01 CualEsLaGranIdea Caso

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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 605-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-602-105. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

C L A Y T O N M . C H R I S T E N S E N

S C O T T D . A N T H O N Y

¿Cuál es la GRAN Idea?

Con el tiempo, dentro de 15 años, nos gustaría ser la marca de inventores más conocida del mundo. Por ello, cuando a dos personas en un pub en Dublín se les ocurra algo, sabrán donde presentarlo. Piensen en ello -si se te ocurriera una idea, ¿que harías con ella? El 99% del mundo no tiene la experiencia, ni el acceso ni los recursos que se necesitan para procesar la idea anotada en la parte de atrás de un sobre y transformarla en un producto. ¿Cuántas grandes ideas nunca se hacen efectivas debido a eso?

-Michael Collins, Fundador y director general, Big Idea Group

Corría septiembre del 2001, y Michael Collins (HBS ’92) estaba de muy buen humor mientras terminaba una conferencia telefónica temprano en la mañana con uno de sus inventores más productivos. Collins, el fundador y director general del Grupo Gran Idea (Big Idea Group –BIG), intentaba resolver los detalles de una línea de juegos de naipes que él esperaba presentar a una compañía de juguetes a finales de ese mes. Collins había conocido a este inventor hacía varios meses en una de las Cacerías de Big Idea, donde una gran cantidad de inventores coincidían en un hotel local para presentar sus ideas a BIG. Discusiones como éstas recordaban a Collins por qué él fundó BIG –un intermediario entre inventores y compañías compradoras de ideas en la industria de los niños. De esta manera, Collins no solamente tenía el chance de interactuar diariamente con los inventores, sino que tenía la posibilidad de hacer una cantidad substancial de dinero haciéndolo!

Collins dirigió su atención a un e-mail del presidente de BIG, George d’Arbeloff, con las últimas revisiones a un acuerdo de patrocinio en el cual habían estado trabajando los dos en las últimas semanas. El acuerdo era con un fabricante líder de herramientas que quería que BIG aplicara su proceso para asistir a sus esfuerzos de innovación. Mientras Collins leía los comentarios de d’Arbeloff, jugaba distraídamente con unos de sus inventos, un astronauta flexible en miniatura, que estaba sentado al lado de su computadora. Collins sabía que este proceso desarrollado por él, de tomar ideas como un recurso y transformarlas en productos valiosos, funcionaba en la industria de los niños; él pensaba que eso podría funcionar en muchas otras industrias. Pero él se preguntaba -¿era el proceso realmente tan exitoso, o era su habilidad única de dirigir todas las partes que conforman el proceso? También se preguntaba si él sería capaz de encontrar a las personas correctas para extender BIG a otras industrias. Si él fuera capaz, BIG tenía la oportunidad de ser una compañía tremendamente exitosa y rentable. “La gran pregunta es: ¿Se puede transformar la innovación en un

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negocio?” Collins dijo. “La gente dirá, esto es Mike Collins, Inc. –más una ‘práctica’ que una compañía. Yo planeo probar que están equivocados.”

Convirtiéndose en BIG: antecedentes de Michael Collins

Luego de graduarse en 1986 en Darmouth College con un título en ingeniería, Collins fue a trabajar para TA Associates, una firma en Boston de capital de riesgo. Luego de dedicar cuatro años a TA, entró a la Harvard Business School. Mientras exploraba sus opciones luego de graduarse, él asistió a un discurso de Warren Buffet, un conocido inversor. Collins recuerda un consejo que Buffet le dio a un estudiante, él dijo: “Primero, encuentra a la persona más astuta para la cual puedas trabajar y convéncelo de que te contrate, en segundo lugar que sea en una industria que realmente te guste. Ése fue un muy buen consejo.”

Mientras Collins estaba en HBS, su padre le enviaba la página deportiva del periódico de Wisconsin, su ciudad natal. En la parte de atrás de la página deportiva, había una sección de interés humano, y un día Collins prestó atención a una historia sobre un grupo de 300 niñas esperando, bajo una tormenta, para comprar un producto de Pleasant Company, una compañía de muñecas en Wisconsin dirigida por Pleasant Rowland, su carismático fundador. Collins comentó, “Comprendí que cualquier compañía que creara ese tipo de demanda debía estar haciendo algo correcto y tenía que tener a alguien muy astuto dirigiéndola. Eventualmente resolví que quería formar parte de ella. Por lo que me presenté en la puerta principal y dije, “Quiero trabajar aquí.” Para el final del día, Collins había sido contratado.

Luego de trabajar un año en Pleasant, Collins se independizó, fundando una compañía de juguetes por catálogo llamada Kid Galaxy. Luego de dos años y medio, Collins tropezó con el concepto Bendos (ver Anexo 1 por ejemplos de Bendos), que rápidamente fue un éxito. Collins recuerda:

Estábamos haciendo una toma de fotos para un catálogo de una línea de vehículos de juguete de madera. Habíamos creado algunos caracteres flexibles – Bendos- como complemento de los vehículos. Vimos que a los niños no les importaban los vehículos, pero estaban encantados con los Bendos. De hecho, cuando fuimos a levantar todo, los niños se habían llevado todas nuestras muestras. Cuando volvíamos de la toma de fotos, hablé telefónicamente con el departamento de desarrollo de productos e hicimos 32 personajes en aproximadamente un mes.

Pasé años trabajando hasta el extremo, dirigiendo un negocio que abarcaba desde sopas a nueces y apenas sobrevivíamos. De pronto, teníamos un producto caliente y todo era muy fácil. Para mi estaba muy claro que crear valor – por lo menos en esta industria – era sólo una cuestión de tener productos innovadores.

Con el éxito de Bendos, Collins estaba inspirado en ver si podía combinar su conocimiento del espacio de los niños con el proceso de capital de riesgo para crear una nueva forma de dirigir la innovación. Contrató a su propio reemplazo en Kid Galaxy y renunció.

Visión general de la industria de los niños

Como la clasificación “industria del niño” es muy amplia y contiene sub-segmentos como vestimenta, accesorios y juguetes, es difícil proveer estadísticas precisas sobre el mercado objetivo

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clave de BIG. El representante más cercano sería la industria de los juguetes. Con casi $30.000 millones en ventas al por menor en el año 2000, la industria del juguete era extremadamente grande y contenía una multiplicidad de segmentos (véase en el Anexo 2 estadísticas clave de la industria). Los minoristas iban desde grandes y muy conocidas compañías como Toys “R” Us a pequeñas tiendas de regalos que vendían juguetes de compra impulsiva ubicados en lugares de fácil acceso. Más del 50% de los juguetes se vendían en alguno de los cuatro minoristas más importantes –Wal-Mart, Toys “R” Us, Kmart y Target. Los minoristas compraban juguetes de una colección dispar de distribuidores y mayoristas que recorrían toda la gama de juguetes, de grandes corporaciones como Hasbro y Mattel a compañías más pequeñas dirigidas a nichos como Kid Galaxy, Basic Fun y Learning Curve.

