01- Primera Unidad - La Organizaci+¦n
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23/08/2014
1
MODELAMIENTO E INTEGRACIN DE
PROCESOS
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega
RUPC, WPM, PMP, TOGAF
Docente
Miguel Martn Caldern Su Nbrega
Ingeniero de Sistemas e Informtica
Egresado de la Maestra en Administracin y Direccin de Empresas.
Ms de 10 aos de experiencia en la carrera profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica.
Proyectos en Per y Extranjero, en empresas de produccin de bienes (Pesca, Harina Pescado, Acero,
Azcar de Caa, Vino, Tabaco) y servicios (Salud,
Educacin, Pensionamiento, Courier) .
Certificacin internacional PMP, TOGAF, RUP, BPM.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 2
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23/08/2014
2
Comunicacin
Mail:
RPC 989192539
RPM #643253 (988474361)
3Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
Primera Unidad
La Organizacin
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega
RUPC, WPM, PMP, TOGAF
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CONCEPTO DE PLANEAMIENTO
Se orienta hacia el futuro, describiendo lo que se debe
hacer y la forma cmo alcanzarlo.
Proceso para establecer las actividades que son
necesarias para alcanzar los objetivos.
El PLAN es un resultado del proceso de planeamiento: es
un documento que seala las actividades que se deben
llevar acabo para que la organizacin logre los
objetivos.
5Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO
Involucra a las personas claves de la organizacin.Interactivo
Por que se va corrigiendo mientras se desarrolla segn las diferencia observadas (alineamiento), por los sistemas de alerta temprana.
Iterativo
Evala el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores puedan tener sobre la organizacin y su anlisis.
Sensibilidad
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CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO
Considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.
Contingencia
Observando alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la organizacin.Escenarios
Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.Incremental
Cuando el desarrollo se produce de una sola vez.Radical
7Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
Qu es una Organizacin?
Las organizaciones sean productoras de bienes
materiales como alimentos,
vestidos, calzados o
prestadoras de servicios
como energa elctrica,
telefona o educacin, son
sistemas o interrelaciones
de trabajo, cuya razn de
ser es la de satisfacer las
necesidades de una
sociedad.
Visin sincrnica
Organizacin no es solo la forma o articulacin de los recursos y capacidades en un momento determinado y lugar determinado.
Visin diacrnica
Organizacin nos dice continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos limites.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
11Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
CONVIRTIENDO PLANIFICACIN EN
EJECUCIN
Misin
Visin
Estrategia
Diseo, Definicin de Objetivos
Factores Crticos de xito
Indicadores Claves de Desempeo (KPI)
Ejecucin de Operaciones Cmo desarrollamos esas mediciones?
Cmo medimos qu tan bien vamos?
Qu necesitamos para Hacerlo Bien?
Qu debemos hacer para llegar ah?
Cmo llegamos ah?
Hacia a donde vamos?
A qu nos dedicamos?
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DETERMINACIN DE LA
MISIN
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 13
MISIN
Razn de ser de una
organizacin
Lo que la entidad se forma
para ser
Actividad que debern
desarrollar los colaboradores
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MISIN
Our Roadmap starts with our mission,
which is enduring. It
declares our
purpose as a
company and serves
as the standard
against which we
weigh our actions
and decisions.
15Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
COMO CONSTRUIR UNA MISIN?
Es la formulacin de un propsito duradero, es lo
que distingue a una
organizacin, de otras
parecidas.
Identificar el alcance de las operaciones de una
organizacin, en aspectos
del producto y del
mercado.
Identidad, legitimidad.
Quines somos?
Propsitos.
Qu buscamos?
Medios para lograr el propsito.
Qu hacer?
Valores, principios, motivaciones.
Por qu lo hacemos?
Clientes
Para quienes Trabajamos?
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MISIN
El NegocioRazn de
supervivenciaPropsito
ObjetivosElementos
diferenciales
Clientes
Productos o servicios actuales y futuros
Mercados presentes y futuros
Canales de distribucin actuales y futuros
Principios organizacionales
Compromisos con grupos de inters
17Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
EJEMPLOS DE MISIN
Formar hombres buenos y sabios que respondan a las innovaciones que se desarrollan en nuestro pas, con la participacin creativa de todos los estamentos que la conforman.
