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ción en la fabricación, sobre elterreno, y extendiendo en estaorganización el mantenimientodel rigor en la aplicación de latarea cotidiana, la mejora conti-nua y la innovación y creativi-dad (Fig. 1) como tarea de to-dos.La filosofía se basa en: lasatisfacción del cliente, sea és-te interno o externo, y en el en-foque de la mejora de la com-petitividad, centrándose en lafunción producción, mejora dela productividad y con unos ob-jetivos que conducen hacia unameta.

Para ello, se ha de implantar enla empresa una nueva culturacon visión de futuro, cimentada

En las empresas industriales,sea cual sea su actividad, hemosde dar mucha importancia a lospequeños detalles que se pre-sentan día a día y que hacen queun determinado proceso no mar-che bien. La mejor forma de ha-cerlo es: manteniendo con rigortodo tipo de estándares del mis-mo, presentando ideas para sumejora o la eliminación de todotipo de disfuncionamiento y cos-te sin valor añadido, identifican-do nuevas metas de progreso,concentrando toda la organiza-

1. Introducción

World Class Asset Management

La preparación de un proyecto “TPM” en una industria

Francisco Rey Sacristán

El presente artículo tratasobre la implantación en

las compañías de unacultura con visión de

futuro, es decir, con unabase en el nuevo modelo

de gestión global de laempresa. El autor destaca

la relevancia que tiene laaplicación del TPM, ya que

bien aplicado se integracomo un abanderado en un

proyecto de empresa encalidad total.

Figura 1. La mejora dela competitividad como “enfoque”

Desde hace años existen tres mo-vimientos que han contribuidofuertemente al aumento de la pro-ductividad (Fig. 2):

- TQC: Control Total de la Calidad,que asegura la calidad del pro-ducto y se extiende hasta los pla-zos y los costes.- TPS: Sistema de Producción To-tal abanderado por Toyota a tra-vés del JAT, el cual integra de ma-nera total los procesos de produc-ción desde su implantación hastala salida y distribución del pro-ducto fabricado.-TPM: Mantenimiento Total de laProducción, el cual aparece en prin-cipio como una nueva filosofía delmantenimiento, integrando a ésteen la función producción de mane-ra global, no como un fin en sí mis-mo, sino como un medio de reduc-ción de los costes de producción, elobjetivo esencial es lograr la máxi-ma eficacia del binomio hombre-sistema de producción.

Estos tres sistemas pueden subsis-tir a la vez y desarrollar las estruc-turas de la empresa y mejorar suproductividad. La esencia o enfo-que central es la misma en todosellos: la mejora. Todas estos con-ceptos han ayudado a las compa-ñías más avanzadas a extender ensus organizaciones una forma depensamiento orientada a los pro-cesos y al cliente para desarrollarestrategias que aseguren la mejoracontinua, involucrando a todas laspersonas de todos los niveles yfunciones de la organización.

El cero defectos-problemas-dis-funcionamientos, etc. sobre losprocesos básicos, inspira perma-nentemente los esfuerzos de laspersonas y las acciones sobre di-chos procesos.

Estos tres movimientos reseñados

3. Modelos de liderazgo

2. Movimientos de lasorganizaciones

en un nuevo modelo de gestiónglobal de la empresa con unnuevo estilo de management yliderazgo, así como la búsquedade nuevas organizaciones quefaciliten el dominio de los proce-sos y el despliegue de políticas,estrategias y objetivos desde ladirección. En estas organizacio-nes se asentará una metodologíafirme para la animación de todala organización que permita me-jorar en productividad y en cos-tes.

En las últimas décadas, se handesarrollado diferentes activida-des y herramientas de mejora deproductividad como son: siste-mas de sugerencias, aplicaciónde automatizaciones, relacionescliente-proveedor, JAT-Kanban,TPM, etc.

En general, todas estas prácticasno se han llegado a comprenderdebidamente en muchas empre-sas de nuestro entorno que hanintentado desarrollarlas y cuandose comprenden fracasamos mu-chas veces en su aplicación porlas dificultades que presentan sin

un cambio de cultura previo y lafalta de adaptación de dichas he-rramientas a nuestro entorno y anuestras organizaciones.

Por otro lado, hemos sido des-bordados por seminarios relacio-nados con infinidad de prácticasjaponesas y occidentales, por loque al mezclarlas en su aplica-ción han dado problemas de en-tendimiento entre las diferentesfunciones de la empresa.

