01 Gestion de compras
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GestinGestin dede ComprasCompras
Alfredo Villaverde Garca
ADMINISTRACION Y LOGSTICA
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GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOGESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
1. DEFINICION, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE COMPRAS
Administracin de compra, conceptos y funciones.Importancia de la Gestin de Compras.
2. ANLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS3. LA NEGOCIACIN EN COMPRAS
Objetivos y estrategia de la negociacinLa negociacinSeguimiento
2. CLASES DE COMPRAS3. CONTRATOS DE COMPRAS4. SELECCIN, EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES
Criterios para evaluar a un proveedor potencialValoracin de la motivacinIdentificar, tamizar e investigar proveedoresEvaluacin y seleccin
Homologacin de proveedores3. ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA GESTION DE COMPRAS4. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)5. EL BENCHMARKING EN LAS COMPRAS6. E-PROCUREMENT (Compras va Internet)
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La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de
adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materiasprimas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta elcliente.
Nuevo enfoque hacia la integracin del aprovisionamiento a la
estrategia global de la empresa.
Dada su importancia existe la necesidad de su diseo sea flexible,sincronizada con los sistemas de produccin, control y reduccin decostos y desarrollo de herramientas analticas y de control para el
logro de objetivos.
GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOGESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
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ElEl AbastecimientoAbastecimiento comocomo parte delparte delprocesoproceso logsticologstico
Abastecimiento es la funcinlogstica que proporciona a las reas
de la empresa, de los bienesempleados en la produccin de otrosbienes, repuestos y materialesnecesarios para el cumplimiento desu misin productiva
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Compras como parte de la funcinCompras como parte de la funcinde Abastecimientode Abastecimiento
Compra es el proceso de adquisicinde bienes, repuestos y materiales en
la cantidad necesaria, a la calidadadecuada y al precio conveniente,puestos a disposicin de operacionesen el lugar y momento requerido
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DEFINICION DE LA FUNCIN DEDEFINICION DE LA FUNCIN DECOMPRASCOMPRAS
Consiste en suministrar de maneraininterrumpida materiales, bienes y/ oservicios, para incluir los de manera
directa o indirecta a la cadena decomercializacin o de produccin.
Debe proporcionar en las cantidadesadecuadas, en el momento solicitado,con el precio y en el lugar acordado.
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Objetivos de ComprasObjetivos de Compras
Continuidad del abastecimiento Negociar precios convenientes
Asegurar la cantidad y calidad adecuada de lossuministros
Definir el nivel de inventario evitando rotura de
stocks y mermas por obso lescencia, deterioro,duplicidad
Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas desuministro en funcin a nuevos procesos productivos
Mantener costos de adquisicin y mantenimiento de
stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura deoperacin
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Responsabilidades de la funcin deResponsabilidades de la funcin decomprascompras
Desarrollar la estrategia de compras
Implantar la estrategia de compras
Seguimiento de las acciones
Ajuste del objetivo
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Creciente participacin e importancia de laCreciente participacin e importancia de laGestion de ComprasGestion de Compras
Compras - Mayor inductor econmico
0
10
20
30
40
5060
70
80
90
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Compras como % de las Ventas
Comprascomo%
delCosto
Fuente: International Journal of Logistics Management - 2009
Crisis alimentara
40% del costo
de los alimentos
Aumento del Costode los combustibles
Crisis energtica
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Creciente participacin eCreciente participacin eimportancia de las comprasimportancia de las compras
Creciente participacin en el rendimiento
60%
54%
28%
22%
57%
34%
24%
16%
1993 1996Comprascomo%
delasVentas
Metalmecnica
Equipamiento informtico
y de comunicaciones
Alimenticia
Telecomunicaciones
Fuente: International Journal of Logistics Management
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Creciente participacin e importanciaCreciente participacin e importanciade las comprasde las compras
Fuente: International Journal of Logistics Management
adems hacindose ms complejo
Incremento de la tercerizacin a lo largo de la cadena de valor: Socios denegocios
Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes
Participacin de compras tcnicas sobre el total es mayor
Mayor dependencia en abastecimiento global
El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se debea la logistica (transportes, envases, distribucin,
conservacin, etc) que podran reducirseJordi Jordana
Federacin de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)
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Evolucin del entorno empresarialEvolucin del entorno empresarial
Proveedores/Clientes
Alta customizacin (adaptacin a las preferencias del cliente)
Reduccin del ciclo de vida de los productos
Empresas con procesos cada vez ms flexibles
Modelo basado en la Oferta - Demanda
Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin
Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades
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COSTES LOGSTICOSCOSTES LOGSTICOS
COSTES PROMEDIO DE DISTRIBUCION FSICA EN :% DE LA VENTA Y POR TONELADA
CATEGORIA % DE LAS VENTAS /Ton
Transporte 3,34% 265,2
Almacenamiento 2,02% 180,6
Servicio al cliente / Recibo pedido 0,43% 45,8
Administracin 0,41% 27,9
Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual 1,72% 222,5
COSTOS LOGISTICOS 7,92% 742,00
Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2010. Annual
Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2010)
En la ultima dcada: Costos de distribucion fsica: entre el 7 y 9% de las Ventas
El valor se aade minimizando los costos logsticos y trasladandolos beneficios a los consumidores y acccionistas.
