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1 FranquiciaselEconomista

Revista mensual

9 de marzo de 2020 | Nº 64

elEconomista

LA CRISIS DE DIA LASTRA AL SECTOR DE LA FRANQUICIALa facturación cae por los resultados de la cadena de supermercados | P4

Altripiu llevará sus medias y calcetines a toda España | P12

Dos españolas se cuelan entre las 100 mejores marcas del mundo | P14

Rosario Sierra Directora general de LinkedIn España

“Las empresas deben ofrecer más valor al empleado” | P26

FranquiciasFranquiciasPymes y emprendedoresPymes y emprendedores

Franquicias2 elEconomista

04

En portada

La franquicia se consolida como generadora de empleo

La facturación del sistema cae ligeramente

por la crisis del sector de la alimentación

12. Moda

Altripiu refuerza su presencia en España

La empresa de medias y calcetines apuesta

por la franquicia para impulsar su presencia

17. Resultados

Equivalenza quiere llegar a las 1.000 tiendas

La franquicia de perfumes prevé

lanzar nuevas lineas de negocio

22. Medio ambiente

Alcampo apuesta por la sostenibilidad

La cadena de supermercados sustituye sus vajillas

de plástico por otras de materiales naturales

26. Entrevista

Rosario Sierra, directora de LinkedIn en España

“Las empresas deben adaptarse

para ofrecer más valor al empleado”

08

Entrevista

Diego Tolosa, responsable de desarrollo de Eboca

“El ‘vending’ es un sector rentable y

con muchas posibilidades de inversión”

14Excelencia

Las 100 mejores enseñas del mundo

Las españolas Dia y Pressto se cuelan en

una clasificación liderada por McDonald’s, KFC y Marriott

24Sostenibilidad

El reto de la movilidad para la ciudad del futuro

La Cámara de Comercio lanza la Comisión de Movilidad

para tener un papel relevante en la gestión urbana que viene

Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente Ejecutivo: Antonio Rodríguez Arce Vicepresidente: Raúl Beyruti Sánchez Directora de Relaciones Institucionales: Pilar Rodríguez Director de Marca y Eventos: Juan Carlos Serrano Director de elEconomista: Amador G. Ayora Coordinadora de Revistas Digitales: Virginia Gonzalvo Director de ‘elEconomista Franquicias, Pymes y emprendedores’: Javier Calvo Diseño: Pedro Vicente y Cristina Fernández Fotografía: Pepo García Infografía: Clemente Ortega Redacción: Laura Bartolomé y Eva Sereno

SUMARIO


Cómo proteger tu negocio

Solo en España se registraron 102.414 incidentes, sobre todo a usuarios y pymes en 2018. De

esta forma, Google e Incibe, llevarán a cabo una formación gratuita sobre el tema el 9 de marzo

en la Calle Moreno Nieto, 2 (Madrid).

30

‘II SingularityU Spain Summit’- 30 y 31 de marzo

Madrid reunirá a expertos de Silicon Valley para conocer

las claves de la innovación y el crecimiento tecnológico.

02‘Feria FranquiShop Málaga’- 2 de abril Emprendedores e inversores andaluces tendrán información

sobre las franquicias a través de reuniones personalizadas.

09Emprendedoras y Empresarias de Madrid

La capital española acoge el 10 y 11 de marzo la primera edición de Mujeres Emprendedoras y

Empresarias de Madrid. Será en LOOM a través de un programa de conferencias y mesa redonda

que contará con la presencia de empresarias y emprendedoras que contarán su historia. 10Técnicas para la toma de decisiones

El 20 de marzo se celebra un taller en el Vivero de Villaverde (Madrid) para dotar a las personas

emprendedoras con las competencias necesarias para tomar decisiones cotidianas con base en el

análisis cuantitativo y cualitativo de escenarios y riesgos.20‘Franchise Expo Paris 2020’ Cada año, Franchise Expo Paris, la feria de la franquicia de franquicias francesa organizada por

Reed Exposition France, conecta a 580 expositores con 35,000 empresarios e inversores. Del 22

al 25 de marzo en Paris se llevarán a cabo reuniones así como 100 conferencias y talleres 22Saca el máximo partido a tu web en Google El 24 de marzo en el Vivero de Vicálvaro (Madrid) se celebra un taller donde se enseñará una

introducción al SEO de forma teórica así como formas para aplicarlo en su página web para

aumentar las visitas de usuarios que buscan en Google.24

AGENDA


LA FRANQUICIA, GRAN FUENTE DE EMPLEO

El sistema se consolida como generador de puestos de trabajo, con más de 294.000, pero sufre una caída de la facturación lastrado por los débiles resultados de

los supermercados Dia

EN PORTADA

JAVIER CALVO

ISTOCK

5 FranquiciaselEconomistaEN PORTADA

Cada año son más las empresas que apuestan por franquiciar sus conceptos de negocio. En concreto, a cierre de 2019 eran 1.376 las compañías que habían apostado por este modelo de negocio, cinco más que un año antes, según el informe La franquicia en España 2020, realizado por la Asociación

Española de Franquiciadores (AEF), con el patrocinio de Cajamar. A su vez, el número de establecimientos abiertos ha registrado un

crecimiento del 0,54%: si al cierre de 2018 había un total de 77.397 locales operativos, al concluir 2019 esa cifra era de 77.819, lo que equivale a 422 puntos de venta más.

Por su parte, y respecto al empleo generado por las franquicias, al cierre de 2019 había un total de 294.231 personas trabajando en el conjunto del sistema, lo que representa un ligero incremento respecto a las cifras registradas un año antes. En concreto, aumentó en 359 puestos de trabajo generados, lo que supone un incremento del 0,13%.

Caída en la facturación Tras años registrando incrementos en todos los aspectos analizados, en 2020 aparece un dato negativo: la facturación del sector, que se situó en 26.154,3 millones de euros, lo que supone una caída del 5,9% respecto al año precedente. Una caída provocada principalmente por los menores ingresos en el subsector de la alimentación, el más importante por nivel de facturación, que a su vez se ve lastrado sobre todo por el mal resultado de los supermercados Dia.

En este punto, hay que tener en cuenta que Dia es la enseña más importante del sector de las franquicias por número de establecimientos en España, lo que condiciona los datos.

La compañía presentó el pasado 27 de febrero sus resultados correspondientes al año 2019, que confirmaron unas pérdidas por valor de 790 millones de euros, lo que supone un 124% más que el año anterior. En cuanto a la facturación, se situó en los 6.870,5 millones de euros, lo que equivale a una reducción del 9,3%, según comunicaron desde la propia compañía.

Desde Dia justifican que entre los principales factores que influyen en la negativa evolución del grupo se encuentran “el fuerte deterioro de las ventas ocasionado por los niveles extraordinarios de faltas de inventario y la complejidad del entorno de negocio”, así como “el proceso de cierre de tiendas con bajos resultados, que ha afectado a un total de 861 tiendas en

2019 -principalmente en España y Brasil-”. Pero también ponen el foco en las franquicias y al “fuerte proceso de reconversión de franquicias dirigido a mejorar la calidad de nuestra red de franquicias, que ha afectado a un total de 385 tiendas durante 2019, lo que se ha traducido en un aumento de los gastos laborales y operativos, así como en el reconocimiento de provisiones adicionales en cuentas a cobrar relacionadas”.

También desde la propia AEF recomiendan no darle más importancia a la caída. “No creo que haya que darle mayor importancia al tema porque no afecta al sector de la franquicia que sigue igual de fuerte y de potente. Está claro que el resto de sectores han tenido que subir para compensar la caída de la alimentación donde hay otras cadenas de distribución que siguen creciendo”, explica Luisa Masuet, presidenta de la organización.

En concreto, el sector de la alimentación ha pasado de facturar 9.695,9 millones de euros en 2018 a los 8.300,1 millones contabilizados en 2019, lo que supone un 14,3% menos que en 2018.

De la cifra global, los establecimientos de carácter propio facturaron un total de 9.269,8 millones de euros, mientras que los locales franquiciados

El sector de la moda es el que cuenta con un mayor número de enseñas en franquicia. EE

1.376 Son las empresas que operan en España dentro del sistema de franquicias


En total, hay cinco redes más que a finales de 2018, dos nacionales y tres de origen extranjero.

De estas 1.381 franquicias, el sector que cuenta con un mayor número de enseñas es el de moda, con un total de 242 redes -cinco menos-, seguido por el de hostelería/restauración, con 207 cadenas -11 más-.

“Llevamos registrando un aumento continuo del número de empresas que apuestan por franquiciar sus negocios desde el 2005, un dato concluyente respecto a las ventajas que ven los empresarios a la hora de expandirse, no solo por el territorio nacional, sino también cuando apuestan por la internacionalización”, ha indicado la presidenta de la AEF, Luisa Masuet.

Respecto al número de establecimientos abiertos, a cierre de 2019 había un total de 77.819, un 0,54% más, de los cuales 19.787 eran de carácter propio y los 58.032 restantes, franquiciados.

Por sectores, el de alimentación es el que cuenta con más presencia con 12.691, lo que supone 871 menos que en 2018. Le siguen belleza y estética, con 4.484 locales (34 más); agencias de viajes, con 3.946 puntos de venta (403 más) y hostelería/fast food, con 3.805 restaurantes (336 más).

facturaron 16.884,4 millones de euros, un 1,3% menos que al finalizar 2018. Por sectores, al descenso de la alimentación, que sigue siendo el sector

que mÁS factura, le sigue las franquicias de hostelería, restaurantes y hoteles, que facturó 2.496,4 millones, la hostelería/fast food, con 2.257,8 millones, y servicios/transporte, con 1.514,3 millones de euros.

El director ejecutivo de la AEF, Eduardo Abadía, ha explicado que la “facturación global del sistema de franquicias llevaba creciendo desde 2013, y ahora ha descendido fundamentalmente en los establecimientos de carácter propio, ya que en aquellos que operan en régimen de franquicia la caída ha sido tan solo de un 1,3%, lo cual demuestra la fortaleza del sistema desde el punto de vista de los franquiciados”.

Origen de las redes De esta forma, el informe especifica que de las 1.381 redes que integran el sistema, 1.132 son de origen nacional -un 82%- y las 249 restantes -un 18%- proceden de un total de 26 países, especialmente de Francia (56 marcas), Estados Unidos (46), Italia (44), Reino Unido (16) y Alemania y Portugal (14).

■ La comunidad autónoma que lidera el número de centrales franquiciadoras continúa siendo la de Madrid con 367, y es además la que más crece, con 25 nuevas marcas respecto a las registradas en el año 2018. Le sigue Cataluña, con 335 (cuatro más), la Comunidad Valenciana, con 177 -las mismas que el año anterior-, Andalucía, con 161 (cinco más), y Galicia, con 50 (dos menos). Entre estas cinco comunidades suman 1.090 centrales, que acaparan el 78% del total de las centrales franquiciadoras.

