El camino hacia la mejora de procesos en PyMEs

Ing. María de las Nieves Freira

Importancia de PyMEs de SW

PyMEs gran parte de la industria, gran contribución.

Peso de PyMEs de SW en todo el mundo:• Europa – 85% entre 1 y 10 empleados

• Iberoamérica– 75% menos de 50 empleados

• Uruguay – 97% menos de 50 empleados.

Aportan productos de valor.

Otras empresas y organizaciones dependen de sus productos y servicios.

Necesidades de PyMEs

Necesidad de mejorar:

productividad - Mejora de procesos

competitividad – sello.

Particularidades de las PyMEs

Nichos de mercado Modelos y objetivos de negocio específicos No tienen planificación estratégica. Foco en operativa. Toma de decisiones reactiva e intuitiva. Cambio rápido según mercado. Buena capacidad de

respuesta y flexibilidad Escasez de recursos humanos y financieros Gestión informal Falta de capacitación regular del personal

¿Caminos de mejora?

Agenda

Modelos de proceso y mejora para PyMEs existentes

¿Qué áreas y procesos incluyen?

¿Por dónde comenzar la mejora?

Alinear la mejora con objetivos de negocio.

Qué dice la literatura y los modelos

Comentarios de experiencias

Caminos de mejora

A. Modelos de madurez y capacidad (CMM, CMMI, ISO/IEC 15504):

• establecen niveles de madurez y capacidad

• camino de mejora implícito

• proveen sello

• basados en evidencias

Modelos existentes Dificultades para adoptar grandes estándares existentes:

• hechos para grandes empresas• hechos por gente que trabaja en grandes organizaciones• suponen una gran inversión en dinero, tiempo y recursos• escasez de recursos humanos y financieros • retorno de la inversión es a largo plazo • problema cultural: si el proceso no “casa” con la cultura de

la organización será rechazado por el “cuerpo” organizacional pe.en transplantes de órganos.

Consecuencias:• se implantan prácticas no adecuadas• se implantan solo para obtener certificación y luego se

desechan• costo

Caminos de mejora

Modelos de pensados para PyMEs

conjunto reducido y específico de procesos+

modelos de mejora basados en ciclos cortos, para obtener un rápido retorno de la inversión, desde el punto de vista del negocio

• Pe. AgileSPI, PMCompetisoft

Iniciativas para PyMEs

Iniciativas europeas:• ESSI –European Software and System Initiative– iniciativa de la

Unión Europea que ha impulsado proyectos SPI en PyMEs como:

o SPIRE (Software Process Improvement in Regions of Europe)o TOPS (Towards Organised Software Processes in SMEs)o PROCESSUS (Slovenian software process improvement methodology)

• ESI Centre - IT Mark

Iniciativas australianas:• Impact, 2001• Rapid, 2005

Iniciativas del SEI:• IPRC – IPSS (IP in Small Settings), 2005

Iniciativas para PyMEs

Iniciativas latinoamericanas:• MoProSoft, (estándar NMX-059-NYCE-2005)

• MPS.Br, 2006

• SIMEP-SW, Colombia, Agile SPI

Iniciativas iberoamericanas:• Competisoft, 2009

Iniciativas de ISO• ISO 29110 del WG24 para VSE (1-25 p), 2011

IT-MarkMoprosoftCompetisoftISO 29110

IT-Mark

Certificado internacional del ESI Establece 3 grados dependientes de la madurez de los

procesos de la organización:

IT-Mark

Evalúa y acredita la calidad y madurez en los procesos en 3 grandes áreas:• Gestión del negocio (estrategias comercial,

financiera, marketing...).o Modelo de referencia: 10-Squared

• Seguridad de la información.o Modelo de referencia: ISO 17799

• Madurez de procesos de software y sistemas.o Modelo de referencia: Versión simplificada de CMMI

MoProSoft y EvalProSoft

Modelo de Procesos y Método de Evaluación de Procesos para la industria del software

Desarrollados dentro de PROSOFT (Programa para el Desarrollo de la Industria del Software) de la Secretaría de Economía de México

Norma NMX-059-NYCE-2005

MoProSoft

Modelo de Referencia incluye:• Alta Dirección

o Gestión de Negocio• Gerencia

o Gestión de Proyectos,o Gestión de Procesoso Gestión de Recursos

– RRHH – Bienes y servicios– Conocimiento

• Operacióno Administración de Proyecto Específicoo Desarrollo y Mantenimiento

Moprosoft

5 niveles de capacidad, dentro de cada proceso.

Versión de MoProSoft coloreada por niveles de capacidad. Sugiere orden de implementación de las prácticas, a partir de prácticas de nivel 1.

Competisoft Proyecto 2006-2008

Participan 26 instituciones de 13 países de Ibero-América

Basado en MoProSoft

Modelo de Referencia

Modelo de Mejora: PM Competisoft

Ciclos cortos (4 - 6 meses)

Plan piloto y luego implantación.

