1. ANTECEDENTES GENERALES 1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LAS ...
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1 1. ANTECEDENTES GENERALES 1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO Son aquellas que prestan un servicio al hombre para satisfacer sus distintas necesidades, tales como: alimentación, vestido, alojamiento y recreación. Dichas necesidades son cubiertas por empresas hoteleras, clubes, restaurantes, condominios, lavanderías y residencias universitarias. Otras necesidades de cuidado especial son cubiertas por hospitales, sanatorios y centros de beneficencia como los hogares para niños y ancianos. La necesidad más importante que es “la atención”, crea entonces la materia para las empresas de servicios. Las empresas de servicios son entre otras unas de las más antiguas e involucran el hacer sentir al cliente, huésped, paciente o residente bienvenido y cómodo. 1 Se puede decir que las empresas de servicios se originan dentro del hogar, porque todas las necesidades del ser humano se satisfacen allí, desde los primeros años de vida. Son los servicios del hogar los que llevan a crear las sedes materiales con ambiente hogareño encaminadas a satisfacer dichas necesidades. Desde los tiempos más primitivos, en la mayoría de los pueblos, todos los trabajos de la casa eran asignados a la mujer. Considerando el por qué de esta situación se puede afirmar que las características naturales femeninas han contribuido a este hecho; además se ha de tomar en cuenta que durante mucho tiempo de la historia la actividad más importante era la guerra, para la cual está más capacitado el hombre por su mayor fuerza física. 2 En la Edad Media la familia jugaba un papel muy importante en la educación durante los primeros años de la vida infantil, aunque la educación se iba institucionalizando cada vez más. Este fenómeno se debió a la acumulación de 1 Sonia Gloria Almengor Pérez. Estudio del método de franquicia en instituciones de servicio en Guatemala. p. 2 2 Sonia Gloria Almengor Pérez. Fundamentos de administración de empresas de la hospitalidad. p. 1
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1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO
Son aquellas que prestan un servicio al hombre para satisfacer sus distintas
necesidades, tales como: alimentación, vestido, alojamiento y recreación. Dichas
necesidades son cubiertas por empresas hoteleras, clubes, restaurantes,
condominios, lavanderías y residencias universitarias. Otras necesidades de cuidado
especial son cubiertas por hospitales, sanatorios y centros de beneficencia como los
hogares para niños y ancianos. La necesidad más importante que es “la atención”,
crea entonces la materia para las empresas de servicios. Las empresas de servicios
son entre otras unas de las más antiguas e involucran el hacer sentir al cliente,
huésped, paciente o residente bienvenido y cómodo. 1
Se puede decir que las empresas de servicios se originan dentro del hogar,
porque todas las necesidades del ser humano se satisfacen allí, desde los primeros
años de vida. Son los servicios del hogar los que llevan a crear las sedes materiales
con ambiente hogareño encaminadas a satisfacer dichas necesidades.
Desde los tiempos más primitivos, en la mayoría de los pueblos, todos los
trabajos de la casa eran asignados a la mujer. Considerando el por qué de esta
situación se puede afirmar que las características naturales femeninas han
contribuido a este hecho; además se ha de tomar en cuenta que durante mucho
tiempo de la historia la actividad más importante era la guerra, para la cual está más
capacitado el hombre por su mayor fuerza física. 2
En la Edad Media la familia jugaba un papel muy importante en la educación
durante los primeros años de la vida infantil, aunque la educación se iba
institucionalizando cada vez más. Este fenómeno se debió a la acumulación de 1 Sonia Gloria Almengor Pérez. Estudio del método de franquicia en instituciones de servicio en Guatemala. p. 2 2 Sonia Gloria Almengor Pérez. Fundamentos de administración de empresas de la hospitalidad. p. 1
2
cultura y al desarrollo de los conocimientos. En estas instituciones la mujer no era
admitida. Otro aspecto característico de esta época fue el que la Iglesia, por ser la
única autoridad reconocida entre países, contribuyó al desarrollo de la hospitalidad
cuando los monasterios y otros edificios religiosos albergaban a los viajeros. Esto
hace que los conventos, monasterios y hospitales se conviertan en dependencias
obligadas para atender a peregrinos, extranjeros y a los enfermos.
En Guatemala el factor del crecimiento demográfico provoca cambios sociales
y culturales que influyen en el desarrollo de las empresas de servicios. En Guatemala
la industria hotelera se origina en el año 1884, en la ciudad de Santiago de los
Caballeros de Guatemala, se contaba para entonces con diez mesones
aproximadamente. Estos prestaban servicios en forma regular a los viajeros. Desde
entonces, se percibía que aumentaría la demanda de servicios de alojamiento y
alimentación. Después de 1821, durante la época postindependencia aumentó el
comercio entre las provincias, lo que originó mucho movimiento en los hospedajes.
Para 1858 aparecen cinco hoteles en la ciudad capital, que eran los que ofrecían
mayores comodidades. 3
En esta época aparecen también los primeros cafés y pequeños restaurantes.
Los viajeros esperaban encontrar entonces todas las comodidades de su hogar, así
como una alimentación de calidad. Por tal motivo es necesario preparar a personas
para desempeñar estas funciones. También a finales de este Siglo, con la mejora de
las carreteras y del transporte, aumenta el movimiento de información y así estas
nuevas ideas se van expandiendo al área rural.
A principios del Siglo XX se acelera la incorporación de la mujer a trabajos
extradomésticos. Entre otros, los motivos que llevaron a la mujer a buscar empleo
fuera de su casa, son la búsqueda de mayores ingresos para el hogar y el interés por
lo científico y social. Este último factor se ve favorecido por la posibilidad de realizar
estudios superiores que le permitan desempeñar una profesión intelectual. 3 Silvia Elena Acuña Blanco. Perfil profesional de la egresada de la carrera de Administración de Empresas de la Hospitalidad.
p. 4
3
Los diferentes horarios y las grandes distancias que se han de recorrer para
llegar al lugar de trabajo o estudio, provoca que mucha gente tenga que realizar una
o dos comidas al día fuera del hogar. Esto provoca la profesionalización de
comedores estudiantiles, obreros, restaurantes de comida rápida, etc.
Con la extensión de la enseñanza superior y el crecimiento de las
universidades, surge la necesidad de que existan las residencias universitarias, en
donde se les ofrece alojamiento y alimentación a los estudiantes que necesitan un
sustituto del hogar, porque se han de trasladar a otro país o ciudad para realizar
estudios universitarios.
Otro fenómeno de la sociedad actual es el turismo. Todos los países ponen los
medios materiales y humanos para desarrollar la “Industria del Turismo” ya que
representa una fuerte entrada de divisas para los ingresos del país.
