EL LADO HUMANO DE LA GESTIÓNThomas Teal

Resumen

HAY ALGO EN LA GESTION QUE LE HACE PARECER TAN FACIL que

todos pensamos que podríamos tener éxito donde otros fracasan. Pero

la gestión no es algo fácil. Se espera que los directivos sean expertos en

finanzas, desarrollo de producto, marketing, fabricación, tecnología y

otras cosas, deben ser buenos en cuestiones como la estrategia, la

persuasión y la negociación. Visión, fortaleza, pasión, inteligencia, ética,

valor y tenacidad también son cualidades de rigor.

No es de extrañar que la mayoría de los directivos parezcan rendir

por debajo de lo esperado. No obstante, hay unos cuantos que

personifican lo que es necesario para conseguir esa grandeza. No son

los sospechosos habituales sobre los que leemos. Entre ellos se incluyen

muchos directivos a los que conocemos personalmente.

Son empresarios, directores de división, el director de la planta

baja. Ha llegado el momento de cantar a los héroes desconocidos. Entre

estos se incluyen las generaciones de Rosenbluth en Rosenbluth Travel,

que demostraron la increíble calidad de su imaginación a la hora de

reinventar su negocio una y otra vez. También esta Bill Sells de Johns-

Manville, que personifico la integridad en la manera en que aplico a su

negocio de fibra de vidrio la dura lección de la experiencia aprendida en

su empresa con el amianto. Y Ralph Stayer de Johnsonville Sausage,

cuya determinación para superar su propia necesidad de un control total

le ayudo a ser grande. Y no podemos olvidar al valiente George

Cattabiani, de la División de Turbinas de Vapor de Westinghouse, que se

lanzo al foso de los leones con unos sindicatos hostiles y salió de él, si

no con gatitos, por lo menos con compañeros de trabajo.

Los lideres como estos nos recuerdan que la grandeza requiere

mucho más que técnica. Nos recuerdan que se necesitan directores, no

dirección, para crear una gran organización.

ANALICEMOS CON DETENIMIENTO CUALQUIER EMPRESA CON

PROBLEMAS, y probablemente descubriremos que el problema es la

gestión. Preguntemos a los empleados por sus trabajos y todos se

quejarían de la directiva.

Analicemos a las grandes corporaciones y descubriremos que la

mayor barrera para el cambio, la innovación y las nuevas ideas con

frecuencia es la directiva. Haga una lista de las cosas que han suprimido

su propia creatividad y que le han frenado en su carrera; resuma los

factores críticos que se han interpuesto en el camino del éxito de su

empresa; nombre a los individuos que son los máximos responsables de

las oportunidades perdidas y de los proyectos echados a perder de los

que usted mismo ha sido testigo. Los directivos encabezaran todas las

listas.

Hay tan mala gestión en el mundo que algunas personas creen

que lo mejor serán organizaciones de organigrama plano sin ningún

puesto directivo. La mayoría de nosotros pasamos la mejor parte de

nuestra vida laboral convencidos de que podríamos hacer el trabajo del

jefe mejor que él. Hay algo en la gestión que parece tan fácil que cuando

vemos unos resultados mediocres tras otros nunca dudamos que

podríamos tener éxito en los casos en que otros fallan reiteradamente.

Desde luego, unos cuantos de nosotros seriamos unos directivos

fabulosos. Pero esta igual de claro que la mayoría de nosotros no lo

seríamos. Sabemos que esto es cierto porque muchos de nosotros en

alguna ocasión hemos tenido la oportunidad de intentarlo. Y en lo

referente a que la gestión es innecesaria, pensemos durante un

momento cómo era el mundo antes de que los principios de la gestión

científica racionalizaran la producción, democratizaran la riqueza,

comercializaran la ciencia y duplicaran con eficacia la esperanza de vida.

La Buena gestión obra milagros.

Y. aun así, el hecho problemático es que la gestión mediocre es la

norma. Esto no se debe a que algunas personas nazcan sin el gen de la

gestión, o porque se ascienda a las personas equivocadas, o porque el

sistema se pueda manipular aunque todas estas cosas ocurren

continuamente. La explicación más habitual es mucho más sencilla: la

gestión competente es algo tan extraordinariamente difícil que pocas

personas parecen hacerlo bien por mas que lo intenten. La mayoría de

esos directivos poco brillantes de los que todos nos quejamos hacen

todo lo que pueden por gestionar bien.

De una forma u otra, la gestión se ha convertido en uno de los

trabajos más habituales del mundo, y, sin embargo, las exigencias que

planteamos a los directivos son prácticamente imposibles de cumplir. A

los principiantes les pedimos una larga lista de técnicas de gestión más

o menos clásicas en áreas como finanzas, control de gastos, distribución

de recursos, desarrollo de producto, marketing, fabricación, tecnología y

una docena mas de áreas. También exigimos que dominen artes de

gestión como estrategia, persuasión, negociación, redacción, saber

hablar, escuchar.

Además, les pedimos que asuman la responsabilidad del éxito de

la organización, que ganen mucho dinero y que lo compartan

generosamente. También les exigimos demuestren las cualidades que

definen el liderazgo, la integridad y el carácter, cosas como visión,

fortaleza, pasión, sensibilidad, compromiso, intuición, inteligencia, ética,

carisma, suerte, valor, tenacidad e incluso de vez en cuando humildad.

Finalmente, insistimos en que deben ser nuestros amigos, mentores o

guardianes, siempre atenderlos a lo que es lo mejor para nosotros.

