1 Formulacion de La Estrategia

7/25/2019 1 Formulacion de La Estrategia

1/28

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Misin (qu somos)

Visin (qu queremos ser)

Valores corporativos (cmo somos)

La filosofa corporativa es la concepcin global de la organizacin, establecida por la alta gerencia,

para alcanzar las metas y obetivos establecidos! "sta filosofa engloba a la misin, la visin y los

valores corporativos que son las pautas que marcan la lnea de accin de la institucin! (#apriotti,

$%&', p! &)

#apriotti, aul! ($%&')! *randing #orporativo! "n Larrea, +! y ntiveros, -! ("ds!)! La

comunicacin de las marcas. Branding, (pp! ./01$)! *uenos 2ires3 -ircom!

La misines lo que indica qu4ace la empresa (tipo de negocio),porqu(aplicacin de 4abilidades

distintivas), para quin (grupos de inters que atiende) y cmo realiza sus operaciones diarias

(satisfaccin de gustos y necesidades)! -ebe ser clara, sencilla, corta y compartida para su f5cil

interpretacin y asimilacin y alinearse con los valores corporativos!

"+"ML6 -" M7678"6

La visin indica un antes y un despus, de la condicin de la empresa, durante un periodo de

tiempo, mientras la prepara para futuras contingencias! 2l igual que la Misin, est5 construida con

apego a los valores corporativos! "s la meta m5s importante de la organizacin, ya que marca el

rumbo que tomar5 la empresa en un periodo determinado (por lo general entre ' a a9os) y debe

ser cuantificable para que pueda ser medida, valorada y corregida durante su tiempo de vigencia!

or lo tanto, la visin es la visualizacin de la situacin futura de la empresa en el mediano o largo

plazo considerando nuevas tecnologas, gustos de los clientes, y nuevas variables en los mercados!

:anto la misin como la visin, tienen relacin directa con la 4istoria y antecedentes de la

organizacin; de ambas salen los obetivos de los fundadores al crear la empresa, y ayuda a realizar

un eficiente an5lisis de los factores del entorno!


2/28

"+"ML6 -" V7678"6

Los valores corporativosson elementos de la cultura empresarial, propios de cada compa9a! 6on

las caractersticas que se desarrollan como ventaas competitivas que varan de acuerdo a cada

empresa! ara unas empresas puede ser la imagen institucional, la estructura de su organizacin, el

nivel de tecnologa, el servicio que prestan, etc! #ada empresa define sus fortalezas a travs de sus

valores corporativos, los cuales deben guardar concordancia con lo que realmente 4ace la empresa!

or eemplo, una empresa que pregona ser lder en servicio, pero que no cuenta con un 5rea de

atencin al cliente, enva al mercado un mensae negativo!

-e acuerdo a Mea ($%%.), los valores corporativos se componen de tres elementos3 "l deseo o la

voluntad, la estrategia y el compromiso! "l deseo se refiere al inters del empresario por ser

reconocido; la estrategia es la orientacin del negocio, cmo compite y est5 posicionado en la mente

de los consumidores y de los competidores; y el compromiso es la obligacin que los individuos

asumen positivamente para sacar adelante un proyecto, de cualquier naturaleza!

Mea, #! 2! ($%%.)! Los valores corporativos!Revista: Documentos Planning, publicacin

peridica coleccionable, 1(')!

Los valores corporativos responden a la pregunta


3/28

"ntre los principios corporativos tenemos3

"strategia3 #onunto de lineamientos que establecer5n el car5cter de los obetivos, orientar5n la

asignacin de los recursos y se9alar5n la direccin de todas las acciones para el logro de las metas

finales de la organizacin! (#apriotti, $%&', p! 1)

La organizacin revela su filosofa y estrategia a travs de la identidad corporativa (Leut4esser y

?4oli, &@@/, citado en #urr5s, $%&%, p! &')! #urr5s nos dice adem5s, que la identidad corporativa se

la concibe como algo interno y controlable de la organizacin, que se proyecta de modos concretos

con el obetivo de generar una impresin (imagen) especfica en los diversos stae!olders

(trabaadores, consumidores, inversionistas, entre otros), con los que se relaciona la empresa! ($%&%,

p! &')!