Es por esto, que en base a misexperiencias como responsablede la función producción y delproyecto de desarrollo y aplica-ción del TPM en una importantecompañía del sector de automo-ción, voy a tratar de hacer verque el TPM puede ser un pro-yecto de empresa global o total.El TPM bien aplicado puedeabarcar a todas las herramientasconocidas e, incluso, le podemosintegrar como abanderado en unproyecto de empresa en calidadtotal, construido alrededor de lafunción producción y con la im-plicación de toda la estructura dela empresa.

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Figura 2. Movimientos en las organizaciones

lantar a los problemas clásicosde comienzo de serie en los di-seños y recepciones de los equi-pos e inviertiremos en éstos lojusto y necesario, implicando atodos los departamentos. Se em-pezará en una primera fase conlos de fabricación y se extende-rá a los de ingeniería, calidad,compras, administración, etc.

c) Lograr la adhesión al proyec-to y la participación en su desa-rrollo de todos los empleadosde la compañía, desde la alta di-rección hasta los operadores delos sistemas de producción.

d) Conseguir cero paradas-pér-didas económicas y despilfarros,mediante las actividades de me-jora implantadas a través de losgrupos de fiabilización.

El TPM está evolucionando per-manentemente en las organiza-ciones industriales por lo queno llegará a su techo en menosde 20 años y tendrá su vida pa-ralela a la gestión de la calidadtotal (TQM).

Con las experiencias vividas enlos últimos años podemos decirque actualmente el TPM, en susentido global y como proyectode empresa, comprende:

1. La definición de una política

5. Qué es hoy el TPM

necesitan de un modelo de lide-razgo como puede ser el estilo delTQM (Management de la CalidadTotal), se puede implantar un pro-yecto de empresa sobre el terrenocon ayuda del TPM como un Ma-nagement de la producción total.

Es en este contexto en el que mevoy a mover en este trabajo, elTPM se considera como un factorde management global en la em-presa.

El TPM ha evolucionado con eltiempo. Hoy día no sólo buscala mejora y el progreso en lasáreas de fabricación, sino queintegra a todas las funciones dela empresa, por lo que busca elcambio de cultura en toda lacompañía y se asocia a cual-quier proyecto de empresa encalidad total como una gestión odirección total de la producción.

El ambiente empresarial hoy díase encuentra con estas exigen-cias:

- Necesidad de reducir costes al-canzando límites de eficacia enlos equipos de producción porun mantenimiento integral, evi-tando fallos y averías (manteni-miento preventivo sistemático ycondicional).

- Mayores exigencias de calidadhacia el cero defectos, así se evi-ta fabricar productos de malacalidad a través de un control delas condiciones y estado de re-ferencia de los equipos (mante-nimiento de la calidad).

- Diversidad y reducción de losplazos de fabricación reducien-do los plazos de preparación ycambios de ráfagas, útiles, etc.,caminando hacia la función fa-bricación:

• Cero stocks y encursos en losprocesos.• Producción en pequeños lotes(flujos unitarios).• Eliminación de las grandes

4. Necesidades actuales

pérdidas en los sistemas produc-tivos (averías - tiempos ciclo de-gradados-mala calidad-cambioslargos de fabricación-paradaspsicológicas).

Los condicionantes básicos ynecesarios para tener éxito alimplantar el TPM en la empresavan a ser función: de la políticade la dirección, del plan estraté-gico de la empresa.

El objetivo central es la mejorade los procesos básicos y delrendimiento operacional de lossistemas productivos caminandohacia la excelencia en la gestiónde la producción de manera glo-bal.

Por tanto, podemos decir que elTPM va a consistir en:

a) Elaborar un proyecto de em-presa que tenga como objetivola constitución de una estructuraen la compañía que busque lamáxima eficiencia de los siste-mas de producción de maneraglobal.

b) Identificar mecanismos en laorganización para prevenir lasdiversas pérdidas de produccióny todo tipo de despilfarro, haciaun objetivo de: cero disfunciona-mientos, de esta forma se con-templa y alarga el ciclo de vidaútil de los sistemas de produc-ción (Fig. 3) y se obtienen losperformances técnicos y un ren-dimiento operacional con la ma-yor rapidez. Así podemos ade-

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Figura 3. El TPM implicaa todas las funciones de la organización

Dicho de otro modo:

- La estrategia para alcanzar unameta.- Los instrumentos adecuadospara alcanzar dicha meta.- La forma de integración de laspersonas en el proyecto de em-presa a través de esos instru-mentos.