En otras palabras, practicar esta profesión tan habitual

adecuadamente requiere que la gente demuestre a diario una

combinación de técnicas dignas de San Pedro, Pedro el Grande y el Gran

Houdini. Por lo tanto no debe sorprendernos que parezca que la mayoría

de los directivos no eran a la altura.

Y la verdad es que no todos lo hacen mal. Por fácil que resulte

señalar a los directivos mediocres –y es difícil no encontrar varios en

cualquier lugar de trabajo de tipo medio- casi todo el mundo consigue

conocer a unos cuantos directivos ejemplares a lo largo de su vida

profesional. Estas personas se dividen en dos categorías: primera, los

directivos buenos o muy buenos, que son sumamente escasos porque

cumplen realmente las inhumanas exigencias de idoneidad; la segunda,

es la de los grandes directivos, o mas bien los jefes que aparecen de vez

en cuando, que no dudamos en denominar grandes directivos a pesar

del hecho de que carecen de una docena de habilidades o virtudes en

las que normalmente insistiríamos (y que la descripción del trabajo

normalmente requiere). Necesitamos analizar más de cerca esta

segunda categoría, la de los grandes directivos, porque aunque su

número es pequeño, suelen tener mucha importancia en las vidas de las

personas que les rodean.

Una razón para la escasez de grandeza directiva es que a la hora

de educar y formar a los directivos, nos centramos demasiado en la

pericia técnica y muy poco en el carácter. Las ciencias de gestión -

estadística, análisis de datos, productividad, controles financieros,

prestación de servicios- son cosas que podemos dar por supuesto en

estos días. Son temas que sabemos como ensayar. Pero todavía

estamos en la Edad Media cuando se trata de enseñar el modo de

comportarse como grandes directivos, de inculcar, de un modo u otro,

cualidades como el valor y la integridad que no se pueden enseñar. Tal

vez como consecuencia de ello, hemos desarrollado una tendencia a

minimizar la importancia del elemento humano en la gestión.

Sostenemos que los directivos no son responsables de la felicidad de

otras personas. En lugar de trabajo no es una guardería. Tenemos que

preocuparnos por la cuota de mercado y por el crecimiento y los

beneficios, y de todas maneras, el poder es demasiado útil y entretenido

como para perder el tiempo en las relaciones, tenemos que hacer el

agosto. Pero las únicas personas que llegan a convertirse en directivos

son aquellas que comprenden por instinto que gestionar no consiste

solamente en una serie de tare as mecánicas sino en un conjunto de

interacciones humanas.

En los siete años que llevo en esta publicación, he tenido bastante

suerte como para entrar en contacto con un número sorprendente de

grandes directivos. Como editor del departamento que denominamos

Primera Persona, he estado en posición de ayudar a varias de esas

personas muchas de ellas empresarios o consejeros delegados- a contar

su historia sobre problemas fundamentales a los que se habían

enfrentado y analizado, con los que habían luchado a brazo partido y

que en ocasiones, aunque no siempre, habían solucionado. No todas

estas historias tuvieron un final feliz, pero todas ellas demostraron lo

extraordinariamente difícil que puede ser la gestión de primera clase.

Todas ellas también demostraron otra cosa, que la gestión es una

actividad sumamente humana, un hecho que explica por que, entre

todas las exigencias absurdas que hacemos a los directivos, el carácter

nos importa mas que los estudios.

Podemos querer y trabajar mucho para un directivo que sabe muy

poco de ordenadores o de marketing pero que es un excelente ser

humano. Casi siempre, nos desagradan y nos frustran los directivos que

son tacaños o mezquinos, por muy grande que sea su capacidad técnica.

Eche un vistazo de nuevo a la larga lista de exigencias que se enumera

tres párrafos antes. Según se va ascendiendo desde las cualidades

adquiribles a las virtudes principales, cada punto de la lista va siendo

cada vez más indispensable. Sin valor y tenacidad, por ejemplo, ningún

directivo puede esperar conseguir grandeza. Analicemos unos cuantos

de los otros requisitos previos indispensables.

Para una gran gestión se requiere imaginación. Si la visión y

estrategia de una empresa pasan por diferenciar sus ofertas y crear una

ventaja competitiva, deben ser originales. Original significa poco

convencional, y, con frecuencia, en contra de la intuición. Además, se

necesita ingenio y talento para reunir a personas y elementos dispares

en un todo unificado y al mismo tiempo único. Incluso existe un nombre

para esta cualidad. Se le denomina imaginación creadora, y aunque

generalmente se atribuye solamente a los poetas, vamos a aplicarla a la

familia Rosenbluth.

Cuando el bisabuelo de Hal Rosenblurh, Marcus, abrió una agencia

de viajes en Filadelfia en 1892, no se consideraba otro agente de viajes

más. Al contrario que sus competidores, cuyas metas se limitaban a

escribir y vender billetes, el se dedico al negocio de la inmigración. Por

50 dólares, ofrecía a los europeos pobres pasajes en barcos de vapor,

ayuda para salvar los obstáculos de la isla de Ellis, y también transporte

hasta Filadelfia. Y no se quedo ahí.

Como la inmigración no era normalmente un asunto individual -

sino que afectaba a familias enteras, Marcus Rosenblurh se convirtió en

una especie de banquero para inmigrantes. Cuando sus inmigrantes se

establecían y tenían trabajo, Marcus guardaba sus ahorros, entre cinco y

diez centavos cada vez, hasta que había dinero suficiente para traer al

segundo miembro de la familia al tercero y al cuarto; hasta que toda la

familia estaba en Estados Unidos. Desde el día de su fundación,

Rosenbluth Travel contó con la ventaja competitiva de la imaginación.