Las empresas de servicios son una industria que se ha desarrollado, ha cambiado
y seguirá haciéndolo mientras los seres humanos sigan demandando servicios
innovadores. 4
4 Ibid. p. 4-10
4
2. MARCO TEÓRICO
2.1 IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO
Ser alguien supone tener interioridad, que lo hace único, distinto a todos los
demás, no tiene repetición. Ese alguien tiene un nombre que personaliza y distingue.
Tener nombre es un derecho fundamental que todo ser humano tiene. Detrás de un
nombre hay una persona, que merece toda la admiración y toda la atención. A esto
se le llama intimidad. La intimidad es lo que distingue y caracteriza fuertemente a la
persona. Es una intimidad creativa ya que cada persona es una novedad absoluta.
La persona necesita de la apertura de la intimidad a otros, pues el hombre es un
ser dialogante. La persona está hecha para otros, desde su nacimiento necesita de
otros. Es un ser social por naturaleza. El hombre necesita ayuda para desarrollar su
corporalidad y su personalidad; para aprender, para hacerse.
La persona sale de sí misma para dar de sí. El impulso a dar es el amor. Dar es
añadir algo al otro, es aumentar alegría, facilitar los recursos, entregar sabiduría,
confirmar su dignidad.
El amor se define como: querer el bien del otro. Sólo la persona puede amar y
sólo la persona puede ser amada. Sin el “querer bien”, las relaciones se vacían de
contenido, ya que gana el interés personal. De este modo se instrumentaliza a la
persona y se trata como a un ser no libre, se sirve de ella, no se la sirve.
Por el contrario, si las relaciones se basan en un verdadero concepto de persona
y amor, van más lejos:
- Se respeta al otro por ser otro.
5
- Se quiere el bien del otro.
- Se quiere que el otro se desarrolle y se haga más grande.
Esto supone muchos actos de servicio en la vida de las personas:
- Ayudar: prestar cooperación.
- Cuidar: proteger, prevenir, advertir.
- Curar: reparar, sanar, aliviar.
- Enseñar: transmitir, corregir.
- Atender: escuchar, comprender.
- Regalar: beneficiar, honrar.
- Agradecer.
Estos actos de servicio si se hacen en forma estable, se transforman en una
profesión. Una sociedad orientada al bien de la persona, al servicio, es la que da
prioridad a estas profesiones.
La naturaleza misma de las empresas de servicios hace gran hincapié en la
persona. Aunque muchas industrias han mecanizado sus operaciones y sus
funciones excluyendo así el elemento humano, las empresas de servicios no pueden
seguir esa tendencia porque los servicios verdaderamente personales no pueden
mecanizarse ni automatizarse. El elemento humano es determinante en estos
negocios, es por esto que cada persona que entra a estos establecimientos ofrecerá
a los empleados la oportunidad de aprender algo sobre la naturaleza humana y el
reto de proporcionar un buen servicio. 5
El ser humano se considera fundamental en la integración de toda empresa de
servicios. Es por esto que deben considerarse las características y formas de
tratamiento hacia el trabajador para que le permitan sentirse tomado en cuenta y
pueda llegar a realizarse y desarrollarse plenamente.
5 Gabriela Cuevas. Antropología del servicio en el trabajo y la familia. p. 5-8
6
Todo trabajador es único, irrepetible y con un destino trascendente, dotado de
inteligencia y voluntad libre, lo que lo convierte en una persona. Al hombre debe
reconocérsele y respetársele la dignidad de persona, debe de ser tratado como lo
más importante de la empresa y no como un recurso más.
Las empresas de servicio son más que capital y trabajo combinados para producir
utilidades, deben de ser un instrumento para satisfacer mejor las necesidades del ser
humano. Las empresas como un instrumento de servicio tienen finalidades
combinadas, las externas al servicio de la sociedad, sirviendo además de generador
de trabajo y de condiciones de vida, y las internas para servir a las personas que
conforman la empresa, procurando su desarrollo. “La empresa es para el colaborador
y no el colaborador para ella”. 6
2.2 DIRECCIÓN DE PERSONAL
La dirección de personal consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y
controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al
mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas
que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Se refiere a los conceptos y técnicas que se requieren
para desempeñar adecuadamente los aspectos relacionados con el personal o la
gente en el trabajo administrativo.
Dirección de personal significa conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y
favorable.
2.2.1 Departamento de Personal. Cada vez que se establece una nueva empresa,
ya sea grande o pequeña sin importar su giro, lo primero que se ve es gente
6 Sonia Gloria Almengor Pérez. Fundamentos de administración de empresas de la hospitalidad. p. 30
7
haciendo cosas, vendiendo productos o realizando algún tipo de servicio. Todas las
empresas logran sus objetivos a través de su personal.
La buena dirección del personal, el buen trato y una acertada selección de las
personas que realizarán el trabajo, son puntos que deben ser tomados en cuenta por
cualquier empresa, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones, los
sistemas y procedimientos, la llevan a la realización adecuada de sus objetivos.
El Departamento de Personal es el que se encarga de desarrollar y de
ejecutar todas las actividades que se refieren y que se relacionan al personal que
trabaja en la empresa. Además es el Departamento que se encarga de dotar a la
empresa de colaboradores competentes y de alto rendimiento que sean capaces de
sostener su desempeño a largo plazo. Este Departamento existe además para
ayudar y prestar servicios a la organización, a los accionistas, a la gerencia y a los
colaboradores. Es un Departamento básico cuya principal finalidad es el servicio.
Se puede decir entonces que los colaboradores dan a la organización el
talento, el trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realización de sus
objetivos. Son el corazón de la organización, es lo que da vida a la empresa,
propone y da las herramientas necesarias para su desarrollo. La planeación de los
recursos humanos consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de la
empresa en lo que se refiere a personal. 7
Es muy importante que las personas que ocupan cargos en el Departamento
de Personal estén conscientes de la importancia de su labor dentro de la empresa,
pues su actividad es parte de una cadena.
7 Alma Isela Gómez Ugalde. Administración de los recursos humanos en la pequeña y mediana empresa. p. 20-22
8
Figura No. 1
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Fuente: propia
DISEÑO
ANÁLISIS
DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
INVESTIGACIÓN EN
RRHH Y SISTEMAS
DE INFORMACIÓN DESARROLLO
DE CARRERA
DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIÓN
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
RELACIONES
LABORALES
ASISTENCIA A
EMPLEADOS
COMPENSACIÓN
Y BENEFICIOS
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN
DEL DESEMPEÑO
PLANIFICACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
ORGANIZACIÓN Y
DISEÑO DE PUESTOS
DIRECCIÓN
ÁREAS RELACIONADAS CON DESARROLLO DE PERSONAL
DESARROLLO DE PERSONAL
9
2.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN UNA EMPRESA DE
SERVICIO
El Departamento de Personal es esencialmente de servicio. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organización al que éste pertenezca. Este
departamento es de mucha importancia ya que presta servicios a la organización, a
los dirigentes, gerentes y empleados.
