NÚCLEO TRES 3. Metas organizativas y eficacia

“Las únicas cosas que evolucionan por sí mismas en una

organización son el desorden, la fricción y el mal desempeño” Peter Drucker

“De todas las cosas que he hecho, la más vital ha sido coordinar los talentos de aquellos que trabajaron con nosotros y apuntarlos hacia una meta”

Walt Disney

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Palabras Claves Eficacia, metas, objetivos, grupos constituyentes, stake-holders, misión, ética, utilitarismo ético, formalismo ético, modelo de las contradicciones, modelo de valores compe-titivos, Cuadro Integral de Mando, Balanced Scorecard

Objetivos Específicos del Núcleo 1. Examinar los temas relacionados con las metas, los

objetivos y las estrategias.

2. Aprender que las organizaciones persiguen muchos tipos distintos de metas. Algunas de ellas son claras y precisas, mientras que otras son más sutiles.

3. Entender que las organizaciones deben servir a los in-tereses de la multitud de grupos que las constituyen, y se presenta el conflicto de intereses.

4. Definir las metas y examinar su proceso de declara-ción, la gestión del conflicto de intereses y la valora-ción de la consecución de los objetivos marcados.

5. La consecución de las metas sirve de puente para tra-tar el tema de la eficacia organizativa, que es comple-ja y tiene muchas facetas.

6. Proporcionar varios modelos de eficacia interna.

Resumen Este núcleo resalta la importancia de las metas en la organización y establece linea-mientos para la adecuada selección de metas y objetivos en la organización. Introdu-ce los conceptos fundamentales de los principios éticos y presenta el concepto del utilitarismo ético de Bentham y el formalismo ético de Kant. Presenta una discusión sobre el concepto de eficacia e introduce instrumentos de medición como el Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

Desarrollo temático

3.1. Las metas y su consecución Las metas u objetivos de una organización sirven para tres propósitos:

• Establecen el estado futuro deseado que la organización intenta alcanzar, consti-tuyéndose así los principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organización.

• Proporcionan una lógica o razón para la existencia de la organización, lo que los teó-ricos de la teoría de la organización llaman legitimidad.

• Proporcionan un conjunto de estándares para medir el rendimiento organizativo.

Definición:

Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organización.

Alcance de las Metas

Las metas organizativas se pueden aplicar a los tres niveles de la organización:

• Misiones o metas oficiales

Al nivel más amplio y general de la organización;

• Metas operativas

Derivadas de las metas oficiales, son declaraciones más específicas donde vienen definidas la intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos departamentos, divi-siones o unidades;

• Metas específicas individuales

Que son las más concretas y las que exponen lo que deben hacer los individuos en función de las metas establecidas de la organización.

Otros factores relacionados con las metas son:

• los beneficiarios de la organización, • el marco temporal de las metas específicas y • la importancia relativa de las metas específicas.

Las organizaciones cuentan con multitud de grupos constituyentes (stakeholders).

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Estos grupos se pueden dividir en:

• beneficiarios primarios y • beneficiarios secundarios.

Dado que una organización consta de multitud de grupos constituyentes, éstos tendrán mul-titud de metas, algunas de las cuales pueden entrar en conflicto.

Las organizaciones tienen metas a largo y a corto plazo.

• Las metas a corto plazo

Son aquellas que la organización espera alcanzar aproximadamente en un año o en un per-íodo contable.

• Las metas a largo plazo

Son aquellas que pueden existir para periodos de más de un año o de un periodo contable, e incluso de 10 a 20 años, aunque los cambios rápidos del entorno pueden hacer que sea difícil o poco inteligente hacer una planificación para más allá de un periodo de tres a cinco años.

Metas de más alto nivel: la misión

Las declaraciones de misión, las metas oficiales, o como a veces son llamados, objetivos estratégicos establecen los objetivos oficiales de las organizaciones.

Estas declaraciones son amplias, pero establecen la dirección que está tomando la organi-zación, y con frecuencia, también la filosofía de ésta.

Las declaraciones de misión pueden ser muy distintas, dependiendo del tipo de organiza-ción implicada. Algunas declaraciones de misión pondrán el énfasis en una idea principal de la organización. Otras pueden perseguir la consecución simultánea de múltiples metas.

Metas para la acción: las metas operativas

Las metas operativas se formulan basándose en resultados previsibles.

Establecen los estándares y las guías sobre lo que las personas de la organización deben hacer a diario.

Las metas operativas pueden abarcar un ámbito amplio. Estos son algunos de los ámbitos recogidos por las metas:

• Mercado • Rendimiento financiero • Recursos

• Innovación • Productividad • Desarrollo directivo • Actitudes y rendimiento de los empleados • Responsabilidad social y comportamiento ético

3.2. Principios éticos La ética se encuentra presente en la mayor parte de las actividades que llevan a cabo diariamente los miem-bros de la organización.

Los dilemas éticos tienen, por lo general, las cinco ca-racterísticas siguientes:

• Las acciones llevadas a cabo tienen amplias consecuencias.