Años mas tarde, cuando la inmigración se redujo (y cuando la

empresa se vio obligada a renunciar a una de sus licencias, la de viajes

o la de banca), Rosenbluth Travel se paso al negocio de los viajes de

placer. Luego a finales de los sesenta, casi noventa años después del

inicio del negocio, Hal Rosenbluth se hizo cargo de la empresa y la

invento de nuevo. La liberalización del mercado acababa de convertir el

orden y la estabilidad en caos. Entre dos ciudades cualesquiera

proliferaban dos o tres tarifas aéreas tipo en media de un caos de líneas

aéreas, horarios de viajes y tarifas nuevas, todo ello sujeto a cambios sin

previo aviso. Los clientes se sentían frustrados y airados intentando

hacerse una idea de cuales eran realmente las tarifas; y los agentes de

viajes, incapaces de hacer frente o poner orden en tanta confusión,

estaban al borde de la desesperación. Hal lo considero una gran

oportunidad, en parte porque vio que la solución estaba en otra

innovación reciente, los ordenadores. Se conecto a la red electrónica de

reservas de todas las líneas aéreas (en aquellos días, las líneas aéreas

cobraban por tener acceso a la red), y junto todas las tarifas en un

sistema informatizado de creación propia. Compro terminales para sus

agentes y fomento un nuevo espíritu de trabajo en equipo utilizando

entusiasmo, incentivos, y la determinación de prestar tanta atención a

los intereses de sus empleados como para que ellos se sintieran

dispuestos a prestar atención a los de los clientes. Garantizaba a los

clientes la tarifa menor en cada ruta y se las arreglo para hacerse con

todos los clientes corporativos que pudo encontrar. Pero, como Hal dijo:

«Creo que nuestra mayor ventaja competitiva fue comprender que la

liberalización cambio las reglas, y ya no estábamos tanto en el negocio

de los viajes como en el negocio de la información». La imaginación de

los Rosenbluth todavía estaba funcionando después de cuatro

generaciones y casi cien anos.

Otra característica de los grandes directivos es la integridad.

Todos los directivos creen que se comportan con integridad, pero en la

práctica, muchos tienen problemas con este concepto. Algunos creen

que la integridad es lo mismo que el sigilo o la lealtad ciega. Otros creen

que significa coherencia, incluso con una mala causa. Algunos la

confunden con la discreción y otros con la cualidad opuesta -franqueza-

o sencillamente con no decir mentiras. Lo que significa la integridad con

relación a la gestión es algo más ambicioso y difícil que cualquiera de

esas cosas. Significa ser responsable, desde luego, pero también

significa comunicarse con claridad y coherencia, ser un intermediario

honrado, cumplir las promesas, conocerse a uno mismo, y evitar las

agendas ocultas que dejan a otras personas al margen. Se aproxima

mucho a lo que solemos denominar honor, lo que en parte significa no

mentirse a Uno mismo.

Piense en la manera en que Johnson & Johnson hizo frente a la

crisis del envenenamiento con Tylenol o como Procter & Gamble retiro

los Tampones Rely, un producto que acababa de lanzar, debido a un

riesgo potencialmente grave, aunque no demostrado, para la salud.

Compare estos casos con la manera en que Johns-Manville trato la

catástrofe del amianto.

Como directivo de Manville durante más de treinta años, Bill Sells

fue testigo de lo que el mismo denomina «una de las meteduras de para

empresariales mas colosales del siglo xx». Esta metedura de pata no

tuvo que ver con la fabricación y venta de amianto por parte de la

empresa. Muchas empresas han estado fabricando productos químicos

mortales y explosivos durante cientos de años. De acuerdo con Sells, el

error que acabo con la vida de miles de personas y destruyo el sector

fue que la empresa se quiso engafiar a si misma. Los directivos de todos

los niveles en Manville no quisieron admitir las pruebas disponibles en la

década de los cuarenta, cuando la mayor parte del daño ya se había

hecho, y su capacidad de negación permaneció firme durante las

siguientes décadas a pesar de las pruebas, cada vez mayores, sobre los

peligros antiguos y los recién descubiertos.

La empresa se comporto como un ejemplo clásico de mentalidad

cerrada: se negó a aceptar los hechos; supuso que los clientes y

empleados eran conscientes de los peligros, y utilizaban el amianto por

su cuenta y riesgo; negó la necesidad, o siquiera la posibilidad, de un

cambio, en una empresa que había escondido con éxito la cabeza bajo la

arena durante cien años. Manville financio muy pocas investigaciones

medicas, no hizo ningún esfuerzo por comunicar lo que ya sabia, y

acepto poca o ninguna responsabilidad por los daños que amianto

pudiera causar. Convencidos de que las inversiones cuyo resultado no

era un producto no podían contribuir al éxito, la empresa se limito a

mantener de cualquier modo las pocas prácticas de seguridad que

había, con trágicas consecuencias para la salud de los trabajadores y sin

duda con efectos negativos para los costes de mantenimiento, la

productividad y los beneficios. Una vez que planteo todas sus

objeciones, el jefe de Sells le dijo, «Bill, no estáis siendo leal)), a lo que

el respondió, «No, no, te estáis equivocando. Soy el único que estoy

siendo leal)).