Entre las funciones más importantes se tienen las siguientes:
2.3.1 Descripción y análisis de puestos. La descripción y análisis de puestos es
fundamental ya que es necesario describir un cargo para conocer las
especificaciones y el contenido del mismo. Es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman, y que lo diferencian de los demás cargos de
la empresa, la periodicidad de la ejecución (¿cuándo?), los métodos aplicados
(¿cómo lo hace?) y los objetivos del puesto (¿por qué lo hace?). Realiza un
inventario de los aspectos significativos del cargo.
El análisis y la descripción de un puesto contiene:
Análisis interno del cargo:
- Nombre del cargo.
- Código del cargo.
- Fecha de elaboración-revisión.
- Departamento.
- Unidad o dependencia.
- Tareas diarias.
- Tareas periódicas (mensuales, anuales).
- Tareas eventuales.
10
- Responsabilidades del puesto: mobiliario, equipo, efectivo, valores, datos o
documentos confidenciales, materiales.
- Responsabilidades por supervisión: supervisión directa, supervisión indirecta.
- Condiciones del puesto: oficina individual o compartida, cocina, bodega, etc.
- Esfuerzo físico que requiere el trabajo: caminar largas distancias, permanecer de
pie, levantar y transportar objetos.
- Esfuerzo mental requerido: elaborar planes, proyectos, programas, cuadros
estadísticos.
- Relaciones: internas y externas.
Análisis externo del cargo que se refiere al perfil:
Una vez identificado el cargo en forma intrínseca, se analiza de forma
extrínseca, es decir el perfil requerido para ocuparlo.
Contenido del perfil:
- Nivel educacional: instrucción básica y experiencia mínima.
- Condiciones requeridas para el cargo: actitudes y aptitudes.
- Requisitos físicos.
- Responsabilidades implícitas.
- Condiciones de trabajo.
Una vez identificado el contenido, se analiza el puesto en relación con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante. El análisis de puestos es una evaluación
que define los puestos y los comportamientos necesarios para desempeñarlos.
Los métodos que se utilizan para realizar el análisis de puestos son:
- Observación directa. Se observa al ocupante del cargo de manera directa en
pleno ejercicio de sus funciones. La acción del analista es activa, sin embargo, la
del trabajador es pasiva.
11
- Cuestionario. Debe de estar muy bien elaborado para poder obtener respuestas
correctas e información útil. Aquí es más activa la participación del empleado y la
del analista pasiva.
- Entrevista. Es el más flexible. Si la entrevista está bien estructurada se puede
obtener información en todos los aspectos del cargo. En este método hay
interacción entre el analista y el empleado.
- Mixto. Es el más recomendado. El analista deberá elegir qué método utilizará ya
que dependerá de las particularidades de cada empresa, los objetivos del análisis
y descripción, la disponibilidad económica y el personal disponible para la tarea. 8
El análisis de puestos es sumamente importante ya que de acuerdo a las
exigencias del cargo, es necesario situar el perfil de cada puesto y así buscar a la
persona idónea para ocuparlo. Los perfiles dan una descripción de las cualidades
necesarias que debe de tener la persona que ocupa cada puesto. Estos perfiles son
el punto de partida para determinar hacia dónde va cada puesto y para conocer más
sobre el mismo.
Por todas estas razones, el análisis de puestos es también la base para todo el
proceso y para todas las actividades del área de personal.
Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados,
se diferencian en que la descripción se orienta al contenido del puesto, en tanto que
el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades que éste implica y las condiciones necesarias para ser
desempeñado de manera adecuada.
2.3.2 Reclutamiento. Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
localizar, identificar, atraer e interesar a candidatos potencialmente calificados y
capaces para llenar las vacantes de la empresa con el propósito de alcanzar sus
objetivos. Inicia su labor identificando las vacantes existentes en la compañía,
8 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. p. 330-342
12
seguidamente con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitudes de
trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases:
- Identificar las vacantes ya sea por planeación de recursos humanos o por
información que se recibe de los gerentes de línea.
- Identificar personas dentro de la empresa que puedan aplicar a las plazas
vacantes.
- Buscar candidatos fuera de la institución.
Los canales de reclutamiento son:
Interno. Cuando se reubica a los empleados de la misma empresa mediante un
ascenso, un traslado o una transferencia.
Ventajas:
- Es más económico pues evita gastos de anuncios, honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepción y admisión de candidatos.
- Es más rápido, evita el tiempo que se debe de esperar para que el nuevo
candidato ocupe el puesto.
- Tiene mayores índices de validez y seguridad puesto que se conoce y se evaluó
al candidato, fue sometido a la opinión de sus jefes y no necesita período de
adaptación.
- Es una poderosa fuente de motivación entre los empleados, pues estos ven la
posibilidad de progreso en una organización.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal que sólo
tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.
13
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
las oportunidades que se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
Desventajas:
- Si la organización no ofrece oportunidades de progreso corre el riesgo de frustrar
a los empelados, origina apatía, desinterés o el retiro para buscar oportunidades
fuera de la organización.
- Puede crear actitud negativa en los empleados que no demuestran o no llegan a
esas oportunidades.
- Si no se maneja bien, pueden ascender a personas incompetentes y muchas
veces quedarse sin empleados competentes en otras áreas.
Externo. Cuando opera con candidatos que no pertenecen a la empresa.
Ventajas:
- Trae nuevas ideas a la empresa, distintos enfoques y nuevas experiencias.
- La empresa se actualiza con respecto al ambiente.
- Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal invertidas por
otras empresas.
Desventajas:
- Tarda más tiempo porque interviene más personal (cuanto más elevado es el
cargo mayor es el período).
- Cuesta más dinero por lo que se invierte en anuncios, honorarios de agencias,
tiempo que se dedica a recibir y seleccionar solicitudes.
- Puede frustrar al personal ya que recibe barreras imprevistas para su desarrollo
profesional.
