas se aplican plenamente, como se discute el modelo de sistema viable. En este captulo se ha puesto de manifiesto a travs de los dominios operacionales y de informacin tanto de la importancia de las descripciones operativas y caja negra de las organizaciones (ver cap. 1). En particular, hemos discutido la identidad desde la perspectiva de las relaciones y no de la organizacin est haciendo. Sin embargo, los observadores se est haciendo (que transforma entradas en salidas) que hace evidente lo que la organizacin "es", aunque de una forma mucho menos precisa que esta proposicin sugiere. Observadores construir significados diferentes para estas transformaciones. Descripciones operacionales son particularmente importantes para entender cmo funciona una organizacin, descripciones de caja negra, son relevantes para medir la complejidad de una transformacin desde un punto de vista particular. Este punto es discutido a lo largo de la parte II de este libro. Desde la perspectiva de caja negra identidad de una organizacin surge del reconocimiento que recibe de los dems, no es ms que el resultado de su funcionamiento interno, independientemente de los dems. Reconocimiento influye en la forma en que nos vemos (Taylor, 1989). Est en nuestras relaciones con los dems que construimos significados de nuestras acciones. Nuestras identidades emergen de la atencin de la gente alcance sobre lo que hacemos y respetar est haciendo. Identidad de una organizacin evoluciona a partir de sus relaciones con los proveedores contexto, las partes interesadas externas en general. La falta de reconocimiento por parte de estos actores implica para la organizacin de las relaciones dbiles o inexistentes, es decir, la debilidad o la identidad inexistente. Desde una perspectiva operacional, relaciones, la estructura y la identidad definen unas a otras en una organizacin. En otras palabras determinadas formas estructurales sera imposible de realizar a menos que ciertas relaciones emerger. Por ejemplo, la aparicin de unidades autnomas dentro de las unidades autnomas es posible si los gerentes globales estn dispuestos a aceptar la autodeterminacin de los gestores locales, y sin esta autodeterminacin no existe una estructura recursiva. Identidad - los significados atribuidos a lo que la organizacin hace - se desarrolla a partir de estas relaciones. No hay dualidad entre "condicin de ser 'y el hacer. 3Giddens llama Significado estos tres aspectos, Legitimacin y Dominacin respectivamente (Giddens, 1984). Las relaciones que constituyen una organizacin como un todo reconocible en su entorno se identifican en el Modelo de Sistema Viable en el prximo captulo. Si lo hace, como el reconocimiento de los dems, se discute a lo largo de la parte II. ---------------------- 2 Un ejemplo particular es citado por Espejo (1993), al discutir Sir John Harvey-Jones actividades de resolucin de problemas (Harvey-Jones 1992).

0 CONCEPTOS PREVIOS

Documents

Transcript of 0 CONCEPTOS PREVIOS