Después de ocho años en la empresa, en 1968 ascendieron a Sells

para que dirigiera una planta problemática de fabricación de amianto en

Illinois, donde su trabajo era hacer juegos malabares con

responsabilidades que en ocasiones parecían estar enfrentadas:

conseguir que la planta siguiera siendo rentable, productiva y segura"

Lentamente y después de un doloroso proceso durante el siguiente año

y medio llego a comprender que las relaciones con los sindicatos, la

productividad, la disminución del polvo generado, la rentabilidad, la

salud y la seguridad eran todos aspectos del mismo problema, la

integridad empresarial, y puso en marcha un programa valorado en

medio millón de dólares para sustituir o reconstruir prácticamente todo

el equipamiento de seguridad en el edificio.

Lamentablemente, a principios de la década de los setenta, era

demasiado tarde para salvar al amianto o a sus victimas. Pero Sells puso

en práctica sus ideas en la década de los ochenta, cuando le nombraron

director de la división de fibra de vidrio de la empresa. Entre otras cosas,

la división financio estudios independientes y practico una difusión

inmediata y total (por teléfono, fax, carta, conferencias de prensa, cintas

de video, en directo por televisión y mediante advertencias por escrito)

de todo lo que la empresa sabia acerca de los peligros y riesgos

potenciales para la salud del producto y no intento falsear los resultados

en favor de la empresa.

Desde luego, la integridad en los negocios significa aceptar las

consecuencias empresariales de los actos de la empresa, pero para los

grandes directivos también significa aceptar la responsabilidad personal.

El jefe que acuso a Sells de deslealtad no quería oír cuestiones

incomodas o puntos de vista diferentes a los suyos. Pero cuando Sells se

hizo cargo de su propia división, se abrió a las críticas y las discusiones.

Esto genera tensión para Los directivos, en parte porque significa que

tienen que servir a dos señores uno empresarial y otro moral- y en parte

porque probablemente no van a contar con apoyo para hacerlo, ni

siquiera aunque lo hagan bien. Las recompensas para los grandes

directivos son más sutiles.

A principios de la década de Los ochenta, William Peace era el

director general de la división de Combustibles Sintéticos en

Westinghouse, una unidad relativamente pequeña que, como resultado

del descenso de los precios del petróleo, se enfrentaba a su liquidación a

menos que pudiera hacerla lo bastante atractiva como para venderla. En

un esfuerzo de reducir los costes, decidió eliminar parte de los 130

puestos de trabajo de la división, porque pensó que los compradores

potenciales los considerarían prescindibles, y, en esas circunstancias, no

tenía más elección que despedir a Las personas que ocupaban esos

puestos a pesar de que en ocasiones habían demostrado un rendimiento

excelente. EL y los jefes de su departamento confeccionaron la lista de

los 15 puestos de los que se iba a prescindir en una larga y emotiva

reunión, y cuando terminaron y sus altos directivos iban a salir y

comunicar las malas noticias, Peace les paro. Creía que esas noticias

tenia que comunicarlas el mismo, en parte porque no quería que los

trabajadores llegaran a la conclusión de que era el principio de una larga

lista de despidos y en parte porque creía que debía una explicación cara

a cara a los trabajadores afectados por la medida.

La reunión con las 15 victimas inocentes a la mañana siguiente fue

peor que un funeral. Estas personas lloraban abiertamente o miraban

decepcionados al suelo. Peace empezó a plantear su razonamiento,

insistiendo en que los despidos estaban basados en la descripción de los

puestos de trabajo, no en el rendimiento individual, y rogó a las 15

victimas que aunque no le perdonasen, comprendiesen la necesidad de

sacrificar a algunos empleados con objeto de salvar la división y todos

los demás puestos de trabajo.

Discutieron, imploraron y le acusaron de ingratitud y crueldad.

Peace se compadeció, les comprendió, acepto sus críticas y su

desaprobación e hizo todo la que pudo por dar una respuesta franca y

detallada a todas las preguntas, aceptando todo lo que le dijeron.

Gradualmente se fue reduciendo el enfado y los ánimos pasaron del

pesimismo a la resignación, e incluso lo comprendieron y llegaron a

mostrar interés en las perspectivas de venta. Peace recuerda la reunión

coma la más dolorosa en la que ha tornado parte. Pero cuando estrecho

sus manos y les deseo suerte, tuvo la sensación y creyó que habían

llegado a comprender sus motivos, a pesar de no comprender su

elección de sacrificar inocentes.

Meses después llego a enterarse de como habían ida las cosas

para esas 15 personas. Se había encontrado un comprador para la

división, Peace mantenía su puesto como director general y el nuevo

propietario estaba invirtiendo más dinero en la empresa. De repente,

Peace estuvo en posición de volver a contratar a muchas de las

personas que había despedido y cuando les hizo la oferta, todos, sin

excepción, volvieron a trabajar para el, incluso cuando tuvieron que

dejar buenos puestos de trabajo que habían encontrado en otras

empresas. Esta es una historia sabré remordimientos morales y

humanitarios. Pero también trata de un directivo que en la adversidad se

mantuvo firme en sus responsabilidades y fue valiente, aunque en este

caso todo esto llevo al final, a la contratación de nuevo de empleados

leales y con experiencia.