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Factores generadores de cambios enFactores generadores de cambios enel comercio mundialel comercio mundial
CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION
USO DE ESTNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad al instante entregas rpidas
Servicio - entregas completas Customizacin - a su medida Mejores precios - ganar ganar
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Gestin de ComprasGestin de Compras
Planificacin : Generacin,planes y estrategias
Ejecucin: Implementartcticas y acciones.
Control y seguimiento:Mecanismos de seguimiento.
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Sistemas de ComprasSistemas de Compras
Modelo centralizado:Unidad bsica de compras.Se encarga de todas lasasignaciones
Modelo descentralizado:Unidad independiente encada departamento.
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Compras
Financiero
ProduccinComercial
Administrativo
Modelo Centralizado de Gestin de ComprasModelo Centralizado de Gestin de Compras
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Modelo DescentralizadoModelo Descentralizado
Financiera
Administrativo
Produccin
Comercial
Compras
Compras
Compras
compras
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LasLas decisionesdecisiones estratgicasestratgicas enenComprasCompras
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Definicin estratgica del negocioDefinicin estratgica del negocio
- Producto-Mercado-Funciones
- P: habilidades y conocimientos, platafo rma decompras (manual-mecanizado ERP, SAP, callcenter-presencial, propio-tercerizado)
- M: los clientes de compras: en la Cadena deproduccin y TE (tiempos de espera)
- F: Apalancamiento en el CV, de empleadosen reas de dominio (fabricar-comprar)
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SourcingSourcing (abastecimiento)(abastecimiento) EstratgicoEstratgico
- Ventaja: competitiva vscomparativa vs vulnerabilidadestratgica
- Opciones SE: CP-LP, solo-alianza,propio-tercero, desarrollo-adquisicin
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Riesgo vs beneficiosRiesgo vs beneficios- Producto-Mercado-Funciones
- Objetivos en conflicto:- Finanzas (mnimo costo),- Operaciones (mxima seguridad de materia para
fabricar),- Mercadotencia (mayores opciones de ventas)
- Prdida de personal clave:- Habilidades estratgicas,- Habilidades interfuncionales
- Prdida de capacidad negociadora:- Control de continuidad de suministro,- Control de acceso a proveedor
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ANALISIS DE MERCADOANALISIS DE MERCADO
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EstudiosEstudios de losde los mercadosmercados dedecompracompra
Nos deberan hablar sobre :
Evolucin de los precios de los productos o materiales
Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados
El nivel de servicio logstico del mercado
Costos logsticos implicados en la adquisicin de material
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Estudios de losEstudios de losmercados de compramercados de compra
Evolucin de los precios de los productos o materiales
Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados
Desarrollo del servicio logstico del mercado
Costos logsticos implicados en la adquisicin de material
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NEGOCIACION EN COMPRASNEGOCIACION EN COMPRAS
La eleccin del proveedor adecuado se har finalmente en
funcin de la negociacin de condiciones establecidas por el
cliente.
En todo proceso de negociacin es fundamental considerar
aspectos claves, tanto tcnicos, econmicos como logsticos, para
poder ofrecer la cotizacin ms competitiva de acuerdo a las
necesidades del cliente
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Separar las personas del problema.
Cntrarse en intereses no en posiciones.
Generar alternativas para beneficio mutuo.
Insistir en criterios objetivos.
Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado(BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement).