En este contexto, quisiera daruna nueva definición del con-cepto de empresa como: “un sis-tema formado por un conjuntode elementos en interacción di-námica, asociados con una mis-ma visión y ambición para llegara una meta a través de ir logran-do unos objetivos parciales”.

Uno de los factores que más di-rectamente condiciona la renta-bilidad de una empresa es lagestión del capital invertido, porlo que se ha de lograr un máxi-mo aprovechamiento del mismoy al mínimo coste.

Además, en el mercado actual esel cliente quien determina elprecio de venta de nuestros pro-ductos, así que para obtener be-neficios no queda otra soluciónque optimizar el precio de costecomo respuesta a una modernalógica del mercado a la cual nostenemos que someter, preparan-do la estrategia de competitivi-dad adecuada.

Por otra parte, la exigencia delcliente no está limitada al campoeconómico (precio de venta), si-no también al de la calidad (Fig.4) a través de: prestaciones ofre-cidas, fiabilidad a niveles máxi-mos y respeto de plazos y pre-cios.

Así pues, inexorablemente sedebe lograr ambos objetivos sise quiere aumentar la penetra-ción en el mercado, lo que darálugar a la necesidad de aumentarnuestras capacidades o volúme-nes de producción para aten-

7. Hacia el mínimo costea través del TPM

para alcanzar una meta a travésdel logro de unos objetivos par-ciales. Se deben hacer balancesanuales para corregir desviacio-nes sobre dichos objetivos en ba-se a los resultados alcanzados.

2. El despliegue de esa política atodos los niveles de la organiza-ción.

3. La animación y pilotaje pen-sando en el corto-medio y largoplazo.

4. La elaboración de un progra-ma para la mejora de la calidad-coste-plazos-seguridad-producti-vidad y satisfacción de los em-pleados, proveedores y clientes.

5. La animación de las mejorasindividuales y de grupo, creandogrupos de fiabilización y de me-jora continua.

6. El mantenimiento autónomo yespontáneo desarrollado poretapas, tomando como punto departida el desarrollo de las 5S.

7. El mantenimiento programadoy toda la política que le rodea.

8. El mantenimiento de la cali-dad a través del desarrollo delmantenimiento predictivo parasituar permanentemente a losequipos productivos en su esta-do de referencia.9. La formación contínua y las

prácticas basadas en el desarro-llo de competencias de todos losempleados.

10. La seguridad y medio am-biente.

11. La planificación en el diseñoy construcción de nuevos equi-pos por la capitalización de ex-periencias.

Esta política debe estar integradaen un diagnóstico, para lo que esnecesario conocer en todo mo-mento el histórico de los equiposa través de sistemas de control einformación en tiempo real, asíse facilita el trabajo a los fabri-cantes de los equipos y a los gru-pos de fiabilización internos.

La gestión de la calidad total si-gue siendo el modelo preferidoen Europa como proyecto deempresa en busca de la excelen-cia. La calidad total no es unamoda pasajera en el mundo em-presarial, sino que es algo per-manente en los principios de lafilosofía humana, pudiendo defi-nirla como: “un conjunto deprincipios y métodos organiza-dos en una estrategia global quemoviliza a toda la empresa paraobtener una mayor satisfaccióndel cliente a través de la mejoracontínua”.

Por otra parte, toda organizaciónindustrial evoluciona con eltiempo, probablemente más de-prisa y de forma más intensa delo que nosotros creemos perci-bir, y va desarrollando lo que seha dado en llamar la cultura deempresa, en la que quisieraidentificar tres componentes fun-damentales:

- El proyecto de empresa desa-rrollado a través de una estrate-gia.- Los procedimientos a aplicar.- El estilo.

6. Nuevo concepto de empresa:identificación de su cultura

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Figura 4

6. Practicar el benchmarking enbusca de las mejores prácticas yorganizaciones conocidas.

7. Crear un pilotaje del proyectoa través de su animación-segui-miento-control.

Es así como el proyecto se iden-tifica como un proceso de cam-bio, desde una cultura que sequiere abandonar hacia unanueva cultura acorde con las es-trategias definidas desde la di-rección y la ambición y meta aalcanzar.