La gran gestión esta relacionada con el tipo de respeto que Peace

mostró par sus subordinados, y también tiene que ver con la delegación

de poder. Los directivos a los que la genere nombra con admiración son

siempre los que delegan su autoridad, los que hacen que sus

subordinados se sientan poderosos y capaces, y consiguen sacar de

ellos tanta creatividad y sensación de responsabilidad que su

comportamiento cambia para siempre. En 1980, cuando Ricardo Semler

se hizo cargo de Semco, el negocio de su familia en Sao Pablo, Brasil -

cinco fábricas que producían, entre otras cosas, pampas para barcos,

lavavajillas y equipamientos muy variados para cosas tan dispares coma

chicles y combustible para cohetes-, la productividad era escasa, casi no

habla nuevos contratos, y el desastre econ6mico estaba a la vuelta de la

esquina. Además, la empresa estaba plagada de normas, jerarquías y

desconfianza. Había unas normas muy complicadas para los viajes de

negocios, límites muy estrictos para los gastos de hotel, las llamadas a

casa tenían la duración contada, y gran cantidad de trámites para cobrar

los recibos de gastos. Los trabajadores de la empresa estaban sometidos

a controles de seguridad diarios para evitar los hurtos, necesitaban

permiso para utilizar el cuarto de baño y generalmente se les trataba

como a delincuentes.

Semler acabo con todas estas viejas historias. Redujo la jerarquía

a tres niveles, se deshizo del libro de reglas (implantando en su lugar lo

que denomino la regla del sentido común), inicio un proceso de toma de

decisiones compartidas y empezó a someter ciertas decisiones de la

empresa -como el traslado de la fábrica a otro emplazamiento y varias

adquisiciones importantes- al voto democrático de toda la empresa.

Trazo un plan de reparto de beneficios y, para que funcionase, redujo el

tamaño de las unidades operativas relacionadas con el plan, y abrió los

libros de la empresa para todos los que figuraran en nomina. Siguiendo

el criterio de que no debía enviar a personas en las que no confiaba por

todo el mundo para representar a su empresa, elimino el control de

gastos y se limito a devolver a los empleados el dinero que justificaban

haber gastado. Pensando que era impropio tratar como niños a personas

que en su vida privada eran cabezas de familia, lideres cívicos y oficiales

del ejercito en la reserva, a los trabajadores que cobraban por horas les

dio un sueldo mensual, elimino los relojes para fichar y los controles de

seguridad y permitió que los empleados de la fábrica establecieran sus

propios objetivos, métodos de trabajo e incluso sus horarios. pensó que

personas cuyas bonificaciones dependían de los beneficios no iban a

derrochar el dinero de la empresa en hoteles y coches lujosos ni se iban

a cruzar de brazos en el trabajo.

Estaba en lo cierto. Durante el primer año se duplicaron las ventas,

los artículos en inventario descendieron, la empresa lanzo ocho

productos nuevos que habían estado perdidos durante años en el

departamento de I+D, la calidad mejoro (en el caso de un producto, el

nivel de rechazo descendió de mas de un 30% a menos de un 1%), los

costes se redujeron, y la productividad aumentó tan espectacularmente

que la empresa pudo reducir su plantilla en un 32% mediante incentivos

para los trabajadores que aceptaran la jubilación anticipada. Semler

había dado la vuelta a las prácticas habituales. En lugar de elegir unas

cuantas responsabilidades que podía delegar, seleccionó un puñado" de

responsabilidades que quería mantener -contratos, estrategias, alianzas

y el poder para efectuar cambios en el estilo de gestión de la empresa- y

reparti6 todas las demás. Tal vez, dice, algunas personas están sacando

partido de las cuentas de gastos no controladas y de los almacenes

abiertos -lógicamente iba a denunciar a cualquiera que encontrara

robando- pero su delegación de autoridad había sido tan radical y

profunda (y efectiva) que no tenia manera de descubrirlo, ni deseos de

saberlo.

No obstante, en algunos casos, pedir a la gente que comparta

responsabilidades y autoridad es como arrancarle los dientes, y cuando

significa reprimir el propio instinto de controlar, es como arrancar5e los

dientes a uno mismo. La verdad es que, con frecuencia, las personas no

aprovechan las oportunidades que afirman desear, y con frecuencia los

directivos no ceden la autoridad que pretenden delegar. Ralph Stayer de

Johnsonville Sausage en Wisconsin es otro consejero delegado que, a

principios de la década de los ochenta, intentó delegar poder, y

estimular a su plantilla de trabajadores compartiendo gran parte de los

beneficios y las responsabilidades. Pero el propio Stayer era su peor

enemigo. Estaba tan profundamente enamorado del control que

ostentaba que ni siquiera era consciente de ello. Al dar consejos a todos

los subordinados que le pedían ayuda para solucionar un problema,

seguía dirigiendo la empresa y haciéndose cargo de todos los

problemas. Como seguía recogiendo los datos de producción,

permaneció al mando de la producción. Al seguir controlando la calidad

del producto, no lograba que la delegación del control de calidad fuera

eficaz. Sus subordinados temían tomar decisiones, a menos que

supieran que la decisión era la que el quería que tomaran. La única

diferencia real era que entonces, en lugar de decir lo que quería, lo

tenían que adivinar. Por lo tanto, no nos sorprende, que en poco tiempo

fueran expertos en interpretar correctamente su tono de voz, en

descifrar su lenguaje corporal, en deducir políticas enteras a partir de un

sencillo comentario. Una vez que se dio cuenta de lo que estaba

haciendo, y resolvió que realmente quería que los empleados tomaran

las riendas de la empresa r que se hicieran cargo de los problemas que

le estaban agotando, empezó a enseñarse a si mismo a suprimir su

propia necesidad de control. Despidió a uno o dos subordinados directos

a los que había formado tan bien que difícilmente podían actuar por

propia iniciativa, y dejo de asistir a las reuniones en las que se tomaban

o incluso se discutían decisiones de producción. En su lugar, estudio las

artes de formar, enseñar, facilitar, y altero las descripciones de los

puestos de los directivos para destacar las cualidades que estaban por

encima de la pericia técnica.