La comunicacin de la identidad, afirma #urr5s, permite a los miembros de la organizacin

(re)presentarse como tales no slo ante ellos sino, lo que es m5s importante, ante los dem5s!

"ntonces los valores, creencias, asunciones b5sicas de la organizacin, que forman parte de su

cultura, se manifiestan a travs de la identidad! ($%&%, p! &&)!

#urr5s, Aafael! ($%&%)! 7dentidad e imagen corporativas3 revisin conceptual e interrelacin! "eor#a

$ Pra%is, &! Aecuperado de 4ttp3BBdialnet!unirioa!esBservletBarticulo=codigoC'$''&D$

6taEe4older3 :rmino que define a cualquiera que reciba, directa o indirectamente, los beneficios o

soporte los costes derivados de la accin de la empresa!

2dicionalmente, se considera que lapropuesta de valor,que la empresa ofrece a sus clientes, y que

la diferencia de sus competidores, es el cuarto pilar en el que se sustenta la estrategia empresarial!

"sta propuesta puede darse en meores precios, continua actualizacin o personalizacin de los

productosBservicios de la empresa, con el obeto de mantenerse a la vanguardia en el mercado frente

a sus competidores! "l >ito de esta propuesta se basa en conocer qu es lo que el cliente necesita y

lo que la competencia le ofrece! #on esta informacin la empresa podr5 dise9ar una propuesta devalor atractiva para sus clientes y difcil de igualar por sus competidores, asegurando as su


4/28

permanencia en el mercado!

2uditora ">terna

Anlisis de la industria

"l obetivo de analizar el entorno, o realizar una auditora e>terna, como sostiene -avid ($%&'), es

Fdesarrollar una lista de oportunidades que podra beneficiar a una empresa y las amenazas que

debe evitarG (p! *H6#2A)!

2 este an5lisis tambin se lo llama an5lisis estructural y es fundamental para establecer la estrategia

competitiva ya sea en el mercado nacional e internacional!

Las fuerzas e>ternas que crean tanto los obst5culos como las amenazas, continIa -avid ($%&'),

pueden ser3 econmicas; sociales, culturales y demogr5ficas; ambientales; polticas, legales;

tecnolgicas; y de competencia, e influyen en el comportamiento de los proveedores, consumidores,

distribuidores, accionistas, empleados, gobierno, productos, mercado, acreedores, ambiente, etc!

7ntervienen todos los elementos e>ternos de una compa9a!

Las fuerzas e>ternas econmicas tienen relacin con el nivel de inflacin, la tasa de desempleo, las

fluctuaciones en los precios, la tasa de crecimiento de la economa, el tipo de cambio, la tasa de

inters, el cambio en las preferencias de los consumidores, las variaciones de las principales

variables macroeconmicas, los precios internacionales, el cambiante mercado e>terior, entre otros

factores de la economa del pas o regin donde opera la empresa!

La tasa de crecimiento de la economa, es el porcentae anual del cambio en el nImero de4abitantes, como resultado de un aumento o disminucin de nacidos y fallecidos, y los migrantes

que ingresan y abandonan un pas; puede ser positivo o negativo! La misma determina la futura

demanda de infraestructura en recursos y satisfaccin de necesidades consideradas como de primer

orden o b5sicas3 educacin, salud, vivienda, carreteras y servicios b5sicos!

La tasa de inflacin, es la que controla el aumento de los precios de los bienes y servicios; la tasa de

inters es el porcentae que un inversionista o prestamista recibe por prestar dinero a un prestatario


5/28

por cierto perodo de tiempo; y el tipo de cambio, es la relacin que e>iste entre la moneda de un

pas con otra!