METODO PRINCIPISTAMETODO PRINCIPISTA(NEGOCIACION INTEGRATIVA)(NEGOCIACION INTEGRATIVA)
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NEGOCIACIN TIPO PRINCIPISTANEGOCIACIN TIPO PRINCIPISTA
Evitar tener un punto mnimo de arreglo. Generar alternativas para ganancia mutua. Desarrollar opciones mltiples para recoger y
decidir despus. Insistir en usar criterios objetivos. Tratar de alcanzar un resultado basado en
estndares independientes a las voluntades. Razone y est abierto a razones, ceda ante
principios nunca a presiones.
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EVALUACION DE PROVEEDORESEVALUACION DE PROVEEDORES
El Gestor de Compras debe realizar una clasificacin yactualizacin de los perfiles de sus proveedores.
Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamientode los proveedores en cuanto a resultados de los indicadorescrticos definidos por la empresa.
Reunin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao yde manera presencial.
Los objetivos especficos de este proceso son:Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a serutilizados, objetivos y lmitesAsegurar que los objetivos del comprador y del vendedor seadaptan entre s, a corto y largo plazo.
Construir relaciones a largo plazo
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Evaluacin de proveedoresEvaluacin de proveedoresreas de accinreas de accin
Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o mdulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de losproveedores como en su participacin en la innovacin
de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuroproblemas financieros del proveedor puedan poner enpeligro su continuidad y
Estilo de gestin, medido como el grado de coincidenciade la cultura y las estrategias de la empresa proveedoracon los de la compradora.
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F a c t o re s d e d e s e m p e o d e l p r o v e e d o r
C i c l o S e g u r i d a d
T i e m p o d e e s p e r a d e r e s u r t i d o X
D e s e m p e o d e l a p u n t u a l id a d X
F l e x i b i l id a d d e l s u m in i s t ro X
F r e c u e n c i a d e l a e n t r e g a / T a m a o m n i m o d e l lo t e X X X
C a l i d a d d e l s u m i n i s t ro X X
C o s t o d e l tr a n s p o r t e e n t r a n t e X
T r m i n o s d e l p r e c i o X X
C a p a c i d a d d e c o o r d i n a c i n d e la i n f o r m a c i n X XC a p a c i d a d d e c o l a b o r a c i n e n e l d is e o X X X X X
T i p o s d e c a m b i o , i m p u e s t o s y d e r e c h o s X
V i a b i l i d a d d e l p r o v e e d o r X X
I n v e n t a r i o C o s t o d e
t r a n s p o r t e
P r e c i o d e
c o m p r a d e l
c o m p o n e n t e
T i e m p o d e
i n t r o d u c c i o n
d e l p ro d u c t o
Puntuacin y evaluacin delPuntuacin y evaluacin delproveedorproveedor
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EVALUACION DE LA GESTIN DEEVALUACION DE LA GESTIN DECOMPRASCOMPRAS
Evaluar permite darle direccin a las acciones:
Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir queproduzcan los resultados esperados
La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee unacantidad razonable de recursos para realizar la accin La coherencia de las acciones, es decir que los resultados
de las acciones estn alineados con los objetivos globalesque se quiere atender
La consistencia de las acciones, es decir, que no seancontradictorias entre s
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EVALUACION DE LA GESTIN DEEVALUACION DE LA GESTIN DECOMPRASCOMPRAS
Evaluar permite disear y redisear las prcticasde trabajo de la institucin
Cuando existen evaluaciones negativas acerca decmo se est haciendo, por ejemplo, la recepcin yregistro de materiales en almacn, se puedentomar acciones correctivas y capacitar mejor alpersonal.
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Listado de indicadoresListado de indicadores
Duracin de los inventarios: es el nmero de das enque se consumira los stocks disponibles de un material alos niveles de consumo promedio de la institucin.
Rotura de inventario: frecuencia de casos en que una
institucin se queda sin inventario de un material que semantiene en bodega.
Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurreentre que se solicita la compra de un material y que este esrecibido en bodegas.
Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempoque transcurre entre que se solicita la compra de unmaterial y se despacha al proveedor la orden de comprarespectiva.
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Listado de indicadoresListado de indicadores
Cantidad de petic iones de oferta enviadas: corresponde alnmero de proveedores a los cuales se enva una peticin deoferta para los procesos de cotizacin (para la operacin enChileCompra, corresponde al nmero de proveedores que sonnotificados de las cotizaciones va e-mail).
Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al nmero deofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.
Indicadores de satisfaccin de usuarios: corresponden auna calificacin de la calidad de servicio percibida por losclientes internos del rea de adquisiciones, normalmenteconsidera distintos mbitos.