Mixto. Es el más conveniente. Ambos deben de complementarse siempre que al
utilizar el interno se tenga la certeza de encontrar al candidato ideal. Si es
14
reemplazado, éste deja una vacante. Es aquí donde puede aplicarse entonces el
reclutamiento externo. 9
2.3.3 Selección. La selección es la elección de la persona idónea para el cargo por
medio de diferentes técnicas (entrevistas, pruebas de conocimiento, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad o técnicas de simulación). Mediante la
misma se selecciona entre los candidatos a los más idóneos, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
La base y el punto de partida son los datos que se tengan respecto del cargo
(por medio del análisis de puestos). Los criterios de selección se basan en las
especificaciones del cargo (perfil del trabajador).
Es importante porque se busca evaluar al candidato para encontrar en él
compatibilidad con la empresa, el departamento, el puesto, con el jefe y compañeros.
El proceso de selección incluye:
- Comparación de curricula recibidos con las exigencias del puesto.
- Elaboración de ficha de especificaciones del puesto y perfil.
- Solicitud de empleo.
- Entrevista preliminar.
- Pruebas de selección:
Pruebas de conocimientos.
Pruebas psicométricas.
Pruebas de personalidad
Dramatización.
Técnicas de simulación.
9 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. p. 208-225
15
- Entrevistas:
Inicial.
De conocimiento.
De contratación.
- Verificación de referencias.
- Exámenes médicos.
- Entrevista con el jefe directo.
- Solicitud de documentos.
- Contratación. 10
2.3.4 Inducción. Es el procedimiento por medio del cual se presenta a los nuevos
empleados en la empresa. Ayuda a que los mismos se ajusten y se adapten a las
diferentes exigencias de su nuevo lugar de trabajo así como al nuevo ambiente social
y físico.
Los objetivos principales de la inducción son:
- Reducir la ansiedad inicial que todo empleado nuevo siente al llegar a su trabajo.
- Familiarizar a los nuevos empleados con su trabajo (la unidad de trabajo y la
organización como un todo).
- Facilitar la transición del exterior al interior. 11
El programa de inducción contiene información referente a:
- La empresa (manual de bienvenida, historia, desarrollo, organización,
presentación a la empresa y a los demás colaboradores).
- El producto o servicio.
- Los derechos y deberes del personal.
- Los términos del contrato de trabajo.
- Las actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios.
10 Ibid. p. 238-249
11 Gary Dessler. Administración de personal. p. 260 y 261
16
- Normas y reglamentos internos.
- Nociones sobre protección y seguridad en el trabajo.
- Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de
ascenso.
- El supervisor del nuevo empleado (presentación).
- Relaciones del cargo con otros cargos.
- Descripción detallada del cargo.
Algunas de las ventajas de la inducción son:
- El nuevo empleado recibe la información general necesaria acerca de la empresa
y del puesto a desempeñar, para que la adaptación sea lo más rápida posible.
- Reducción del número de despidos o de acciones correctivas, gracias al
conocimiento de los reglamentos de la empresa y de las consecuencias derivadas
de su violación.
- El supervisor puede explicar al nuevo empleado su posición en la organización.
- El nuevo empleado es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la
descripción del cargo que va a ocupar. 12
Durante este proceso el empleado amplía la información que recibió durante las
etapas de reclutamiento y selección. Se aclaran los deberes y las responsabilidades
específicas y la forma en que se evaluará su desempeño.
2.3.5 Evaluación del Desempeño. Es un proceso que sirve para evaluar a los
colaboradores con el fin de llegar a una decisión objetiva de recursos humanos, se
puede controlar el comportamiento y el desempeño del empleado y así proporcionar
al mismo retroalimentación sobre su labor y su logro en la búsqueda de las metas y
los objetivos.
12 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. p. 574 y 575
17
La evaluación es un medio que permite localizar problemas, desacuerdos,
desaprovechamientos, etc. en la relación jefe-colaborador o bien en cada puesto de
trabajo. Se puede decir también que es considerada como una herramienta o un
instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:
- Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno
empleo.
- Permitir el tratamiento del personal como una importante ventaja competitiva de la
empresa.
- Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización.
Los objetivos intermedios que persigue la evaluación son:
- Adecuación del individuo al cargo.
- Capacitación.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeño.
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
- Autoperfeccionamiento del empleado.
- Información básica para la investigación de recursos humanos.
- Estímulo a la mayor productividad.
- Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.
- Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
- Retroalimentación.
- Otras decisiones relacionadas con el personal (transferencias, licencias, etc.).
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios como:
18
Para el jefe:
- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el desempeño de sus
subordinados.
- Mejorar la comunicación con los subordinados.
Para el subordinado:
- Conocer mejor los aspectos de comportamiento y desempeño que más valora la
empresa en sus colaboradores.
- Conocer cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño.
- Conocer cuáles son sus fortalezas y debilidades.
- Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe.
Para la organización:
- Puede evaluar su potencial humano.
- Puede identificar a los colaboradores que necesitan actualización.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos ofreciendo
oportunidades a los empleados (de asenso, desarrollo personal y de progreso),
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 13
2.3.6 Reglamento interno y manual. Es el conjunto de reglas y políticas dentro de la
empresa que guían las acciones de los empleados. Son normas o declaraciones
explícitas que dictan la acción o la abstención, lo que se debe y lo que no se debe de
hacer. El propósito de estos es informar a los trabajadores de antemano cuál es y
cuál no es un comportamiento aceptable, así como lo que está y no está permitido.
13 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. p. 364-366
19
Es muy importante mencionar que este se debe basar en las leyes y en la
legislación vigente del país y que debe de estar aprobado por el Ministerio de Trabajo
(Artículo # 57, Código de Trabajo).
El manual de bienvenida es un documento elaborado por el Departamento de
Personal que da a conocer a los empleados nuevos las diferentes políticas, reglas,
normas, metas, objetivos, funciones, prestaciones y todos los temas relacionados
con la empresa (su historia, su visión, misión, objetivos y valores). De esta manera
los empleados pueden tener a la mano y por escrito toda esta información cuando
sea necesario. 14
2.3.7 Sueldos y salarios. Es la retribución en dinero o su equivalente que el
empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que
presta durante determinado período. La administración de los sueldos, a través del
Departamento de Personal, garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a la
vez ayuda a la empresa a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
El salario representa una de la más complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organización, por lo cual recibe un sueldo. Así a cambio de este elemento
intercambiable, el hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su
esfuerzo y de su vida. 15
Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario
establecido para trabajos individuales. Entre algunos de estos se puede mencionar:
14 David Badilla Robledo. Manuales administrativos. p. 1-3
15 Alma Isela Gómez Ugalde. Administración de los recursos humanos en la mediana y pequeña empresa. p. 6
20
- La condición del mercado de trabajo.
- Los niveles de salario prevalecientes.
- El costo de vida.
- La legislación vigente en el país.