Las fuerzas e>ternas sociales, culturales y demogr5ficas determinan la forma en cmo viven,

trabaan, compran, producen, venden, las personas de un determinado pas! 8o tiene el mismo

patrn de comportamiento un ciudadano de "stados Hnidos que uno de "cuador! 2mbos viven

escenarios diferentes que tocan aspectos como educacin, forma de gobierno, tradiciones,

ubicacin, vivienda, etc!, que influyen en la forma en cmo se comportan y actIan!

Las fuerzas e>ternas ambientales se refieren al grado en que la empresa es o no socialmente

responsable con su entorno, y lo reflea en sus pr5cticas de manufactura, polticas del cuidado del

medio ambiente, el cumplimiento de normas y certificaciones internacionales que avalan el correcto

desempe9o de sus patrones de produccin, tal es el caso de las 8ormas 76 &.!%%%, que certifican

los procesos con bao impacto en el medio ambiente!

"l marco urdico que debe observar una empresa, constituye la fuerza e>terna legal y de gobierno y

abarca toda la situacin poltica del pas o regin donde opera la organizacin! "s muy importante

conocer la legislacin del pas donde la empresa desenvuelve sus acciones, puesto que un cambio en

ella puede determinar el curso de la misma en un momento determinado, volvindola vulnerable

ante sus competidores o de5ndola en una posicin de desventaa frente a sus clientes!

"st5n involucradas las normas de medio ambiente, tendencias y preferencias, que 4acen que las

compa9as se enfoquen en estar atentas a estas para poder llegar a los mercados de consumidores!

"n este nivel de an5lisis, adem5s, las compa9as resuelven los temas de produccin general deando

los especficos para otros niveles de participacin!

Las fuerzas e>ternas tecnolgicas tratan acerca del avance vertiginoso de las :7#s y los mecanismos

de alta tecnologa, que 4acen que los procesos inform5ticos se vuelvan obsoletos en poco tiempo!

La empresa debe estar al da con los avances de la ciencia, pero no enfocarse Inicamente en esta

5rea, a menos que sea una organizacin que brinda servicios tecnolgicos (celular, televisin por

cable, desarrollo de softJare y apps, telefona fia, etc!), en ese caso debe no solo mantenerse al

corriente de los Iltimos avances, sino tambin invertir en investigacin y desarrollo de productos!

"l factor de la innovacin, se puede convertir en una amenaza si 4ace que un producto se conviertaen obsoleto!


6/28

Las fuerzas e>ternas de la competencia nos indican que, todos los negocios que pueden 4acer una

competencia directa a nuestra empresa, son competidores potenciales, aunque no decidan

emprender ningIn ataque directo o cuenten con una estrategia inmediata para realizarlo! 6in

embargo, un mayor ingreso de competidores potenciales en un mercado, 4ace m5s complicada para

la empresa el mantener su cuota de mercado y producir utilidades!

#uando e>iste ya una competencia, la rivalidad es el producto natural de ella! La rivalidad entre

compa9as es intensa cuando3

Los competidores son fle>ibles tanto en tama9o como en recursos, esto proporciona a la empresa

una e>cepcional capacidad para adaptarse a los cambios en los gustos y preferencias de sus

consumidores y modificar sus procesos de produccin para crear los productos o servicios que

satisfagan estas demandas! "emplo de esto son las empresas que se dedican a fabricar productos

para temporadas especficas, como uguetes, Itiles escolares, ropa, etc!, que deben adaptar su oferta

a lo que el mercado requiere para cada poca!

"l crecimiento suave del sector 4ace que aparezcan muc4as empresas pugnando por entrar en el

mercado!

La ine>istencia de una clara ventaa competitiva vuelve a la compa9a vulnerable ante sus rivales,

puesto que sus clientes no perciben una clara diferenciacin entre los productos o servicios que

presta la empresa con los similares o sustitutos de sus competidores, al no e>istir un elemento

adicional que refuerce en la mente del cliente que al comprar en la empresa 2, est5 obteniendo m5s

por su dinero, que si comprara en la empresa *, ya sea en calidad, servicio, tecnologa, etc! "l factor

de diferenciacin es el plus o valor agregado, que la empresa desarrolla para competir, ya sea encalidad, imagen, dise9o, prestigio o confianza, por el mercado!