ISO 29110

JTC 1/SC 7/WG 24 Toma MoProsoft como base para su trabajo VSE:

“organizaciones, departamentos o proyectos con menos de 25 personas”

Diferencias significativas entre VSEs Concepto de Perfil – subconjunto de procesos

de normas base (i.e. PU UNIT-ISO/IEC 12207; UNIT-ISO 9001) y elementos adicionales

Éxito de la Mejora

Alinear mejora con objetivos del negocio• Retorno rápido desde punto de vista del

negocio

• para asegurar recursos (difícil en PyMEs)

• para lograr mejora sostenida en el tiempo

Inicio del Programa de Mejora

¿Conviene comenzar el esfuerzo de mejora en PYMEs mejorando:• los procesos de sw (nivel operativo) o

• la planificación estratégica (proceso de Gestión de Negocio)?

Moprosoft:• No indica por qué procesos comenzar

• “De todo un poco”

Competisoft – dos estrategias:• basada en objetivos de negocio

• para iniciar y crecer con éxito

ISO 29110 – estrategia de perfiles

Inicio del Programa de Mejora

Estrategia basada en objetivos de negocio

Identificación de objetivos de negocio

Disminuir costos

Mejorar utilidade

s

Terminar productos en tiempo

y costo

Cumplir con los

requisitos

Generar productos

de calidad

Cumplir con compromiso

s específicos

Detección de

defectos en fase

temprana

Estabilidad financiera

Satisfacción del cliente

Estrategia basada en objetivos de negocio

Elegir procesos

Minimizar costos por detección de defectos en etapas tempranas

Cumplir con alcance

Terminar en costo estimado

Terminar en tiempo comprometido

GNGRGCPGPMSDSAPObjetivos de una organización

Alta Dirección

GerenciaOperación

Perfiles de proceso

Fortalecer la organización y crecimiento continuo

Administrar recursos eficientemente y manejar cartera

Que cada proyecto cumpla compromisos

Objetivo

todosPerfil avanzado de negocios

AD, DS, GP, CPY, GRH, GC

Perfil intermedio de cartera de proyectos

AP, DS y M.

Perfil base de proyectos

ProcesosPerfiles

Estrategia para iniciar y crecer con éxito

Perfil avanzado de negocio

control cuantitativo y cualitativo sobre la innovación y la mejora continua

Éxito sostenido

Perfil intermedio de la cartera de proyectos

varios proyectosCrecimiento

Perfil base del proyecto

Primer proyecto

Perfil inicial de desarrollo de SW: DS

primer producto para salir al mercado

IncubaciónPerfilDescripciónEtapas

ISO 29110 - Estrategia de Perfiles

Grupos de Perfiles particulares para ciertos contextos de negocio (software científico, crítico, videojuegos, etc.)

Grupo de Perfiles Genérico - software no crítico:• Inicial: dirigido a VSEs (menos de 10 empleados) que trabajan

en un proyecto pequeño (6 meses/p)y que no siguen una metodología de desarrollo.

• Básico: VSEs que desarrollan solamente un proyecto a la vez o Procesos del Perfil Básico:

– Project Management (Administración de Proyecto Específico)– Software Implementation (Desarrollo y Mantenimiento)

• Intermedio: VSEs que desarrollan y gestionan más de un proyecto simultáneamente

• Avanzado: VSEs que desean incluir prácticas de cartera de proyectos y gestión de negocio

Perfiles permiten definir niveles de capacidad progresivos

Experiencias en el Uruguay

Experiencias en el Uruguay

Programas de mejora en organizaciones “representativas” de nuestro medio:

• tamaño

• duración de proyectos

• problemas. pe. firefighting

• mercado de nicho

• lejos de certificación

Factores a tener en cuenta

Pensamiento estratégico – • Comenzar por GN si no existe pensamiento estratégico

fuerte; si existe comenzar por nivel operativo

Ambientes de riesgo (riesgos del negocio) – • Ambientes de alto riesgo dificultan la planificación

estratégica.• No hay recursos para la mejora.• ¿Es conveniente comenzar un programa de mejora?

o Sí. Alinear objetivos de mejora con el manejo de riesgos.

o Comenzar por GN.

Factores humanos – Modelo no alcanza

Pensamiento Estratégico Necesario para alinear la mejora con objetivos

estratégicos.

Escribir el PE desarrolla el pensamiento estratégico.

Elaborar un PE lleva mucho esfuerzo y tiempo de maduración.

Comunicar el PE solo después de que esté estable.

Planificación estratégica favorece disponibilidad de recursos para la mejora.

Más personas en equipo de dirección importante en desarrollo de pensamiento estratégico.

Observaciones

Los cambios por mejorar GN son de un impacto mucho mayor que por mejorar nivel operativo.

Comenzar por el nivel de operación tiene implícito un alineamiento con GN, que consiste en reducir la variabilidad en proyectos distintos.

¡Muchas gracias!

Ing. María de las Nieves Freira freira@fing.edu.uy

Laboratorio de Gestión de SoftwareGrupo de Ingeniería de Software

Facultad de IngenieríaUniversidad de la República

http://www.fing.edu.uy/inco/grupos/gris/