• Los directivos disponen de varias alternativas y eligen qué acción seguir.

• Los resultados están mezclados. • Las consecuencias de las acciones son inciertas. • Las decisiones que toman los directivos tienen consecuencias que afectan a las per-

sonas.

Durante años se han desarrollado distintos marcos de trabajo para catalogar tipos distintos de ética empresarial. Existe un enfoque que combina dos perspectivas bastante distintas de la ética: el utilita-rismo ético y el formalismo ético.

• El utilitarismo ético

Se basa en los trabajos de Jeremy Bentham (1748-1842). La corrección ética de las acciones se juzga por sus consecuencias y se rige por el “principio de la mayor felicidad”. Las acciones que producen el mayor bien al mayor número de personas son éticas. Las acciones que provocan dolor o sufrimiento no son éticas.

El proceso de juicio ético es básicamente un análisis costo-beneficio. Si los resultados positivos son mayo-res que los resultados negativos, la acción es juzgada como ética.

Jeremy Bentham

Emmanuel Kant

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• El formalismo ético

Se basa en los trabajos del filósofo Emmanuel Kant (1724-1804). Creía que podemos saber lo que es ético antes de conocer sus consecuencias. La ética se basa en leyes, reglas y valo-res generalmente aceptados.

Las acciones que violan estas normas no son éticas. El formalismo enfatiza la aplicación universal y consecuente de las reglas.

3.3. Finalidad de las metas y de los objetivos

Claramente, las metas y los objetivos en diferentes niveles sirven para finalidades distintas. Sin embargo, existen ciertas características que son comunes en ambos niveles.

• Guía o dirección • Motivación • Legitimidad • Estándares • Estructura y diseño • Unificación del esfuerzo

Gestión de metas y objetivos

En un mundo perfectamente racional, gestionar las distintas metas de una organización no representaría un problema significativo; sin embargo, la realidad es que el hecho de esta-blecer las metas es un proceso político.

Las coaliciones se forman dentro de la organización. Puede que los grupos con intereses en la organización tengan metas diferentes para la misma.

Lo que parece perfectamente racional para un individuo o un grupo puede parecer engaño-so, equivocado o irracional para otros. Finalmente, es posible que en muchos casos, los in-dividuos o los grupos actúen con intereses ocultos.

Dadas estas condiciones de metas múltiples y conflictivas, las organizaciones suelen tener medios formales y explícitos para establecer metas. Pero, para entender bien cómo se fijan las metas, debemos analizar tanto el proceso formal como el político.

El proceso de gestión de metas suele ser un proceso de gestión de conflictos.

Los compromisos pueden dar como resultado que algunos grupos salgan como ganadores y otros perdedores (una negociación del tipo ganar-perder.

En otros casos, es posible que el proceso de negociación se desarrolle de manera que pro-mueva compromisos o cambios en la naturaleza de las metas para que todas las partes se consideren ganadoras (una negociación del tipo ganar-ganar).

Existen dos técnicas relacionadas entre sí para gestionar metas múltiples y potencialmente conflictivas:

• El establecimiento de prioridades,

Que consiste en que la alta dirección determina qué metas son más importantes para la organización

• La secuencia de sucesos

Que asume que al final se van a lograr todas las metas, aunque unas se conseguirán antes que otras.

3.4. La eficacia Las metas y la eficacia están relacionadas; sin embargo, la eficacia es algo más complicado que la simple consecución de las metas. Existen varias maneras de medir la eficacia organi-zativa, pero todas ellas tienen sus inconvenientes.

Algunos de los primeros teóricos organizativos se centraron en la eficacia interna.

Surgieron dos subgrupos de teóricos que observaron características diferentes de la eficacia organizativa.

• Medida por la Eficiencia

Una organización es eficiente en la medida en que maximice su salida respecto a los costos de la entrada y a los costos de transformación de estas entradas en salidas.

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• Medida por la Salud afectiva o emocional

Dentro del enfoque de la Escuela de las Relaciones Humanas, una organización eficaz es aquella en la que los trabajadores se encuentran felices y satisfechos.

El enfoque hacia las metas define la eficacia en función de si la organización consigue sus metas y en cuánta medida las logra.

Para que esto se cumpla, es preciso que las metas se puedan medir.

Un problema de este enfoque es que, si las metas no están bien definidas, son complejas o inadecuadas, la simple consecución de estas metas no garantiza la eficacia.

Un segundo problema es que, si las metas no representan los distintos intereses de los mu-chos grupos constituyentes, la organización puede encontrarse frente a una situación de conflicto.

En tercer lugar, la naturaleza misma de las metas, puede significar el no poder conseguir algunas de ellas o que la obtención de algunas implique la imposibilidad de alcanzar otras.

Los recursos y la eficacia se centran en la capacidad de la organización para obtener del entorno los recursos necesarios para conseguir sus fines (la base del modelo de recursos del sistema). Aunque la adquisición de los recursos es algo claramente necesario y puede ser la vía para el éxito, sólo la adquisición de recursos no ofrece una visión completa de la eficacia organizativa.