Según el Artículo # 88 del Código de Trabajo Para entender el concepto de
salario es conveniente entender las siguientes características:
- Debe ser remunerado.
- Debe ser por lo menos equivalente al mínimo.
- Debe ser suficiente.
- Debe ser determinado o indeterminable.
- Debe cubrirse periódicamente.
- El salario en efectivo debe pagarse en moneda de curso legal.
- Debe haber reciprocidad entre el salario y el servicio. 16
2.3.8 Prestaciones. Es cualquier complemento al salario que se entrega a los
empleados por el cargo ocupado. Las prestaciones son también todas aquellas
facilidades, comodidades, ventajas y servicios que la empresa ofrece a sus
trabajadores para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
Estos beneficios constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la
fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. Los
principales objetivos de las prestaciones son la salud y las actitudes de los
empleados. 17
Las prestaciones también están destinadas a auxiliar al empleado en las
siguientes áreas de su vida:
16 Ibid. p. 7
17 Ibid. p. 9
21
- En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, seguro médico, horas
extras, etc.).
- Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (refrigerios, cafetería o restaurante,
transportes, etc.).
- Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias,
etc.).
Las prestaciones pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su
naturaleza y sus objetivos.
- En cuanto a sus exigencias. Legales (vacaciones, pensión, horas extras, salario
por maternidad, etc.) o voluntarios (bonificaciones, préstamos, transporte,
restaurante, etc.).
- En cuanto a su naturaleza. Beneficios monetarios (bonificaciones, planes de
préstamos, reembolso o subsidio de medicamentos, etc.) o beneficios no
monetarios (servicio de restaurante, club o asociación recreativa, transporte, etc.).
2.3.9 Capacitación. Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas adquieren conocimientos,
actitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
empresa, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.
Los objetivos de la capacitación son:
- Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
puesto.
- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su
cargo actual, sino que también en otras funciones en las que puede ser
considerada la persona.
22
- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio
en los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia. 18
Para realizar una capacitación eficaz es importante tomar en cuenta los
siguientes puntos:
- Al inicio de la capacitación es necesario proporcionar a los empleados una
perspectiva del material que se utilizará.
- Dividir el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto.
- Utilizar diversos ejemplos familiares cuando se presenta el material a los
empleados.
- Tratar de utilizar términos y conceptos que sean familiares.
- Aumentar al máximo la similitud entre la situación de la capacitación y la del
trabajo.
- Marcar o identificar las características importantes del trabajo.
- Los empleados aprenden mejor haciéndolo.
- Ofrecer el reforzamiento tan rápido y frecuentemente como sea posible.
- Los empleados aprenden mejor cuando aprenden a su propio ritmo.
- Se debe de motivar a los empleados a aprender. 19
2.3.10 Desarrollo. Son todas las técnicas que se utilizan para cambiar a las
personas y la calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. Es cualquier
intento por mejorar su desempeño actual o futuro mediante la impartición de
conocimientos, cambios de actitudes y mayores capacidades.
Su propósito es lograr los objetivos de la empresa, así como desarrollar
empleados y gerentes profesionales. Existen muchas oportunidades de desarrollo
dentro de las diferentes empresas. Por medio de éste los empleados pueden
18 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. p. 460-463
19 Gary Dessler. Administración de personal. p. 279-281
23
aprender, pueden desarrollar sus habilidades y al mismo tiempo contribuir al
cumplimiento de los objetivos. 20
2.3.11 Clima organizacional. Se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de
los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima permite establecer
relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la
motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción
de necesidades, el clima tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión,
desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a situaciones de agresividad,
agitación, inconformidad, etc. Estos son característicos de situaciones en que los
empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, mítines,
etc.).
El clima organizacional indica de manera específica las propiedades y los
aspectos de la empresa que desencadenan diversos tipos de motivación entre las
personas que la conforman. Por tal motivo, busca siempre la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros.
El clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia
ambiental sobre la motivación. Es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la empresa y que
influyen directamente en su comportamiento bloqueando sus motivaciones o bien
fortaleciéndolas. 21
20 Stephen P. Robbins. Administración. p. 393-395
21 Idalberto Chiavenato. Administración de recursos humanos. p. 84-86
24
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO
3.1 ORGANIGRAMA
Las tareas que se van a desarrollar en la empresa requieren una correcta
organización. Cada persona que trabaja en la empresa debe ocupar un puesto y
desarrollar actividades concretas en función de sus cualidades, conocimientos y
características personales. Además, a medida que la empresa crece, es necesario
que cada persona dependa de alguien y conozca a quien debe obedecer y quien
debe obedecerle a él. Esto es a lo que se denomina relaciones de mando y
dependencia y aparecen recogidas en el organigrama.
Para elaborar un organigrama es preciso llevar a cabo:
- Un estudio de los puestos que hay en la empresa.
- Una relación de funciones y actividades que hay que desempeñar en cada uno de
los puestos.
- Grado de autoridad de que se dispone.
- Definir de quién se deben recibir órdenes y a quién hay que dárselas.
- Determinar qué persona ocupa cada puesto.
Un aspecto a tomar en cuenta al momento de elaborar un organigrama es
conocer qué tipo de organización es la que se quiere desarrollar en la empresa. 22
Las ventajas de los organigramas son:
- Como es un mapa de líneas de autoridad en la toma de decisiones, a veces el
solo hecho de hacer el de una organización puede mostrar incongruencias y
complejidades y conducir a su corrección.
22 Harold Koontz. Administración. p. 315-317
25
- Revela al personal cómo se vinculan entre sí dentro de la estructura completa de
la empresa.
- Ayuda al personal nuevo a ubicar y situar su puesto dentro de la empresa.
- Ayuda al personal a identificar y a entender la línea de autoridad que debe de
seguir.
Las desventajas de los organigramas son:
- Tienden a hacer a la gente demasiado consciente de ser superiores o inferiores.
- Tienden a destruir el sentimiento de equipo.
- Dan a las personas que ocupan un casillero en el organigrama una sensación
demasiado grande de “propiedad” .
- Sólo contienen relaciones formales de autoridad y omiten las numerosas
relaciones informales significativas.
- Muchos organigramas muestran estructuras tal y como se supone que son o
solían ser y no como son en verdad en la actualidad. 23
3.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es el proceso de agrupar a individuos en unidades
separadas o en departamentos, para alcanzar las metas de la empresa. Cada
organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de
trabajo. Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación.
Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de
forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues
23 Ibid. p. 318 y 319
26
la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de
coordinación generalmente de difícil solución. 24
La departamentalización posee muchas ventajas:
- Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y
haciendo uso de la especialización lo que conduce a una explotación económica.