Indicadores de evaluacin de proveedores: correspondena una evaluacin de la calidad de servicio entregada por losproveedores. Normalmente se asocia a una clasificacin de losproveedores.
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Eficiencia
en las
Compras
TransparenciaCalidad de
Servicio
Racionalizacin
del uso de
recursos
Duracin de los inventarios
Quiebres de inventarios
Cantidad de peticiones de
oferta enviadas
Cantidad de ofertas recibidas
Tiempo de ciclo de compras
Tiempo de despacho de la
orden de compra
Indicadores de satisfaccin de
usuarios
Indicadores de evaluacin de
proveedores = Alto impacto
= Impacto medio
= Impacto bajo o indirecto
Relacin de indicadores con objetivosRelacin de indicadores con objetivosde gestinde gestin
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Adaptacin de los objetivos de laAdaptacin de los objetivos de lafuncin de compras a los objetivos defuncin de compras a los objetivos de
la empresala empresaCorporativos
Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar
Centralizacin/Descentralizacin
De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo del producto hastasu lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad garantizar suministros
Introduccin de nuevos productos
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Adaptacin de los objetivos de la funcinAdaptacin de los objetivos de la funcinde compras a los objetivos de la empresade compras a los objetivos de la empresa
Corporativos Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar
Centralizacin/Descentralizacin
De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo del productohasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad garantizar suministros
Introduccin de nuevos productos
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ProductosBsicos
OfertasCompetitivas
ProductosRutinarios
Sistemade Contratacin
ProductosEstratgicos
Alianzas conProveedores
ProductosCuello de Botella
Asegurar elSuministro
RIESGO DE SUMINISTRO
IMPACT
O
DELACOMPRA
EN
RE
SULTADOS
Dimensin externa
Dimensin interna
Matriz de Kraljic
Segmentacin de productos/ servicios queSegmentacin de productos/ servicios quela empresa comprala empresa compra
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Estrategia de ProductoEstrategia de Producto -- MercadoMercado
Decisiones OrganizativasCentralizar las compras +Reducir el nmero de proveedores:
Apalancados y Cuellos de BotellaResponsabilidad de la Direccin:Estratgicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y MercadosFciles
ProductosApalancados
MercadosComerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fciles
Productos
Estratgicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Tcnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
COMPLEJIDAD
COMERCIAL
Matriz de Mercados
Bsicos
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Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agres ivo Garant izar el Estratgicos - Selecc in detallada de proveedo-Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integracin - Intervencin del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de
- Tercearizacin proveedores
60% del valor 15% del valor
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Sistemas de - Estandarizacin y reduccin de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-
Contratacin referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificacin de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Anlisis de riesgo: sector, peso
Gestin Proceso administrativos suministro do productos especfico del comprador en el
Administrativa - Partic ipacin de los c lientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catlogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrol lar planes de contingenc ia
Electrnico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de - Reducir nmero de proveedores
- Tercearizacin proveedores
22% del valor 3% d el valor
0
IMP
ACTOFINANCIEROyCOMPLEJIDAD
COMERCIAL
ALTO-80%
delTotal
BAJO-20%delTotal
Mercados Comerciales
Mercados Fciles
Productos Apalancados (Commodities) 30
Productos Rutinarios (indirectos) 3,456
RIESGO DE SUMINISTRO
MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Cuello de Botella (crticos) 10
BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor
Mercados Competitivos
Mercados Tcnicos
Productos Estratgicos 15Bsicos
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Todos los Proveedores se agrupan y forman unaindustria, que les permite competir y desarrollar susventajas competitivas.
Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable )
Industria Consumo ( consumo masivo )
Industria Educacin ( e-learning, capacitacin )
Industria Transporte ( Areo, Terrestre, Martimo )
Industria Finanzas etc. ( Bancos )
Agrupacin de proveedores por IndustriaAgrupacin de proveedores por Industria
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Responsables de Compras enResponsables de Compras enVentas al Por menor* (Ventas al Por menor* (RetailRetail))
Product Manager
Planner
Gestor de Inventarios
* En Tiendas por Departamentos
Responsable de seleccionar los estilos / productos
que van a ser acogidos por clientes. Apuesta
comercial.
Responsable del presupuesto por cada
departamento. Indicadores Financieros
Responsable de la reposicion de mercaderia, vela
por Indicadores Venta / Logisticos.
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CrossdockingCrossdocking -- EnEnVentas al Por menorVentas al Por menor
Adecuacin de los proveedores a los estndaresde almacenamiento.
