El camino hacia la mejora de procesos en PyMEs

Ing. María de las Nieves Freira

Importancia de PyMEs de SW

PyMEs gran parte de la industria, gran contribución.

Peso de PyMEs de SW en todo el mundo:• Europa – 85% entre 1 y 10 empleados• Iberoamérica– 75% menos de 50 empleados• Uruguay – 97% menos de 50 empleados.

Aportan productos de valor. Otras empresas y organizaciones

dependen de sus productos y servicios.

Necesidades de PyMEs

Necesidad de mejorar:

productividad - Mejora de procesos

competitividad – sello.

Particularidades de las PyMEs Nichos de mercado Modelos y objetivos de negocio específicos No tienen planificación estratégica. Foco en operativa. Toma de decisiones reactiva e intuitiva. Cambio rápido según mercado. Buena capacidad de

respuesta y flexibilidad Escasez de recursos humanos y financieros Gestión informal Falta de capacitación regular del personal

¿Caminos de mejora?

Agenda

Modelos de proceso y mejora para PyMEs existentes

¿Qué áreas y procesos incluyen? ¿Por dónde comenzar la mejora? Alinear la mejora con objetivos de negocio. Qué dice la literatura y los modelos Comentarios de experiencias

Caminos de mejora

A. Modelos de madurez y capacidad (CMM, CMMI, ISO/IEC 15504):

• establecen niveles de madurez y capacidad• camino de mejora implícito• proveen sello• basados en evidencias

Modelos existentes Dificultades para adoptar grandes estándares existentes:

• hechos para grandes empresas• hechos por gente que trabaja en grandes organizaciones• suponen una gran inversión en dinero, tiempo y recursos• escasez de recursos humanos y financieros • retorno de la inversión es a largo plazo • problema cultural: si el proceso no “casa” con la cultura de

la organización será rechazado por el “cuerpo” organizacional pe.en transplantes de órganos.

Consecuencias:• se implantan prácticas no adecuadas• se implantan solo para obtener certificación y luego se

desechan• costo

Caminos de mejora

B. Modelos de pensados para PyMEs

conjunto reducido y específico de procesos+

modelos de mejora basados en ciclos cortos, para obtener un rápido retorno de la inversión, desde el punto de vista del negocio

• Pe. AgileSPI, PMCompetisoft

Iniciativas para PyMEs Iniciativas europeas:

• ESSI –European Software and System Initiative– iniciativa de la Unión Europea que ha impulsado proyectos SPI en PyMEs como:

o SPIRE (Software Process Improvement in Regions of Europe)o TOPS (Towards Organised Software Processes in SMEs)o PROCESSUS (Slovenian software process improvement methodology)

• ESI Centre - IT Mark Iniciativas australianas:

• Impact, 2001• Rapid, 2005

Iniciativas del SEI:• IPRC – IPSS (IP in Small Settings), 2005

Iniciativas para PyMEs Iniciativas latinoamericanas:

• MoProSoft, (estándar NMX-059-NYCE-2005) • MPS.Br, 2006• SIMEP-SW, Colombia, Agile SPI

Iniciativas iberoamericanas:• Competisoft, 2009

Iniciativas de ISO• ISO 29110 del WG24 para VSE (1-25 p), 2011

IT-MarkMoprosoftCompetisoftISO 29110

IT-Mark Certificado internacional del ESI Establece 3 grados dependientes de la madurez de los

procesos de la organización:

IT-Mark

Evalúa y acredita la calidad y madurez en los procesos en 3 grandes áreas:• Gestión del negocio (estrategias comercial,

financiera, marketing...).o Modelo de referencia: 10-Squared

• Seguridad de la información.o Modelo de referencia: ISO 17799

• Madurez de procesos de software y sistemas.o Modelo de referencia: Versión simplificada de CMMI

MoProSoft y EvalProSoft

Modelo de Procesos y Método de Evaluación de Procesos para la industria del software

Desarrollados dentro de PROSOFT (Programa para el Desarrollo de la Industria del Software) de la Secretaría de Economía de México

Norma NMX-059-NYCE-2005

MoProSoft Modelo de Referencia incluye:

• Alta Direccióno Gestión de Negocio

• Gerenciao Gestión de Proyectos,o Gestión de Procesoso Gestión de Recursos

– RRHH – Bienes y servicios– Conocimiento

• Operacióno Administración de Proyecto Específicoo Desarrollo y Mantenimiento

Moprosoft

5 niveles de capacidad, dentro de cada proceso.

Versión de MoProSoft coloreada por niveles de capacidad. Sugiere orden de implementación de las prácticas, a partir de prácticas de nivel 1.

Competisoft Proyecto 2006-2008 Participan 26 instituciones de 13 países de Ibero-América Basado en MoProSoft

Modelo de Referencia

Modelo de Mejora: PM Competisoft

Ciclos cortos (4 - 6 meses) Plan piloto y luego implantación.