La categoría más grande era, con mucho, la de los video juegos, que reportaba a los Estados Unidos ventas al por menor de más de $6.000 millones. Sin embargo, había otras categorías importantes. Por ejemplo, había más de $500 millones en embarques en categorías que iban desde muñecas de moda y juguetes de felpa hasta accesorios de patinaje.

Mientras estas estadísticas indicaban que todavía había un gran consumo de juguetes, Collins señalaba algunas tendencias que demostraban que el futuro no sería tan brillante. Los niños estaban “envejeciendo” más rápidamente, cansándose de los juguetes y comenzando con otras actividades como deportes y música a una edad cada vez más temprana. Además, aparatos de alta tecnología – desde los reproductores de CD hasta los teléfonos celulares - estaban compitiendo por sus dólares. Y en una era donde la personalización y los nichos de mercado estaban siendo cada vez más importantes, los minoristas que estaban acostumbrados a promociones para el mercado masivo estaban encontrando difícil adaptarse. Finalmente la vieja estrategia de tener una gran licencia (películas exitosas, shows de televisión, libros, etc.) parecía ser el mejor negocio y más aún en este momento con tantas propiedades fallando en generar entusiasmo para comercializar.

Fabricantes clave de juguetes como Hasbro y Mattel habían luchado durante años para desarrollar productos nuevos e innovadores que no dependieran de vínculos con películas como La Guerra de las Galaxias. Un ejecutivo industrial comentó: “Estamos en un período de falta de innovación, falta de imaginación. Las personas están escasas de licencias, continúan con lo que ya conocen.”1 Andy Gatto, un vicepresidente sénior de Toys “R” Us responsable del desarrollo de los productos, hacía suyo el sentimiento de que la industria había estado carente de innovación recientemente, lo que representaba una oportunidad para BIG:

A un nivel macro, sugeriría que estamos mirando a una industria que no se ha centrado realmente en el crecimiento en la última década. Los que dependemos de un contenido fresco y de construir marcas alrededor de plataformas innovadoras, estamos buscando cualquier recurso a nuestro alcance para encontrar esa innovación. El momento elegido por BIG fue perfecto. Hay una necesidad. Si ellos pueden satisfacer esa necesidad, tendrán un futuro muy brillante.

Cómo hacerlo en GRANDE : filosofía y procesos

Collins fundó BIG en julio 2000 (ver Anexo 3 con un cronograma de los eventos clave, y Anexo 4 para los antecedentes de la gerencia). El concepto básico era crear una compañía que pudiera explotar el increíble poder emprendedor de legiones de inventores individuales. Collins y d’Arbeloff posicionaron a la compañía como intermediaria entre inventores y compañías compradoras de ideas

1 D’Innocenzio, Anne. “ Los fabricantes de juguetes hacen resurgir a aquellos aletargados y los convierten en una adquisición obligatoria”, Associated Press Newswires, 4 de febrero de 2001.


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– tanto fabricantes como minoristas - y crearon un proceso detallado parecido al de la industria de capital de riesgo. Como Collins notó, “nuestro modelo es del tipo de capital de riesgo, porque se basa en un flujo de tratos. Es elegir con qué porcentaje de los proyectos trabajarás, y luego cerrar el trato. Además, el organigrama de BIG, se parecerá más al de una empresa de capital de riesgo, que al organigrama de una típica compañía, con sus socios responsables por cada mercado vertical.2

Mientras Collins aportó sus dotes empresariales y su pasado innovador, d’Arbeloff aportó su experiencia en los fundamentos básicos de los negocios. D’Arbeloff tuvo una exitosa y larga carrera en Teradyne, una empresa de Boston fabricante de equipos de seguridad y compañía de servicios. Ocupó una serie de posiciones directivas, incluyendo el liderazgo de uno de los grupos de productos más grande de la compañía. (Alex, el hermano de d’Arbeloff, fue el fundador y director general por un largo tiempo de Teradyne). D’Arbeloff, quien fuera el presidente de BIG en octubre del 2000, conoció a Collins a través de su esposa. El declaró, “Mike y yo nos caímos bien desde el principio y luego nos complementamos muy bien. Yo he dirigido una gran compañía. Estoy interesado en problemas de negocios. Soy bueno en relaciones de ejecutivo-a-ejecutivo y he negociado muchos contratos. Mike me presiona y yo lo contengo.”

Filosofía Básica

La filosofía básica subyacente en el proceso de BIG fue que la inventiva viene de diferentes lugares y en formas impredecibles, no solamente a través de departamentos de desarrollo de productos bien respaldados de grandes compañías. A pesar de que los departamentos de desarrollo de productos pueden llegar a tener grandes ideas y pudieran ser fuertes en desarrollar líneas de productos existentes, ellos posiblemente excluirían del proceso a miles de “pensadores” individuales. Mientras que en algunas industrias el desarrollo de productos demandaba altos gastos centralizados, Collins creía que otras tenían curvas de desarrollo de productos prácticamente planas, lo que implicaba que no había ninguna ventaja real al gastar $20 millones contra $2.000 para desarrollar un prototipo. En las industrias que cayeron en la última categoría, miles de innovadores independientes estaban ocupados en garajes y sótanos alrededor del mundo, creando un terreno fértil que los grupos de desarrollo de nuevos productos, incluso en las grandes compañías, frecuentemente no podían igualar. Como Collins observó:

Las corporaciones tienen sus propios departamentos de desarrollo de productos y, sí, ellos están llegando a cosas buenas. Pero lo que nosotros hacemos es ayudar a capturar el poder del procesamiento paralelo de la innovación. Un inventor de Des Moines puede ver un problema o una oportunidad y producir una gran idea. Pero la mayoría de las compañías no tratan de llegar a ese recurso. Ellas están permanentemente siendo arrastradas por el día a día: preocupándose por sus ventas en Carolina del Sur, o teniendo demasiados ‘X11s’ y no la cantidad suficiente de ‘X12s’.

Desde su inicio, BIG ha disfrutado de relaciones cercanas con Toys “R”Us, una juguetería minorista americana, con más de $11.000 millones de ventas en el mundo. Gatto dijo que el concepto BIG agrega valor, proveyendo una perspectiva fresca en el proceso de desarrollo de productos:

El proceso creativo es algunas veces subjetivo en lugar de ser objetivo. Es bueno tener un punto de vista objetivo de un tercer grupo de personas porque ellas lo miran

2 N. T. Un mercado vertical es aquel que satisface las necesidades de una industria en particular: por ejemplo, una pieza de equipamiento que es usado sólo por los fabricantes de semiconductores. Por oposición, un mercado horizontal es aquel que satisface una necesidad dada de una amplia variedad de industrias, más que a una específica: por ejemplo, software de procesamiento de texto.


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desde una perspectiva mucho más pura que nosotros. Si alguien propone un producto en un rubro que está presentando un bajo rendimiento y la gente está emocionalmente desgastada y decepcionada de ese rubro, puede provocar que los que están involucrados internamente no le den un trato justo a una idea innovadora.

Sin embargo, alguna persona externa que no está condicionada por la información de ventas más reciente, puede mirar el mismo producto con una perspectiva totalmente diferente.