Proveer soluciones de tecnologa de la informacin que favorezcan el logro de los objetivos empresariales de nuestros clientes.
Formar y Asesorar a las empresas de la Alianza Renault-Nissan, as como a otras organizaciones, contribuyendo a la mejora de sus procesos y sus resultados en el corto, medio y largo plazo.
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EJEMPLOS DE MISIN
Trabajamos para cumplir los sueos de la gente brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de los 5 continentes y logrando que su experiencia de compra sea fascinante.
Brindar seguridad previsional otorgando pensiones mediante un servicio pblico eficiente, predecible y transparente.
Repsol es una energtica global que desarrolla actividades en el sector de hidrocarburos.
19Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
EJEMPLOS DE MISIN
El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realizacin de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad.
Refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad; crear valor y hacer la diferencia
Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.
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DEFINICIN DE LA VISIN
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 21
Hasta donde quiero llegar a
ser dentro de mi razn de ser.
Cul es mi escenario futuro
planteado.
Fundamento para la
competitividad.
Enfoque que debern tener
los colaboradores
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VISIN
Our vision serves as the framework for
our Roadmap and
guides every aspect
of our business by
describing what we
need to accomplish
in order to continue
achieving
sustainable, quality
growth.
23Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
VISIN
Nuestra visin marca nuestro horizonte
siempre orientada a
la sociedad.
24Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
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COMO CONSTRUIR UNA VISIN?
Objetivos organizacionales
Cmo priorizamos lo que buscamos alcanzar?
Temporalidad
Cundo esperamos alcanzarlo?
Ubicacin
Cul es nuestro alcance?
Definicin estratgica
Qu nos va a soportar?
Apoyo en los Valores Corporativos
Cmo la interiorizamos en los colaboradores?
Formulada para los lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y externamente.
25Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
EJEMPLOS DE VISIN
Ser una institucin acreditada, solidaria, relacionada con su entorno nacional e internacional y con los avances cientficos y tecnolgicos para impulsar el desarrollo de nuestro pas.
Ser la empresa proveedora de soluciones de tecnologa de la informacin ms confiable de Amrica Latina.
Ser una empresa de consultora, rentable y en expansin, reconocida por la Alianza y las empresas espaolas por sus prcticas y productos innovadores, con un equipo de consultores altamente cualificados.
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser el Retail Financiero Lder en los pases donde operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad.
Lderes del servicio pblico en materia previsional.
Ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de valor.
27Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
EJEMPLOS DE VISIN
Ser una empresa siderrgica global, entre las ms rentables del sector.
Ser el mejor lugar para trabajar, bridando bebidas de alta calidad, generando valor para una red slida de clientes y proveedores, sin descuidar la responsabilidad social sobre el planeta, maximizando el retorno a nuestros accionistas y siendo altamente productivos.
Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per.
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ANLISIS Y DIAGNSTICO
EXTERNO
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 29
ANLISIS SITUACIONAL
Es el medio por el cual se realiza un
reconocimiento de la realidad tanto en lo interno como en el
entorno.
Sirve para valorar, evaluar y analizar
variables y factores pasados y tendencias
del futuro.
Es un paso crtico para la elaboracin del plan
estratgico.
Este anlisis debe tener en cuenta las potencialidades
pasadas, presentes y futuras que afectan a la organizacin.
Anlisis Externo
Anlisis Interno
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MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de los indicadores externos
(amenazas y oportunidades), con los
indicadores internos (debilidades y fortalezas).
Las conclusiones obtenidas son de utilidad
en la formulacin de estrategias.
Uno de sus propsitos es identificar reas claves de
la organizacin.
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ANLISIS INTERNO
DEBILIDAD:
Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
FORTALEZA:
Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
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ANLISIS EXTERNO
AMENAZAS
Situacin desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la organizacin, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la misma.
OPORTUNIDADES
Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la organizacin, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejorara su posicin de competencia.
33Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
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Estrategia FO
Utilizar las fuerzas
para a provechar las
oportunidades
Estrategia DO
Aprovechar las
Oportunidades para
Superar las debilidades
Estrategia FA
Utilizar las fuerzas
Para evitar las
amenazas
Estrategia DA
Reducir debilidades
Y evitar amenazas
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES
Persigue la reduccin al mnimo tanto de las debilidades como las amenazas y puede llamrsele
estrategia MINI MINI. Puede implicar para la empresa la formacin de una sociedad en
participacin, repliegue, o incluso la liquidacin.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
ESTRATEGIA DO: DESAFIOS
Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De esta manera,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas
puede desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (tecnologas, personas ms expertas) en el
exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que
las condiciones externas le ofrecen.
37Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
ESTRATEGIA FA: RIESGOS
Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar las amenazas del entorno.
El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas.
As, una empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de
comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de
un competidor.
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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA
ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES
Representa la situacin ms deseable, es aquella en la que una organizacin puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades.
Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta.
Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentar amenazas las eludirn para concentrarse en las oportunidades.
39Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
REGULACIN
GOBIERNO
FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
NUEVOS INGRESOS AL
MERCADO
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CLIENTES
BIENES O SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
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FUERZAS COMPETITIVAS
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Comprador tendencia a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin.
Producto de calidad inferior
La depreciacin
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Ventaja diferenciada
Ventajas de los clientes
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre-distribucin.
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa
41Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios.
Concentracin
Existen muchos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios.
Diversidad de competidores
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia.
Condiciones de costos
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque se gana factor de retencin de clientes, buscando maximizar las ganancias de la organziacin.
Diferenciacin del producto
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FUERZAS COMPETITIVAS
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.
Costos de cambio
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.
Grupos empresariales
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados.
Efectos de demostracin
Entro los factores que restringen la salida de las empresas se tiene por ejemplo los recursos especializados, el costo para trasladarlo.
Barreras de salida
43Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
FUERZAS COMPETITIVAS
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala.
Economas de escala
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Curva de experiencia
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Ventaja absoluta en
costos
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr retenerlos.
Diferenciacin del producto
En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
Acceso a canales de distribucin
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FUERZAS COMPETITIVAS
NUEVOS INGRESOS AL MERCADO
Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
Inversin necesaria o requisitos de
capital
Hay que lograr el posicionamiento en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca.
Identificacin de marca
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo.
Barreras gubernamentales
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Represalias
45Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
FUERZAS COMPETITIVAS
BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.
Disponibilidad de sustitutos
Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.
Precio relativo entre el producto
sustituto y el ofrecido
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro.
Nivel percibido de diferenciacin
del producto
Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.
Costos de cambio para el
cliente
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FUERZAS COMPETITIVAS
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
Concentracin de proveedores
De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.
Importancia del volumen para
los proveedores
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.
Diferenciacin de insumos
Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Costos de cambio
Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.Disponibilidad de insumos sustitutos
Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
Impacto de los insumos
47Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF
FUERZAS COMPETITIVAS
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad.
Concentracin de clientes
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Volumen de compras
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.
Diferenciacin
Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el del la competencia.
Informacin acerca del proveedor
El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.Identificacin de la marca
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.
Productos sustitutos
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MAPA ESTRATGICO (1/4)
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en
castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI (BSC).
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes
de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 49
MAPA ESTRATGICO (2/4)
Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn
satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se
construya la perspectiva del cliente.
La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas
e incrementar la retencin de los consumidores. As, se encuentra
ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los
clientes queden satisfechos.
Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen
eficazmente.
Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno
(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto,
en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 50
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MAPA ESTRATGICO (3/4)
Incrementar la
rentabilidad por
las ventas
Incrementar
rendimiento de las
ventas
Incrementar
Productividad de
las Ventas
Atraer una cartera
de cliente mas
rentable
Aumentar la
retencin de los
Clientes
Desarrollar la
cultura de
orientacin al
cliente
Desarrollar las
capacidad de
negociacin
Desarrollar
capacidades para
aprovechamiento e
las TIC
INNOVACIN
Desarrollar Alianzas
Estratgicas y Redes
de Negocios
MERCADEO
Incrementar la
eficiencia del proceso
de captacin de
clientes
POST-VENTA
Desarrollar una
poltica de generacin
de Valor
VENTA
Gestionar la eficiencia
de las ventas
Fin
an
cie
raC
lien
tes
Pro
ceso
s
Inte
rno
s
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 51
MAPA ESTRATGICO (4/4)Incrementar la
rentabilidad por las
ventas
Incrementar
rendimiento de las
ventas
Incrementar
Productividad de las
Ventas
Atraer una cartera
de cliente mas
rentable
Aumentar la
retencin de los
Clientes
Desarrollar la
cultura de
orientacin al cliente
Desarrollar las
capacidad de
negociacin
Desarrollar
capacidades para
aprovechamiento e
las TIC
INNOVACIN
Fin
an
cie
raC
lien
tes
Pro
ceso
s
Inte
rno
s
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to
Virtualizar el
proceso de
relacin con el
cliente
Incrementar la
eficiencia de las
comunicaciones
MERCADEO
Gestionar una
poltica de
prospeccin de
clientes rentables
Gestin la base de
datos de clientes
potenciales
POST-VENTA
Potenciar el
proceso de
creacin de valor
al cliente
Incrementar la
eficiencia del
seguimiento al
cliente
VENTA
Incrementar la
estandarizacin
del proceso
relativo al venta
Incrementar la
comunicacin de
ventas con los
otros procesos
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 52
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VECTOR ESTRATGICO
El Vector Estratgico permite identificar y priorizar las rutas
crticas que se deberan seguir dentro de la estrategia de la
organizacin en funcin de su impacto sobre los temas
estratgicos.
Duplicar el Mapa Estratgico tantas veces como Temas
Estratgicos se hallan identificado, cada imagen (snapshot) del M.E. servir para construir un Vector,
eliminando en cada caso del Mapa Estratgico general todos aquellos
Objetivos y conexiones no relacionados con los Objetivos
Estratgicos internos a la correspondiente al T.E.
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 53
CONFORMACIN DE UNA META (1/3)
Plantearse un logro sustantivo, relevante y motivador.
Qu?, Para qu?
Derivar la meta de un proceso acorde con los logros que quiere obtener el equipo.
Cmo la vamos a alcanzar?, Qu hay que hacer para obtenerla?
Determinar el resultado de forma concreta, observable y medible.
Cmo s que la logramos?
Garantizar que sean alcanzable, realista y retadora.
Se puede hacer?, Podemos ir an ms lejos?
Asegurar que los resultados dependen exclusivamente de las personas que ejecutan su alcance en un tiempo determinado.
Quines?, Cundo?
Ing. Miguel Caldern Su Nbrega, RUPC, WPM, PMP, TOGAF 54
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CONFORMACIN DE UNA META (3/3)
Orientado a resultados de implantacin Relacionados a mejoras, con mantener o integrar, con coordinar
VERBO ACTIVO
Lo que se est midiendo de la meta. Incluye la unidad de medida, que deber ser clasificada de acuerdo a Calidad, Cantidad, Tiempo, Costo
INDICADOR DE DESEMPEO
Debe ser claro el objetivo del cual se deriva una meta, en caso de ser muy general, se recomienda aclarar el para que de la meta.
OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIN
Plazo o fecha lmite para alcanzar el resultado previsto.PERIODO DE EJECUCIN
VERBO ACTIVOINDICADOR DE DESEMPEO
OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIN
PERIODO DE EJECUCIN
META
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CONFORMACIN DE UNA META (3/3)
El Desempeo Sobresaliente representa
los valores de resultado que superan las expectativas de
la meta programada.
El Desempeo Satisfactorio representa el
valor aprobatorio que implica el cumplimiento esperado de
la meta programada.
El Desempeo Mnimo Aprobatorio representa el
valor aprobatorio que implica un cumplimiento por debajo de lo esperado en la meta
programada, sin ser inaceptable.
El valor inaceptable que implica el no cumplimiento
mnimo de la meta ser considerado Desempeo No
Aprobatorio.
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Ejemplo de metas
Evitar fugas de informacin desde
el Departamento de
Sistemas haciendo
uso de la
tecnologa
instalada para
garantizar la
Seguridad de la
Informacin
durante el ao
2013.