El rendimiento y los grupos constituyentes (stakeholders) es otro método relevante de eva-luación de la eficacia organizativa. Según esta perspectiva, las organizaciones son efectivas en la medida en que los grupos claves de individuos están satisfechos.

Dado que los stakeholders tienen conflictos, este enfoque plantea el dilema de establecer cuáles son los grupos constituyentes más importantes.

Como se ha podido comprobar, puede que no exista una manera nítida y bien definida de medir exhaustivamente la eficacia organizativa. Los enfoques citados anteriormente única-mente ofrecen una visión parcial y sesgada de la eficacia. Existen dos perspectivas más que sugieren maneras distintas de utilizar algunos de los métodos anteriormente mencionados.

Modelo de las contradicciones de la eficacia.

Afirma que es problemático intentar definir a toda una organización como totalmente eficaz o ineficaz. Cuatro supuestos constituyen este modelo:

• Las organizaciones hacen frente a entornos complejos y cambiantes que le imponen limitaciones y exigencias múltiples y coacciones entre sí. Puede que sea imposible conseguir cumplir todas las condiciones del entorno con las que se enfrenta una or-ganización.

• Las organizaciones poseen múltiples metas contradictorias, por lo que es imposible maximizar el logro de todas ellas.

• Las organizaciones se enfrentan a múltiples grupos constituyentes internos o exter-nos que exigen demandas competitivas o conflictivas. Puede llegar a ser imposible satisfacer a todos los grupos de personas que expresan su interés en la compañía (stakeholders).

• Las organizaciones deben gestionar múltiples y conflictivas demandas a lo largo del tiempo. La satisfacción de demandas a corto o a largo plazo a costa de otras puede generar un rendimiento menos que óptimo.

El modelo de las contradicciones sugiere simplemente que tomemos nota de las posibles contradicciones cuando realicemos la evaluación del rendimiento y reconoce que ningún sistema de evaluación debe estar necesariamente limitado o restringido.

Modelo de valores competitivos.

El punto esencial de este modelo es que no existe ninguna medida de eficacia que sea satis-factoria en sí misma.

Este enfoque se basa en una perspectiva bidimensional:

• Lo interno frente a lo externo y • El control frente a la flexibilidad.

La combinación de estas dos dimensiones da como resultado un conjunto de cuatro enfo-ques diferentes de eficacia:

• Enfoque de relaciones humanas.

Estas organizaciones están orientadas internamente y desean flexibilidad.

• Enfoque de sistema abierto.

Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

• Enfoque hacia los procesos internos.

Organizaciones orientadas internamente y hacia el control.

• Enfoque hacia las metas racionales.

Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

3.5. El Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

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A lo largo de los años 90 surgieron diferentes enfoques de eficacia, los cuales reconocen la naturaleza multidimensional del rendimiento.

Robert Kaplan y David Norton han desarrollado el enfoque del Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

Para tener éxito, una empresa debe haberlo logrado:

• En los rendimientos financieros • En la eficacia de sus operaciones internas • En su actuación ante el cliente y su satisfacción • En el desempeño de innovaciones y de aprendizaje.

No existe el mejor enfoque para medir la eficacia organizativa; sin embargo, debemos de-terminar por qué queremos medir la eficacia, el marco temporal apropiado y después aplicar el modelo adecuado al tipo de organización en cuestión.

Figura 3.1 - Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Preguntas para discusión • ¿Cuál es la función de las metas en la formación y el funcionamiento de las organiza-

ciones?

• ¿Qué rol (si es que existe alguno) ejercen o deberían ejercer las metas en la reduc-ción de la estructura de la nómina (downsizing) de una gran empresa?

• ¿Qué puede originar un conflicto en las metas de una organización? ¿Qué propondría para reconciliar o resolver este conflicto?

• ¿Cuál cree que es la función que desempeñan los valores éticos tanto en el estable-cimiento como en la medición de metas?

• ¿Cómo puede emplearse el modelo de las contradicciones y el de los valores com-petitivos para determinar la eficacia organizativa?

Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:

• The Balanced Scorecard http://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard

• Balanced Scorecard Institute http://www.balancedscorecard.org

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• The Peter Drucker Institute http://www.druckerinstitute.com

Bibliografía Complementaria • SUMANTRA, Ghoshal – BARTLETT, Christopher A. (2004) ¿Qué es un director global? -

Artículo publicado en Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto - Planeta de Agostini *

• STEIN, Guido (2004) Management y el arte de gobernar según Peter Drucker - Artículo publicado en Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto - Planeta de Agostini

• DRUCKER, Peter. (2003) Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá, Colombia: Editorial Norma.

• KAPLAN, Robert S. – NORTON, David P. (2007) Cuadro de mando integral. Bogotá, Co-lombia: Editorial Gestión 2000.

* Disponible en e-Libro