#omo se observa, la ventaa competitiva es una caracterstica Inica de cada empresa en un sector y

que nadie m5s la posee, lo que 4ace que se destaque frente a sus competidores, usando trminos

contables se considera que e>iste ventaa competitiva cuando el promedio de utilidad es meor que

el promedio del sector en el que pertenece!


7/28

"n este conte>to, ingresan tambin los productos sustitutos que tienen caractersticas similares al

original, tal es el caso de los ugos, las bebidas refrescantes, los medicamentos, etc!; y los productos

complementarios que per'eccionan un servicio o producto, como comidas, prendas de vestir,

tratamientos medicinales! :odas las empresas que forman parte de un mismo sector industrial,

compiten con otros fabricantes de artculos o prestadores de servicios sustitutivos!

#omo eemplos se podran citar3 #oca #ola y epsi (refrescos); Kresco 6olo y +ugos 5 (ugos

instant5neos); -ea y K2* (detergentes); 2tIn Aeal y Van #amps (atIn enlatado), entre otros! Las

empresas toman muy en cuenta cu5l es el producto sustituto de su marca para ofrecer las meoras

necesarias que satisfagan las necesidades iniciales del producto en el mercado y no alterar la

demanda de los clientes!

2dem5s, la cantidad y tama9o de las empresas e>istentes en un sector, puede determinar el grado de

competencia de cada una de ellas, y su grado de dominio como oligopolio o monopolio! #omo es el

caso de Microsoft (softJare), #laro y Movistar (telefona celular), :v#able y -irec:V (televisin

por cable), -iario "l Hniverso, ">preso y ">tras (peridicos), #oca0#ola (refrescos), etc!

ara continuar con una ventaa competitiva se debe trabaar dirigindose a la eficiencia, calidad,

innovacin y capacidad de satisfaccin del cliente, elementos que forman la ventaa competitiva,

para contribuir a la superacin de esas secciones llamadas bloques genricos! "ste proceso permitir5

que las acciones se efectIen m5s r5pido y de meor manera, lo que facilitar5 la creacin de nuevos

modelos tecnolgicos, pensando en el bienestar de los clientes, y se incrementar5 la riqueza de una

organizacin!

"l grado de rivalidad entre los competidores e>istentes, tiene relacin con las acciones que toman

las empresas para mantener su posicin competitiva frente a sus rivales! "n la mayora de sectorese>iste competencia y, para derrotarla, 4ay que saber controlar muy bien las fuerzas e>ternas e

internas!

Las 5 fuerzas de !rter

Mic4ael orter, reconocido como el padre de la estrategia moderna, autor de varios de los libros que

forman parte de la lectura obligatoria de las escuelas de negocios, es un referente global de la

estrategia competitiva!


8/28

6us clases en arvard *usiness 6c4ool poseen gran atractivo, y se dan en conunto con m5s de D%

universidades en el mundo! 6u influencia a nivel global tambin se reflea en su trabao como asesor

de gobiernos! a deado 4uella en la literatura de management con mIltiples best sellers como

"strategia #ompetitiva y Ventaa #ompetitiva!G (Nobi, $%&')!

Mic4ael orter! ($%&')! "n ()B* (orld o' Business *dea! Aecuperado de

4ttp3BBJJJ!Jobi!comBesBspeaEersBmic4ael0porter0&

or Mic4ael orter conocemos que para que una industria comercial tenga un >ito alcanzable,

necesita encontrarse sueta a cinco fuerzas competitivas, como se observa en la Kigura O que le

permitan alcanzar una fuerza conunta, mientras obtiene la meor rentabilidad esperada! ara lo cual

se deber5 tomar en cuenta lo siguiente3

"# La ri$alidad entre %!&'etid!res(ara una empresa que recin se inicia o para una gran

corporacin, ser5 muy difcil acceder a uno o varios segmentos del mercado donde est5n

posicionadas numerosas empresas y cuyos costos fios son muy altos, ya que deber5 lidiar

constantemente con guerras de precios y campa9as publicitarias agresivas para incorporar nuevos

productos, lo cual conlleva un alto costo financiero!