EN PORTADA

Hostelería, restaurantes y hoteles en franquicia facturaron más de 2.490 millones de euros. EE Acto de presentación del estudio de la AEF. EE

La Comunidad de Madrid lidera el crecimiento del sector

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“El ‘vending’ es un sector rentable con muchas posibilidades de inversión”

Responsable del Área de Franquicias de Eboca

EVA SERENO

El sector del vending factura en España más de 1.450 millones de euros anuales, según los datos de la Asociación Nacional Española de Distribuidores Automáticos. Este sector que ofrece grandes oportunidades, sobre todo, ante la mayor demanda y transformación en las empresas de la típica zona para tomar un café en un espacio de descanso, que a su vez puede convertirse en un entorno de cooperación y de reunión informal, o bien para hacer un break antes de continuar con la jornada profesional. Es un concepto clave en la filosofía de la empresa oscense Eboca, que ha diseñado un plan de desarrollo para su crecimiento y expansión en el territorio nacional que le ha llevado a convertirse en la primera franquicia de operador de vending en España. Un modelo de negocio diferenciador frente al de otras empresas del sector en el que se ha puesto el foco en la innovación, tecnología, la calidad de los productos -no solo del café-, y en la comunicación, que es poco habitual en las compañías de vending. Y todo apoyado en el know how y la experiencia de más de 30 años de Eboca, que factura alrededor de 7 millones de euros y emplea a 60 personas. Eboca se ha convertido en la primera franquicia de operador de ‘vending’. ¿Por qué se ha dado este paso? Hemos hecho inversiones importantes -alrededor de 2,4 millones de euros en

ENTREVISTA

DIEGO TOLOSA

EE


los últimos tres años-, sobre todo en tecnología a través de un súper proyecto centrado en conectar todas las máquinas a Internet y en otra iniciativa tecnológica de almacén para aprovechar los flujos logísticos. Son inversiones importantes en nuestro sector y que nos obligan a crecer porque es una estructura más grande, que vamos a aprovechar con una forma de trabajar a gran escala. En este punto, teníamos dos opciones. Crecer nosotros mismos con sedes propias, lo que incrementaría nuestros costes operativos y los gastos en inmovilizado, o el modelo de franquicias que nos permite buscar socios locales. Es otra forma de crecimiento y de aprovechar toda la inversión realizada. Estos socios locales, al tener su propio conocimiento de la zona, nos pueden aportar mucho valor y creemos que, al encontrar personas con proyecto propio, habrá más compromiso y fidelidad. ¿En qué consiste esta franquicia? Franquiciamos el modelo de operador de vending. Como operadores en este sector, incluimos tres puntos de venta: las máquinas de bebidas calientes -como el café seleccionado en Colombia y con certificación ecológica y de comercio justo-, máquinas de bebidas y snacks y micromarket, que es un nuevo concepto que acabamos de desarrollar. No franquiciamos solo el negocio del café. Es todo lo que hay detrás: la operativa, marketing, organización, etc. Dentro de España, ¿qué zonas prioritarias se han marcado para la expansión? Nuestro radio de acción o de influencia es el norte de Aragón (Huesca y Zaragoza) y la parte oeste de Cataluña (Lérida). Ahí es, ahora mismo, donde estamos instalados y donde somos prácticamente líderes del mercado en esta zona. Con este proyecto, queremos llegar a otras provincias. No tenemos ninguna limitación en cuanto a proximidad. Estamos abiertos y buscamos franquiciados en toda España. En el sector del vending, el componente geográfico es muy importante por un tema de operación puro y duro. Los costes se empiezan a incrementar cuando se comienza a pasar de los 110 o 120 kilómetros. A partir de esta distancia, es difícil obtener rentabilidad. Cada franquiciado tendría ese radio de influencia y gestionarían esa zona al igual que desde Huesca nosotros gestionamos el norte de Aragón y el oeste de Cataluña. Queremos replicar esta gestión, pero adaptada a las características demográficas de la población, de manera que cada franquiciado pueda dar servicio a una zona de una gran ciudad o a

varias ciudades de menor tamaño. En Huesca, tenemos todo el parque de vehículos y almacén y todo el back up tecnológico -servidores- y plantilla de oficina. Desde allí ofrecemos servicio directamente a la provincia oscense y cubrimos el norte -zona del Pirineo y Jaca-. Además, en Zaragoza tenemos un pequeño almacén logístico que nos ayuda a tener material para ahorrar desplazamientos. Desde aquí también nos dirigimos a la zona de Lérida con rutas para los diferentes clientes. ¿En qué se diferencia Eboca? ¿Qué puede ofrecer al franquiciado? Tenemos una vocación muy innovadora y utilizamos la última tecnología en el sector. Como decía, todas nuestras máquinas están conectadas -lo que es muy raro en el sector del vending-, y damos la posibilidad de pagar en todas nuestras máquinas con el móvil por esa conexión a Internet. Son tecnologías que van de la mano y tenemos una aplicación para pagar en todas nuestras máquinas. Y, por supuesto, lo ofrecemos a los franquiciados. Además, tenemos 30 años en el conocimiento de operaciones, lo que nos da una forma de organizarnos y de gestionarnos bastante excelente. Y hacemos a su vez algo extraño en nuestro sector que es la comunicación. En el sector del vending, pocas empresas llevan a cabo estas acciones. Nosotros somos muy activos en redes sociales, eventos y acciones de marketing en la calle con el Capitán Cafeína y nuestras vacas. También tenemos nuestro propio tostadero de café. Esto dispara los costes operativos, pero es ventajoso frente a los competidores: podemos ofrecer café recién tostado, prácticamente tostado en la misma semana. Esto es impensable en otras empresas. En Eboca, contamos con otra gama de productos, aparte del café, que son propios y ofrecemos la posibilidad al franquiciado de aprovisionamiento. En este caso, actuaríamos con ellos como una central de compras. Podrán acceder a precios y condiciones muy exclusivas. Han desarrollado un nuevo concepto: el ‘micromarket’. ¿En qué consiste? Es el nuevo paso del vending. Es eliminar la barrera entre el cliente y el producto. Sustituimos las máquinas por unos puntos de venta más llamativos que recuerdan más a lo que es un market, una tienda. Las personas pueden interactuar con los productos, cogerlos, verlos, etc. El proceso o la experiencia de compra se centra en escanear el producto o el vaso de café en un pequeño quiosco -como los supermercados en los que no se pasa por la caja y uno mismo escanea el producto y lo adquiere-, con

ENTREVISTA

EE

“Nuestro radio de influencia es el

norte de Aragón y la parte oeste de Cataluña”

“En nuestras máquinas damos la opción de pagar con el móvil”

“Eliminamos las barreras entre cliente y producto

con el micromarket”

10 FranquiciaselEconomistaENTREVISTA

también exige unos períodos de reposición. Además, trabajamos con líneas de productos sin gluten, con control total de alérgenos. La innovación la aplican al modelo de franquicia con el pago por máquina. Lo novedoso de esta franquicia es que es muy escalable. Puede ser para una persona con un proyecto de emprendimiento y tener un parque pequeño de máquinas para autoempleo, pero también podría encajar para un operador de vending ya existente y que se da cuenta de que el sector cada vez tiene más requerimientos, hay que hacer una inversión fuerte en tecnología, parque de máquinas, etc. Sería para este pequeño operador que quiere darle una vuelta de tuerca a su negocio. El concepto es que el pago por esta franquicia es muy escalable y depende del número de máquinas y de la envergadura del proyecto que se quiere afrontar. Hay un canon de entrada y después un royalty de publicidad y marketing y una cuota por máquina. Esto es lo que lo hace más escalable. ¿Se abren también a inversores? Con esto completaríamos el tercer perfil al que nos dirigimos. El sector es rentable y funciona y tiene muchas posibilidades todavía. Una persona con capacidad de inversión que quiera entrar en el sector encajaría perfectamente. ¿Qué requisitos exigen al franquiciado? No es una franquicia intensiva en inversión y el local no tiene por qué estar en el centro de la ciudad. De hecho, recomendamos a nuestros franquiciados que esté fuera para tener más accesibilidad. Se requiere un vehículo, material de oficina y un smartphone porque toda nuestra tecnología funciona desde el móvil. La parte más importante de la inversión son las máquinas y varía en función de la capacidad del franquiciado. Las proporcionamos nosotros con todo para llegar y enchufar. Es llave en mano. ¿Qué apoyo se va a dar al franquiciado? Planteamos un programa de formación primero en nuestra central. El franquiciado pasará unos días con nosotros para ver cómo se opera en vivo en una zona que está funcionando. Luego, le acompañaríamos a su área geográfica para dar los primeros pasos a nivel operativo, comercial y de marketing con acciones en la calle para dar a conocer la marca en la provincia.

una cuenta que se tiene creada previamente o con el pago por tarjeta. Es un concepto que se basa en la confianza y que está muy dirigido a corporaciones, es decir, empresas de un tamaño grande, que quieren ofrecer unos beneficios a los empleados. También han dado el paso a ‘snacks’ más saludables, siendo todo un reto en el ‘vending’. En los últimos años, hemos puesto en marcha varios proyectos para ofrecer sándwiches más saludables con muy pocos conservantes, fruta cortada, etc., lo que requiere un esfuerzo operativo de supervisar el vending porque ahí se acortan mucho los plazos de consumo. Hemos podido llevarlo a cabo por tener las máquinas conectadas y una trazabilidad exigente del tiempo de reposición de los productos. El micromarket abre un universo nuevo porque trabajamos con fruta fresca repartida diariamente, comida precocinada sin conservantes, etc., lo que

EE

“Lo novedoso que tiene esta

franquicia es que es muy

escalable”

“Ofrecemos al franquiciado

un programa de formación en

la central”


En España, el mercado de las medias y calcetines está formado por una oferta que se concentra en tiendas de pocas firmas especializadas. De hecho, cualquier persona que busca y quiere comprar este producto piensa siempre en acudir a grandes almacenes o bien a establecimientos de marcas de

origen italiano. Sin embargo, es un sector con importantes oportunidades para ofrecer un producto distinto y dar respuesta a las necesidades de los clientes y acercarles las nuevas modas con diseños más actuales, sobre todo en la línea de caballero, que suman cada vez más adeptos.

Un nicho en el mercado que quiere ser cubierto por Altripiu. Una empresa aragonesa que acaba de ponerse en marcha hace aproximadamente siete meses y que ha apostado por el modelo de franquicia para expandirse por España, donde ya han comenzado las aperturas con un primer establecimiento en Zaragoza capital. “Llevábamos hace cuatro o cinco años la idea de crear una marca de calcetines y medias y hacer la franquicia”, explica Antonio Cortés, CEO de Altripiu. Y con una trayectoria de más de 16 años en el sector del textil y retail y con firmas del sector de Italia y Portugal a través de las que se ha trabajado en España con grandes marcas del mundo de la moda para aconsejarlas de cómo deben hacer sus colecciones,

EVA SERENO

ALTRIPIU LLEVARÁ SUS MEDIAS Y CALCETINES POR TODA ESPAÑALa empresa apuesta por la franquicia para impulsar su presencia en el territorio nacional, comenzando por Zaragoza donde ya ha abierto el primer establecimiento

MODA

Calcetines Altripiu. EE


“decidimos crear algo nuevo, una nueva marca de medias y calcetines y desarrollarla porque sabemos y tenemos claro lo que está funcionando”.

“Por un lado, tenemos ideas de grandes cuentas, pero también trabajamos con las pequeñas. Nos dimos cuenta de que por falta de relevo generacional se pierden entre tres o cuatro clientes al año. Estas tiendas no cierran por falta de rentabilidad, sino porque los hijos tienen otras profesiones. Los locales quedan en buenas zonas comerciales, pero se opta por cerrarlos ante esa falta de relevo generacional o bien por el alquiler” para otros establecimientos. Pero, “la demanda de producto está”, añade Antonio Cortés. Del resultado de este análisis del mercado nació Altripiu, cuya propuesta se basa en la calidad del producto. “Nuestros calcetines y medias son muy buenos porque tenemos esa experiencia de más de 16 años, la producción está muy controlada y los precios no son caros. Nos vamos a centrar en el color porque salen muchas marcas que son para más jóvenes, pero también en el calcetín para un público más adulto, que huye de los conceptos repetitivos de marcas”. La empresa se desmarca a su vez de firmas que se han quedado anticuadas porque ofrecen un producto que “ya no es tan 100% Italy” como al principio.