Con sus antecedentes de inventor, Collins también creía fuertemente en que los inventores individuales eran un recurso a ser atesorado y tratado cuidadosamente, más que ser humillados o explotados. “Siendo yo mismo un inventor, creo que tengo sensibilidad por lo que ellos experimentan,” Collins afirmó. “Ellos quieren tener su día en la corte; y si nuestra evaluación es negativa, ellos también lo quieren saber. Todo lo que piden es ser tratados de manera justa, sincera y respetuosa.”

Proceso

BIG siguió un proceso de cuatro pasos que llamó su “motor de innovación” (ver Anexo 5), que implicaba: 1) generar flujo de ideas, 2) “reducir” la cantidad de ideas a esas que tienen el mejor potencial, 3) investigar, crear prototipos y refinar conceptos para una evaluación, y 4) vender un concepto a un fabricante, minorista o empresario. Como d’Arbeloff dijo, “los encontramos, los arreglamos y los vendemos.”

Paso 1: Generar Ideas

BIG tenía seis recursos primarios para generar un “flujo de ideas superior”. Los seis estaban interconectados y creaban una fuerte red de inventores y de flujos de ideas.

Cacerías: Quizás el recurso de inventos potenciales más creativo y fascinante por parte de la compañía era “Las Cacerías de Grandes Ideas”, a las cuales Collins consideraba “como un Antiques Roadshow3 para productos infantiles.” Mientas que las compañías individuales habían realizado concursos de productos anteriormente, BIG era la única en actuar como un intermediario, sin representar a una compañía en particular.

Típicamente, BIG hacía seis eventos por año, tres en la primavera y tres en el otoño, efectuados en varios locales a lo largo del país. Para generar interés, BIG publicaba una serie de anuncios en los periódicos locales y diarios comerciales antes de la Cacería (ver en el Anexo 6 un ejemplo de anuncio). Para la Cacería en sí misma, BIG alquilaba un salón de conferencias de un hotel por un fin de semana e invitaba a los inventores locales a venir a mostrar sus conceptos frente a un panel de industriales expertos. BIG trataba de hacer que las Cacerías fueran lo más entretenidas posible, y ofrecía premios en efectivo para las presentaciones “ganadoras”. En respuesta, ellos pedían a los inventores que pagaran una modesta tarifa de $35 para presentar hasta tres ideas.

Las Cacerías frecuentemente atraían a un grupo ecléctico de personas. “Se puede ver una increíble variedad de personas,” Collins dijo. “Desde un motociclista de Harley-Davidson que tiene

3 N.T. Antiques Roadshow es un popular programa de la televisión pública americana donde un conjunto de especialistas en la tasación de antigüedades, obras de arte, curiosidades, etc, van recorriendo distintas ciudades, en cada una de las cuales se organiza un evento donde los particulares llevan este tipo de artículos y los especialistas suministran información del contexto histórico y cultural en que las mismas fueron creadas, datos de sus fabricantes y por último dan una tasación del mismo.


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un concepto de avión con balsa de madera hasta un ejecutivo retirado que viene con una presentación en PowerPoint y un prototipo de $15.000. Observas de todo y todos tienen una historia.”

Bob Bushnell, el dueño de una tienda de música de un suburbio de Minneapolis, conoció a BIG por primera vez en una Cacería local. Bushnell empezó a crear juegos a fines de 1960. A pesar de que él había ideado docenas de conceptos, nunca había encontrado la vía para comercializar alguna de sus ideas. Vio un anuncio de BIG y decidió asistir a la Cacería. Bushnell dijo,” Lo importante de Big Idea Group es que estás efectivamente viendo a alguien – y yo creo que eso genera confianza, seguridad y estímulo. Esas tres cosas nunca las he recibido anteriormente”.

Collins estuvo de acuerdo en que una de las principales metas de las Cacerías era salir y mezclarse con la comunidad de inventores – y tratar a los inventores como profesionales. Cada inventor se reunía no solamente con Collins, sino también con un panel de expertos reclutados por BIG para revisar conceptos. Collins decía: “Todos tienen la oportunidad de mostrar su idea a un grupo de profesionales de la industria. Incluso si un concepto nos parece débil, le damos al inventor la mayor retroalimentación constructiva posible. Pensamos que esto es muy importante. Hay además una cierta disciplina en hacer una Cacería regularmente que consideramos valiosa: evita que nos fijemos en conceptos que pueden ser buenos pero no geniales.”

Flujo proveniente de fuentes externas: Cuando BIG comenzó a trabajar más estrechamente con las compañías de juguetes, las compañías pensaron que ellos también podrían ingresar en el GRAN proceso de BIG. Las compañías más grandes de juguetes generalmente recibían docenas de presentaciones no solicitadas por mes y muchas no tenían forma de separar las buenas ideas de las malas. Collins dijo: “Algunas compañías reciben de una a dos docenas de presentaciones escritas por semana que no son solicitadas. Puede ser que ni siquiera las vean - las ponen directamente en la basura. Algunas incluso tienen la política de atender a los que llaman con una grabación que básicamente dice: ‘Nosotros no buscamos inventos de fuentes externas. Llamen a la asociación de la industria.”’

Toys “R” Us se enfrentó con este problema y pensó que BIG podría ayudarlo. Juntó las presentaciones no solicitadas de vendedores e inventores y se las envió a BIG para su evaluación, clasificación y perfeccionamiento. “Yo le doy crédito a compañías como TRU,” Collins dijo. “En lugar de desechar los inventos, ellos nos los envían. Trabajamos con los que son prometedores y nos reunimos cada tres meses. Es bueno para TRU, bueno para nosotros y bueno para el inventor.”

Gatto dijo que Toys “R” Us decidió contratar externamente sus presentaciones porque buenas ideas pueden haberse estado escapando por las grietas.

Estamos ahogados con peticiones de consumidores e inventores amateurs que piensan que tienen grandes ideas. Pero yo tengo un grupo confiable que está fuertemente comprometido en el día a día de hacer que el negocio funcione. Si yo proceso cada una de estas presentaciones que vienen por correo o fax, voy a necesitar un staff de personas sólo para atender a este segmento.

Es cuestión de utilizar nuestros recursos de la manera más efectiva. Desde la perspectiva de la infraestructura, sería difícil darle a esto la suficiente prioridad como para hacerlo internamente.

Inventores Profesionales: Con sus Cacerías y la difusión de boca a boca, BIG empezó a construir una red de inventores “profesionales” que podrían trabajar junto a BIG en nuevos conceptos para niños. Algunas veces estos inventores traían sus propios conceptos. Otras veces ayudaban a evaluar una idea o agregaban sus propias ideas y trabajo de diseño a conceptos de otros inventores. Estos


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profesionales ayudaban además a BIG en hacer conexiones clave con otros inventores y fabricantes minoristas.

Además de los contactos, BIG estaba relacionada con comunidades de inventores. BIG se hizo miembro de la Asociación de Inventores Unidos, una de las más grandes organizaciones de inventores en los Estados Unidos, y publicitaba las Cacerías a través de la organización y a través de correo directo a grupos de inventores locales.

