02052014 PPP S5 Estrategias Políticas y Premisas de Planeación

UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ

(UMG) DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

COMUNICACIN

MAESTRA DE COMUNICACIN

ESTRATGICA

CURSO: ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS

Licda. Msc. Jackelyn Manrique de Daz

Catedrtica: 008786

Guatemala, 02 de mayo de 2014

Estrategias y Polticas

Determinacin de la misin (o propsito fundamental) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos fines.

Formulaciones o

interpretaciones

generales que guan

el juicio de los

administradores en

la toma de

decisiones.

Estrategia Poltica

Tcticas: son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.

Las estrategias deben apoyarse en tctica efectivas.

Necesidad de la Planeacin

Operativa:

Proceso de la Planeacin Estratgica

Personas

Capital

Habilidades

Administrativas

Habilidades

Tcnicas

Otros

Evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas.

Tipo de Competencia.

Posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado.

Disponibilidad de productos o servicios sustitutos.

Posicin de concertacin entre oferentes y compradores/clientes.

Insumos de la Organizacin Anlisis de la Industria


Punto de partida de dnde se encuentra una empresa? Y, hacia dnde debe dirigirse?

Con base en esto los Gerentes.

Determinaran Propsito

Orientacin Geogrfica

Evaluacin de situacin competitiva de la empresa.

Perfil empresarial es producto de las personas.

Los (as) ejecutivos (as) crean el ambiente empresarial.

Responden a qu queremos llegar a ser?

Determinan la Direccin de la empresa.

Sus preferencias, valores y actitudes frente al riesgo, tienen influencia sobre el Impacto de la Estrategia.

Perfil Empresarial Orientacin de Ejecutivos,

Valores y Visin


Misin: cometido con el que se relaciona

la clase del negocio.

En qu consiste nuestro negocio?

Objetivos: puntos finales a los que se

dirigen las actividades.

Intencin Estratgica: determinacin de

triunfar en un entorno competitivo.

www.honda.com

www.ford.com

www.caterpillar.com

www.xerox.com

Este debe evaluarse en trminos de Amenazas y Oportunidades.

Gira entorno de la situacin competitiva.

Entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado.

Factores siguientes:

Econmicos

Sociales

Polticos

Legales

Demogrficos

Geogrficos

Misin (propsito), Objetivos Principales e Intencin Estratgica

Ambiente Externo Presente y Futuro
http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.honda.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.ford.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.caterpillar.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/http://www.xerox.com/


Auditar y Evaluar a la empresa respecto a sus recursos.

Fortalezas y Debilidades en cuanto a:

Investigacin y Desarrollo.

Produccin.

Operaciones.

Adquisiciones.

Comercializacin.

Productos y servicios.

Recurso Humano y Financiero.

Imagen de la Compaa, Estructura y Clima Organizacional.

Sistema de Planeacin y Control.

Relaciones con los Clientes.

Se desarrollan con

base en el Anlisis

de los Ambientes

Externo e Interno.

Ambiente Interno Desarrollo de Estrategias Alternativas

No. Estrategia Alternativa Ejemplo

1 Especializarse o Concentrarse Hyundai Company de Corea al producir automviles de

bajo costo.

www.Hyundai.com

2 Diversificarse Ampliando sus operaciones a nuevos y residuales

mercados. K-Mart form un grupo de tiendas detallistas

especializadas, que incluye establecimientos como Walden

Book Company, Inc., Builders Square, Inc.; Designer

Depot y Pay Less Drug Stores Northwest, Inc.

www.BlueLight.com (K-Mart)

3 Internacionalizacin y la Expansin

de Operaciones en Otros Pases

Las cuales ven al mundo entero como un mercado.

www.toyota.com

4 Sociedades en Participacin y las

Alianzas Estratgicas

Convenientes para grandes proyectos que implican la

conjuncin de recursos de las empresas involucradas,

como lo ilustra la sociedad en participacin de General

Motors y Toyota para la produccin de automviles

compactos en California.

wwww.GM.com

www.toyota.com

5 Liquidacin Terminar con una lnea de producto poco lucrativa o

incluso disolver una empresa.
http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.hyundai.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.bluelight.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/http://www.toyota.com/


Riesgos Implicados.

Oportunidad.

Un excelente producto puede fracasar al momento de introducirse al mercado si se hace en un momento inapropiado.

Reaccin de los competidores.

Planeacin debe aplicarse en todas las fases del proceso.

La Instrumentacin implica la reingeniera de la organizacin.

Integracin de Personal a la Estructura Organizacional.

Direccin, accin.

Controles, vigilancia del desempeo en referencia a los planes.

Retroalimentacin, entrelazamientos.

Evaluacin y Eleccin de

Estrategias

Planeacin de Mediano y Corto Plazos, Instrumentacin Mediante la Reingeniera de la Estructura, Liderazgo y Control de la

Organizacin


Esencial en todas las

fases del proceso de

planeacin

estratgica.

Producto Exitoso;

pero, contrario a los

Valores

Empresariales.

Imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de Certidumbre.

Estimacin de Ventas en relacin al incremento del PNB incrementar; pero, se debe contar con un Plan de Contingencia, en caso se de lo contrario, Recesin.

Prueba de Congruencia Planeacin de Contingencias

Matriz TOWS/Matriz FODA

Estrategias, Polticas y Premisas

de Planeacin

Matriz TOWS/Matriz FODA

Analizar la situacin competitiva de la compaa o incluso de una Nacin, y permite determinar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratgicas.

Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.

Surgi de la necesidad de sistematizar las decisiones en funcin al Anlisis de Fortalezas (Strenghts), Debilidades (Weeknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats).

Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente,

http://comocrearnegociosexitosos.wordpress.com/2012/04/06/planeacion-estrategica-analisis-foda/

Matriz de Portafolio: instrumento para la

asignacin de recursos.


de Planeacin

Matriz de Portafolio

Fue desarrollado a principios de la dcada de los setenta por el Boston Consulting Group, por lo que se lo conoce como Matriz BCG.

Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para as poder identificar cules unidades son las que ofrecen un alto potencial y cules son un freno para la organizacin.

Matriz de Portafolio

El eje horizontal del esquema representa la

Participacin del Mercado, mientras que el

eje vertical indica el Crecimiento del

Mercado Anticipado. De esta forma, una alta

participacin del mercado significa que un

negocio es el lder de su industria y un alto

crecimiento del mercado se define como al

menos un crecimiento anual del 10% en

ventas.

Matriz de Portafolio:

Cuatro (4) Grupos de Negocios

Tienen poco crecimiento y una alta participacin del mercado. Los productos de esta categora generan fuerte cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro estn limitadas.

Vacas de Efectivo

Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web

siguiente, http://es.dreamstime.com/fotos-de-

archivo-historieta-de-la-mona-lisa-con-su-sonrisa-

image21018373



Tienen un alto crecimiento y alta

participacin del mercado.

Estos productos se encuentran

en un mercado

de rpido crecimiento y

mantienen

una participacin importante de

ese mercado, pero podran o no

producir un flujo de efectivo

positivo, dependiendo de la

necesidad de inversin en

nuevas plantas y equipo o

desarrollo de productos.

Estrellas


https://es-es.mostphotos.com/273325/3d-golden-star



Tienen alto crecimiento pero una baja participacin del mercado.

Estamos hablando de productos especulativos que implican altos riesgos.

Pueden ser redituables, pero tienen una baja participacin del mercado.

Incgnitas

Fuente: imagen obtenida en Pgina Web siguiente,

http://www.galvezalcaide.com/blog/2009/12/04/incognitas/



Tienen bajo crecimiento y baja

participacin del mercado.

Esta categora no produce

mucho efectivo, ni tampoco lo

requiere en grandes cantidades.

Estos productos no prometen

nada en cuanto a una mejora en

su desempeo.

Perros

Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web

siguiente,

https://concienciaanimalmdq.wordpress.com/2012/05/18/

perro-de-correa-roja-con-dibujos-encontrado-en-la-zona-

de-av-independencia-y-castelli/

Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente, http://igestion20.com/%C2%BFque-es-y-como-se-

utiliza-la-matriz-bcg/

Fuente: la imagen se obtuvo en la Pgina Web siguiente, http://planeacion-

estrategica.blogspot.com/2008/07/matriz-bcg.html

La investigacin realizada por el Boston Consulting Group demuestra que las

organizaciones que sacrifican utilidades a corto plazo para ganar una participacin

del mercado, obtienen las mayores utilidades en el largo plazo.

Por lo tanto, lo que la gerencia debe hacer es las vacas de efectivo y

extraerles cuanto pueda, limitar cualquier inversin nueva en ellas salvo a un nivel

de mantenimiento mnimo y usar las grandes cantidades de efectivo generadas por

ellas para invertir en las estrellas.

La fuerte inversin en las estrellas paga altos dividendos. Las estrellas, por

supuesto, finalmente se convertirn en vacas de efectivo conforme sus mercados

maduren y el crecimiento de las ventas se reduzca.

La decisin ms difcil es la relativa a las incgnitas. Algunos deben venderse y

otros convertirse en estrellas, lo cual requiere una fuerte inversin de recursos. Pero

las incgnitas son riesgosas, as que la gerencia solo quiere tener un numero

limitado de estas aventuras especulativas.

Los perros no presentan problemas estratgicos: deben venderse o liquidarse en la

primera oportunidad. Poco hay para recomendar que los perros permanezcan en el

portafolio corporativo o recibiendo recursos adicionales de la compaa. El dinero

obtenido de la venta de los perros puede utilizarse para comprar o

financiar incgnitas.

Principales Tipos de Estrategias y Polticas


de Planeacin

Fuente: la imagen se obtuvo en la

Pgina Web siguiente,

http://www.gestionyadministracion.

com/negocios/estrategia-de-

negocios.html


http://www.rogasa.com/cas/politicasEmpresariales.aspx

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