- Agrupa funciones que poseen una base común y son llevados a cabo por
especialistas.
- Se derivan unas economías adicionales a la agrupación y combinación de
algunas actividades administrativas.
- Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su
cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase. 25
3.3 COORDINACIÓN
La coordinación es el logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de
grupo en el cumplimiento y logro de los propósitos, metas y de los objetivos de
grupo. Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y la consecución de
los objetivos.
Algunas empresas consideran que la coordinación es una tarea y una función
individual del gerente. Sin embargo, parece más exacto concebirla como la esencia
de la habilidad gerencial, ya que armoniza los esfuerzos individuales en la
consecución de las metas y objetivos de grupo. Es el propósito de la administración,
ya que cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la
coordinación. 26
24 Ibid. p. 401
25 Ibid. p. 403
26 Sthephen Robbins. Administración. p. 346 y 347
27
Suele pasar que en una empresa los colaboradores interpretan los intereses
afines de diferente manera y sus esfuerzos hacia la obtención de las metas comunes
no se combinan automáticamente con los esfuerzos de otros. Por lo tanto, la tarea
central del gerente será la de conciliar diferencias de enfoque, esfuerzo o interés y
así armonizar las metas individuales para contribuir a las metas de la organización. 27
La mejor coordinación ocurre cuando las personas ven la forma como sus
trabajos contribuyen a las metas de una empresa. Sólo pueden ser capaces de ver
esto cuando conocen esas metas.
Por ejemplo, si los gerentes no están seguros de si la meta de su organización
es el volumen de ventas, la calidad, las técnicas avanzadas o el servicio al cliente, no
pueden coordinar sus esfuerzos para lograr ningún objetivo. Cada uno se orientaría
por sus propias ideas acerca de cuál es el interés de la empresa o, sin ninguna
convicción, podrían trabajar para enriquecerse.
Para evitar la división de esfuerzos, la meta dominante de la empresa deberá
definirse con claridad y deberá de comunicarse a todas las personas involucradas. Y,
naturalmente, las metas de los departamentos subordinados deberán estar
diseñadas para que contribuyan a las metas de la organización. 28
3.4 AUTORIDAD
Es el poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de
esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a
otro. La autoridad son los derechos inherentes a una posición de dar órdenes y
esperar que se obedezcan.
27 Ibid. p. 348-350
28 Ibid. p. 351-353
28
La autoridad es un tipo de poder, pero el poder en una situación
organizacional. Se puede tener autoridad sin tener poder. 29
Existen diferentes tipos de autoridad:
a) Autoridad de línea. Son los responsables directos de la realización de los
objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para
lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea porque a un superior se le concede una línea de
autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad
por la toma de decisiones.
Las diferencias entre línea y staff vienen dadas por la naturaleza de las
relaciones que se mantienen en la organización.
- Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
- Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder. 30
Ventajas del staff:
- Asesora en temas complejos.
- Permite pensar en lugar de ir día a día.
Desventajas:
- Puede socavar a la autoridad de línea.
- Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
- Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de
la empresa y toda la información.
29
Harold Koontz. Administración. p. 20 y 21 30 Ibid. p. 24
29
- Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar
problemas sobre quien ejerce el liderazgo. 31
Factores para que el staff sea eficiente:
- Atender primero a la autoridad de línea.
- La línea debe escuchar al staff.
- Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
- El staff debe mantenerse informado del día a día.
- El staff debe ser anónimo y altruista.
b) Autoridad funcional. Es el derecho que se delega a un individuo o a un
departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones
relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos.
Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al
qué, quién y dónde. El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe
concentrarse en el punto más alto de la organización. 32
c) Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede
tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más personas.
La delegación de la autoridad es la cesión y transferencia de la autoridad por
parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la
responsabilidad final respecto a los resultados.
La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de
31 Ibid. p. 237-240
32 Ibid. p. 241
30
autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema
de dirección totalmente descentralizado o centralizado.
Proceso de delegación de autoridad:
a) Determinación de los resultados esperados para un puesto.
b) Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
c) Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
d) Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Para evitar una mala delegación:
- Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
- Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con
el resto del personal de la empresa.
- Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la información.
- Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
- Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad. 33
33 Sthephen Robbins. Administración. p. 340 y 343
31
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica se puede definir como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por
organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización
debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que
afectan el logro de sus propósitos.
4.1 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Entre los principales se puede mencionar:
- La planeación estratégica ayuda a definir las prioridades en relación a los grupos
de interés.
- Establece qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse.
Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
- Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma
en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que
no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga
al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser
planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
- Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como
generalidades inexactas, sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice,
porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
32
- Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales,
sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar
objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el
proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de
los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, político y
técnico del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso
específico.
- Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para
las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema
de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en
incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo
significan recursos financieros, sino que también el tiempo de los directivos y del
personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados
durante un lapso específico. 34
- Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para
asegurar la dirección.
- Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas
no son objetivos motivadores, ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las
empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van
un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a
aquella de objetivos fáciles de lograr.
34 Fred David. La Gerencia Estratégica. p. 235 y 236
33
- Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la
planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de
quejas entre los directivos.
- Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
- Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de
logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este
punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que a
compañías pequeñas.
- Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los
objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean
consistentes y satisfagan los objetivos de la alta dirección. 35
4.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a
incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones
de incertidumbre y de conflicto.
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la
pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una
empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de
un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado,
35 Ibid. p. 237
34
el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son
ejemplos de casos donde la planeación estratégica es especialmente útil. 36
La planeación estratégica es importante debido a que:
- El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más
importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
- Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de
la empresa.
- La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean
y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
- Incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser elementos
intuitivos (basado en los sentimientos) más que analíticos (basados en la
información).
- Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo
administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.
- Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las
decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes
con la salud a largo plazo de la empresa. 37
4.3 METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y
articulado en dos grandes fases: la formulación por una parte y la implementación y
control por otra. La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge
básicamente el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar
el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro.
La planeación estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van
definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:
36 Claudia de fuentes. Planeación Estratégica. p. 167 y 168
37 Ibid. p. 169
35
- ¿Qué se quiere lograr ? (visión)
- ¿En qué situación se está? (misión)
- ¿Qué se puede hacer? (objetivos)
- ¿Qué se va a hacer? (actividades) 38
4.3.1 Análisis FODA. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar
un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats).
- Fortalezas. Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por lo
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
- Oportunidades. Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas.
- Debilidades. Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
- Amenazas. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de
la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas.
38 Ibid. p. 172-175
36
El FODA ayuda a analizar la empresa siempre y cuando se pueda responder tres
preguntas acerca de lo que se está analizando:
- ¿Es relevante?