Alcance de la Industria: Otro método que mejoraba el flujo de ideas surgió de la dedicación de BIG en producir y publicar investigaciones sobre tendencias de la industria. Comenzando en febrero del 2001, BIG comenzó a publicar algunas de estas investigaciones en un boletín informativo gratuito mensual en la Web, The BIG Scoop (www.bigscoop.net). En octubre 2001 la publicación tenía una base de más de 2.000 subscriptores, incluyendo personal de la industria e inventores. El Scoop recibía solicitudes pidiendo información sobre los servicios de BIG y ayudaba a mostrar los conocimientos que la compañía tenía sobre la industria. Además, Collins decía que éste le imponía una disciplina a BIG para mantenerse vigilante sobre las tendencias que podían inspirar productos innovadores.

Collins dijo que BIG recibió alguno de los mismos beneficios – conciencia pública y validación - de su asociación con Toys “R” Us, que le permitía a BIG interactuar con ejecutivos de compañías más grandes, como Procter y Gamble y Waterpik.

Productos Huérfanos. Muchas compañías de juguetes con las que BIG trabajaba tenían productos “huérfanos” los cuales nunca habían sido puestos en el mercado, o habían detenido su desarrollo y promoción. BIG podía poner estos productos en proceso y ver si surgía alguna línea revitalizada. Collins señaló a Lincoln Logs como un ejemplo de un producto huérfano, a pesar de que BIG no estaba involucrada en su renacer. Lincoln Logs – pequeñas piezas de plástico y madera con las cuales se podían armar estructuras - eran el clásico juguete americano, desarrollado en 1916 por el hijo de un conocido arquitecto Frank Lloyd Wright. La línea gozó durante décadas de exitosas ventas. Pero para finales de los 90, Hasbro había dejado de gastar grandes cantidades de dinero en el desarrollo y la comercialización del producto, y las ventas habían descendido a niveles insignificantes. Luego, en febrero 1999, K’Nex – una compañía de juguetes conocida por el diseño creativo de sus productos - firmó un contrato de licencia con Hasbro. K’Nex relanzó Lincoln Logs el siguiente año. Una vez más, la línea fue un éxito. Un ejecutivo de K’Nex comentó que se vendía “tres veces más que lo esperado”4.

Programa de sugerencias a través de Internet y del Boletín: A través del sitio Web y del boletín, BIG solicitó sugerencias de los inventores en áreas específicas. Este programa de solicitudes ayudó a BIG a incrementar las líneas en estudio o ya en desarrollo. Mientras que el flujo de ideas resultante de esta solicitud estaba muy por debajo del visto en las Cacerías, los conceptos eran más específicos.

Collins estimaba que, a partir de todos estos recursos, BIG había visto ya más de 1.500 ideas desde su inicio hasta septiembre de 2001, a una tasa que había crecido hasta alcanzar casi las 200 ideas por mes.

Paso 2: Reducción

El próximo paso crucial para BIG era “reducir” la cantidad de ideas hasta llegar a un número manejable que pudiera perfeccionar y luego llevar a las compañías de niños. Al igual que los capitalistas de riesgo que reciben cientos de planes de negocios pero eligen invertir en solamente un puñado de compañías, BIG elige seguir sólo las ideas de más alto potencial.

4 Botwinick, Stacy. “Tocando Madera”, Playthings, septiembre 1, 2000.


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En las Cacerías, un panel de expertos de la industria dirigidos por Collins manejaba el proceso de reducción. El panel no tenía un proceso formal para decidir qué ideas seguir, y el poder de decisión lo tenía Collins. Collins comentó con respecto al proceso de evaluación:

Hay un acercamiento de común acuerdo con un líder, quien en el espacio de los niños soy yo. Como un socio, yo solicito la opinión de todos. Nos reunimos con el inventor, le hacemos preguntas, y completamos un formulario de evaluación de una página (ver Anexo 7) para ayudar a ordenar la discusión. Luego discutimos el concepto en privado. Al final del fin de semana, creamos una lista con las mejores cinco o siete ideas. Aunque no podemos saber o decir que todo estará bien en el mercado de los niños, usualmente las grandes ideas se destacan. Los conceptos que mostramos a casi todos y les gustan, ésas son las GRANDES ideas.

Collins dijo que él llegó a la idea de los paneles porque el piensa que para evaluar las innovaciones de manera justa se requiere de amplitud de conocimientos, experiencia y gusto. “El panel refleja la realidad que veremos en una gran cantidad de conceptos”, él notó. “No querrán que prejuicios personales – o falta de conocimiento - maten algo que tiene potencial. Ustedes querrán las reacciones de muchas personas.”

BIG pagó a los panelistas $1.000 por fin de semana por su participación. Mientras que los panelistas individuales podían ser los mismos de fin de semana en fin de semana, BIG trataba de mezclar a los miembros para conseguir una variedad de experiencias y perspectivas. Aunque los panelistas no recibían pagos de incentivos directos en forma de “acciones” por los conceptos, Collins dijo que un panelista nunca había dejado de aceptar la invitación a participar. BIG había desarrollado un conjunto de aproximadamente 15 panelistas seleccionados de la creciente red de contactos de Collins con la industria. Collins dijo que BIG buscaba panelistas de manera proactiva y “oportunista”, y que siempre estaba buscando “buenos atletas” con amplia experiencia en la industria.

Liz Knight, una veterana de Hasbro que había pasado los últimos 14 años como inventora y diseñadora en el área de los productos infantiles, participó en dos diferentes paneles. Knight, quien conocía a Collins desde hacía muchos años, dijo que estaba de acuerdo en participar en los paneles porque se divertía “viendo como otras personas enfocan las cosas. Hay tantas ideas allá afuera. Los inventores pensarán que tienen una gran idea, pero frecuentemente lo que ellos tienen es el germen de una idea – que se puede expandir en cien diferentes direcciones. “

Mientras que la falta de refinamiento puede ser frustrante, Knight notó que también la estimulaba: “Me inspira. Me expone a nuevas ideas.”

Para evaluar lo que ella ve, Knight dijo que ella no seguía un proceso formal para decidir qué idea era buena. “Tú lo ves y tú lo sabes – y eso lo sabes por tu experiencia y exposición a ideas,” dijo.

Para evaluar los conceptos recibidos fuera del contexto de las Cacerías, Collins contaba con un número de recursos. Inventores profesionales, diseñadores, consultores y personal de la propia empresa ayudaban a criticar y refinar ideas, aplicando el mismo criterio utilizado para las presentaciones de las Cacerías.

Paso 3: Refinamiento

Una vez que BIG reduce el conjunto de ideas a un número manejable, comienza a trabajar estrechamente con el inventor – así como los capitalistas de riesgo se involucran íntimamente con las compañías en sus portafolios - para refinar los conceptos de modo de hacerlos más atractivos a las compañías de niños. Aquí, BIG se vale de sus conocimientos existentes sobre lo que las compañías


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están buscando en los nuevos productos. El inventor original o un grupo de contratistas externos refinan el concepto y producen el material apropiado para su presentación.