En este artículo me voy a limitara describir, entre sus componen-tes, solamente la meta u objeti-vo central del proyecto de cam-bio alrededor de la Función pro-ducción.

der las demandas de dicho mer-cado, pero sin invertir o con in-versiones mínimas, a través de:la mejora continua de la disponi-bilidad de los sistemas de pro-ducción y del rendimiento de losprocesos o líneas de producción.

Es en este entorno competitivodonde la gestión eficaz de laproductividad del capital inverti-do cobra su importancia estraté-gica. El aprovechamiento eficazde estos recursos requiere quesean explotados y mantenidoseficazmente, de manera global, afin de desempeñar su funciónproductiva con el mayor rendi-miento operativo y durante elmás largo período de vida útilposible. En este contexto esdonde debe inscribirse el mante-nimiento como función geren-cial y total (Mantenimiento Pro-ductivo Total-TPM).

Esta situación exige una exce-lencia en el mantenimiento y enla explotación-conducción delas líneas y sistemas producti-vos, de tal forma que las má-quinas-instalaciones y los pro-cesos estén disponibles siempreque se necesiten, que cada díaproduzcan mayor cantidad deproductos con una mejora cons-tante de la calidad y de los cos-tes involucrados en su fabrica-ción. Para ello, es imprescindi-ble crear nuevas organizacionescentradas sobre los procesos demanera que se trabaje con espí-ritu participativo y de coopera-ción.

El proyecto de empresa va a in-cidir, como ya hemos señalado,de manera especial en el campode la cultura de la organizacióny, por tanto, en la propia fun-ción mantenimiento a través deun cambio de:

- Procedimientos o normas deactuación.

8. Construir unproyecto de empresa enTPM: su estrategia ydespliegue

- Valores o estilo de integraciónde las personas a través de unoscomportamientos.- Estrategias con una visión ometa a alcanzar.

Dicho proyecto es en sí mismo,en su desarrollo, un proceso decambio de cultura con este ca-mino a seguir:

1. Definir la ambición, diseñan-do lo que se quiere de la fun-ción producción, visionandouna meta a alcanzar a través deunos objetivos parciales, porejemplo: cero paradas. Se debeasegurar el funcionamiento con-tínuo de los sistemas producti-vos a un coste mínimo a travésdel mantenimiento de su estadode referencia o condiciones ini-ciales de buen funcionamiento.

2. Identificar unos valores a in-corporar en los comportamien-tos de la organización en la ta-rea cotidiana, en particular enlas funciones de la fabricación yel mantenimiento. Ejemplos:practicar la prevención, practi-car el rigor y evitar las paradasde todo tipo.

3. Establecer una política desdela dirección, basada en una es-trategia, y desplegándola a par-tir de unas orientaciones. Ejem-plo: practicar la prevención entodas las fases del ciclo de vidade los equipos con el fin de lle-gar a dominar los procesos yminimizar los costes de explo-tación.

4. Elaborar planes a corto plazo,identificados por actividades demantenimiento cotidianas, apli-car sobre ellos la mejora conti-nua (planes anuales). Ejemplo:optimizar los planes de manteni-miento preventivo para reducircostes un 10%.

5. Elaborar planes a medio-largoplazo (planes trienales, quinque-nales) sobre ejes vitales para laempresa, desarrollando sobreellos proyectos transversales, co-mo puede ser, por ejemplo, redu-cir los costes de mantenimientoun 30% en los próximos tres añoso reducir el número de paradasmás de un 50% en dicho período.

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Figura 5. Enfoquede la meta-objetivocentral

Figura 6. Objetivosalrededor del rendimiento operacional delproceso

alrededor de la meta fueron lossiguientes:

1. Mejora de la eficacia de la or-ganización a través de evaluarsu rendimiento por eliminar ta-reas sin valor añadido.

2. Mejora de los métodos aplica-dos en los procesos a través dela mejora de los tiempos de va-lor añadido.

3. Mejora del tiempo de funcio-namiento de las instalacionesproductivas por la mejora de:

a) Los tiempos ciclo de cada má-quina o equipo productivo.b) Los tiempos de parada y deintervención debido a averíasde los equipos productivos.c) Los tiempos de parada porintervención frecuencial comocambios de ráfagas, útiles, he-rramientas, etc.