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MtricaMtrica de lade la GestinGestin dedeComprasCompras
IndicadoresIndicadores dede GestinGestin
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Con la intencin de mejorar la actuacinde las organizaciones se necesitanconsiderar diferentes indicadoresespecficos para cada proceso.
Los indicadores de gestin estnrelacionados con: Mejoras en la calidad de la informacin Optimizacin en el uso de los activos fijos Optimizacin en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia
Indicadores de GestinIndicadores de Gestin
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Nmero
Pedido
1
2
3
4
5
Entregas
A Tiempo
1
1
0
0
1
Entregas
Completas
0
0
0
1
1
Facturac.
Sin Prob.
0
1
1
0
1
Entregas
Perfectas
0
0
0
0
1
60% 40% 60% 20%
Calidad del
Producto
0
1
1
1
1
80%
PEDIDOS PERFECTOSPEDIDOS PERFECTOS
Indicador de Pedido PerfectoIndicador de Pedido Perfecto
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Roturas de stockRoturas de stock
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GESTIN DE LA CADENA DEGESTIN DE LA CADENA DEABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO
(( SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT-- SCMSCM ))Es una ciencia que estudia la previsin, organizacin,coordinacin y control del flujo de recursos, desde las fuentesde abastecimiento a los centros de transformacin y de estos
al cliente final.Actualmente los procesos involucrados en el SCM debendisponer de nuevas herramientas como redes deconsumidores, comercio electrnico y alianzas conproveedores, adems, de procesos productivosestandarizados y una adecuada gestin de abastecimiento yde distribucin.
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La visin tradicional de la cadena de suministroLa visin tradicional de la cadena de suministro
Proveedores Clientes
La optimizacin de funciones aisladas no
optimiza globalmente el proceso logstico
Producc in Dist r ibucin VentasCompras
Compras Distribuc inProduccin
Integracin de la cadena
Ventas
Costetotal
NiveldeServicio
Costetotal
NiveldeServicio
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HERRAMIENTAS DE LA LOGSTICA DE COMPRASHERRAMIENTAS DE LA LOGSTICA DE COMPRAS
RESPUESTA EFICIENTE ALCONSUMIDOR (ECR):Cooperar para satisfacer mejor ,mas rpido y a un menor costo,
las necesidades delconsumidor (bien o servicio).
QR o RESPUESTA RAPIDA:Considerarla como parte de ECR,para cosechar ventajas basadasen el tiempo, mediante sistemascon un buen grado de reaccin yrpido. (Sistemas de informacin
y logstica JiT).
BENCHMARKING:Tcnica usada por lasempresas paraidentificar, comparar yaprender paramantenerse como lamejor en su clase .
JiT (JUSTO A TIEMPO)
Tcnica que evitalos excesos,desperdicios yseguridades.
OUTSOURCING:Subcontratacin deservicios externos,para aadir masfortalezas al propiopotencial de la
empresa.
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BENCHMARKINGBENCHMARKING
El Benchmarking o Evaluacin comparativa es:
Una tcnica que sirve para identif icar, comparar yaprender de los mejores productos, servicios ypracticas que existan, a fin de disear unprograma para el cambio y promover una culturade mejora continua dentro de una organizacin.
Para que funcione es fundamental que las organiza-cionesque lo apliquen deban:A. Aprender a hacerlo.B. Elegir el momento de ponerlo en marcha.C. Contar con apoyo de alta direccin.
D. Compartir informacin mediante el desarrollo de lainfraestructura necesaria.
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Y en Internet?Y en Internet?
Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos
Posibilitador de Personalizacin: Mas Customizacin: Proceso
productivo que garantiza productos personalizados
Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnologa como
posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo
de cambio
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Modelos de negociosModelos de negocios
Existen varios modelos
Empresa
Empresa Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)
Empresa Empresa (B2B)
Empresa
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Modelos de negociosModelos de negocios
Consumidor
Empresa Consumidor (B2C)
Consumidor- Empresa (C2B)
Empresa
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Modelos de negociosModelos de negocios
Administracin
Empleado
Empresa - Empleado (B2E)
Empresa- Administracin (E2A)
Empresa
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Integracin de modelosIntegracin de modelos
B2B y B2C pueden coexistir
Empresa
Consumidor
Administracin
Empleado
Dsitribuidor
B2C
B2A
B2B
B2E
B2C
Consumidor
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Gestin de Compras: EDI
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Listado deListado deproveedoresproveedores
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Informes yInformes yAuditoria deAuditoria deComprasComprasNo
O/C
Lugar deemisin,entrega yFacturacin
Fecha deemisin yfecha deentre a
Numerode temsen la O/C
Proveedor
Fecha de creacinde Idoc en SAP
Horario de corteasignado por el reacomercial
Fecha de
envo
Indica si la O/Ctieneobservaciones
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ee-- PROCUREMENTPROCUREMENT((ComprasCompras vava Internet)Internet)
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Se entiende por e-procurement a la automatizacin de los procesosde abastecimiento, a travs de Internet.