Altripiu da un paso más allá en su diferenciación porque la firma no se centra solo en el calcetín como la mayoría de las marcas del sector, sino que también comercializa medias. En total, son 150 artículos aproximadamente

MODA

En su plan de expansión, la franquicia ha sido la fórmula elegida. Para su puesta en marcha Antonio Cortés participó en el programa de franquicias del Instituto Aragonés de Fomento (IAF). La apertura de una franquicia precisa de una inversión que varía entre los 45.000 y 55.000 euros, estimándose que el retorno se produce en torno al año y medio o dos años. “Llevamos ya mucho tiempo analizando las ventas de los competidores”. El canon de entrada está bonificado al 100% el primer año y se debe hacer frente a un ‘royalty’ del que el 50% va destinado a publicidad y el otro 50% para la gestión de la central -buscar proveedores, equipos informáticos y programa de gestión, alarmas, bolsas, etc.- También se está en contacto con entidades bancarias para que el franquiciado se pueda beneficiar de condiciones favorables en los préstamos. La franquicia de Altripiu, para la que se precisa un local de unos 40 metros cuadrados, es “llave en mano con la mercancía de arranque. Vamos a estar al lado del franquiciado, quien va a tener un apoyo constante y total. Nuestro valor de marca va a estar ligado a ellos y nuestro futuro pasa por el franquiciado. Queremos que crezca con nosotros y ayudarles en la gestión”.

Franquicia para un crecimiento rápido

fabricados en Italia y Portugal. “Nuestros calcetines y medias son claramente diferenciadores porque son exclusivos. Nos basamos en el producto de fábrica, pero con modificaciones”. Y, para hacer frente a la estacionalidad del producto, Altripiu no apuesta como muchas de las firmas del sector por vender trajes de baño, sino que comercializará “alpargatas de hombre y mujer, siguiendo el concepto de calidad y colorido. Dentro de un mes, aproximadamente, baja la temporada de medias, e introducimos las alpargatas” con diseños básicos para el hombre y modelos también básicos y en dos alturas para la mujer. Un producto que se fabrica en España.

Altripiu también se diferencia en el concepto de sus propias tiendas. “Son más modernas y basadas en la experiencia de cliente, se oye música tranquila y tienen un aroma propio y característico nuestro. Hemos conseguido una tienda amable y un poco sofisticada con una imagen limpia y con el producto como elemento principal de la decoración”. Un modelo de negocio que es “replicable” por lo que se ha elegido la fórmula de la franquicia para diseñar un plan de expansión con el que la firma quiere tener presencia en poblaciones de más de 50.000 habitantes porque es “donde tiene cabida nuestro negocio”. Las próximas aperturas en España se prevén ya a lo largo de este año con seis establecimientos, aunque no se descarta comenzar la expansión internacional a través de los contactos profesionales que se mantienen con Portugal e Italia, que ya han mostrado su interés.

EE EE


McDonald's conserva su lugar en la cima del ranking de las 100 mejores franquicias mundiales y le sigue la marca de restauración KFC y la hotelera Marriott. Así lo desvela el ranking elaborado por Franchise Direct. Entre las 100 mejores, destacan dos franquicias españolas: Dia en el

puesto 52 y la franquicia de tintorería y lavandería Pressto en el puesto 94. Esta lista supone una visión del año pasado en la franquicia a través de las

marcas de franquicias más grandes del mundo que operan a nivel internacional. A la hora de evaluarlas tienen en cuenta si las franquicias ayudan a los posibles franquiciados a financiar su sueño de franquicia, cómo retribuyen a sus comunidades a través de distintos programas. Asimismo, también tiene en cuenta la longevidad de las franquicias.

El ritmo de crecimiento de McDonald se ha desacelerado, lo que no es especialmente sorprendente teniendo en cuenta que hay más de 37.000

ELECONOMISTA

DIA Y PRESSTO, ENTRE LAS MEJORES ENSEÑAS DEL MUNDOMcDonald’s, KFC y Marriott, se sitúan en los primeros puestos del ‘ranking’ de las100 mejores franquicias mundiales, elaborado por Franchise Direct

EXCELENCIA

JESUS UMBRÍA


ubicaciones en todo el mundo. Sin embargo, la franquicia alimentaria ha evolucionado con la esperanza de satisfacer las necesidades de sus clientes, particularmente en el área de tecnología.

En el caso de KFC, exploró nuevas opciones vegetarianas. En 2019, vendió sus dos pruebas de pollo a base de plantas Como se señaló en el informe de la industria de franquicias de alimentos 2019, los clientes de franquicias de alimentos en general han mostrado un cambio hacia opciones más saludables con un derroche calórico ocasional.

Taco Bell -situada en el número 11 de la lista-, fue el primer restaurante de comida rápida en ofrecer artículos certificados por la Asociación Vegetariana Americana. La certificación se realizó en 2015, y en septiembre de 2019 llevó sus ofertas vegetarianas un paso más allá al implementar su primer tablero de menú vegetariano dedicado en la tienda.

Por otro lado, Marriott International firmó 815 ofertas de hoteles en 2019, que según la compañía representan más de 136,000 habitaciones. “Al mantenernos fieles a nuestra filosofía de crecimiento y responder continuamente a las preferencias y estilos de vida cambiantes de los viajeros, estamos preparados para un 2020 exitoso y más allá”, señala Tony Capuano, presidente del Grupo de Servicios Globales de Desarrollo, Diseño y Operaciones.

Y esas preferencias en evolución incluyen viajes experimentales. “Los viajes de placer están creciendo rápidamente en este momento porque las personas buscan nuevas experiencias y no les importa gastar en ellas. Es la primera vez en la historia que la compra de experiencias ahora supera a la compra de bienes, sentencia Craig Smith, presidente y director gerente de la región de Asia Pacífico de Marriott.

Franquicias destacadas Circle K, ocupa el puesto nueve en el ranking. Hace cuatro años, Alimentation Couche-Tard Inc. -la empresa matriz-, con sede en Canadá, inició un proceso de cuatro años para cambiar el nombre de Circle K a más de 7,000 de sus tiendas en todo el mundo.

Como resultado, la franquicia de las tiendas de conveniencia aumentó más de 60 puestos desde el año pasado, principalmente debido a cómo ese aumento dramático en ubicaciones bajo el nombre de la marca se introduce en la fórmula de clasificación. Se espera que el proceso de cambio de marca Circle K se complete en el año fiscal 2020.

Por otro lado, hace cuatro años, notamos que McDonald’s lanzó All Day

Las 100 mejores franquicias 2020

elEconomistaFuente: Franchise Direct.

McDonald's

KFC

Marriott International

Pizza Hut

Burger King

Domino's

Dunkin

SUBTERRANEO

Círculo K

InterContinental Hotels and Resorts

Taco Bell

Hilton Hotels & Resorts

Baskin-Robbins

7 Eleven

Wendy's

Siglo 21

Choice Hotels

Hertz

Dia

Pressto

Franquicia de comida rápida

Franquicia de restauración

Franquicias de hotel

Franquicia de pizza


Franquicia de pizza

Franquicia de panadería y donuts

Franquicia de sandwich

Tiendas de conveniencia




Franquicia de helados



Franquicia inmobiliaria


Franquicia de alquiler de automóviles


Tintorería y lavandería

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RANK. NOMBRE PAÍS INDUSTRIA

El proceso de recopilación de datos de la edición 2020 del ‘ranking’ de Franchise Direct comenzó a principios del otoño de 2019, cubriendo el período de año a año de 2018 a 2019. Los datos se recopilan de los datos presentados por la empresa, documentos financieros, documentos de divulgación de franquicias (FDD) y otras fuentes publicadas de la industria.En perspectiva, las 100 franquicias del ranking solo representan alrededor del 3% del total de franquicias que operan en EEUU. De todas ellas, destacan: ■ Antigüedad La franquicia más joven del ‘ranking’ es Orangetheory Fitness, creada en 2010 y la que tiene mayor antigüedad, Groupe Casino, en 1898. ■ Sectores La industria más popular en el estudio es la de comida. ■ Unidades Asimismo, la enseña que tiene un mayor número de establecimientos es 7 Eleven, ya que tiene en torno a 68.000. Por el contrario, la franquicia que cuenta con un menor número de locales es Petland, con aproximadamente 230.

EXCELENCIA

Datos reseñables del ‘ranking’

Breakfast a su menú para aumentar las ventas. El año pasado, Wendy’s -puesto 15- se convirtió en la próxima franquicia de comida rápida en expandir su parte del desayuno. La expansión del desayuno de Wendy’s es en realidad una especie de re-expansión. Wendy’s ofreció el desayuno de manera generalizada en la década de 1980, pero se suspendió cuando la preparación de los artículos del desayuno estaba tardando demasiado. Desde entonces, la franquicia de comida rápida mantuvo su menú de desayuno a modo de prueba en aproximadamente 300 de sus ubicaciones en los Estados Unidos hasta la decisión de volver a expandirse.

“Lanzar el desayuno en nuestros restaurantes de EEUU, en todo el país, brinda increíbles oportunidades de crecimiento. Estamos bien posicionados

16 FranquiciaselEconomistaEXCELENCIA

para perseguirlo. Creemos que contamos con el equipo y la estructura adecuados, y colocamos a los favoritos de los fanáticos de Wendy’s en nuestro menú de desayuno para diferenciarnos de la competencia”, afirmó Todd Penegor, presidente y CEO de Wendy’s, en un comunicado de prensa en el momento del anuncio.

Nuevas en el ‘ranking’ Paul Davis Restoration -puesto 47- llega al top 100. La franquicia de limpieza, fundada en 1966, certifica a sus franquiciados en las áreas de restauración de emergencia, reconstrucción y remodelación.

Además, dos franquicias de pizza también están haciendo su debut en el ranking de este año: Boston’s Pizza Restaurant & Sports Bar -puesto 71- y Round Table Pizza -puesto 80-. El cuarto y último recién llegado al Top 100 en 2020 es el Gloria Jean’s Gourmet Coffees -puesto 84-. La franquicia de café crea sus cafés con sabores especiales con cafés Rainforest Alliance Certified. Rainforest Alliance trabaja con agricultores de toda América Latina, África y Asia para conservar los recursos naturales y proteger los bosques, ríos y otros hábitats de vida silvestre.

Un poco más abajo en el ranking, la franquicia de tutoría Kumon da un buen salto hasta el número 20. Fundada en 1958 en Japón, la compañía de enriquecimiento de matemáticas y lectura tiene más de 26.000 ubicaciones en 55 países. Para ayudar en su operación, Kumon North America se mudó a una nueva sede corporativa en octubre. La instalación está ubicada en Ridgefield Park, Nueva Jersey.

En cuanto a la franquicia de mascotas con sede en Suecia, Husse -puesto 43 en el ranking- fue ganadora regional 2019-20 de un World Branding Award. Los World Branding Awards son los principales premios del World Branding Forum, una organización sin ánimo de lucro donde “los objetivos y las actividades son avanzar en los estándares de la industria de la marca por el bien de la industria y de los consumidores”.

En el caso de Anytime Fitness -puesto 53- ha llegado a donde ninguna otra franquicia ha llegado antes. La franquicia de acondicionamiento físico abrió un estudio en el nuevo crucero de la Antártida21, Magellan Explorer, convirtiéndose en la primera franquicia con representación en los siete continentes.

“Realmente estamos llevando nuestra misión Mejorar la autoestima del mundo a otro nivel. Es algo que nuestra marca se toma en serio, y depende de nuestro equipo de liderazgo hacer realidad nuestra visión. Ser la única

franquicia que opera en los siete continentes y aterriza en un gimnasio en la región más fría, ventosa y seca del mundo no fue tarea fácil, pero fue un paso necesario para contribuir a nuestra misión”, señala el CEO de la compañía, Chuck Runyon, a Inside Franchise Business.

La española, Pressto, -puesto 94- se expandió a dos nuevos países en 2019: Kazajstán y Malta. Las últimas incorporaciones traen la franquicia española de limpieza en seco y lavandería a 27 países operados.