4. Mejora de la calidad de losprocesos por actuaciones con ri-gor en la prevención de cadaoperación y por la mejora de lacalidad concertada con los pro-veedores y el análisis de los pro-blemas con los clientes.

Como podemos observar, sóla-mente con identificar una metapara ser competitivos y desple-garla adecuadamente es sufi-ciente para dinamizar a la em-presa hacia la mejora continuade la productividad sobre losprocesos considerados básicos ocríticos, en busca de la excelen-cia y del liderazgo en el merca-do sobre su propia actividad.

Es la etapa más importante detodo proyecto TPM y, posible-mente, la menos comprendidaen nuestro entorno pues se tra-

10. El punto clave paratener éxito en el desarrollo de unproyecto en TPM: ladecisión e implicaciónde la dirección de la compañía

La meta es un poderoso meca-nismo para estimular el progre-so y ya fija objetivos en el tiem-po. Es, por tanto, tangible, esti-mulante, ambiciosa y compro-mete a toda la organización.

Es conveniente tener un eje cen-tral de trabajo para avanzar en lameta propuesta, de esta formase progresa en todos los camposque se relacionan con dicho ejey es posible elegir una herra-mienta de progreso que faciliteconseguir el objetivo propuesto.

Voy a citar como ejemplo deidentificación de meta y objeti-vos el de la compañía Filial deMotores Renault en España:Dentro de su proyecto lider

9. Meta: objetivo centraldel proyecto

identificó una meta con un ob-jetivo central: lograr ser líderesen su sector con un ratio de pro-ductividad de 30 empleados pa-ra fabricar 100 motores en unplazo de 5 años. En relación conesta meta (Fig. 5), se identifica-ron unos ejes de progreso yunos objetivos de mejora de losprocesos, implantando la mejoracontinua en un entorno delmantenimiento producto total(TPM).

Para desarrollar el proyecto so-bre el terreno, se orientó alrede-dor de la función produccióncon un cambio total en la misma(organizativo y de cultura), to-mando como eje central de pro-greso el rendimiento operacio-nal de los procesos productivos(Fig. 6), al identificarles comopuntos débiles.

Los objetivos parciales, elegidos

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Figura 7. Característicasdel TPM comoproyecto y estrategia delmantenimiento

miento operacional en los gru-pos de Fiabilización para elimi-nar disfuncionamientos”.

- Mejorar las competencias indi-viduales y de grupo para asegu-rar el mantenimiento de la cali-dad y los estándares (automan-tenimiento y M/Programado),así como el autoaprendizaje porlas experiencias, capitalizandoéstas para la innovación y mejo-ra de los procesos y de los equi-pos productivos.

d) Como ejes estratégicos de ladirección se pueden enumerarunos objetivos, que pueden sercualitativos y cuantitativos. Co-mo por ejemplo:

- Implicar a toda la estructura dela empresa en el TPM.- Implicar profundamente a la lí-nea jerárquica designando uncomité de pilotaje y aplicaciónacorde con este objetivo.- Aplicar el TPM sobre todos losactivos y funciones de la com-pañía.- Disminuir el número de para-das más del 50%.- Mejorar el rendimiento opera-cional de los procesos un 30%,acercándonos a valores óptimospreviamente identificados.- Disminuir los costes de explo-tación un 25%.

ta de cómo construir el mismodesde el comité de dirección ycon qué estrategia. Si no acep-tamos preparar esta etapa demanera clara y eficaz, es muyposible que fracasemos en eldesarrollo total del proyecto,enfocándole solamente a la fun-ción mantenimiento. Para estono es necesario poner en mar-cha los recursos y esfuerzos ne-cesarios para desarrollar elTPM. Es suficiente con exigir aesta función la búsqueda de laexcelencia.

El objetivo de esta etapa es lo-grar que el comité de direcciónde la compañía sea:

a) Promotor del espíritu y delproyecto de empresa en TPM.

b) Miembro activo de la puestaen marcha sobre el terreno.

Para ello el comité de direcciónha de:

- Determinar la estrategia y losobjetivos a alcanzar con el desa-rrollo del TPM.- Publicar el compromiso en to-da la compañía a través de cartapersonalizada, poster visible orevista interna.- Esta estrategia debe ser cohe-rente con el proyecto de empresa

en calidad total si éste existe ycon los planes de progreso, asícomo con la estrategia del mante-nimiento industrial global (Fig. 7).