- ¿Está fuera o dentro de la empresa?
- ¿Es bueno o malo para mi empresa?39
39 Fabián Martínez. Planeación estratégica creativa. p. 90-93
37
5. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN UTILIZADAS
El tema está íntimamente relacionado con el recurso humano y la relación
laboral con la empresa. Por tal motivo se tomó la decisión de efectuar parte del
trabajo de investigación a través de la consulta directa y estudio de bibliografía.
Para realizar el trabajo de campo se escogió la empresa de servicios Vero´s
Café. Durante y a través del acercamiento a dicha empresa se pudo apreciar, que
carecía de una visión, misión, objetivos, valores y una adecuada estructura
administrativa.
En el trabajo de campo se presentan las propuestas y las posibles soluciones
a través de diferentes actividades que se realizaron, para implementar y erradicar las
carencias que tiene actualmente esta empresa. Esto le permitirá redefinir y
modernizar su estructura administrativa. La propietaria de Vero´s Café deberá
revisar las propuestas para poder implementarlas.
38
6. IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DE LA EMPRESA VERO´S CAFÉ
6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa “Vero´s Café” nació en 1994. Tuvo su inicio cuando la propietaria
Verónica Herrera, abrió una venta de licuados y panes en el garage de su casa. La
empresa se encuentra ubicada dentro del perímetro de la Ciudad de Guatemala (1a.
calle 3-59 zona 1). Esta es una zona residencial y comercial por lo que permite a
todos sus colaboradores y clientes poder llegar a la misma sin dificultad.
Con el transcurrir de los años el negocio creció y se vio en la necesidad de
habilitar no sólo el área de garaje, sino que toda la casa para brindar un servicio de
cafetería y de comida casera para llevar; ya que los panes y licuados no eran
suficientes.
Con el tiempo se percató de que en esa área existía la necesidad de una
empresa de eventos y alquifiestas, y fue así como tomó la decisión de implementar
además, el servicio de banquetes y eventos a domicilio.
En la actualidad “Vero´s Café” cuenta con las instalaciones de cafetería, área
de despacho de comida para llevar y un salón de eventos. Ofrece también los
servicios de eventos y banquetes a domicilio.
6.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema que se encontró en esta empresa es que a pesar del crecimiento
que ha tenido, no cuenta con un organigrama, con un Departamento de Personal, ni
con los controles necesarios para un desempeño adecuado de sus funciones o
servicios.
39
6.3 HIPÓTESIS
Por medio de una adecuada estructura administrativa que integre un
Departamento de Personal funcional, se puede prevenir, corregir y erradicar la
rotación de personal en las empresas de servicio.
6.4 OBJETIVOS 6.4.1 Objetivo general. Proporcionar los elementos básicos para la implementación
de un plan estratégico de recursos humanos, con el fin de evitar la rotación de
personal en las empresas de servicio.
6.4.2 Objetivos específicos. - Detectar las causas que provocan la rotación de personal en las empresas de servicio
en la ciudad de Guatemala.
- Brindar soluciones técnicas a la problemática existente, partiendo de los recursos
disponibles.
6.5 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
En la actualidad la empresa no cuenta con un organigrama, pero de acuerdo a
los cargos y funciones que existen en la misma se podría estructurar de la siguiente
manera:
40
Organigrama No. 1
Organigrama actual de la empresa Vero´s Café
Fuente: propia
Gerente General
Secretaria / Asistente
Piloto Encargado de Cocina
Encargado de
Despacho
Ayudantes de Cocina
Encargado de Carnes
Encargado de Ensaladas
Encargado de Refacciones
Encargado de Desayunos
41
6.6 ANÁLISIS FODA
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS
- Posee local propio.
- Posee dos paneles para reparto a domicilio.
- Posee equipo de cocina y comedor adecuado.
- La calidad de los alimentos es buena.
- Ofrece precios más bajos que la competencia.
- Posee una clientela fija que sirve para poder cubrir los costos de operación y
gastos fijos, lo que ayuda y permite que los nuevos proyectos e implementación de
nuevas líneas y servicios, puedan servir como ingresos para nuevas inversiones y
crecimiento.
DEBILIDADES
- Alta rotación de personal.
- Diferencias de criterios entre el personal operativo y el personal de supervisión.
- Alto porcentaje de horas extras de trabajo por falta de materiales e insumos.
- Se toman decisiones anteponiendo las demandas de los operarios a los objetivos
organizacionales de la empresa.
- Carencia de controles administrativos.
- No tiene un sistema adecuado de compras.
- Carencia de instalaciones y equipo de oficina adecuados.
- No tiene una estructura administrativa.
- No hay una descripción de puestos y funciones.
- No hay un sistema de reclutamiento y selección de personal.
- No existen programas de inducción.
- No hay capacitación constante al personal.
- Carece de programa de evaluación del desempeño.
42
- No hay mandos medios, ni delegación de funciones.
- Empleados desmotivados.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
- Posibilidad de expansión y crecimiento.
- Penetración en mercados de otro tipo, como entrega de almuerzos a domicilio.
AMENAZAS
- Alto grado de inseguridad en los alrededores.
- Surgimiento de nuevas empresas que ofrezcan el mismo tipo de servicio.
- Utilización inadecuada de proveedores.
6.7 PROPUESTA ESTRATÉGICA
Luego de conocer la empresa, su desarrollo, sus clientes, el enfoque, sus
actividades y hacia dónde se dirige, a continuación se proponen la visión, misión,
objetivos y valores para la empresa.
6.7.1 Visión. “Ser una de las mejores empresas de alimentos que brinde un excelente
servicio para satisfacción de los clientes ”.
6.7.2 Misión. “Somos un equipo que brinda servicios de alimentación, que lucha día a
día por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente a través de un servicio
personalizado y dinámico ”.
43
6.7.3 Objetivos:
General. Llegar a ser una de las mejores empresas de alimentos, a través de la
implementación de un servicio de primera calidad.
Específicos.
- Garantizar la satisfacción total del cliente.
- Garantizar la alta calidad de materia prima a utilizar.
- Satisfacer las expectativas del servicio, imagen y calidad de los clientes internos y
externos.
- Ubicar como líderes en el segmento de las empresas que brindan servicios de
alimentos.
- Implementar nuevos productos y servicios.
- Mantener los costos en un porcentaje menor al de la competencia, pero sin bajar
la calidad de los productos.
- Atender hasta el último detalle con placer y con gusto para así crear clientes
fieles.
- Lograr una óptima productividad a través de un excelente clima laboral.
- Crear un ambiente hogareño para nuestros clientes y colaboradores.