Menos del 1% de fuga de informacin (dao o prdida relacionado con la informacin)
Sobresaliente
1-2% de fuga de informacin (dao o perdida relacionado con informacin)
Satisfactorio
2.1 a 3% de fuga de informacin (dao o perdida relacionado con informacin)
Mnimo Aprobatorio
Ms del 3% de fuga de informacin (dao o perdida relacionado con informacin)
No Aprobatorio
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DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
ndiceIndicadorVariableObjetivo
EstratgicoEstrategia
Aprovechar los cursos gratuitos del CIP para superar el reducido nivel de
conocimiento tcnico de nuestros colaboradas,
generando un factor motivacional que
reduzca la desercin de los mismo.
Incrementar la participacin de
los colaboradores en los cursos CIP
Participacin% de Incremento
en el personal Certificado
Colaboradores con certificado de
participacin
Total de Colaboradores
Incrementar las capacidades del
persona
Formacin% de Avance Profesional
Colaboradores con grados
universitario
Colaboradores Nuevos
Capacitacin% Avance de
entrenamiento
Horas de Entrenamiento
Horas totales de operacin
Incrementar la motivacin y el
sentido de pertenencia
EstabilidadPorcentaje de
Retencin
Colaboras contrato
indefinido
Total de Colaboradores
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BALANCED SCORECARD (1/2)
Es un mtodo para .
Proporciona a los gerentes una mirada global del
desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que
. Tambin es una herramienta que
ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
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BALANCED SCORECARD (2/2)
Perspectiva Financiera
Cmo nos vemos ante los Accionistas?
Perspectiva de Negocio
En qu debemos ser los mejores?
Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje
Cmo crecemos de manera sostenida creando
valor?
Perspectiva del Cliente
Cmo somos percibidos por los clientes?
Indicadores Metas
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PERSPECTIVA FINANCIERA
Basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el
pasado de la misma. Esta
perspectiva abarca el rea de
las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el accionista
como: las ganancias,
rendimiento econmico,
desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos
Liquidez
Endeudamiento
Rendimiento del Capital Invertido
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PERSPECTIVA CLIENTE
Se miden las
. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los
principales
integrndolos en una
propuesta de valor, para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
Se debern cubrir las entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
Satisfaccin de clientes
Desviaciones en acuerdos de
servicio
Cantidad de reclamos
resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de
clientes
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PERSPECTIVA PROCESOS
Adecuacin de los procesos
internos de la
empresa de
cara a la
obtencin de la
satisfaccin
del cliente y
logro de altos
niveles de
rendimiento
financiero.
Procesos de Operaciones
costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos
Procesos de Gestin de Clientes
Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes
Procesos de Innovacin
% de productos nuevos, % productos
patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad
Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa
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PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE
Constituyen el conjunto de
activos que
dotan a la
organizacin
de la
habilidad para
mejorar y
aprender.
Capacidad y competencia
de las personas
Satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin
Sistemas de informacin
Bases de datos
estratgicos, software
propio, las patentes y copyrights, difusin de
conocimiento, comunidades
Cultura-clima-motivacin
para el aprendizaje y
la accin
Iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin
de la empresa
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HERRAMIENTA PARA IMPLEMENTAR UN BSC
Descargue el Aplicativo del Cuadro de Mando Integral de al siguiente direccin y personalcelo segn la organizacin en la
cual viene desarrollando su trabajo prctico:
http://www.bscdesigner.com/download-bsc-designer-pro.htm
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PRIMER ENTREGABLE El equipo de trabajo deber entregar los siguientes puntos:
Definicin de la Organizacin:
Misin, Visin
Anlisis de Entorno de la Organizacin:
Anlisis FODA
Definicin Estratgica de la Organizacin:
DOFA (Estrategias) / Porter (Posicionamiento)
Matriz Estrategia | Objetivo Estratgico | KPI | Metas | Tcticas
Identificacin de las Reglas de Negocio
Estructuracin de la Estrategia
Definicin del Mapa Estratgico
Definicin de los Vectores Estratgicos
Desarrolle el Cuadro de Mando Integrado
Plazo de Entrega: una semana calendario
Formato de Entrega PPT.
Consideraciones: Al menos 3 Temas Estratgicos, con 3 Objetivos Estratgicos cada uno.
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GRACIAS
MERCI
GRCIES
DIOLCH I CHI
GRAZIE
OBRIGADO
ASANTE
THANK YOU
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