Se debe practicar la prevenciónen todas las fases del ciclo de vi-da de los sistemas de produccióncon el fin de conseguir dominarlos procesos y minimizar los cos-tes de su explotación. Se necesitael apoyo e implicación de todaslas funciones de la compañía.

A su vez esta estrategia se debeapoyar en:

a) Una ambición, como, porejemplo, hacia el cero paradas,cambiando nuestra visión ymanera de pensar acerca de losequipos y sistemas producti-vos, no permitiendo que estosfallen.b) Unos valores como, porejemplo:

- “Decidimos juntos correcta-mente y fabricamos bien al pri-mer golpe y al mínimo coste”.- “Deseamos descubrir los proble-mas antes de que aparezcan”.

c) Un modo de progresar como,por ejemplo:

- “Tenemos el compromiso deanalizar las pérdidas de rendi-

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Figura 8. Indicadores de seguimientodel mantenimiento

los sistemas y procesos básicosproductivos, manteniéndoles ensu estado de referencia y apli-cando sobre ellos la mejora con-tínua.

Podemos definir como estadode referencia aquel en que elequipo de producción puedeproporcionar su mayor rendi-miento en función de su diseñoy de la situación actual cara a laevolución del producto a elabo-rar o transformar.

Según esto, se puede apreciarque el TPM corresponde al man-tenimiento de estándares y labúsqueda permanente de la me-jora de los mismos para optimi-zar los performances o compor-tamientos técnicos de un proce-so, a través de una implicaciónconcreta y una participacióndiaria de todas las funciones dela organización, en particular, detodas las relacionadas con elproceso productivo.

- Mejorar la productividad un12%.

El despliegue de la estrategia sepuede realizar en los nivelesadecuados a cada organización.Ejemplo:

- N1: mejorar la productividaden un porcentaje anual.- N2: ¿cómo? analizando pérdi-das de Ro en grupos de fiabili-zación.- N3: ¿qué?, mejorar, por ejem-plo, tiempos de cambios de rá-fagas.- N4: ¿cómo?, analizando tareascon técnicas SMED.

La estrategia debe tener unosejes directores, un pilotaje y se-guimiento con ayuda de un ta-blero de indicadores en los dife-rentes niveles de responsabili-dad, de tal manera que noscomprometa a todos y sea com-partida (Fig. 8).

Así pues, los actores de esta eta-pa son los miembros del comitéde dirección de la compañíaquienes se responsabilizarán de:

- Construir un proyecto de em-presa en TPM dentro de un con-texto de calidad total, si ello esposible.

- Identificar una meta incluyen-do, en el enfoque, el rendi-miento operacional de las ins-talaciones productivas comofactor de productividad de laempresa, precisando lo que seespera del desarrollo del pro-yecto y sus objetivos parciales(Fig. 6).

- Controlar el avance del TPMen la empresa a través del des-pliegue de la estrategia, meta yobjetivos parciales.

- Designar el piloto para desa-rrollar el proyecto eligiendo, aser posible a un miembro delcomité directivo y prever la es-tructura de pilotaje y de aplica-ción del TPM.

- Asignar recursos humanos y fi-nancieros, para facilitar el desa-rrollo del proyecto.

- Es preciso apropiarnos delconcepto del mantenimiento to-tal o global de un proceso. Esteconcepto, coherente con el con-cepto de calidad total, podemosdefinirle como: “conjunto dedisposiciones técnicas-medios yactuaciones que permiten ga-rantizar que las máquinas-insta-laciones y organización queconforman un proceso básico olínea de producción, puedendesarrollar el trabajo que tienenprevisto en un plan de produc-ción en constante evolución porla aplicación de la mejora conti-nua.

En este contexto, el TPM asumeel reto de cero fallos-cero, inci-dencias-cero defectos para me-jorar la eficacia de un proceso,permitiendo reducir costes ystocks intermedios y finales, conlo que la productividad mejora.