La típica innovación puede tomar de tres a seis meses para refinar. Los refinamientos podrían involucrar investigación competitiva, reposicionamiento, diseño, ingeniería, pruebas de campo, registro de marca y/o investigación de patente, origen y costos, así como la preparación de la presentación. En los casos en los que el inventor estaba involucrado en el refinamiento, la colaboración tenía el beneficio extra de generar una relación más cercana entre BIG y el inventor.

Decía d’Arbeloff que a pesar de que BIG no desarrollaba un “plan de negocio” detallado para el concepto, sí realizaba una “gran cantidad de investigación sobre la idea” para asegurarse que la oportunidad fuese lo suficientemente lucrativa y pudiera ser fabricada de forma rentable. “Nosotros claramente no queremos presentar una idea a una compañía hasta que hayamos entendido el potencial, no solamente para nosotros, sino también para la compañía a la cual le estamos vendiendo la idea,” d’Arbeloff dijo.

Gatto notó que el paso del refinamiento era particularmente importante porque Toys “R” Us estaría más interesado en dedicarse a algo que este paso haya “reconocido” en contraste con un concepto en bruto. BIG es “buena llevando un concepto al siguiente nivel,” Gatto dijo. “Si alguien viene con una idea burda, BIG algunas veces puede adornar esa idea y transformarla en algo que esté más cerca del objetivo. A veces, las ideas tienen una mejor posibilidad de ser exitosas si alguien las ha llevado a través del ejercicio de ‘optimización’ antes de que lleguen aquí.”

Paso 4: Captando Valor

Con un concepto de producto refinado, BIG se acerca a los fabricantes, minoristas o empresarios que la compañía considera que pueden comercializar la idea de la mejor manera. Dependiendo del concepto, BIG se dirige a compañías que van desde gigantes industriales como Toys “R” Us o Mattel hasta compañías pequeñas como Basic Fun, un participante de nicho especializado en llaveros y accesorios relacionados. BIG tiene tres formas primarias de capitalizar con la idea de un producto: licenciar el producto a una compañía como Basic Fun, desarrollar un concepto internamente con una marca privada que BIG o una compañía como Toys “R” Us podría subcontratar a un fabricante de marcas privadas, o agrupar varios conceptos para vendérselos a un empresario.

Para septiembre de 2001, BIG había capitalizado con 35 productos diferentes a través de cinco contratos – cuatro tratos de licencia y una marca privada. Todos los tratos de licencia ofrecían estos términos:

• Un adelanto de hasta $100.000 que BIG repartiría en partes iguales con el inventor.

• Regalías del 2% al 10% de los ingresos por ventas mayoristas. Los inventores recibirían la mitad de la tarifa por concepto de regalías, hasta un máximo del 3%. Por ejemplo, un 5% de comisión se dividiría a la mitad. En un 8% de comisión, BIG recibiría el 5% y el inventor el 3%.

• Una garantía de un mínimo de regalías de hasta $100.000 que BIG dividiría equitativamente con el inventor.

Los tratos individuales podían terminar siendo bastante lucrativos para los inventores individuales. Bushnell, el inventor del juego, creó una serie de juegos de cartas que BIG vendió a Toys “R” Us. “Yo había planeado no hacer nada con los juegos que tenía hasta dentro de otros 10 años,” dijo Bushnell. “Sería un proyecto para mi retiro. Ahora puede ser mi retiro.”


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Ambos Collins y d’Arbeloff dijeron que estaban muy contentos con su progreso hasta la fecha. El hecho que ellos capitalizaron satisfactoriamente con conceptos separados en tres meses sucesivos, indicaba un empuje creciente. Mientras que ambos señalaban al proceso que ellos crearon como clave para el éxito de BIG, estaba claro que Collins mismo era un factor integral también. Muchos participantes llamaban a Collins “el hacedor de lluvia” y decían que sus conocimientos de la industria, personalidad y su don de inventar eran fundamentales en el éxito de BIG.

El Estudio del Caso de los Pequeños Bolsitos

Susan Kern, una madre que vivía en Indianápolis, creía firmemente que ella tenía lo necesario para fabricar juguetes irresistibles. Desde los años ochenta ella había dedicado incontables horas tratando de incursionar en la industria como una inventora, trabajando con un agente que representaría sus conceptos a compañías de juguetes. Frustrada por su falta de éxito, vio un aviso en la revista Playthings invitando a una de las Cacerías de BIG. Ella contactó al grupo con una cantidad de conceptos que ella y dos de sus amigas - una artista y una diseñadora de vestuario - habían desarrollado. Como no pudieron ir personalmente a la Cacería, grabaron una cinta de video y mantuvieron una conferencia telefónica con BIG (BIG normalmente trataba en persona a los inventores, pero permitía presentaciones “virtuales” o telefónicas a pedido del inventor).

El concepto era un elemento parecido a un pequeño monedero, llamado eventualmente “Pequeños bolsitos” (ver Anexo 8 para información del producto). Las carteras en miniatura se podían usar en los tobillos o en las manos de las chicas y contenían pequeñas piezas coleccionables. Según Collins, el panel supo instantáneamente que esta idea tenía un potencial real:

El panel sabía que el área de accesorios de moda para adolescentes tenía mucho éxito. Cada vez a edades más tempranas, las chicas dejan de jugar con las Barbies y comienzan a ir a los centros comerciales. Ellas quieren pequeñas cosas y les gusta coleccionar. Nosotros entendimos el mercado intuitivamente, la oportunidad, las grandes tendencias. También sabíamos que, a pesar de que la idea necesitaba algo de trabajo antes de estar lista para presentarla, había compañías donde esto encajaría. La gente le llama a esto una “mente preparada”. Es tu experiencia, conocimiento e instinto que te avisan cuando ves algo grande.

Knight participó en el panel que vio el concepto original de los pequeños bolsitos. Al igual que Collins, ella supo desde el principio que el concepto podía ser poderoso. “El producto apuntó al mercado de chicas jóvenes y sus gustos, que son pequeñas cosas coleccionables,” ella dijo. “Pegó en lo que era popular – llaveros - pero le dio un toque diferente para que no fuera simplemente otro llavero más.”

En los meses siguientes, BIG trabajó con las tres inventoras para refinar el concepto, calcular algunos costos preliminares, y crear una lista de compañías que parecían tener una distribución apropiada para comercializar el producto. Aunque BIG se acercó a Toys “R” Us y Hasbro, eventualmente le vendió la idea a Basic Fun quien, de acuerdo a Collins, tenía la “distribución perfecta para este producto y la experiencia en miniaturas. Son lo suficientemente grandes para realmente desarrollar la oportunidad, pero lo suficientemente chicos como para preocuparse por la línea.” BIG mostró el producto a Basic Fun en abril 2001, en mayo tenía el borrador del contrato, y lo firmaron en junio. En septiembre 2001, el producto debutó en la feria Pre-Toy

Collins dijo que sin BIG, el invento probablemente nunca hubiera llegado al mercado:


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La realidad es que el producto probablemente hubiera quedado en los olivos por muchas razones. En primer lugar, los inventores no estaban seguros a quién mostrarle el concepto. Y aunque hubieran encontrado la compañía adecuada, esa compañía podía no haber dedicado el tiempo a mirar el producto – o ver su potencial de haber dedicado el tiempo a revisarlo. Porque para el momento en el que presentamos los Pequeños Bolsitos, los habíamos rediseñado, reestructurado y empaquetado.