- Crear el departamento de personal.
- Determinar causas de mejora constantemente, a través de la realización y
programas de capacitación a corto, mediano y largo plazo.
- Investigar las causas de la rotación actual y diseñar la estrategia para reducirla y
eventualmente eliminarla.
6.7.4 Valores:
- Honestidad.
- Discreción.
- Actitud de servicio.
- Respeto a la persona.
44
- Dedicación al trabajo.
- Cultura de calidad.
- Ética.
- Compañerismo.
- Proyección social.
6.8 PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA VERO´S CAFÉ
La empresa no cuenta con un organigrama. Este es vital para su
funcionamiento ya que es de suma importancia establecer la estructura
administrativa de la misma y que cada uno de los empleados conozca y sepa cuál
es su posición y líneas de comunicación y de mando.
A continuación se hace una propuesta de un organigrama para que entre en
funciones a corto plazo.
45
Organigrama No. 2
Organigrama propuesto para la empresa Vero´s Café
Fuente: propia
Gerente General
Secretaria / Asistente
Encargado de Cocina
Encargado de
Despacho
Piloto
Ayudantes de Cocina
Encargado de Carnes
Encargado de Guarniciones
Encargado de Refacciones
Encargado de Desayunos
Jefe de Personal
46
6.9 PROPUESTA DE LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Una de las debilidades encontradas en la investigación de campo fue que esta
empresa no cuenta con un Departamento de Personal y dado que el recurso humano
es lo más importante debe de ser dirigido eficazmente, a continuación se encuentra
la propuesta para formarlo, partiendo de una visión, misión, objetivos, valores,
actividades, hasta cómo estará diseñado en un organigrama.
6.9.1 Visión. “Ser un departamento que ayude a la formación y desarrollo de los
colaboradores logrando lealtad e identificación con la empresa”.
6.9.2 Misión. “Somos el Departamento que busca alcanzar la interacción dinámica
entre las funciones de personal y los objetivos de la organización. Por medio de un
adecuado reclutamiento, selección, contratación, inducción y evaluación del factor
humano para el buen desempeño de la organización”.
6.9.3 Objetivos:
General. Valorar al colaborador como el elemento más importante de la empresa (el
factor humano), dándoles un trato digno, atendiendo sus necesidades como persona
y como empleados.
Específicos:
- Establecer un procedimiento para el reclutamiento y selección de personal.
- Supervisar el nivel de desempeño a través de la creación de un sistema de
evaluación del mismo.
- Brindar a los colaboradores un programa de capacitación continua.
- Ofrecer a los colaboradores la oportunidad de crecer en la empresa.
- Inculcar en el personal la cultura de la calidad y del servicio.
- Proporcionar al empleado los recursos necesarios para que pueda ejercer bien
sus labores.
47
- Desarrollar en el personal una actitud consciente, proactiva y adaptada al cambio
a través de la aplicación de manuales de organización, puestos, funciones y
evaluación del desempeño.
- Aprovechar el personal existente.
- Velar por el cumplimiento del perfil del puesto que desempeña el personal dentro
de un organigrama funcional.
6.9.4 Valores:
- Espíritu de servicio.
- Trabajar en equipo.
- Calidad.
- Honestidad.
- Lealtad.
- Responsabilidad.
6.10 ACTIVIDADES PROPUESTAS A CORTO PLAZO ( 6 MESES )
- Creación de la visión, misión, objetivos y valores de la empresa.
- Creación de un nuevo organigrama.
- Creación del Departamento de Personal.
- Creación de la visión, misión, objetivos y valores del Departamento de Personal.
- Creación y contratación del Jefe del Departamento de Personal.
- Elaboración del cuestionario para el análisis de la descripción de puestos y
funciones. (ver anexo 1)
- Elaboración del manual de puestos y funciones. (ver anexo 2)
- Elaboración de un formato de solicitud de empleo. (ver anexo 3)
- Propuesta de contrato de trabajo. (ver anexo 4)
- Elaboración del manual de bienvenida. (ver anexo 5)
- Elaboración del reglamento interno de la empresa. (ver anexo 6)
- Elaboración del manual y cuestionario de evaluación del desempeño. (ver
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anexo 7)
6.11 INDICADORES DE EVALUACIÓN
- En tres meses se contratará al jefe del Departamento de Personal.
- En tres meses se implementará el proceso de reclutamiento y selección de
personal.
- En seis meses se implementará el manual de bienvenida y el reglamento interno.
- En seis meses los empleados de Vero´s Café, laboraran en base a los manuales
de puestos y funciones.
- En seis meses se implementará el proceso de inducción al personal.
- En siete meses se pondrá en práctica el plan sugerido para efectuar una
evaluación del desempeño.
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CONCLUSIONES
- La empresa objeto de estudio no posee una planificación adecuada que le
permita tener una visión a corto plazo de la organización, lo que provoca que se
pierda el enfoque de los esfuerzos principalmente en el área de recursos
humanos.
- Es necesario exista un Departamento de Personal, para que sea el responsable
de llevar a cabo las funciones de reclutamiento, selección, contratación,
inducción, evaluación del desempeño y capacitación del recurso humano y
algunos otros factores importantes que afectan y están directamente relacionados
con la rotación de personal.
- Que el Departamento de Personal se fundamente el manual de puestos y
funciones creado para el efecto, para el reclutamiento, selección, contratación y
evaluación del personal.
- La principal razón que influye en la rotación de personal en esta empresa es la
búsqueda de superación personal de los empleados, ya que estos tienden a
buscar mejoras, no sólo de índole económica, sino que también social.
- La reducción de rotación de personal, se logrará por medio de la implementación
de las estrategias indicadas; y además por la puesta en marcha de otros aspectos
como el mejoramiento de las condiciones laborales, clima organizacional,
comunicación y condiciones físicas de la organización.
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RECOMENDACIONES
- Implementar la visión, misión, objetivos, actividades y valores sugeridos en este
trabajo para aprovechar los recursos existentes y mejorar la estructura
organizativa de la empresa.
- Crear el Departamento de Personal a corto plazo que incluya los lineamientos
sugeridos en este trabajo.
- Aplicar el manual de puestos y funciones que fortalecerían las líneas de
comunicación y autoridad.
- Implementar un programa de reclutamiento, selección, contratación e inducción,
para el personal de nuevo ingreso.
- Poner en marcha el programa de evaluación del desempeño sugerido para el
personal que actualmente labora en la empresa.
- Se recomienda que el Departamento de Personal sea el coordinador de estas
actividades y que ponga en práctica la implementación de las estrategias
sugeridas.
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BIBLIOGRAFÍA
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