El TPM tiene, así pues, como ac-ción principal: cuidar y explotar

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Figura 9. ElTPM en la gestión de lamejora delmantenimiento“total”

La tarea de la dirección va a es-tar centrada en el despliegue dela política o estrategia, acompa-ñada de la animación y gestiónde los tres campos que apare-cen en la figura 10:

1. El mantenimiento de referen-cia que corresponde a las activi-dades dirigidas a mantener losestándares de los procesos (téc-nicos, de calidad, de administra-ción, de logística, etc). Bajo susfunciones de mantenimiento, ladirección y responsables de árease ocuparán de que todos losoperadores, profesionales, técni-cos y administrativos de la com-pañía puedan seguir los están-

12. El despliegue de laestrategia y los objetivosen la dinámica de lamejora contínua

Una vez visto en que consisteun proyecto en TPM, estamospreparados para afirmar que im-plantarle, a través de sus pilaresy etapas básicas con el fín deprogresar en competitividad enlas áreas de producción, puedellevar a dirigir sobre el terrenoun proyecto de empresa basadoen la mejora contínua de la fun-ción producción caminando ha-cia la excelencia (Fig. 9), puespermite:

1. Decidir una política desde ladirección hacia los talleres (eta-pa-1) por un diagnóstico de lasituación en el período anterior(etapa-4).

2. Elaborar un plan de mejoradel mantenimiento y desplegarlehasta las unidades de produc-ción y a los profesionales-técni-cos de mantenimiento (etapas 5-6).

3. Ejecutar el plan en base a lostres ejes básicos de la mejora:

a) Innovación (etapa-11):

- Situar a los equipos en estadode referencia.- Analizar aportes técnicos parainvertir en situaciones degrada-das.- Estudio de modificaciones.- Capitalizar experiencias (eta-pa-11).

b) Mejora contínua propia-mente dicha (etapa 7-10):

- Fiabilizar todo tipo de disfun-cionamiento de los equipos pro-ductivos (etapa-7).- Mejora de las competencias yaprendizajes de los operadoresy técnicos (etapa-10)- Aplicar sugerencias.- Mejorar los estándares y planesde M/Preventivo.

c) Mantenimiento de estánda-res (etapas 8-9-):

- Mantener los estados de refe-rencia de los equipos producti-vos asegurando su capacidad

11. El TPM en la gestiónde la mejora

para producir con calidad.- Realizar el automantenimiento(etapa-8).- Realizar los planes de manteni-miento programado (etapa-9).- Aplicar la experiencia y el sa-ber-hacer (etapa-10).- Dominar los procesos, asegu-rando la calidad de los mismos.

4. Controlar y realizar segui-mientos a través de auditoríasen diferentes niveles desde ladirección de la producción (eta-pa-12).

5. Lanzar un nuevo plan anualcon nuevos objetivos (etapas-5-6).

Voy a terminar, volviendo a in-sistir en que el TPM es una he-rramienta práctica del manage-ment de la producción total, degran ayuda para desarrollar so-bre el terreno un proyecto demejora contínua del manteni-miento

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Figura 10. La dinámicade la mejora continua

10). Comprende ésta todas las ac-tividades dirigidas a mejorar losestándares y eliminar los disfun-cionamientos en los procesos y setransforma en un saber hacerconvencional por el aprendizaje através de la experiencia, paracontribuir al progreso permanen-te por la aplicación de la mejora.

3. El progreso por innovaciónestá relacionado con los avancestécnicos y las inversiones en tec-nologías y modificaciones de losequipos y procesos, cuando es-tos comienzan a degradarse apesar de mantener con rigor susestándares e, incluso, a pesar demejorar los mismos. Se trata deuna tarea a desarrollar principal-mente por técnicos y responsa-bles de áreas de ingeniería deplanta y de métodos de trabajo,los cuales preveen inversionesmínimas para desarrollar estasactividades de mejora.

Así pues, la dirección, en estadinámica, despliega la estrategiay política de mejora en el con-texto del proyecto de la compa-ñía, identificando en el campode la innovación planes estraté-gicos a desarrollar en proyectostransversales de mejora contí-nua, con el fin de optimizar, jun-to a las inversiones para mejorarprocesos, la organización, loscostes, los planes del manteni-miento de estándares (preventi-vo, calidad, etc.).

El TPM, integrado en las funcio-nes fabricación-mantenimiento,es uno de esos proyectos trans-versales que va a facilitar la apli-cación sobre el terreno de estaestrategia, en el que destacan lasactividades de los grupos demejora y el rigor en el manteni-miento de la calidad y de los sis-temas productivos.