Al igual que Dunkin’ Donuts ahora pasa simplemente a llamarse Dunkin’, Edible Arrangements -en el puesto 96- está dejando caer la segunda palabra de su nombre y avanzando a la siguiente fase de su evolución. En un comunicado, la compañía declaró que el objetivo principal de sus nuevas tiendas y productos será “extender los beneficios de la salud y el bienestar naturales para ayudar a sus clientes a vivir mejor y tratarse bien al aprovechar los antiguos beneficios de los súper alimentos”.

Establecimiento Pressto Plus. ELISA SENRA

Dos franquicias de pizza hacen

su ‘debut’ este año: Boston’s Pizza y

Round Table Pizza


La franquicia de perfumes Equivalenza, líder en perfumes, cosmética y aromas para el hogar, ya tiene fijada su hoja de ruta para los próximos años, tras haber cerrado el pasado ejercicio con un incremento de la facturación del 2,3%, hasta alcanzar los 24,05 millones de euros. “La previsión para el cierre de 2020 es

lograr una facturación de 29 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 20% respecto al año anterior”, confirman desde la compañía.

EQUIVALENZA PREVÉ ALCANZAR LAS MIL TIENDAS

EL ECONOMISTA

La franquicia de perfumes prevé lanzar nuevas líneas de negocio cada año para tratar de posicionarse como una marca de belleza, empezando por ‘Cuidado facial’ y ‘Cuidado corporal’

RESULTADOS

“En cuanto a las ventas que genera la red de Equivalenza a cliente final, estimamos que este año fiscal podríamos cerrar el año alrededor de los 75 millones, lo que supone un 10% de crecimiento respecto al anterior año fiscal”, adelanta José María Fernández, CEO de la compañía.

Para lograr este objetivo, la compañía seguirá apoyándose en el sistema de franquicias, que combinará con sus tiendas propias. “En España nos planteamos mejorar la presencia de la marca con ubicaciones de primer nivel y para ello queremos abrir tiendas propias en los principales centros comerciales de España para llegar a tener en junio de 2020 un total de 14 tiendas propias”, confirma el responsable de la empresa.

“En los próximos años esperamos abrir en España entre seis y diez tiendas propias de media cada ejercicio, lo que equivale a la mitad de las que se abran en este país”, confirma.

En total, el objetivo de la compañía a nivel general es llegar a tener 1.000 tiendas en el año 2023.

Nuevas divisiones de negocio Otra de las patas en las que se quiere apoyar la compañía es el lanzamiento de nuevas líneas de negocio. En concreto, cuenta con lanzar una cada año. “Con el fin de posicionarnos como una marca de belleza, vamos a lanzar en marzo de 2020 una nueva línea de Cuidado facial, en dos años planteamos ampliar esta línea con productos de Cuidado corporal y baño y dentro de dos años nos planteamos afianzar nuestra línea de maquillaje”, confirma Fernández.

También juega un papel muy relevante para la compañía la expansión internacional, un objetivo en el que siempre han puesto el foco desde la compañía. “En términos de expansión nuestro enfoque es Europa Central, principalmente en Alemania, Bélgica y Holanda, aunque también buscamos oportunidades en Polonia, Hungría o República Checa vía máster franquicia”, explica el CEO de la compañía.

“Fuera de Europa, para nosotros las zonas prioritarias están dentro de latinoamérica, especialmente queremos fortalecer nuestra presencia en México y Centro América y apostar en nuevos mercados como Colombia, Perú y Chile”, adelanta. “En los territorios ya existentes, tenemos un plan de expansión consistente en curso en Canadá y Marruecos. En cuanto a previsión de aperturas de tiendas tenemos previsto abrir entre 35 y 40 nuevas tiendas durante este año. A medio plazo, durante los próximos tres años prevemos abrir 60 tiendas anualmente”, concluye.

El foco de su estrategia de

internacionalización está puesto en Europa Central

José María Fernández, CEO de Equivalenza. EE


La cadena, fundada por el doble Campeón de España de peso ligero Cristian Morales, cuenta en la actualidad con cinco gimnasios operativos, sin embargo, busca crecer hasta los siete u ocho a finales de 2020 sobre todo en Madrid, Andalucía, Levante y el norte de España

La cadena de gimnasios Morales Box, consolidada como la primera boutique de boxeo de nuestro país, ha anunciado su interés por impulsar su plan de expansión. El objetivo de la cadena es crecer desde sus cinco unidades actuales, hasta las siete

u ocho a finales de año, -prioritariamente en Madrid, Andalucía, Levante y norte de España-, tanto de forma orgánica como a través del modelo de franquicia. En la actualidad, la compañía cuenta con cinco box boutiques, cuatro de ellas en Madrid y una más recientemente abierta en Bilbao. De estas, dos son propias y tres franquiciadas.

El modelo de negocio Morales Box surge de la experiencia

de Cristian Morales, doble Campeón de boxeo de España en peso ligero y Campeón del Mundo Hispano, además de haber disputado un Campeonato de Europa. Tras impartir durante 20 años toda su experiencia en diversos clubes de boxeo tanto nacionales como internacionales, y dedicar más de 16 años a competir alrededor del mundo, en 2016 pone en marcha su primer centro Morales Box con el apoyo del empresario Rodrigo Hernando, amigo y socio en este proyecto.

“Nuestro objetivo con Morales Box fue el de hacer algo totalmente distinto al clásico gimnasio de boxeo convencional” afirma Cristian. Con esta idea en la cabeza, Morales Box ha creado la primera boxing boutique de España, un espacio en el que practicar en familia del boxeo sin contacto, disfrutando de unas instalaciones, una atención y un servicio de máximo nivel.

Ofrece clases de una hora de duración desde las siete de la mañana a las 11 de la noche, basadas en un método personalizado de entrenamiento. Este hecho ha convertido a Morales Box en un espacio deportivo para todo tipo de público, -en concreto, el 40% de los clientes de la compañía son mujeres-, donde los entrenadores de la compañía enseñan a sus socios la esencia del boxeo, alternando las series entre compañeros con trabajo en los sacos y ejercicios físicos.

Un negocio de alta rentabilidad La inversión necesaria para montar una boutique de boxeo de la marca ronda los 245.000 euros -con un canon de entrada de 25.000 euros incluidos-, para un local de unos 400 metros cuadrados. El plazo de recuperación de la inversión es inferior a tres años, afirma Morales, quien admite estar recibiendo numerosas propuestas tanto de personas en búsqueda de autoempleo, como de inversores, y de sus propios clientes. “De hecho, fue el interés de varios de nuestros socios lo que nos animó a convertirnos en franquicia”, añade.

De esta forma, Morales Box abandera su expansión con el lema Life is a fight, con el objetivo de alcanzar un crecimiento ordenado y equilibrado, buscando situarse en zonas muy escogidas, con un entramado mixto de oficinas y viviendas, y dirigiéndose a un perfil de inversor medio y medio-alto.

GIMNASIOS

MORALES BOX SE EXPANDE A TRAVÉS DE LAS FRANQUICIAS

ELECONOMISTA

Cristian Morales, fundador de

Morales Box. EE


El grupo de restauración Inversiones Venespor, propietario de las cadenas Canel Rolls y La Rollerie, y de los restaurantes-cafetería Roll Station, ha anunciado que prevé alcanzar los 25 establecimientos de restauración a lo largo de

2020, nueve más de los que tiene en la actualidad. Las aperturas tendrán lugar tanto de forma orgánica como a través del sistema de franquicia.

En la actualidad, su marca Canel Rolls -especializada en la fabricación y venta de un producto novedoso y sin competencia en nuestro país: un bollo de canela realizado artesanalmente en los obradores de la cadena-, cuenta en con un total de seis locales, repartidos entre la Comunidad de Madrid (tres), Sevilla (uno) y Jerez de la Frontera (dos). De este conjunto, uno es propio y cinco franquiciados. En estos momentos la compañía última los preparativos de dos próximas aperturas en Madrid y Barcelona.

Además, el grupo de restauración cuenta con ocho establecimientos propios bajo la marca La Rollerie -una cadena de restaurantes en los que degustar una propuesta gastronómica de autor y con cocina abierta desde las ocho hasta las 24 horas-, ubicados en la Comunidad de Madrid (siete) y Valencia. Y por último, la cadena es también impulsora de dos restaurantes-cafetería más, denominados Roll Station, ubicados también en estas dos regiones.

En conjunto, el grupo de restauración está formado por 16 establecimientos, más de 200 empleados y una previsión de incremento de ventas del 15% durante 2020 en cifras comparables.

Inversiones Venespor está abierta a la incorporación de nuevos franquiciados en su red y para ello cuenta con tres modelos de negocio distintos, con inversiones que oscilan desde los 68.000 euros necesarios para abrir una franquicia de Canel Rolls, hasta los 350.000 euros aproximados necesarios para poner en marcha un establecimiento La Rollerie.

DESARROLLO

El grupo de restauración Inversiones Venespor, propietario de las enseñas Canel Rolls, La Rollerie y Roll Station, quiere alcanzar los 25 establecimientos a lo largo del año 2020, creciendo tanto de forma orgánica como a través del sistema de franquicias

ELECONOMISTA

VENESPOR, EN BUSCA DE NUEVE APERTURAS

En ambos casos, la central está estructurada por un equipo cercano a los 40 profesionales con dos décadas de experiencia en el sector de la hostelería y la restauración y con todos los servicios necesarios para impulsar el lanzamiento de un nuevo negocio: expansión, formación inicial y continuada, I+D, asistencia al franquiciados, inmobiliario, marketing, o RRHH entre otros.

Establecimiento La Rollerie. EE


La cadena italiana continuará su expansión por Madrid, Costa del Sol y Barcelona. De esta forma, Amorino ya cuenta con 34 establecimientos, 30 de ellos franquiciados. Este crecimiento se debe principalmente a franquiciados que deciden abrir una segunda o tercera franquicia

La cadena italiana de helados artesanos Amorino ha anunciado su previsión de alcanzar las 200 heladerías a nivel mundial a finales de 2020. En España, esta expansión que impulsa la central de la compañía, ubicada en Barcelona, continuará por

Madrid, Costa del Sol, y la ciudad condal, principalmente. En España Amorino cuenta con 34 establecimientos, cuatro

propios y 30 franquiciados y en la actualidad su expansión se nutre de nuevos inversores y emprendedores, así como de los propios franquiciados que deciden abrir una segunda o tercera franquicia y consolidarse en sus zonas de operaciones, evitando que entren otros competidores.

A nivel internacional, Amorino continuará con su expansión internacional que en 2019 le llevó a abrir 26 nuevas tiendas, dos de ellas en Barcelona y Pamplona -en plena calle Estafeta-, además de en países tan diversos como México, Estados Unidos, Alemania, Grecia, Malta, Reino Unido, Luxemburgo, Italia y la capital de nuestras antípodas, en Numea (Nueva Caledonia).

Tal y como señaló Judith Borrás, directora general de la compañía, ante la apertura en Barcelona: “Esta estratégica apertura proporciona gran visibilidad en el centro de la ciudad, factor más que importante para la constante expansión”.

La compañía Amorino nace en 2002 y es a día de hoy uno de los conceptos de heladería más atractivos del mundo. Marca reconocida por ser “creadora de sabores” y por su excelente calidad de producto. Se trata de un concepto único de heladería en el que se pueden degustar más de 23 sabores distintos elaborados con materias primas de primera calidad -como el chocolate de Ecuador, la vainilla Bourbon de Madagascar, el Mango Alfonso de la India, etc.- seleccionados por su origen y época de recolecta idónea y elaborados exclusivamente con huevos BIO de gallinas de corral y leche fresca pasteurizada de la mejor calidad.