Kern estuvo de acuerdo en que BIG jugó un papel vital en llevar adelante el concepto Pequeños Bolsitos a la realidad. “Tener la posibilidad luego de todos estos años de contar con este intermediario con tantos conocimientos – no tiene precio,” ella dijo. El éxito con los Pequeños Bolsitos vigorizó a Kern quien, junto con sus dos amigas, continuó trabajando en nuevas ideas. “Estas ideas se me ocurren de repente, “ ella explicó. “Descubro lo que es divertido para mi. Luego lo resolvemos como un equipo. Realmente hacemos lo que queremos.”

Financiación / modelo de negocio

Para Setiembre de 2001, BIG había recaudado aproximadamente $850.000 en pequeñas cantidades provenientes de inversores. Como BIG estaba posicionada como un intermediario que no almacenaba inventario, no requería de mayores inversiones o gastos generales caros. Como d’Arbeloff notó, “Nuestro modelo de negocio es interesante porque nosotros generamos altos beneficios para ingresos relativamente pequeños ya que los costos generales son muy bajos. Es como un emprendimiento de capital de riesgo.”

Collins señaló algunas diferencias importantes entre capital de riesgo y el concepto de BIG. “Un emprendimiento de capital de riesgo es un gran modelo de negocio. Tú haces inversiones con el dinero de otras personas y obtienes 25% de ganancia. Pero hay que contar con un fondo, y trabajar con una compañía puede ser un compromiso a largo plazo,” él notó. “Con BIG, consigo participación por el valor agregado, no por el capital. Y nuestro capital está en un portafolio de ideas y líneas de producto, no de compañías.”

El plan de negocios de BIG proyectaba que iba a ser rentable en el 2002 y generaría 12 millones en ganancias para 2006 (ver Anexo 9 para proyecciones financieras clave). Sin embargo, para lograr ese plan, BIG sabía que tenía que expandirse más allá de su foco inicial en la industria de los niños e incursionar en otros mercados verticales.

Alcanzando el momento de BIG: ¿qué sigue?

En Abril de 2001, con una creciente sensación de que su entrada en la industria de los niños demostraba ser absolutamente exitosa, Collins y d’Arbeloff dirigieron sus pensamientos al mercado “vertical” siguiente que podrían atacar. Casi desde el inicio del negocio, Collins y d’Arbeloff habían pensado que la industria del “hogar y el jardín” podría ser un lugar natural para extender su modelo de negocio. De hecho, ellos tuvieron la confirmación de una fuente inesperada que la industria del hogar y el jardín tenía potencial. Collins recordó:

Hay un programa en la Escuela de Negocios TUC donde los estudiantes superiores pueden pasar a través de un ‘trabajo de campo‘ de un mes de duración. El verano pasado, justo cuando empecé el negocio, ellos querían hacer un caso sobre nosotros. La tarea era definir en qué mercados debíamos entrar después y por qué. Ellos proporcionaron mucha investigación que confirmaba el potencial del mercado del hogar y el jardín. Es una gran oportunidad y el tipo de mercado donde inventores independientes pueden fácilmente surgir con algo.


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La Industria del Hogar y el Jardín

La industria americana del hogar y el jardín o del hágalo-usted-mismo empequeñeció a la industria del juguete, con la Asociación Nacional de Minoristas de Artículos de Ferretería reportando más de $160.000 millones en ventas al por menor en el 2000 (ver Anexo 10 para valores y hechos de la industria). Al igual que la industria de los niños, la del hogar y el jardín está formada por numerosos pequeños sub-segmentos con muchos diferentes tipos de minoristas. Mientras que en el 2000, las 25 cadenas más importantes -dominadas por las dos grandes cadenas nacionales, Home Depot y Lowe’s- controlaban casi el 50% de las ventas al por menor, había casi 40.000 puntos de venta administrados por compañías más pequeñas por fuera de esas 25 cadenas principales. Como en el mercado de los niños, había un gran número de proveedores para la industria, desde marcas muy conocidas como Craftsman, Hunter y Kohler hasta marcas especiales conocidas ampliamente por los aficionados a las mejoras del hogar.

Buscando un patrocinador

Mientras BIG recibió una financiación inicial para incursionar en la industria de los niños, Collins y d’Arbeloff decidieron buscar patrocinadores en las compañías del hogar y el jardín que estuvieran buscando formas de aumentar sus esfuerzos de desarrollo de productos. Collins explicó el razonamiento para buscar patrocinadores: “En primer lugar, los ingresos son mejores que las acciones. Además, habrá grandes ventajas en tener una relación estrecha con los patrocinadores. Eso lo hemos aprendido con Toys “R” Us. El trabajar con compañías y conocer cuál es su cultura, quiénes son los tomadores de decisiones, y hacia dónde apuntan estratégicamente, nos ayudará en todas la facetas de nuestra iniciativa.”

Un inversor de BIG contactó a Collins y a d’Arbeloff con Skil-Bosch, una compañía de herramientas ubicada en Chicago con 77 años de antigüedad. BIG coordinó una reunión con Skil-Bosch en Chicago en junio 2001. Como d’Arbeloff recordó, “Mike y yo nos reunimos con el presidente de la compañía y un colaborador de su equipo. Habíamos preparado una presentación de diapositivas, y estábamos en la mitad de la misma cuando el presidente dijo, “Ya lo tengo, hagámoslo; ¿Cuánto es?” Collins rápidamente propuso $750.000, que era la suma que BIG gastaba en un año en el espacio de los niños, y la cantidad estimada que se necesitaría para el hogar y el jardín. Skil-Bosch acordó poner una porción significativa de ese monto y se convirtió en el patrocinador principal del programa. Como contrapartida, ellos recibían el derecho de la primera opción de compra de cualquier idea dentro del alcance de su negocio que fuera generada por el proceso de BIG. Las dos compañías firmaron una carta de intención en agosto 2001 y lanzaron formalmente el programa en septiembre 2001.

Ann Dow, directora de innovación y desarrollo avanzado en la compañía Skil-Bosch Power Tool, dijo que se habían asociado con BIG para buscar ideas fuera de sus segmentos de mercado tradicionales. “Reconocemos que hay una cantidad de inventores en nuestras categorías, y muchas de sus ideas quedan sin explotar porque la gente no sabe o no puede ubicar a la gente apropiada en una compañía para compartir sus ideas,” Dow dijo. “Internamente, no estamos organizados para contactar inventores externos proactivamente para ver qué está pasando ahí afuera – esa es la forma en la que BIG agrega valor.”