Es importante sealar que se hace referencia al proceso deabastecimiento y no al de compra. El primero es ms amplio que elsegundo, al cual incluye. Se extiende desde la bsqueda deproveedores hasta el pago de la mercanca.
EE--PROCUREMENTPROCUREMENT
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Reduccin de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamientoelectrnico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso desolicitudes de compra de aproximadamente un 70%.
Reduccin de los precios de adquisicin de las mercancas y servicios de un 5a un 10%. Reduccin de las solicitudes de compra fuera de contrato;
incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociacincon dichos proveedores.
Reduccin del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. E-procurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar unasolicitud de compra en un 50/70%.
POSIBLES INCONVENIENTE Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa.
Los intermediarios se sienten amenazados porque su funcin puededesaparecer
VENTAJAS DEL EVENTAJAS DEL E--PROCUREMENTPROCUREMENT
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OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDOOPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDOTCNICAS eTCNICAS e--BUSINESSBUSINESS
ee--procurementprocurement
Existen 2 formas que se puede utilizar una solucin de e-procurement.
in-house y hosteada.
in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de laempresa compradora, integradas a sus sistemas de gestin. Sonsensiblemente ms costosas que las soluciones hosteadas.
Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedorestecnolgicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse unacantidad de dinero que, segn el modelo de negocios de la solucin,
puede ser fijo o variable. Sus costos de implementacin son menores, porlo que resultan ms accesibles a las empresas.
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La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, lascondiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc.
Los productos acordados sern incluidos por los proveedores en
catlogos on-line.
Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien oservicio, accede al sistema (mediante su usuario y contrasea) y accede alos catlogos de los distintos proveedores que contienen el productobuscado.
Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se generaautomticamente la orden de compra (OC).
OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDOOPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDOTCNICAS eTCNICAS e--BUSINESSBUSINESS
ee--procurementprocurement
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OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDO TCNICAS EOPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDO TCNICAS E--BUSINESSBUSINESS
EE--PROCUREMENTPROCUREMENT
Una vez autorizadas, las OC que superen los parmetros deaprobacin automtica son direccionadas a travs de la solucin,para su aprobacin. Como el e-procurement tiene parametrizado el
workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia dela OC pendiente de autorizacin..
A continuacin se enva por e-mail un aviso al proveedorseleccionado, informndole que se ha librado una OC. El
proveedor accede al sitio web, la visualiza y la aceptaestableciendo la fecha de envo de la mercadera.
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1.Disminucin de precios: negociacin con los proveedores.2.Reduccin del coste de reorden: simplificacin y desburocratizacin.
3.Disminucin de errores, por la disminucin del componente manual.
4.Disminucin del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparacin deproductos en un catlogo homogneo, la verificacin del precio y la disponibilidad.
5. Reduccin de inventarios: mayor coordinacin con los proveedores.6.Liberacin de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas devalor estratgico: negociar con proveedores.
7.Mayor transparencia en el proceso: descentralizacin y mayor informacindisponible.
8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones nicamente conproveedores autorizados, reduciendo as las compras fuera de contrato.
Beneficios del eBeneficios del e--procurement:procurement:
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1.Dificultades tcnicas (interfaces, parametrizaciones,integracin con el ERP de la empresa, etc.).
2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de
adaptacin e integracin a la cultura de la empresa).3.Problemas de estrategia (para encontrar la solucin adaptadaque realmente funcione y sea duradera).
4.Necesidad de tener una organizacin clara de la funcin decompras (workflow del proceso definido, base de datos deproveedores precisa, etc.).
5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente proveedoren algunas empresas.
Inconvenientes del e-procurement:
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EE-- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNETPROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET
e- procurement es una nueva forma de hacer negocios
Hay ms libertad en una empresa virtual que en una
empresa tradicional. Hay muchos modelos de negocios virtuales
El e- procurement es pensar globalmente y actuar
localmente