La compañía se caracteriza por ofrecer una calidad constante de producto, producir en un obrador artesanal centralizado, poseer un departamento dedicado exclusivamente al desarrollo e innovación, y por dedicar el máximo de recursos a encontrar las mejores materias primas.

Los puntos de venta de la compañía poseen una atmósfera cálida y elegante en las que el protagonista es su helado artesanal. La clave de su modelo de negocio está en la excelencia y exclusividad del producto que tienen a la venta así en cómo lo ofrecen y las localizaciones únicas de las que gozan sus franquicias, siempre ubicaciones Premium.

El rango de inversión para abrir una franquicia Amorino oscila entre los 230.000 euros y los 260.000 euros y su facturación media anual ronda los 500.000 euros.

CRECIMIENTO

AMORINO PREVÉ ALCANZAR LAS 200 HELADERÍAS A FINAL DE AÑO

ELECONOMISTA

Uno de los locales de Amorino. EE

Profesionales

Ocio

ifema.es

IFEMA es uno de los recintos más modernos y tecnológicamente mejor diseñados de Europa. IFEMA Feria de Madrid· 200.000 m2 de exposición· 12 pabellones· 85 salas· 2 pasarelas IFEMA Palacio Municipal· Auditorio con 1.812 butacas· 32 salas· Espacio Polivalente de 2.445 m2

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NUEVO

EN MARCHA

Eres IFEMAy quizás no lo sabes


Alcampo ha dado un paso más en su política de plásticos al sustituir las vajillas de plástico de un solo uso por otras fabricadas, principalmente, a partir de materiales naturales y compostables, configurando un surtido que estará disponible

en el 100% de las tiendas a finales de marzo. De esta forma, materiales como cartón, madera, pulpa de caña de azúcar y almidón de maíz -para un pequeño surtido- son los que sustituyen al plástico.

El material obtenido a partir de restos del proceso de extracción de caña de azúcar se ha incorporado a platos y bols por su rigidez, resistencia al agua y la grasa y porque es apto para microondas. Una vez exprimida la caña para conseguir el azúcar, el producto que queda -la corteza- se usa para extraer fibra que será la materia prima para fabricar estos

ELECONOMISTA

ALCAMPO DEFINE SU APUESTA POR LA SOSTENIBILIDADLa cadena de supermercados dice adiós a las vajillas de plástico de un solo uso sustituyéndolas por otras de materiales naturales y compostables. Además, los supermercados Alcampo de Vitoria realizarán el reparto a domicilio con vehículos no contaminantes

MEDIO AMBIENTE

Por otro lado, Alcampo sigue avanzando en movilidad sostenible, y ha incorporado el servicio a domicilio con vehículos no contaminantes en sus ocho supermercados de Vitoria, alcanzando ya las 71 tiendas que realizan su reparto con la startup Revoolt, especialista en soluciones ZeroCO2.

Los clientes de Alcampo en Vitoria recibirán su compra con triciclos a pedales, ciclomotores, y furgonetas eléctricas y a gas para distancias medias, así como traslados a pie para las distancias más cortas Revoolt colabora con Alcampo en Zaragoza, Logroño, Madrid y, desde ahora, Vitoria. Se estima, que gracias a la utilización de este transporte en las 71 tiendas se evitará la emisión de 20,8 t de CO2. Además, en el 100% de estas 71 tiendas los usuarios pueden elegir que su pedido sea entregado en sus propias bolsas que dejan en depósito en el supermercado a la hora de hacer la compra.

Las nuevas vajillas de Alcampo. EE

productos. El cartón se utiliza para la fabricación de platos y vasos. Los platos Actuel reciben, además, una impregnación de barniz compostable para asegurar su estanqueidad sin necesidad de utilizar películas plásticas. El cartón utilizado cuenta con la certificación FSC y procede de bosques gestionados de manera sostenible, al igual que la madera que se aplica a la fabricación de cubiertos. Otros vasos y cubiertos están fabricados de almidón de maíz, un material compostable.

En total, más de 130 referencias han sido sustituidas, cobrando gran presencia aquellas bajo el paraguas de la marca exclusiva Actuel, que representan un 70% del surtido. Además, cabe destacar que la compañía ofrece un amplio surtido de vajillas reutilizables y que ya ha cumplido también el compromiso de reducir en un 50% los vasos de plástico.

23 FranquiciaselEconomistaTENDENCIAS

ISTOCK

HOSTELERÍA Y SERVICIOS, LOS SECTORES QUE MÁS CRECERÁN EN FRANQUICIA

LAURA BARTOLOMÉ NOGAL

Las enseñas representan el 10% del comercio minorista en España, tal y como se afirmó en la jornada ‘Proyectados hacia una nueva era’ donde se promovió la formación en estos negocios

El pasado tres de marzo, KPMG y mundoFranquicia celebraron el evento Proyectados hacia una nueva era, cuyo objetivo era proyectar el crecimiento que está teniendo y tendrá la franquicia. Y es que, las

franquicias representan el 10% del comercio minorista en España. Durante la exposición ¿Hacia dónde se dirige la franquicia?, impartida por Pablo Gutiérrez, director general de operaciones de mundoFranquicia, destacó como a pesar de la desaceleración económica que se está viviendo, el sector hostelero y de servicios son los sectores con más previsiones de crecimiento.

En cuanto a las tendencias, en hostelería uno de los principales motores serán las cadenas de comida rápida demandadas por jóvenes y familia. Además, habrá un auge de la comida saludable y vegana. En el sector de la restauración, el factor precio volverá a ser importante, sin embargo, el consumidor exigirá también una calidad en los productos. Por último, en el sector retail crecerán los que se adapten a las preferencias del consumidor e integren la tecnología. A continuación, Elena Gago, directora de Spacetechies, habló de las nuevas profesiones. “Todo lo que pueda ser sustituible por una maquina lo será, no obstante, en las carreras de humanidades es donde tendrá más peso el ser humano”,

afirmó. Por otro lado, Jaume Rubió, director de franquicias en Banco Sabadell, señaló que en el sector de la banca no habrá grandes cambios estratégicos en los próximos cuatro o cinco años. Sin embargo, ve prioritario “estar cerca de cliente, proporcionando un buen servicio”, sentenció.

El acto se cerró con la mesa redonda Franquicia que empieza, franquicia en auge y franquicia consolidada, en la que participaron Eduardo Abadía, director gerente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF); Antonio Infante, responsable de expansión de franquicias en Eroski; Raúl Armengol, CEO de Juliettas y Adriana Toro, técnico de expansión de Telelavo.


La Cámara de Comercio de España pone en marcha la Comisión de Movilidad con el objetivo de tener un papel relevante en la creación de la movilidad urbana del futuro

En un contexto como el actual, marcado por la transición energética y la transformación digital, el concepto de movilidad urbana está evolucionando con especial atención a su dimensión sostenible. Con esta idea en mente, la Cámara de Comercio de España ha puesto en marcha la Comisión de

Movilidad, presidida por Christian Stein, director general de Comunicación de SEAT y de Relaciones Institucionales del Grupo Volkswagen en España.

La Comisión nace con el triple objetivo de liderar iniciativas para promover una movilidad urbana sostenible, crear un marco de diálogo y reflexión estratégica mediante la cooperación en paridad del ámbito público-privado y convertirse en generadores de conocimiento y referentes a través de la función consultiva. En concreto, se centrará en trabajar la movilidad urbana desde el punto de vista de movilidad sostenible, movilidad multimodal y micromovilidad, según aseguran desde la propia Cámara en un comunicado.

“En concreto, se centrará en trabajar la movilidad urbana desde el punto de vista de movilidad sostenible, movilidad multimodal y micromovilidad”, explica Stein.

La Cámara ha decidido poner en marcha ahora esta comisión para tener un papel relevante en la creación de la movilidad urbana del futuro. “Hemos querido esperar a que hubiera un Gobierno formado oficialmente y conocer cuáles son sus planes de futuro referentes a la movilidad. En este sentido, el hecho de que se haya cambiado el nombre del antiguo Ministerio de Fomento por el de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana es un buen indicador de la relevancia que el gobierno le da a la movilidad”, explica Stein.

¿Es una cuestión urgente? “Si queremos que España siga siendo competitiva en cuestiones de movilidad, es ahora cuando tenemos que crear y poner las bases de la movilidad del futuro”, asegura el experto. “La sociedad, las ciudades y los ciudadanos ya están pidiendo que mostremos soluciones a corto y largo plazo. Estamos hablando de un proyecto de país y para ello es indispensable una estrecha colaboración público-privada”, concluye.

Participantes Esta Comisión tiene como núcleo de funcionamiento la paridad entre el ámbito público y privado. “De hecho, forman parte de ella diferentes empresas de diversos sectores, asociaciones, así como administraciones públicas estatales y locales”, asegura Stein. “Por parte de la Administración General del Estado, la conforman los ministerios de Transportes, Movilidad y

JAVIER CALVO

EL RETO DE LA MOVILIDAD PARA LA CIUDAD DEL FUTURO

SOSTENIBILIDAD

Christian Stein, Pedro Saura y José Luis Bonet. EE

25 FranquiciaselEconomistaSOSTENIBILIDAD

Agenda Urbana; el de Industria, Comercio y Turismo; el de Interior y el de Transición Ecológica y Reto Demográfico. Todos ellos tienen competencias que tocan directa o indirectamente la movilidad”.

En cuanto a las empresas y asociaciones, son parte de la Comisión: Abertis, Anfac, Acciona, Alstom, CAF, Cesce, Deloitte, Ferrovial, Ficosa, Gestamp, Grupo ACS, Grupo Antolín, Iberdrola, Indra, Mapfre, Mercadona, Mondragon, Naturgy, Renfe, Repsol, SEAT y Telefónica.

Por último, también forman parte de la Comisión los ayuntamientos de A Coruña, Barcelona, Gijón, Madrid, Palma, Pamplona, Valencia y Zaragoza; además de alguna confirmación adicional.

Una nueva forma de entender la ciudad “La revolución digital de las ciudades ha llegado para quedarse y a medida que avance, modificará por completo la forma de entenderlas y la manera en la que nos desplazamos por ellas”, asegura Stein. “Hay ciudades españolas como Madrid, Barcelona o Málaga que están muy avanzadas, tal y como refleja el Índice IESE Cities in Motion publicado en 2019, que sitúa diez de nuestras ciudades entre las 165 seleccionadas en todo el mundo”, explica.

“Los grandes núcleos urbanos exigen soluciones de movilidad que puedan adaptarse a las necesidades de todos los ciudadanos, algunas de las cuales podrían parecer impensables hace tan solo unos años: pensemos en los servicios compartidos de coche, moto o patinete en un contexto en el que nuestros padres hace 40 años se desplazaban en transporte público, taxi, vehículo privado o a pie. Hoy, las posibilidades que facilitan las nuevas tecnologías para estos desplazamientos son casi infinitas”, adelanta.

En este nuevo ecosistema, las empresas se enfrentan a muchos retos, pero también a muchas oportunidades. “Multiplica exponencialmente el número de posibles colaboraciones entre actores de diferente tamaño y distintos sectores”, confirma el experto.

“El mayor reto al que se enfrenta el tejido empresarial es cómo formar parte de estas alianzas y la manera en la que podemos añadir y obtener valor, con el fin de dar con soluciones que den respuesta a las necesidades de las ciudades del siglo XXI”, sentencia.

En la actualidad existen en el mundo 28 macro ciudades con más de 10 millones de habitantes, que serán 41 para el año 2030 según Naciones Unidas. “Este hecho, unido a un cambio drástico de los hábitos de consumo, así como a las crecientes exigencias medioambientales que dan paso a la transición energética en la que nos encontramos inmersos, hacen que

hablemos de una transformación sin precedentes que afecta a infinidad de sectores e industrias”, advierte.