En la figura 11 se presenta la es-trategia de la mejora contínuaen el mantenimiento a partir deun ejemplo de eje estratégico vi-tal para una compañía: mejorarla productividad un 12% mínimoanual a partir de 1999 partiendode las orientaciones de la direc-ción general para mejorar costes(escucha del cliente) y poder au-

dares fijados o logrados a travésde la mejora, para lo que esta-blecen políticas, normas, proce-dimientos, etc. Así, se extiendeen la organización el rigor en suaplicación y la responsabilidaden el trabajo bien hecho y en elbuen funcionamiento de la em-presa.

El trabajo de un empleado, inte-grado en un proceso sea pro-ductivo o de apoyo, está basadoen conseguir los estándares fija-dos. De esta manera, todo em-pleado comienza a ser más efi-caz en su trabajo tras analizar las

experiencias vividas en el man-tenimiento de los estándares a élasignados y comienza a pensarcómo mejorarlos, a través de es-fuerzos individuales o de grupo,para optimizar las actividades ytareas de los procesos y, portanto, reducir los costes de ex-plotación.

2. En la dinámica del progresopermanente, la cual aparece comouna tarea central y con la mismaintensidad para todos los nivelesde la organización, la dirección vaa animar y gestionar el manteni-miento de la mejora continua (Fig.

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Figura 11. Estrategia de mejora continua enal mantenimientosobre un eje vitalpara la empresa

Figura 12

mentar la penetración de susproductos en el mercado.

¿Cómo podemos asumir en elcomité de dirección de la pro-ducción este eje estratégico?. Enuna reunión de dicho comitépara realizar el despliegue deobjetivos, los responsables deáreas productivas y de serviciosde apoyo (como pueden ser losservicios de mantenimiento, in-geniería de planta, etc.), juntocon el director de producción,partiendo del diagnóstico de lasituación actual y tras un debatepor brainstorming y jerarquiza-ción de ideas, decide desarrollareste proyecto transversal reagru-pando todas las ideas, por ejem-plo, sobre los cuatro ejes queaparecen en la figura 12.

Cada responsable de área deproducción de servicios de pro-ducción o de apoyo, identificaen una segunda reunión con suscolaboradores, a través de unbrainstorming, los posiblescampos de acción para lograr elobjetivo. En la figura 13 se haelegido, como ejemplo, las ac-ciones tomadas en el desplie-gue transversal desde el nivel-2de la función mantenimiento so-bre el eje: disponer de máquinasfiables para asegurar la calidadal primer golpe y poder mejoraren productividad.

Identificadas las acciones se hade comenzar a aplicar una estra-tegia sistematizada para la elimi-nación de los disfuncionamien-tos y problemas, mejorando yoptimizando los planes de man-tenimiento, asegurando con ri-gor el mantenimiento de están-dares en todos los niveles de lapropia organización de manteni-miento e identificando respon-sables para cada acción, así co-mo un indicador para su segui-miento y comparación con obje-tivos señalados (Fig. 8).

A partir de este despliegue de lapolítica y estrategia, solamenteresta elaborar el programa TPMcon los objetivos parciales a al-canzar en todas las unidades ysecciones de la compañía, lan-zarle y efectuar un seguimientodel mismo, lo cual trataremos enpróximos números de la revista.

[1] Rey Sacristán, F. “Hacia la ex-celencia en el mantenimiento”,Editorial TGP-Hoshin.[2] Rey Sacristán, F. “Implanta-ción del TPM: programas y expe-riencias” Editorial TGP-Hoshin.[3] Rey Sacristán, F. “Programa deimplantación de la mejora contí-nua” de Editorial TGP-Hoshin.

13. Bibliografia

103

I N D U S T R I A L E S

enero/febrero 1999

Figura 13

Francisco Rey Sacristán después de ocu-

par diferentes puestos en la empresa SAVA,

ingresó en la factoría de motores de Fasa-

Renault en 1972 para hacerse cargo del

servicio de mantenimiento. En esta factoría

ocupa, hoy en día, el cargo de responsable

de la industrialización de nuevos proyectos

desde el ámbito de la fabricación y el man-

tenimiento, así como coordinador del man-

tenimiento y piloto del proyecto TPM. Es au-

tor de seis libros sobre mantenimiento in-

dustrial, TPM y mejora contínua

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