El momento decisivo llego varios años después, cuando ofrecieron

a Johnsonville un gran contrato que Starer pensó que la empresa no iba

a ser capaz de hacer frente. No obstante, en lugar de rechazar

directamente el contrato, como habría hecha cinco años antes, lo

presento a sus empleados. Durante dos semanas, en pequeños grupos y

en reuniones de equipos mayores (a las que Stayer no acudió),

evaluaron los riesgos y el reto que planteaba, y elaboraron planes para

minimizar los pasibles peligros.

Haciendo caso omiso de los temores de Stayer, aceptaron y

cumplieron can éxito el contrato a pesar de los problemas que podía

añadir,y r que de hecho añadío a sus vidas.

Como muestran todas estas historias, una gran gestión es un

ejercicio continuo de aprendizaje, educación y persuasión. Conseguir

que la gente haga lo mejor – para los clientes, para el negocio y para

ellos mismos- con frecuencia es un proceso de lucha porque significa

conseguir que la gente comprenda y quiera hacer lo mejor, y para eso se

necesita integridad, deseo de delegar poder a otros, valor, tenacidad y

excelentes técnicas para enseñar. En ocasiones también es necesario

que los directivos aprendan algunas lecciones difíciles por si solos.

Robert Frey, propietario de Cin-Made, una pequeña empresa de

envasado de Cincinnati, esta dentro de esta categoría.

Frey no tenia ningún deseo de llevar solo todo el peso de la

empresa, de manera que, 'como Ralph Stayer, decidió compartir las

responsabilidades y recompensas con su plantilla de trabajadores. Pero

su plantilla de trabajadores le dijo «No, gracias». Más bien, ni siquiera le

dieron las gracias, dijeron que no directamente. No querían tener nada

que ver con el poder y el autogobierno, aunque realmente significase

compartir beneficios sobre la base de una generosa escala, lo que

dudaban que fuera a ocurrir.

Junto con un socio, Frey había comprado la empresa en 1984, y

sus primeras relaciones con los empleados hablan sido enfrentadas y

hostiles. Afirmo abiertamente que eran imbéciles y había declarado que

tenían unos trabajos muy fáciles. y todavía peor, les había negado su

aumento de sueldo anual. Se pusieron en huelga pero finalmente

cedieron cuando sus arcas de guerra se quedaron vacías. Frey no les

volvió a admitir hasta que aceptaron una reducción de las vacaciones y

una reducción del sueldo del 12,5%. Vencidos y humillados, los

empleados le odiaban. Había conseguido una victoria laboral) pero su

precio fue una fábrica llena de trabajadores malhumorados y airados

decididos a presentar quejas por cada desviación (por pequeña que

fuera) del contrato que les había hecho firmar.

El propio Frey pronto se dio cuenta de que aunque las medidas de

reducción de costes habían sido necesarias, su conducta había sido

arrogante, despótica y poco previsora. Y pronto se canso de pasar

noches enteras despierto preguntándose si la empresa iba a sobrevivir.

Quería que sus empleados asumieran parte de esa preocupación, y para

conseguir su fin, estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario. De

hecho, la huelga le había enseñado que el Trato despectivo que había

dado a sus trabajadores había sido un grave error. El trabajo que hacían

no tenía nada difícil, como descubrió por si mismo cuando lo incent6

hacer el, y necesitó desesperadamente sus conocimientos sobre los

equipos, los productos y los clientes. Independientemente de sus errores

del pasado, estaba decidido a cambiar su actitud actual y a lograr la

confianza y la implicación de su plantilla de trabajadores. Empezó a

consultar a los expertos, y a celebrar una reunión mensual sobre el

estado de los negocios para que supieran exactamente cual era la

posición económica de la empresa. También estudio los planes de

reparo de beneficios. Al final del primer año de contrato, la empresa de

nuevo estaba obteniendo beneficios, y pudo restablecer una parte

importante del sueldo que anteriormente les había recortado. Al final de

su segundo y ultimo año, anuncio que iba a restaurar el resto del recorte

salarial y que inmediatamente se iba a poner en marcha un plan de

reparo de beneficios que distribuiría el 30% de los beneficios antes de

impuestos entre los empleados, y la mirad para los trabajadores por

horas. Para dejar las cosas del todo claras, afirmo que iba a dejar los

libros de la empresa a los sindicatos para su inspección y auditoria.

Muchos, tal vez la mayoría, de los trabajadores por horas se

negaron. No querían tener más responsabilidades, no querían cambiar,

se podía guardar sus beneficios. Querían salarios superiores, pero

querían garantías, no riesgos. Frey fue implacable e implacablemente

directo. Dio nuevas responsabilidades a sus mejores empleados, con

aumentos por meritos acordes con la situación, y encontró a un director

de fábrica que fue muy bueno convenciendo a los empleados para que

estudiasen matemáticas y técnicas tales como procesos de control

estadísticos. Decreto que el aprendizaje de nuevas técnicas daba

derecho a los empleados a obtener aumentos. Pero se negó en firme a

aumentar el sueldo de los miembros del consejo hasta que no pudiera

restablecer en su totalidad el recorte de sueldo de los trabajadores que

le había ayudado a poner en pie a la empresa de nuevo. Frey estaba

seguro de que el y su plantilla de trabajadores seguirían siendo

adversarios hasta que todos compartieran un interés común en el éxito

de la empresa. Con esa finalidad, quería que ellos comprendieran de

donde salían los sueldos y la relación entre ganancias y beneficios.