)# A&enaza de entrada de nue$!s %!&'etid!res(robablemente, es menos compleo armar

un micro negocio (una tiende barrio), que una gran industria (como las salas de cines), ya que la

cantidad de recursos necesarios a emplearse difiere entre ambas, siendo la segunda sustancialmente

m5s alta y por ende m5s costosa! "n el segundo mercado e>iste poca competencia, y es poco

probable que se d apertura a otros competidores (nuevas franquicias de salas de cines)! "sta

caracterstica es aplicable cuando se crean nuevas empresas y, el obtener los ingresos suficientes

para competir, se 4ace dificultoso ya que sus costos son significativos, por lo cual la estabilidad

operativa versus la del mercado, le resultar5 m5s difcil de lograr!

*# !der de ne+!%ia%i,n de l!s 'r!$eed!res("ste factor constituye un riesgo y a la vez un

obst5culo para el crecimiento de un sector de la industria, debido al grado de concentracin y

especializacin de los insumosBproductos que fabrican, los fuertes recursos que poseen, el grado de

organizacin que tenga, entre otros, con lo cual imponen los precios, el plazo de pago, la frecuencia

y el volumen de los pedidos a sus compradores! #laros eemplos son las empresas e>tractoras de

petrleo, las proveedoras de servicios pIblicos (agua, luz, telfono), las farmacuticas y los

supermercados!


9/28

-# !der de ne+!%ia%i,n de l!s %!&'rad!res(Hn negocio no tendr5 ventaas cuando los

clientes est5n muy bien organizados, el producto posee sustituto, no est5 muy diferenciado o es de

bao costo! "n tanto meor organizados estn los compradores, e>igir5n disminucin de precios, alta

calidad y variedad de servicios, reduciendo las utilidades de la empresa! #omo eemplos se tienen a

los medicamentos originales y sus genricos 0que son los sustitutos inmediatos0, las bebidas

energticas, los ugos y aguas embotellados, los refrescos, etc!

5# A&enaza de in+res! de 'r!du%t!s sustitut!s3 Hn segmento de mercado puede ser

particularmente atractivo para el ingreso de productos sustitutos (alimentos y bebidas), el peligro

para las empresas e>istentes es que el nuevo producto cuente con una meor tecnologa, calidad y

precios muc4o m5s baos que el promedio del sector! ara evitar que esto suceda, se construyen

barreras de entrada alrededor de una fortaleza, para que la empresa logre una ventaa competitivasobre los nuevos competidores! "ntre estas barreras tenemos3

E%!n!&.a de es%ala(Los altos volImenes de produccin le permiten a la empresa reducir sus

costos y ofrecer productos a precios muy baos sin sacrificar la calidad del producto! or lo que es

muy difcil, para los que recin ingresan, alcanzar el mismo nivel de produccin! "l mundo

globalizado en que operan las empresas, oblig5ndolas a ser m5s fle>ibles, en cuanto a sus respuestas

a las necesidades de los consumidores, 4ace que esta barrera se replantee, ya que vuelve vulnerable

a la empresa frente a sus rivales m5s 5giles a la 4ora de interpretar y responder a los requerimientos

de los consumidores!

Diferen%ia%i,n del 'r!du%t!( Las empresas tienen su marca y son reconocidas por sus

consumidores, quienes obtienen una lealtad a la marca desde el momento del consumo! 6in

embargo, la tecnologa permite a los competidores incorporar las meoras realizadas por sus rivales,

en sus productos, lo cual debilita esta barrera!

Re/ueri&ient! de %a'ital(:ener los recursos necesarios para invertir, 4ace que los inversionistas

no lo 4agan por los efectos que causan las barreras de ingreso sobre el capital demandado! ero el

poseer el dinero suficiente para adquirir maquinaria y tecnologa que otros con menos recursos no

pueden 4acer, no garantiza la sostenibilidad de esta barrera, ya en muc4os pases del mundo se est5n

dictando leyes antimonoplicas para evitar el acaparamiento del mercado y para que los

consumidores tenga mIltiples opciones a la 4ora de decidir sus compras!