ISO 29110

JTC 1/SC 7/WG 24 Toma MoProsoft como base para su trabajo VSE:

“organizaciones, departamentos o proyectos con menos de 25 personas”

Diferencias significativas entre VSEs Concepto de Perfil – subconjunto de procesos

de normas base (i.e. PU UNIT-ISO/IEC 12207; UNIT-ISO 9001) y elementos adicionales

Éxito de la Mejora

Alinear mejora con objetivos del negocio• Retorno rápido desde punto de vista del

negocio • para asegurar recursos (difícil en PyMEs)• para lograr mejora sostenida en el tiempo

Inicio del Programa de Mejora

¿Conviene comenzar el esfuerzo de mejora en PYMEs mejorando:• los procesos de sw (nivel operativo) o • la planificación estratégica (proceso de

Gestión de Negocio)?

Moprosoft:• No indica por qué procesos comenzar• “De todo un poco”

Competisoft – dos estrategias:• basada en objetivos de negocio • para iniciar y crecer con éxito

ISO 29110 – estrategia de perfiles

Inicio del Programa de Mejora

Estrategia basada en objetivos de negocio Identificación de objetivos de negocio

Disminuir costos

Mejorar utilidade

s

Terminar productos en tiempo

y costo

Cumplir con los

requisitos

Generar productos

de calidad

Cumplir con compromiso

s específicos

Detección de

defectos en fase

temprana

Estabilidad financiera

Satisfacción del cliente

Estrategia basada en objetivos de negocio

Elegir procesos

Operación GerenciaAlta

Dirección

Objetivos de una organización AP DS MS GP GCP GR GN

Terminar en tiempo comprometido

             

Terminar en costo estimado              

Cumplir con alcance              

Minimizar costos por detección de defectos en etapas tempranas

             

Perfiles de proceso

Perfiles Objetivo ProcesosPerfil base de proyectos

Que cada proyecto cumpla compromisos

AP, DS y M.

Perfil intermedio de cartera de proyectos

Administrar recursos eficientemente y manejar cartera

AD, DS, GP, CPY, GRH, GC

Perfil avanzado de negocios

Fortalecer la organización y crecimiento continuo

todos

Estrategia para iniciar y crecer con éxito

Etapas Descripción PerfilIncubación primer producto para

salir al mercadoPerfil inicial de desarrollo de SW: DS

Primer proyecto

Perfil base del proyecto

Crecimiento varios proyectos Perfil intermedio de la cartera de proyectos

Éxito sostenido

control cuantitativo y cualitativo sobre la innovación y la mejora continua

Perfil avanzado de negocio

ISO 29110 - Estrategia de Perfiles Grupos de Perfiles particulares para ciertos contextos de

negocio (software científico, crítico, videojuegos, etc.) Grupo de Perfiles Genérico - software no crítico:

• Inicial: dirigido a VSEs (menos de 10 empleados) que trabajan en un proyecto pequeño (6 meses/p)y que no siguen una metodología de desarrollo.

• Básico: VSEs que desarrollan solamente un proyecto a la vez o Procesos del Perfil Básico:

– Project Management (Administración de Proyecto Específico)– Software Implementation (Desarrollo y Mantenimiento)

• Intermedio: VSEs que desarrollan y gestionan más de un proyecto simultáneamente

• Avanzado: VSEs que desean incluir prácticas de cartera de proyectos y gestión de negocio

Perfiles permiten definir niveles de capacidad progresivos

Experiencias en el Uruguay

Experiencias en el Uruguay Programas de mejora en

organizaciones “representativas” de nuestro medio:

• tamaño• duración de proyectos• problemas. pe. firefighting• mercado de nicho• lejos de certificación

Factores a tener en cuenta

Pensamiento estratégico – • Comenzar por GN si no existe pensamiento estratégico

fuerte; si existe comenzar por nivel operativo Ambientes de riesgo (riesgos del negocio) –

• Ambientes de alto riesgo dificultan la planificación estratégica.

• No hay recursos para la mejora.• ¿Es conveniente comenzar un programa de mejora?

o Sí. Alinear objetivos de mejora con el manejo de riesgos.

o Comenzar por GN. Factores humanos – Modelo no alcanza

Pensamiento Estratégico Necesario para alinear la mejora con objetivos

estratégicos. Escribir el PE desarrolla el pensamiento estratégico. Elaborar un PE lleva mucho esfuerzo y tiempo de

maduración. Comunicar el PE solo después de que esté estable. Planificación estratégica favorece disponibilidad de

recursos para la mejora. Más personas en equipo de dirección importante en

desarrollo de pensamiento estratégico.

Observaciones

Los cambios por mejorar GN son de un impacto mucho mayor que por mejorar nivel operativo.

Comenzar por el nivel de operación tiene implícito un alineamiento con GN, que consiste en reducir la variabilidad en proyectos distintos.

¡Muchas gracias!

Ing. María de las Nieves Freira freira@fing.edu.uy

Laboratorio de Gestión de SoftwareGrupo de Ingeniería de Software

Facultad de IngenieríaUniversidad de la República

http://www.fing.edu.uy/inco/grupos/gris/