Quena que sus empleados ganaran más dinero del que habían ganado

nunca, pero solamente con la condición de que el dinero adicional

saliera de los beneficios: los trabajadores tendrían que compartir esa

porción del riesgo y aceptar más responsabilidades.

Hizo dos anuncios públicos: «No he elegido ser propietario de una

empresa que tiene mala relación con sus empleados» y «La

participación de los empleados tendrá un papel vital en la gestión».

Empezó por perder los nervios cada vez que alguien se negaba a

participar en la toma de decisiones o que decía «No es mi trabajo».

Empezó a utilizar las reuniones mensuales para compartir información

cada vez mas compleja, para analizar las proyecciones de beneficios y

para examinar cifras como los niveles de productos rechazados y

producción, áreas en las que los trabajadores de la fabrica tengan un

control directo. Se reunió con los líderes de los sindicatos, les comento

exactamente lo que estaba intentando conseguir, y juro que no

pretendía destruir su negocio. Paso por alto el resentimiento, acepto las

críticas, delego sin complejos, e incluso hizo todo lo que pudo por

escuchar a las personas y por tratarlas con respeto. Y empezó a gustar a

algunos de sus trabajadores. Muchos empezaron a aceptar sus ideas.

Casi todos empezaron a pensar que podían confiar en lo que el decía.

Explico, enseño, aprendió, ejerció presión para que no parase el cambio

y se negó a aceptar un no por respuesta.

Gradualmente con el paso de varios años, la lucha empezó a dar

resultado. Los beneficios aumentaron (la participación en beneficios

individuales durante un período de cuatro años genero un incremento

medio de los sueldos del 36%), la productividad aumento un 30%, el

absentismo se redujo prácticamente a cero y las quejas descendieron a

uno o dos al año. Y lo que fue mas importante para Frey, los

trabajadores empezaron a relacionar los ingresos con la iniciativa, y hoy

en día llevan a cabo toda la planificación y gestión a largo plazo del

trabajo, materiales, equipo, tandas de producción, embalaje y entrega.

Tal vez lo mejor de todo desde el punto de vista de Frey, algunos de

ellos probablemente pasan noches sin dormir preocupados por el

rendimiento de la empresa.

Frey es un Caso interesante de un gran directivo que tiene

grandes defectos que, por alguna razón, no importan. El tacto no esta en

la lista de ingredientes indispensables; tampoco la elegancia. Pero hay

una cualidad más indispensable y que Frey si tiene, aunque de una

manera tosca: la capacidad de generar entusiasmo. Generalmente la

denominamos capacidad de motivar a la gente, pero esa frase es

demasiado suave para hacer referencia a la adrenalina necesaria para

crear grandes empresas. Frey estimulo a sus empleados, primero hacia

el enfado es cierto, pero posteriormente consiguió que fueran

emprendedores y creativos.

Queremos que todos nuestros líderes -desde políticos a estrellas

de cine- estimulen un poco nuestras almas, y queremos lo mismo de

nuestros directivos. Se han convertido en las figuras más importantes de

nuestra sociedad, con una función tan fundamental como la que los

generales, los nobles, los profetas, o los políticos tuvieron durante los

siglos pasados, y recurrimos a ellos en busca de algo más que consejo.

Estas pocas historias seguramente no pueden darnos una imagen de

conjunto de la gran gestión en acción, pero si nos dan una idea

aproximada de su objetivo, que es aumentar el núcleo social de la

naturaleza humana, conseguir que los talentos individuales maduren,

crear valor y combinar esas actividades con suficiente pasión como para

generar las mayores ventajas posibles para cada jugador.

Todo esto me lleva a hacer otra observación acerca de los grandes

directivos, aunque sea un poco más extravagante. Ya hemos comentado

que la mayoría de nosotros exigimos a un directivo esfuerzos

sobrehumanos, y afirmó que en los directivos realmente buenos, lo

conseguimos. Los grandes directivos se distinguen por algo mas que por

la intuición, la integridad, el liderazgo y la imaginación, y ese algo mas

(parte es tenacidad, la mayor parte del resto es puro valor) mantiene

una gran semejanza con el heroísmo.

En este momento, las personas cuya idea del heroísmo esta unida

de modo inextricable a quemar edificios ya una abnegación temeraria

pueden pensar que esta sugerencia es ofensiva. Heroísmo, desde luego,

no es una palabra cuyo uso al mismo tiempo que la palabra egoísmo nos

haga sentimos cómodos, y no hay escapatoria al hecho de que los

directivos hacen lo que hacen, por lo menos en parte, para atender sus

necesidades, para ganar dinero, incluso para ganar mucho dinero. En

resumidas cuentas, crear valor donde no existía; salvar y crear puestos

de trabajo y carreras profesionales y objetivos para toda la vida; hacer lo

que es correcto, productivo y beneficioso; aguantar solo, con frecuencia

sin apoyo, y, a menudo, con una fuerte oposición; hacer el trabajo

intelectual duro de concebir una visión y el difícil trabajo moral de

mantenerse Firme en ella, no es este el tipo de actos que asociamos con

el heroísmo? Aun cuando haya recompensa? Aún cuando las posibles

recompensas sean grandes? Si vamos a esto no obtuvieron grandes

beneficios muchos de nuestros héroes de los libros de cuentos clásicos,

y también los héroes de la era moderna? Medio reino, riquezas, fama, un

escafio en el Senado, la presidencia?