Dow agregó que Skil-Bosch esperaba que su sociedad con BIG produjera por lo menos una gran idea, además de varias ideas más pequeñas cada año. Además, anticipaba que la colaboración crearía un torrente de nuevas ideas. “La categoría de las herramientas es extremadamente competitiva en estos tiempos, y las compañías no pueden competir solamente con los costos,“ Dow explicó. “Deben demostrar el valor agregado al usuario final, y nosotros creemos que esto se logrará proporcionando


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soluciones innovadoras a sus problemas. La innovación puede venir de cualquier lado, y el proceso de BIG proporciona una salida de entre muchas, para ayudar a llegar a soluciones creativas.

El asunto de BIG: ¿El proceso es transferible?

Con la siguiente industria vertical seleccionada y un patrocinador líder asegurado, BIG ahora necesitaba enfocarse para que la oportunidad del hogar y el jardín se hiciera realidad. Collins y d’Arbeloff tenían algunos asuntos complicados que necesitaban resolver. ¿Había inventores dejados de lado en esta industria que estaban sentados en productos valiosos? ¿Podría transferirse el proceso que funciona tan bien en los niños, a una industria que es tan diferente? ¿Podrían encontrar a la persona correcta para dirigir la unidad de negocio del hogar y el jardín? Y, posiblemente, lo más importante, ¿estaba BIG realmente creando un negocio sostenible con las suficientes barreras de entrada? ¿O podría ese éxito invitar a un montón de imitadores de los cuales BIG no se podría defender?

La presencia de los Productos

Collins y d’Arbeloff estaban convencidos de que había inventores que habían desarrollado productos potencialmente valiosos en el segmento del hogar y el jardín. En exposiciones anuales como la Yankee Inventor Expo, un grupo de inventores exhibían rutinariamente ideas que calzaban en el mercado del hogar y el jardín. Además, algunos de los inventores de BIG en el espacio de los niños tenían conceptos en desarrollo sobre el hogar y el jardín.

El proceso

BIG intentó aplicar el mismo proceso que había sido muy exitoso en la industria de los niños. Planeaba desarrollar una red de inventores para generar un torrente de transacciones a través de Cacerías y actividades relacionadas. Mientras Collins reconoció que las Cacerías podían ser más chicas – “podríamos ver 30-40 personas durante el curso de un fin de semana, en lugar de 100” – él aún pensaba que los eventos serían una forma valiosa de ingresar en la comunidad de inventores. BIG organizaría nuevamente paneles de expertos en la industria para evaluar los inventos recogidos en el proceso de generación. Para septiembre de 2001, BIG había empezado a pensar en quiénes serían las personas correctas para que estuvieran en el panel, teniendo en consideración una lista inicial de contactos potenciales proporcionada por Skil-Bosch.

El resto del proceso sería similar al que BIG siguió con el espacio de los niños. Las ideas serían evaluadas y reducidas de la lista inicial. Luego BIG seguiría los mismos pasos de agregar valor a los conceptos y capitalizar con éstos a través de tratos con las compañías apropiadas. A pesar de que Collins y d’Arbeloff admitieron que el proceso debía evolucionar mientras que BIG aprendía más de la industria, ellos estaban confiados en que su sistema básico funcionaría.

Buscando la materia correcta

Quizás el asunto más crítico de cara a BIG era encontrar al gerente para encabezar la iniciativa del hogar y el jardín. Mientras que el personal existente manejaría el lanzamiento, Collins reconocía que sería necesario agregar rápidamente recursos independientes para dirigir la nueva industria vertical. D’Arbeloff dijo que contratando a la persona correcta sería clave para la expansión exitosa de BIG más allá de la industria de los niños. “Creo que uno de los desafíos es encontrar al Mike Collins del hogar y el jardín,” él señaló. Collins agregó cuáles eran las habilidades necesarias para el trabajo:

Creo que es tanto una función de la personalidad, la creatividad y la inteligencia, así como lo es la experiencia en ese campo. Puedes adquirir experiencia en el campo en un


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período corto de tiempo con panelistas inteligentes y buenos patrocinadores. Pero el trabajo es amplio: entrenando inventores, trabajando con personal creativo, determinando conceptos, vendiendo productos, negociando tratos, etc. Tienes que ser capaz de reunirte con Directores Generales para discusiones estratégicas en la mañana, luego discutir con un inventor sobre la tapa de un retrete portátil en la tarde.

Dow dijo que SKil-Bosch estaba confiado en que el proceso de BIG era repetible en otras industrias con el líder correcto:

La clave del proceso es el líder. Mike se llama a sí mismo un “hacedor de lluvia”, y él es la clave. He asistido a varias Cacerías que ha organizado. Él comprende la categoría de los juguetes de adentro hacia fuera, por lo cual él puede liderar y conducir exitosamente conversaciones con los inventores. Él recluta panelistas adicionales para proporcionar diversidad, balance y objetividad, pero él es el conductor principal. El desafío de BIG es identificar un ‘Mike’ en el segmento del hogar y el jardín.

Construyendo las barreras de BIG

Collins dijo que él creía que el sistema de BIG creaba un círculo virtuoso que construía potentes barreras de entrada. A través de su proceso de generación de ideas, BIG formó una red de cientos de inventores potenciales. Como trabajaba de cerca con las compañías, aprendió qué ideas tenían mayor probabilidad de tener éxito y podía ofrecer esa retroalimentación a la comunidad de inventores para generar más ideas rentables. “Creo que hay un gran valor en la red que creas y en las asociaciones de negocios que estableces,” Collins dijo. “Puedes replicar nuestro proceso, pero no puedes replicar el lado humano del negocio.”

Conclusión

Fue un gran año para Collins y d’Arbeloff, y ambos estaban entusiasmados por la oportunidad que tenían ante ellos. D’Arbeloff comentó que en contraste con su primera operación (fallida) que no estuvo ni cerca de alcanzar los objetivos del plan de negocio, “En esta operación, hemos hecho todo lo que dijimos que haríamos. De hecho, hemos hecho más de lo que prometimos.” El par pensaba que había encontrado una nueva y muy rentable forma de manejar el proceso de innovación. Pero las preguntas ciertamente permanecían. Como Collins comentó:

El grupo BIG Idea es como cualquier invento. Vimos una necesidad, desarrollamos un prototipo y experimentamos para solucionarla. Algunas cosas no se han resuelto, pero estamos aprendiendo y somos más listos. Hogar y jardín es un gran paso. No sabemos si funcionará como nos imaginamos. Si no funciona, intentaremos un nuevo enfoque – como cualquier buen inventor.