“El sector automovilístico se enfrenta a la mayor transformación que ha experimentado en sus más de 100 años de historia”, explica. “Estamos siendo testigos de la creación de un nuevo macro sector: el de la movilidad, en el que convergen multitud de actores alejados de la industria del motor tradicional, como son el energético o el tecnológico, pero también el asegurador y financiero, por ejemplo”, concluye.

¿Qué papel va a jugar la Cámara en este ecosistema? “El rol de la Cámara es el de habilitar un espacio de reflexión y diálogo entre el sector privado y las administraciones públicas que contribuya a ampliar el conocimiento sobre el contexto de la movilidad urbana, a fomentar el debate sobre los retos que plantea y a liderar iniciativas que promuevan un nuevo modelo sostenible extensible a todo el país”, concluye Stein.

Christian Stein, presidente de la Comisión de Movilidad de la Cámara de España. EE

28 Son las macrociudades con más de 10 millones de habitantes que hay en el mundo


“Las empresas deben adaptarse para ofrecer más valor al empleado”

Directora general de LinkedIn en España y Portugal

JAVIER CALVO

Pese a la ligera mejoría del mercado laboral, acceder a un empleo sigue siendo un reto complicado en España. Cualquier persona en situación de búsqueda de empleo sabe que la actividad online es ya un elemento imprescindible para tener éxito en esta tarea. Y dentro de las opciones en la red, ninguna más importante que LinkedIn, la gran red social profesional, que presume de ser la plataforma que más contenido profesional publica. Al frente de la plataforma en España y Portugal se encuentra Rosario Sierra, que destaca cuáles son las principales tendencias laborales que han detectado de cara a los próximos años, las tareas para las empresas en su camino hacia la captación y retención de talento, o sus propios retos como red social profesional. ¿Qué valoración hacéis de la situación del mercado laboral? En los últimos años ha sufrido varios vaivenes. Hemos salido de una crisis económica que afectó muchísimo al mercado laboral, seguido de una época en la que todos queríamos ser optimistas, aunque luego los datos no acababan de acompañar ese optimismo. A partir de 2017 y 2018 sí que se ha notado un repunte de empleo, menos paro, más estabilidad, etc., y nosotros hemos notado más actividad en nuestra propia red. También hemos notado

ENTREVISTA

ROSARIO SIERRA

ALBERTO MARTÍN


más cambios de puestos de trabajo, además de que han vuelto a notarse la escasez de talento y la dificultad para retenerlo. ¿Cuáles son las principales amenazas que identificáis para las personas que están buscando trabajo actualmente? Más que amenazas, yo hablaría de cómo se pueden preparar para adaptarse al mercado laboral que viene. En los últimos cinco años hemos visto que las tecnologías y la especialización son tendencia. Pero hay que tener en cuenta que hay puestos de trabajo que requieren un conocimiento y una formación reglada, como pueden ser los médicos; pero hay otros puestos que requieren otro tipo de habilidades y de capacidades que se pueden adquirir mediante formación no reglada. Que tengan muy en cuenta que tanto la formación reglada como la formación no reglada, formación en habilidades específicas es tendencia y es lo que a día de hoy deberían tener muy en cuenta, y cómo prepararse para ello. ¿Qué papel juega LinkedIn en este campo? Somos el laboratorio del mundo laboral y profesional más grande del mundo. Tenemos más de 675 millones de profesionales que pertenecen a nuestra red en todo el mundo, más de 20 millones de puestos de trabajo publicados, con habilidades que los usuarios aportan, y con todo el conocimiento del mundo laboral. Somos la plataforma que más contenido profesional publica. Si quieres estar informado, conocer las últimas tendencias y crearte una buena red de contactos que te ayude a desarrollar tu carrera profesional, LinkedIn es el sitio en el que tienes que estar. Cada vez sois más relevantes en los procesos de selección. La misión de LinkedIn es crear oportunidades económicas, es decir, crear oportunidades laborales para todos los profesionales del mundo. Esto lo hacemos poniendo nuestra plataforma en manos de los individuos. Puedes tener una identidad profesional y encontrar todos los puestos de trabajo disponibles. Nuestro objetivo es que todas las compañías y todos los puestos de trabajo del mundo estén en nuestra plataforma. ¿Tenéis identificados cuáles son los perfiles más demandados en España por las empresas? Hemos sacado el Informe anual de empleos emergentes, tras revisar durante cinco años todos los usuarios que pertenecen a la red de LinkedIn en

España, que sumamos más de 12 millones. Les hemos encuestado, y hemos descubierto cuáles son los 15 puestos emergentes de mayor relevancia de cara al 2020. Y lo que hemos detectado es un incremento de los puestos relacionados con la inteligencia artificial, de desarrolladores de Salesfor, expertos en satisfacción del cliente... Y luego puestos que son más técnicos y expertos en materias como ciberseguridad, robótica, cloud o lenguaje de programación Python. Y por otro lado, puestos que tienen que ver con la transformación digital de las empresas, y que facilitan este proceso: agile, científicos de datos, big data, etc. Expertos en datos que ayudan a tomar mejores decisiones y facilitan el desarrollo. ¿Creéis que los usuarios trabajan cada vez más su perfil? Sí. De hecho, siempre digo que saber posicionarse y saber promocionarse es ya una obligación. Debes saber posicionarte, venderte, etc., ser el promotor de tu producto más importante: tú mismo. Quizá sea un poco americano, pero es que su cultura nos influye mucho, y son tendencias que están calando, y no solo los usuarios o los profesionales lo están incorporando, sino que las empresas también lo están haciendo. La transparencia, la importancia de la cultura dentro de las organizaciones, la importancia del empleado... en una empresa a la antigua usanza el empleado estaba al servicio de la compañía, y ahora esto está cambiando. ¿Habéis detectado cuáles son las habilidades que más importancia pueden tener para los profesionales en el futuro? Hay habilidades muy específicas que tienen que ver con la tecnología y que están muy vinculadas a los empleos del futuro. Todo lo que tiene que ver con datos, ciberseguridad, inteligencia artificial, etc. Y luego, todo lo relacionado con las habilidades sociales: colaboración, manejo de equipos, adaptabilidad, flexibilidad, etc., van a permitir al profesional adaptarse a los cambios que se están produciendo en el mercado laboral. Perfiles que tienen que ver más con la actitud que con la aptitud, más relacionadas con las habilidades sociales que con lo estudiado. Es cierto que los profesionales se están adaptando a este nuevo mercado, pero, ¿lo están haciendo las empresas? Acabamos de sacar un informe global de tendencias de talento para 2020. Es un estudio que hemos generado tras entrevistar a 7.000 usuarios de nuestra red, además de a profesionales de RRHH de empresas muy

ENTREVISTA

A. MARTÍN

“Somos el laboratorio

del mundo laboral y profesional más grande”

“Nuestra misión es crear

oportunidades laborales

para todos”

“En España tenemos más de 12 millones de usuarios registrados”

28 FranquiciaselEconomistaENTREVISTA

Antes, el acceso a los datos era un lujo que solo estaba al alcance de las empresas más grandes, que obtenían así una importante ventaja competitiva. Ahora todo se ha democratizado, gracias a que hay herramientas al alcance de cualquier compañía.

La posibilidad de desarrollarse hace referencia al reclutamiento interno, que en los últimos años ha aumentado un 10%. Consiste en saber aprovechar el talento dentro de la empresa. ¿Por qué es importante? Por la escasez de talento, y por la dificultad para retenerlo, uno de los grandes retos de los departamentos de RRHH. Por ejemplo, puedes necesitar un ingeniero, pero necesitas un ingeniero que sepa de Salesforce, o que sepa colaborar bien, o manejar equipos, que tenga habilidades sociales, o de relaciones con clientes. No necesitas solo un ingeniero. La movilidad interna te ayuda a que el reclutamiento sea en el menor tiempo posible, aumenta la productividad, y la retención sea mayor, porque los profesionales van a estar motivados y van a ver que hay un desarrollo de carrera, que hay proyectos para ellos. También la formación dentro de las empresas es importante, para que los trabajadores estén preparados para este reclutamiento interno. ¿Las empresas españolas también tienen en cuenta el reclutamiento interno como opción? En España hay más barreras. El 91% de los profesionales de Recursos Humanos dicen que el reclutamiento interno es importantísimo y que va a incrementar la productividad de las empresas, pero el 74% dice que en España las empresas no están preparadas. Por numerosas barreras, como pueden ser las diferencias multigeneracionales sobre expectativas, mentalidad, formación, etc.

La diversidad es importantísima. En España nos hemos centrado mucho en la diversidad de género, pero hoy en día la diversidad generacional es cada vez más importante. Nosotros tenemos una edad de jubilación cada vez más alta, por lo que es muy importante que los departamentos de recursos humanos sepan incorporar generaciones diversas en los diferentes departamentos. ¿Ha cambiado el comportamiento de los usuarios? Lo más importante para una red es cómo de viva está. Nos hemos esforzado mucho para que cada vez que se conecte el usuario encuentre un contenido de calidad, más que el tiempo que pase conectado. Y gracias a ese esfuerzo nuestra red cada vez está más viva.

relevantes. Y la principal conclusión es que el foco está en el empleado. Además, destacamos cuatro claves: la experiencia del empleado, el auge

del people analitycs, el reclutamiento interno y las fuerzas de trabajo intergeneracionales.

La experiencia del empleado es cada vez más importante para las empresas. Y ahí es clave que las organizaciones entiendan que no es solo el empleado el que debe adaptarse, sino también ellas deben adaptarse para aportar valor al empleado. Es decir, evaluar, empatizar, investigar e invertir en el empleado. Hay varias áreas para mejorar la experiencia del empleado: la compensación y los beneficios en primer lugar. Luego está la simplificación de los procesos, que además permite incrementar la productividad. La tercera es la transparencia de la compañía. Y por último, la posibilidad de desarrollarse y seguir aprendiendo dentro de la empresa.

En cuanto al people analitycs, es como la revolución dentro de los recursos humanos, y una prioridad para los responsables de este departamento.

ALBERTO MARTÍN

“En España hay barreras

que dificultan el reclutamiento

interno”

“La diversidad es importante, no

solo la de género también la

generacional”


Las startups, son las empresas las que más opciones de teletrabajo ofrecen (75%), en comparación con las pymes (41%) y grandes empresas (45%), según revela la Guía del Mercado Laboral 2019 de Hays. Asimismo, el 54% de las startups ha introducido el horario flexible de entrada y de salida como medida

de conciliación. Otras de las medidas más aplicadas es incorporar la opción de trabajar parcialmente desde casa (43%) y jornadas intensivas, adelantando la hora de salida (27%).

La encuesta constata el alto porcentaje de startups que quieren seguir contratando. De hecho, el 67% de las startups españolas tiene previsto aumentar su plantilla en 2020, pese a que son conscientes de que el año estará lleno de retos por la desconfianza en el mercado ante la posibilidad de entrar en recesión económica. El mayor obstáculo sigue siendo la brecha de talento que hay para encontrar los perfiles adecuados para sus vacantes. Así

L. BARTOLOMÉ

‘STARTUPS’, LAS EMPRESAS QUE MÁS OPCIONES OFRECEN PARA TELETRABAJAR Asimismo, el estudio de Hays desvela que los sectores con más aumentos de salario son Biotecnología y ‘Healthcare’ (50%), junto con Tecnologías de la Información (43%)

TENDENCIAS LABORALES

ISTOCK

31 FranquiciaselEconomistaTENDENCIAS LABORALES

lo atestigua el 41% de las startups que, además, lamenta que los trámites burocráticos siguen siendo largos para crear u emprender nuevos negocios o divisiones (tres de cada diez).