Una de las cosas mas sorprendentes sobre los empresarios, por

ejemplo, es su, a veces, incomodo parecido con los héroes románticos:

su aislamiento, el hecho de que siempre están nadando contracorriente,

contra los deseos de uno 0 mas de los grupos relacionados con la

empresa, contra lo establecido, contra las criticas, contra la suerte. La

gestión en su estado más puro tiene una dimensión heroica, porque

tiene que ver con los desafíos humanos eternos, y no admite excusas

para el fracaso, ni escapatoria para la responsabilidad. Los directivos

pueden ser tan inconscientes y egoístas como cualquier otro ser

humano, pero también pueden ser igualmente idealistas y nobles.

Los grandes directivos también crean otros grandes directivos.

William Peace, que tuvo el valor de reunirse cara a cara con los

empleados que estaba a punto de despedir, cuenta una segunda

historia, una sobre un director general llamado Gene Cattabiani, que

había sido su jefe años antes, y que ayudo al propio Peace a convertirse

en el tipo de directivo que era. A principios de los setenta, cuando

ocurrió la historia, Cattabiani acababa de asumir e mando de la División

de Turbinas de Vapor de Westinghouse en Filadelfia y se enfrentaba a

graves problemas. La división no estaba ganando dinero, y para salvarla,

necesitaba reducir costes y aumentar la productividad. Con todo, donde

mas se podía mejorar era en la fabrica donde era fuerte la hostilidad

entre la dirección y los trabajadores. Los líderes de los sindicatos tenían

reputación de intransigentes y varias huelgas acabaron de manera

violenta. Por otra parte, la dirección consideraba que los trabajadores

eran vagos y egoístas, y les solía tratar con desprecio. Cattabiani creyó

que había llegado el momento de acabar con esto. La cooperación de los

sindicatos era indispensable para el tipo de cambio que podría salvar a

la división y estaba decidido a cambiar actitudes y a empezar a tratar a

los trabajadores con respeto y honestidad. El método que eligió fue una

serie de presentaciones sin precedentes acerca del estado de la

empresa a todos los trabajadores, con diapositivas incluidas y un turno

de preguntas y respuestas. En contra de la opinión de sus subordinados

inmediatos, decidió hacer la presentación el mismo, y como la plantilla

de trabajadores ascendía a varios cientos, tendría que repetir las charlas

en varias ocasiones.

La primera presentación fue una prueba de fuego. Quería que los

empleados se dieran cuenta de que la división tenía problemas y que

sus trabajos dependían de un nuevo tipo de relación entre dirección y

trabajadores. Pero ellos consideraban que Cattabiani era un enemigo. Le

silbaron, le interrumpieron con gritos de protesta, y le insultaron, y no

quedo del todo claro que hubieran escuchado una sola de sus

cuidadosas explicaciones. Peace y sus colegas estaban convencidos de

que se daría cuenta de que la presentación había sido un error, y que

cancelaría el resto de la serie o que pediría a alguna otra persona que la

hiciera por el. Pero con el logico miedo, siguió adelante. Una y otra vez,

se expuso a los insultos y epítetos de las personas que no se creían ni

una sola palabra de lo que decía. Después de todo esto, empezó a

visitar habitualmente los talleres, algo que sus predecesores no habían

hecho nunca y a bromear y razonar con los que más le habían insultado.

A medida que pasaban las semanas, los trabajadores con los que

hablaba empezaron a saludarle cuando aparecía, a escuchar lo que

decía, y luego a discutir con el cara a cara. Poco a poco, en medio de

una clara hostilidad, el cambio que Cattabiani había deseado empezó a

producirse. Deja de ser el típico directivo inservible, y se convirtió en un

ser de carne y hueso. Fue ganando credibilidad, y se estableció un

dialogo donde antes no había habido nada mas que un lúgubre silencio u

hostilidad.

Las presentaciones y lo que ocurrió a continuación marcaron una

línea divisoria. Por doloroso y solitario que fuera el proceso para

Cattabiani, le dio una reputación de humano que ningún otro directivo

había tenido previamente. Los trabajadores querían enfrentarse al

origen de sus problemas. Al darles esa oportunidad, Cattabiani consiguió

que no le consideraran un demonio, y que fuera imposible que le

rechazaran; ya partir de ese momento, las relaciones entre la dirección y

los trabajadores dieron un giro brusco a mejor. Durante los siguientes

meses, hizo grandes cambios en la manera de dirigir la división.

Introdujo mayor flexibilidad en el trabajo, definió niveles superiores de

calidad y productividad, y, cuando fue necesario, despidió a

trabajadores. Cada mejora era una nueva lucha, pero Cattabiani siguió

erigiéndose en un objetivo abierto y desarmado ante la ira, y las

discusiones; tuvieron lugar los cambios necesarios, se mantuvo la paz y

los resultados de la división mejoraron más de lo necesario para salvar

su vida y los cientos de puestos de trabajo que proporcionaba.

Es difícil leer historias Como esta, y como la del protegido de

Cattabiani, William Peace, y no tener la sensación de que estos dos

hombres y Otros muchos grandes hombres y mujeres comO ellos, por lo

menos rozan el borde de algo verdaderamente valeroso, por muy

sectorial, 0 por muy pequeña que sea su escala. La gestión es

rerriblemenre diflci1. Se necesitan personas excepciona1es, yen

ocasiones heroicas, para que se haga bien. Pero inc1uso hacerlo

bastante bien es una tarea mucho mas honorable y ardua de lo que

habitualmente suponemos.

« The ways chief officers lead»

Publicado originalmente en noviembre-diciembre 1996

Este articulo es una adaptación de la introducción del libro de Thomas

Teal First person; tales of management courage and tenacity (Harvard

Business School Press, 1996).