10/28

A%%es! a %anales de distri0u%i,n(or lo general las empresas posicionadas cuentan con canales de

distribucin establecidos y organizados por lo que, a los nuevos competidores, se les 4ace difcil

penetrar en ellos, y para 4acerlo, deben 4acer grandes concesiones a los mayoristas en cuanto a

precios, campa9as publicitarias, mayor margen de utilidad, lo que resta utilidades para la empresa!

6in embargo, el no poder penetrar en los canales de distribucin e>istentes, puede ser una

oportunidad para la empresa nueva de crear los propios, tal vez m5s eficientes y de mayor

rentabilidad tanto para el distribuidor como para la empresa!

Des$enta1a en %!st!s inde'endiente&ente de la es%ala(Las empresas pueden tener ventaas en

costos, no igualables por sus competidores, independientemente de las economas a escalas, como

por eemplo3 la tecnologa que permite crear productos que pueden ser patentados; el acceso y

control a la materia prima; los subsidios estatales que reciben; su ubicacin geogr5fica estratgica,

desde la cual puede responder con mayor rapidez a los pedidos de sus mayoristas, entre otros!

El 2n!3 4!3( La forma en que una empresa desarrolla sus procesos de

produccinBdistribucinBventasBservicio, etc!, es un conocimiento que sus competidores no poseen y

les costar5 grandes cantidades de recursos, para adaptarlos a sus sistemas y lograr emular a la

empresa lder!

La Gl!0aliza%i,n estru%tura de la industria

"l progreso del comercio internacional, al tener mayor apertura e intensidad gracias a la

globalizacin, disminuye al mismo tiempo las restricciones para la participacin de las industrias,

especialmente en los siguientes aspectos3

&! Los competidores no solo son en el marco local!

$! -entro de los mercados se 4an fragmentado las grandes industrias quedando reducidas a

industrias globales de segmentos!'! Las compa9as se 4an visto obligadas a meorar y ser m5s competitivas!

Lo que permitira asumir nuevas responsabilidades y desarrollar otras competencias que ustifiquen

el nivel de participacin de las inversiones en el mercado nacional e internacional!

6l!/ues +en7ri%!s de 8enta1a C!&'etiti$a

Eficiencia es la capacidad de obtener metas y logros con una mnima cantidad de recursos y queestos sean utilizados adecuadamente!


11/28

Calidad es ofrecer productos y servicios que gusten a los clientes y consumidores tomando en

cuenta su costo, productividad y grado de tecnologa, para alcanzar la eficiencia y eficacia que

ustifiquen el negocio en marc4a!

Innovacin es un cambio que introduce novedades como nuevas ideas, productos, esquemas,

paradigmas y servicios enfocados a un negocio, para obtener nuevos niveles de comercializacin!

Capacidad para satisfacer al cliente es el agrado que tienen los consumidores al obtener un bien o

servicio y las referencias que 4acen 4acia sus conocidos, d5ndonos nuevos grupos de inters y

brindando credibilidad en el mercado!

Anlisis intern!

#ualquier compa9a puede fracasar cuando no detecta a tiempo sus debilidades (para corregirlas) y

sus fortalezas (para desarrollarlas)! "l no realizar este eercicio podra llevarla incluso a salir del

mercado, o no obtener un ndice de utilidad mayor que el promedio de sus competidores, situacin

que la colocara en una posicin de desventaa competitiva!

Hna de las debilidades que se puede presentar al interior de una organizacin es la inercia, que es la

resistencia lenta a no obedecer a los patrones establecidos! 6e caracteriza por la repeticin de

costumbres cotidianas y la falta de inters, incluso puede presentar obst5culos o constituirse en uno,

que retrase las acciones din5micas en los procesos cotidianos, 4aciendo perder valor empresarial al

cliente!