La importancia del salario La contraprestación económica sigue siendo el principal factor a la hora de considerar un nuevo empleo, y también es clave en la motivación, ya que el 60% de los encuestados asegura que un aumento salarial es la solución a su falta de ilusión. Más de la mitad de los trabajadores de startups (55%) afirma no sentirse contentos con su empleo. Además del factor económico, obtener más reconocimiento por parte de la empresa (32%), cambio de proyecto (24%), mejores horarios (22%) y un cambio de superior (22%), son otros de los elementos más valorados.

También hay muchos profesionales jóvenes que se decantan por la opción de trabajar en una startup por la posible compensación en forma de acciones, con la esperanza de venta en un futuro. “Trabajar en una startup es atractivo para los jóvenes de 18 a 35 años porque presentan proyectos más dinámicos en las políticas de la empresa”, destaca Julien Mur, que ha participado en el Tech Spirit Barcelona.

Por otro lado, el 45% de las startups españolas prevé subir los sueldos de sus empleados en 2020, el 28% de éstas, a toda su plantilla sin importar el departamento. Esta cifra coincide con las expectativas de los empleados (50%), que esperan recibir una subida este año. Por sectores, las compañías industriales registrarán un aumento de forma más generalizada, que se dará especialmente en biotecnología y healthcare (50%) y tecnologías de la información (43%).

Julien Mur, senior manager de la división de IT de Hays, afirma que “los sectores de Biotecnología y Healthcare son dos segmentos donde se consumen muchos datos”. “Esto hace que haya una alta demanda de perfiles que son escasos, hecho que provoca una subida generalizada de los salarios”, argumenta.

En cuanto a la digitalización, ha aumentado el porcentaje de startups que introducen la automatización en sus procesos. De hecho, el 32% afirma que ha reemplazado a empleados por tecnología en el último año, una cifra que se situó en el 30% el año anterior. Este fenómeno afecta también a la confianza de los trabajadores respecto a su puesto de trabajo, dado que uno de cada cuatro teme que una máquina pueda suplirle en un futuro cercano, sobre todo en los sectores de atención al cliente, inmobiliario y transporte.

Pese a ello, el 69% está convencido de que su rol seguirá vigente en los próximos años.

Medidas RSC Las startups son el colectivo que menos importancia da a las políticas de RSC para la retención de talento (65%), mientras que la mayoría de las grandes empresas y las pymes manifiestan su importancia (90% y 80%, respectivamente).

En cuanto a la puesta en marcha de campañas de sostenibilidad, sorprende que el 45% de las startups no tenga previsto realizar ninguna acción de este tipo. No obstante, para Julien Mur, “las startups son las que menos importancia le dan a las políticas de RSC, a la hora de retener talento, porque ya las tienen integradas en el ADN de la empresa desde su nacimiento”.

45% De las ‘startups’ españolas prevén subir los sueldos de sus empleados durante este año

ISTOCK

Franquicias32 elEconomistaOPINIÓN

Recursos humanos: procesos de selección 3.0

Es importante conocer las motivaciones

del candidato. Esta información puede

ser muy útil para reflexionar sobre

posibles mejoras dentro de la organización, o en

su lugar, para ser conscientes de que no están alineados

Ivonne Moreno y Youssef Oufaska

People & Talent y Agile Coach & Management 3.0 Trainer Hoy en día muchas organizaciones están

sumergidas en sus procesos de transformación digital. Algo que es normal teniendo en cuenta cómo están cambiando las tecnologías y las necesidades de los mercados. Claro que esto

requiere nuevas mentalidades, como puede ser el caso del cambio de mindset de proyecto a producto o, por ejemplo, el cambio de estructuras por silos o áreas específicas a equipos multi-funcionales y auto-organizados. Esto al final se traduce en un cambio importante en cuanto a los perfiles que necesitamos para los equipos de desarrollo y sobre todo en cómo funcionan estos equipos. Equipos con foco en los objetivos, trabajando en interacciones cortas, equipos que sean capaces de autoorganizarse, automotivarse además de que se comprometan con los objetivos del mismo equipo y de la organización. Llegado a este punto se nos ocurre la siguiente reflexión ¿Qué impacto tiene esto en el proceso de selección?

Es aquí donde nos debemos plantear hacer algo revolucionario. Ya no podemos ignorar la importancia de incluir áreas de talentos, people o también conocidos como RRHH en los procesos de transformación digital a nivel organizacional.

Desde Talan España, lo entendemos como una revolución de los procesos de selección. O como nosotros lo llamamos: proceso de selección 3.0 Se trata de la aplicación de un conjunto de prácticas de Management 3.0 según lo que se busca en cada perfil. ¿Y qué es lo que se necesita a dia de hoy en nuestros futuros talentos? En Talan España buscamos primero grandes personas. Desde luego, sin dejar de lado las competencias, habilidades y capacidades que tenga cada profesional. Sin embargo, creemos que lo que prevalece más para nuestra organización es la persona en sí. Además de ello compartimos y trabajamos sinérgicamente con los posibles colaboradores en lo siguiente:

1. El candidato como persona. ¿Quién es?, ¿Qué valores son los que lo mueven? ¿Cuáles son sus aspiraciones? Dentro de nuestro proceso usamos el Personal map, dejando un espacio a la persona para que nos muestre y hable de sí mismo.

2. Conocer sus motivaciones. Es posible que lo que actualmente le motiva como profesional sea algo que Talan no le pueda ofrecer de momento. Esta información nos puede ser muy útil para reflexionar sobre posibles mejoras dentro de nuestra organización. O en su lugar, para ser conscientes de


que el candidato y la organización no están alineados, ya que no podrá encontrar en la misma los motivos que le impulsen a dar lo mejor de sí mismo. En esta sección usamos los Moving Motivators, así el candidato nos muestra y comenta sobre los motivadores más importantes para él en ese momento.

3. Compartir los hards y softs skills. El ser aprendiz en la mayoría de los skills, para nosotros, no es motivo automático de descarte de un candidato. Como comentamos en el punto uno, lo que buscamos y valoramos son las grandes personas. Para desarrollar este punto usamos la Matriz de Competencia con sus tres niveles, así el propio candidato identifica y visualiza sus skills.

4. Identificar responsabilidades. Generamos una conversación enriquecedora para saber qué tan consciente es el candidato de las responsabilidades que conlleva el rol que estamos buscando. Aquí trabajamos con el Delegation Poker como herramienta.

5. El poder del feedback. En nuestra cultura tenemos integrado el feedback dentro de nuestros procesos de mejora, y como parte de ello pedimos al candidato que nos regale un feedback para mejorar nuestro proceso en el cual ha participado. Inicialmente dudábamos en introducir esta parte, ya que las personas quizás no suelen sentirse cómodas dando feedback sin un entorno de confianza. Sin embargo, nos llevamos una grata sorpresa, nuestros candidatos nos demostraron que las personas quieren y se sienten agradecidas por permitirles ayudar a otros a mejorar. Nosotros estamos también muy agradecidos por ello, para Talan el feedback es un regalo.

6. Agradecimiento. Al final de toda la sesión, regalamos un kudo por cada uno de los participantes de Talan en el proceso, manifestando nuestro agradecimiento a cada candidato.

El primer contacto es muy importante. La información que compartimos en la primera llamada puede ayudar a acelerar el interés del candidato. Nos tomamos un tiempo para informar al candidato, no solo detalles sobre la posición y perfil que buscamos sino en contarle sobre la empresa, nuestra visión y, sobre todo, lo que Talan espera de sus actuales y futuros colaboradores. Una vez generado el interés les invitamos a pasar por nuestras instalaciones, les contamos sobre las siguientes etapas que acontecen, les explicamos en qué consistirán y los tiempos que en promedio demanda.

Asimismo, cuesta generar confianza inicialmente con algunos candidatos y más si son varias las personas presentes en el proceso. Gracias al feedback de varias personas decidimos introducir una pequeña sesión al principio para hablar de otros temas, a veces tomando café, otras charlando sobre novedades o lo que apetezca en ese momento.

Es importante realizar un buen cierre. Imaginémonos que una persona ha tenido que desplazarse kilómetros para asistir a nuestras instalaciones y conocernos. Debemos valorar dicho esfuerzo por lo que tratamos de invertir el suficiente tiempo, con suficiente calidad para dar una buena experiencia.

Por último, vivimos un proceso de selección de un modo diferente, solemos poner timebox a las secciones. Al final de cada timebox de cada sección, preguntamos si queremos seguir hablando de un tema o pasamos al otro, con toda la consecuencia que supone.

El ser aprendiz en los ‘skills’ no es motivo automático de descarte de un candidato. Lo que buscamos y valoramos son las grandes personas. Para desarrollar este punto usamos la Matriz de Competencia para identificar sus ‘skills’

MIvonne Moreno y Youssef Oufaska

People & Talent y Agile Coach & Management 3.0 Trainer


La ‘startup’ sevillana salsero ha marcado un antes y un después en el sector del baile en España. Concebida para acercar las últimas novedades en el mundo del baile latino y conocer los lugares para bailar en todo el mundo gracias a su localización GPS, se encuentra hoy presente en 22 países

La startup sevillana salsero pone en marcha el primer marketplace dedicado al baile, donde el aficionado puede acceder a gran cantidad de servicios profesionales así como a ropa, zapatos, video-formación, música, talleres, etc. Además de

esta asistencia integral, salsero ofrece un servicio de venta de tickets de los principales congresos de baile a nivel mundial. De esta forma, la marca sevillana ya vende en 22 países del mundo, utilizando cuatro tipos de monedas y estando traducido a cinco idiomas.

Salsero comenzó como una solución a un problema relacionado con el mundo del baile, concretamente, saber

dónde bailar en cualquier lugar. Fue en abril de 2015, cuando José Crespo, emprendedor andaluz y CEO de salsero, creó esta plataforma tecnológica para satisfacer la necesidad de bailar en cualquier parte y en cualquier momento. Esta app permite hacerlo gracias a su localización GPS.

Como startup, salsero tiene bien definidos sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Se caracteriza por su gran disposición para innovar y satisfacer las necesidades del mercado. Asimismo, ha sabido abrirse un hueco en su sector y se ha convertido en un referente en el mundo del baile.

Acciones y programas Salsero fue seleccionado en el Programa Go2Work llevado a cabo por Escuela de Organización Industrial (EOI) en Sevilla para participar en el Demo Day, la jornada de clausura de la sexta edición del Espacio Coworking de Sevilla. Se trata de un espacio de trabajo destinado a emprendedores diseñado para aumentar las probabilidades de éxito de proyectos innovadores con acceso a networking, formación y oportunidades de inversión. El programa cuenta con la cofinanciación del Fondo Social Europeo y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

La startup andaluza también formó parte del programa de preaceleración Mentor Day, uno de los primeros programas de España, diseñado para impulsar empresas en fase más avanzada. Se trata del primer programa de aceleración vertical intensivo para empresas de todo el mundo con proyectos innovadores que deseen lanzar sus negocios con éxito. Durante una semana, salsero tuvo la oportunidad de formar parte de los 15 emprendedores más innovadores de su sector, que junto a los 70 expertos especialistas seleccionados le ayudaron a avanzar en su proyecto empresarial.

Otra de las acciones que ha llevado a cabo salsero es la participación en el programa Minerva. Esta empresa emergente se suma al acelerador de Vodafone ya que ha sido seleccionada como una de las 30 startups que entran en la fase de preaceleración de la edición 2020 del Proyecto Minerva.

COMERCIO ‘ONLINE’

SALSERO LANZA EL PRIMER ‘MARKETPLACE’ DE BAILE EN ESPAÑA

ELECONOMISTA

Equipo de Salsero. EE


Liderar un proyecto empresarial, independientemente de su tamaño, supone un reto y, al mismo tiempo, conlleva una alta responsabilidad por su impacto en el conjunto de la sociedad. Este libro, pensado para directivos y directivas de una gran empresa, una pyme o una startup recoge ejemplos y testimonios de liderazgo que contienen trazos de sabiduría, raciones de buen criterio y un gran puñado de sentido común, todos ellos ingredientes imprescindibles para la sostenibilidad de las organizaciones.