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Anexo 1 Ejemplos de Bendos

Fuente: Página Web de Bendos (http://www.bendos.com)

Prof. Neutron the Scientist

Ms. Brighton the Teacher

Flip the Acrobat

Chopper the Motorcycle Cop

Allie the Best Friend

Chief the Executive

Prof. Neutron el Científico

Sra. Brighton la Maestra

Flip el Acrobata

Chopper el Poli Motociclista

Allie el Mejor Amigo

Chief el Ejecutivo


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Anexo 2 Estadísticas de la Industria de Juguetes (Fuente: Recopilado por el autor del caso basado en estadísticas de la Asociación de la Industria del Juguete (disponible en http://www.toy-tia.org/industry/statistics)

Mercado Minorista de la Industria % de ventas EEUU, 2000

2.1

2.1

2.2

2.9

3.4

3.5

4.0

5.1

11.9

21.0

41.8

Variety stores

E-tailers

Card/Gift stores

Food/Drug stores

All other toy stores

Hobby/Craft stores

Department stores

Mail order

All other outlets

National toy stores

Discount stores

19.1 20.6 21.2 23 23

3.65

6.26.8 6.4

1996 1997 1998 1999 2000

22.7 25.6

27.3 29.8 29.4

Ventas de la industria de juguetes en EEUU $ Miles de Millones

Ventas de video juegos

Ventas de juguetes �tradicionales�

0.8

0.9

0.9

1.4

1.9

4.7

7.2

7.4

16.5

19.0

Shopko

Meijer

Big Loop

J.C. Penney

Ames

KB Toys

Target

K-Mart

Toys "R" Us

Wal-Mart

Principales Minoristas de Juguetes (% de ventas EEUU, 2000)


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Anexo 3 Cronograma de los Eventos Clave

Fuente: Documentos de la Compañía

Sept Pequeños Bolsitos debuta en la Feria Pre-Toy

Ago Venta del concepto del 3er. producto

Junio Reunión inicial con Skil Junio Venta del concepto del 2do. producto

Mayo Contrato preliminar de Pequeños Bolsitos

Ago Carta de intención firmada con Skil

Oct D�Arbeloff es nombrado presidente

Julio Collins funda BIG

Sept Realización de la Primera Cacería

Oct Venta del concepto del 5to.producto

Sept Venta del concepto del 4to.producto

Mar 1era. observación del concepto de los Pequeños Bolsitos

6/00

9/00

12/00

3/01

6/01

9/01


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Anexo 4 Breves Biografías de los Gerentes

Michael Collins (Director General): Trabajó por cuatro años en TA Associates, una compañía de capital de riesgo con base en Boston. Fundó Kid Galaxy, una compañía especializada en juguetes y fue fabricante de la línea Bendos, que obtuvo varios premios. Reclutó un equipo gerencial y miembros de dirección de empresas que no eran de capital de riesgo. Se graduó del Dartmouth College con grado en ingeniería. Recibió un MBA de la Harvard Business School.

George d’Arbeloff (Presidente del Consejo de Dirección): Acumuló diversas experiencias durante los 30 años de carrera en Teradyne, más recientemente dirigiendo un negocio de prueba de semiconductores de $800 millones. Fue Director General de un proveedor de sistemas de puntos de venta de $2.6 millones. Se graduó en el Harvard College con grado en ingeniería.

Ted Gutelius (Miembro del Consejo de Dirección): Presidente de Warner Capital Resources, una base de datos patentada de inversores acreditados.

Jeffrey Kennis (Miembro del Consejo de Dirección): Presidente de Enchanted Moments, un grupo de ventas de productos para niños de New England .

Beth Obermiller (Vice Presidente, Niños): Tiene extensos antecedentes en productos para niños. Trabajó como Editor General en Perfection Learning y Editor Ejecutivo en Pleasant Company. Trabajó como vice presidente en el desarrollo de producto en Kid Galaxy. Recibió una licenciatura en Inglés del Grinnell College y una maestría de la University of Michigan.

Heather Hill (Editor de BIG Scoop): Experimentado investigador, escritor y editor. Ayudó en la investigación y manejo de tendencia en la división de investigación de Big Blue Dot. Trabajó como director de proyecto y editor en Parents’ Choice Magazine y Houghton Mifflin. Tiene una licenciatura en historia del Wheaton College


605-S02 -19-

Anexo 5 ”Motor de Innovación” de BIG


Cacerías Flujo Externo

Alcance de la Industria

Productos Huérfanos e Ideas

Programas a través de Internet

FFlluujjoo ddee AAccuueerrddooss

RReeffiinnaarr

CCaappiittaalliizzaarr

SSeelleecccciióónn

5-6 acuerdos por año por mercado

vertical

Objetivo, panel independiente con incentivos

Desarrollo interno del producto, colaboración de fábrica, asociación estratégica

Inventores Profesionales

1000 +

100 +

20-30


20

Anexo 6 Anuncio de una Cacería de Big Idea



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Anexo 7 Formulario de Evaluación de Conceptos para la Cacería de BIG Idea


Cacería de Producto Infantil Formulario de Evaluación de BIG

Nombre del Producto: Nombre del Inventor: Nombre del Panelista: Atracción hacia el producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tamaño del mercado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fortaleza de la competencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Longevidad/extensibilidad/defensabilidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Facilidad de Venta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PUNTAJE TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Posibles Prospectos: ________________________________________________

_____________________ ____________________________________________

_________________________________________________________________

Tareas a realizar para mostrar: _________________________________________

_________________________________________________________________

__________ _______________________________________________________

_________________________________________________________________

Firma del Panelista: ________________________________________________ Fecha: ____


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Anexo 8 Ejemplos de los Pequeños Bolsitos



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Anexo 9 Proyecciones Financieras (miles de dólares)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 Ingresos Adelantos 80 140 210 320 420 570 Servicios Corporativos 100 150 230 300 380 450 Patrocinadores 0 750 1,500 2,250 3,000 4,000 Total de Ingresos Operativos 180 1,040 1,940 2,870 3,800 5,020 Gastos Operativos 600 1,200 1,800 2,400 3,000 3,600 Beneficios Operativos (Pérdidas) (420) (160) 140 470 800 1,420 Regalías / Importaciones Directas 0 250 1,180 3,050 6,150 10,980 Beneficios Totales (420) 90 1,320 3,520 6,950 12,400 SUPUESTOS CLAVE Cantidad de marcados verticales 1 2 3 4 5 6 Cantidad de negocios 5 9 14 21 28 38 Cantidad de negocios “exitosos” 0 1 1 1 2 2 Promedio de regalía por negocio 5% 5% 5% 5% 5% 5%



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Anexo 10 Datos y Cifras de la Industria del Mejoramiento del Hogar (Fuente: Recopilado por el autor del caso basado en estadísticas de la Asociación Nacional de Minoristas de Artículos de Ferretería, disponible en http://www.nrha.org/markmeas.html)

124.5 128.0 137.1 145.3159.7 165.3

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Ventas minoristas de la Industria del mejoramiento del hogar en EEUU ($ miles de millones)

Mercados minoristas del mejoramiento del hogar % de ventas EEUU, 2000

15%

50%

35%

Madererías

Ferreterías

Centros del Hogar

0.7

0.8

0.9

0.9

1.1

1.1

1.1

2.6

10.0

24.1

Wickes

Lanoga

Sears Hardware

Homebase

84 Lumber

Carolina Holdings

Payless Cashways

Menard

Lowe's

Home Depot

Principales minoristas del mejoramiento del hogar

% de ventas EEUU, 2000

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