Quince conversaciones con líderes inspiradores

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PUBLICACIONES

¿Quieres que tus acciones de marketing digital sean más eficientes? Un manual imprescindible que explica paso a paso, de forma práctica y con casos reales, cómo implantar una estrategia CRO digital basada en la calidad del usuario y no en la cantidad. Se trata de una metodología focalizada para que todas tus acciones digitales sean eficientes, eficaces y estén orientadas al 100% a la rentabilidad. Además, profundiza en la parte más práctica de la metodología y del análisis de la calidad del usuario.

Cómo convertir las visitas web en ingresos

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A pesar de la velocidad de los cambios tecnológicos que estamos viviendo, atravesamos un período de inusitada atonía en el crecimiento. Además, desconocemos el impacto que tendrán los robots o la inteligencia artificial en el empleo y la distribución de la renta. Ante este panorama, los autores trazan un mapa para entender el futuro en asuntos como el trabajo, la desigualdad y el estado de bienestar. Y llaman a la reflexión: no hay nada inevitable ni inexorable en la revolución tecnológica.

Empleo, desigualdad y bienestar social ante nuevas tecnologías

La era de la disrupción digital Javier Andrés y Rafael Doménech Editorial: Deusto Páginas: 320 Precio: 18,95

Instagram se ha convertido en un medio imprescindible para dar visibilidad a pequeñas y grandes empresas en todos los sectores. Sin embargo, ¿por qué a unos les funciona y a otros no? Saber monetizar una cuenta de Instagram es toda una ciencia. Por ello, Pedro Rojas recopila, los elementos que se esconden detrás del algoritmo de Instagram para aprender a utilizar las funciones de esta red para ganar seguidores reales, mejorar tus oportunidades de negocio y triunfar con tu perfil.

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Pautas para ser mejor jefe, el líder ‘coach’

Una manera de dirigir personas es el

liderazgo desarrollador o líder ‘coach’. Elegir esta forma de dirigir

hace que el jefe utilice con sus empleados

las herramientas que ofrece el ‘coaching’

en su proceso de dirección

Gonzalo Martínez de Miguel

Director de Infova Hay muchas formas de liderar que básicamente se pueden agrupar en dos categorías; las que funcionan y las que no. Puede que las que ahora no den resultado, sí que lo hayan hecho en el pasado, pero hoy, que la sociedad y las

empresas han cambiado tanto, han aparecido otras maneras de dirigir personas que son tremendamente efectivas.

Una de ellas es la que llamamos liderazgo desarrollador o líder coach. Elegir esta manera de dirigir, no quiere decir que un jefe se tenga que convertir en coach de sus empleados, pero sí que utilice las herramientas que ofrece el coaching en su proceso de dirección. Para conseguirlo es necesario:

1.- Construir sobre preguntas: es decir en el liderazgo desarrollador, quien hace el papel de jefe, en lugar de decirle a sus colaboradores lo que tienen que hacer, les plantea cuestiones para favorecer que sean ellos los que encuentren las respuestas. Si un directivo es capaz de cambiar una orden por una pregunta, estará caminando en la dirección correcta.

2.- Provocar descubrimiento y ceder la iniciativa: como consecuencia del primer pilar, un líder coach, no da las soluciones, al menos en un primer momento. Trata de ayudar a los empleados a encontrarlas. Cede la iniciativa al empleado

en todos los procesos propios de la dirección de colaboradores, tanto en el feedback, en la definición de objetivos, en la revisión de proyectos. Esto no significa que el jefe no comparta su criterio, sino que deja que los empleados hagan los movimientos para favorecer su descubrimiento.

3.- Busca el compromiso de cambio del colaborador: desde ese lugar de compromiso personal, se fomenta la madurez de los colaboradores y se consigue que vivan el reto de cambiar su comportamiento por otro más efectivo como un reto propio y personal. Por estos motivos, decimos que este estilo de dirección es menos paternalista, más adulto y más completo. Una reunión jefe-colaborador desde el prisma del liderazgo desarrollador siempre debería terminar con un compromiso de acción por parte del colaborador.

4.- Genera autonomía: consigue que los empleados sean autónomos, para que el equipo pueda trabajar con independencia de que su jefe esté presente o no. Incluso podría decirse que si, por algún motivo, un jefe se ausenta durante un tiempo y al volver, el departamento funciona mejor que antes de que se fuera, quiere decir que se está liderando bien. Los jefes tienen que elegir entre formar colaboradores autónomos o colaboradores que trabajen al dictado.


Ifema recibió el pasado mes de febrero las certificaciones ISO 9001, ISO 50001, ISO 14001 e ISO 20121 que afectan a todo el trabajo que lleva a cabo en el marco de las políticas de Calidad y de Responsabilidad Social Corporativa. Así mismo, se identifican con los ODS de su Plan Director de RSC, vinculados a su actividad, así como su compromiso demostrado en la

adhesión de Ifema al Pacto Mundial de la ONU. Igualmente, estas certificaciones vienen a consolidar la posición de la institución como uno de los más sólidos operadores en el ámbito internacional, favoreciendo su capacidad de atracción para Madrid de grandes eventos globales, como la COP25.

IFEMA ELEVA SUS ESTÁNDARES DE CALIDAD Y RSC

ELECONOMISTA

La entidad ha recogido los certificados ISO 9001, ISO 50001, ISO 14001 e ISO 20121, otorgados por SGS consolidando competitividad para la captación de eventos de alcance mundial, como la COP25

CERTIFICADOS

De izq. a dcha.: Santiago Mazzuchelli, dtor. de Cuentas Clave; Loreto del Rio, dtora. de SGS CBE; Alejandro González, dtor. General de SGS; Joana Gutiérrez, Técnico de Calidad y RSC; Eduardo López-Puertas, dtor. general de IFEMA; María Sánchez, dtora. de Personas, Calidad y RSC y Santiago Quiroga, dtor. de Calidad y RSC. EE

39 FranquiciaselEconomistaCERTIFICADOS

Dichas certificaciones se basan, por un lado, en la norma ISO 9001, relativa a Calidad y que pone en valor el estricto diseño y seguimiento de la estructura de procesos internos destinados a la mejora continua y a la satisfacción del cliente. Se trata de un certificado clave, dada la naturaleza de Ifema y de su actividad, absolutamente vinculada al sector servicios y por tanto dependiente de la capacidad de respuesta y grado de aceptación de los expositores y visitantes, que constituyen el núcleo central de su negocio.

También les ha sido otorgada la certificación en materia de Eficiencia Energética, basada en la norma ISO 50001, que viene a subrayar el compromiso de la institución con la sostenibilidad, llevando a cabo medidas como el consumo del 100% de energía verde, y la generación de energía geotérmica a través de una central que abastece las necesidades de climatización del edificio central de Ifema, entre otras muchas medidas.

En la misma línea de compromiso con la sostenibilidad, también ha sido concedida la certificación ISO 14001 relativa al Medio Ambiente, en la que se tiene en consideración la buena gestión y tratamiento de residuos que generan las ferias al ser eventos efímeros, para cuya gestión Ifema ha implantado un programa de segregación y valorización. Asimismo, tiene establecido un programa de concienciación y comunicación a expositores en periodos de montaje y desmontaje, con el objetivo de alinear objetivos y sumar buenas prácticas que contribuyan a la conservación medioambiental.

En esta misma línea, también han obtenido la ISO 20121 relativa a Eventos Sostenibles, que aplica a la totalidad de las ferias que organizan. Esta norma determina que las ferias, además de generar negocio y dinamizar la economía, apuestan por el compromiso de contribuir a la sociedad y trasladar a la comunidad parte del beneficio que recibe, no sólo desde el punto de vista social sino también medioambiental y económico. En este contexto, la norma valora la contribución que llevan a cabo todas las ferias de Ifema, por un lado, promoviendo acciones de ayuda al emprendimiento, así como dando valor y proyección a la capacidad de innovación de las empresas expositoras, además de promover acciones concretas de RSC, con acuerdos con ONG y Bancos de Alimentos para la distribución de excedentes o la colaboración en proyectos.

Estas certificaciones se suman a la recientemente concedida ISO 22320 de Gestión de Emergencias, lo que viene a significar un hito en el trabajo realizado por Ifema al conseguir en un mismo año cinco certificados que acreditan su compromiso con los estándares internacionales más exigentes

relacionados con buena organización y estructuración de la empresa, así como a su responsabilidad medioambiental, económica y social.

El director general de Ifema, Eduardo López-Puertas, destacó que “estos cuatro nuevos certificados, ponen de manifiesto el compromiso de Ifema por potenciar sus políticas de calidad, así como de sostenibilidad y de responsabilidad social contribuyendo a elevar y garantizar el nivel de cumplimiento de las normas y protocolos implantados en la organización de eventos y en la gestión de las instalaciones e infraestructuras; un hecho que también ha sido muy valorado por Naciones Unidas durante la celebración de la COP25, con sede en Ifema, el pasado mes de diciembre”. Por su parte, Alejandro González, director general de SGS comentó que “es muy remarcable que empresas líderes en su sector como Ifema, hayan alineado su estrategia de orientación al más alto cumplimiento de estándares de servicio de visitantes y expositores”.

EE

Han obtenido la certificación de

Eventos Sostenibles que se aplica a las

ferias que organizan


OX Riders es una startup de origen español que fue creada en 2018 por jóvenes emprendedores. El equipo fundador de la compañía, que se dedica a la fabricación y venta de motocicletas eléctricas, es la primera generación del Grado Leinn Internacional, una carrera de Liderazgo, Emprendimiento e Innovación. Después de finalizar sus estudios y tras viajar por todo el mundo en busca de socios, decidieron crear OX Riders. ¿Cómo se define OX Riders a nivel empresarial? Nos fijamos en cómo el resto de motocicletas están siendo vendidas, y el mensaje principal que querían lanzar se centraba en vender una moto sostenible. Nosotros le dimos una vuelta. Sostenibles ya somos porque somos eléctricos, pero vamos a teñirlo con una capa más de estilo. Pensamos que este estilo de motos recuerda a los años 20, al rock and roll, un poco a algo más alternativo, fuera de lo normal, y ahí decidimos hacer una moto que sea eléctrica pero que sea canalla, rebelde... para gente que no quiere tener una scooter sin más. ¿Se han encontrado dificultades para emprender? ¿Cómo ven la actual situación del emprendimiento? Nosotros tuvimos una parte buena y otra mala. La buena es que estuvimos mucho tiempo en Bilbao, un ecosistema más pequeño pero que gubernamentalmente tiene unas ayudas muy buenas, por lo que decidimos crear la empresa allí. Vizcaya tiene bastantes programas económicos que ayudan mucho a las pequeñas empresas. Sin embargo, siendo honestos, las cantidades que dan, si son para crear una empresa como la nuestra, son muy pocas. Creo que están bien para ciertos proyectos pequeños, pero para grandes cantidades es muy complicado. ¿Se han planteado fabricar coches u otros vehículos? Nuestro objetivo ahora mismo es centrarnos en las motos, llegar a las 100 ventas este año y a 500 en 2021. Luego la idea que tenemos es que no queremos estar en el sector de las motos eléctricas, sino en el sector de la movilidad sostenible. Una idea que estamos planteando, que está muy en el aire, pero nos gustaría trabajarla, es crear el primer vehículo eléctrico volador para el usuario, que se pueda comercializar.

“Queríamos vender una moto sostenible y con estilo”

CEO DE OX RIDERS

ADRIÁN GONZÁLEZ

LA CONTRA

DAVID GARCÍA

IGNACIO CAMUÑAS

MARTÍN FERNÁNDEZCMO DE OX RIDERS

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