8i siquiera argumentos tales como el tama9o, la antigPedad, la e>periencia y el tipo de

organizacin, pueden ser capaces de eliminar la inercia, para lograrlo es preciso establecer nuevas

reglas o par5metros de desequilibrio!

6i la organizacin no es capaz de superar la inercia, perder5 posicin competitiva! ara realizar la

tarea se necesita un lder que implemente los cambios y contrarreste los factores negativos que

producen la brec4a y la tensin emocional en el comportamiento organizacional!

tro de los factores que m5s corroe la trayectoria e>itosa de una organizacin, es el cambio que se

da tanto en el entorno como en los conte>tos internos, ya que lo que pudo ser bueno al inicio, podraconvertirse en un elemento destructivo en poco tiempo!


12/28

or lo tanto, la creacin de una estrategia debe estar basada en un an5lisis co4erente del ambiente

e>terno como del estado interno de la organizacin! -ic4o an5lisis debe tomar en cuenta3

&!0 Las condiciones de la industria y la competitividad!

$!0 Las capacidades competitivas, fortalezas y debilidades internas de la organizacin!

6in una idea previa del macro y micro ambientes de la organizacin, difcilmente se pueda

seleccionar un plan estratgico que sea beneficioso para la empresa, tampoco se podra obtener

logros en las ventaas competitivas! Los estrategas son los encargados de recopilar, clasificar e

interpretar las diferentes variables que afectan a las organizaciones; bas5ndose en los

comportamientos del sector y de la industria, son quienes proponen los pronsticos y los escenarios,

los mismos que son evaluados tomando en cuenta los roles individuales, corporativos y

departamentales, tambin buscan la e>pansin de mercados, los inconvenientes en el negocio, as

asimismo, desarrollan planes de meora, convirtindose en personal de apoyo y asesora! #omo

trabaan conuntamente con el alto mando, tienen autoridad independiente para la toma de

decisiones! F"l director general es el administrador estratgico m5s visible e importante, cualquier

gerente que tenga bao su responsabilidad una unidad o divisin, que sea responsable de los

resultados en ganancias o prdidas, o que tenga autoridad directa en una parte importante de la

empresa es un administrador estratgico!G

"6:" "6 "L L7*A *26" -" KA"- A! -2V7- QH" "6:R "8 L2 *7*L7:"#2

2dem5s se deben tener presentes, los compromisos estratgicos previos, que son las obligaciones

contradas por una empresa con anterioridad, y que afectan ya sea su marc4a operativa o financiera!

Hn eemplo se podra dar en un uicio contra la empresa! Los litigios en el "cuador tiene tresinstancias, y en cada uno se establece el proceso de apelacin; esta situacin afecta directamente a

la parte laboral, puesto que de saberse, creara incertidumbre en lo que suceder5 con los puestos de

trabao; por lo tanto, mientras se siga el proceso, debe ser maneado con total discrecin para

mantener el correcto comportamiento organizacional! 6e debe proceder de la misma forma cuando

se realiza un cambio de representante legal, se vende el negocio o se realizan alianzas estratgicas!

Dise9! de la estrate+ia e&'resarial


13/28

La empresa que tiene correctamente definida su misin, visin, valores corporativos y propuesta de

valor, est5 en condiciones de identificar los obetivos estratgicos y construir su estrategia

empresarial, tomando en consideracin a los stae!olders, los procesos internos y la estructura

organizacional!

Los obetivos estratgicos, definidos por medio de un diagnstico inicial de la situacin en que se

encuentra la organizacin, constituyen la meta fundamental de la planificacin, cuyos resultados

son evaluados en su eficacia y eficiencia de acuerdo a los obetivos inicialmente planeados! (Matilla

y Marca, $%&&, p! &@)!

Matilla, ?at4y y Marca, Suillem! (ulio0diciembre, $%&&)! La funcin estratgica del -ircom en

"spa9a en $%&%! Revista *nternacional de Relaciones P+blicas, (&)!

4ttp3BB4dl!4andle!netB&%1'%B%$

Los obetivos son los procesos mediante los cuales se definen los par5metros generales de accin,

asignados a los grupos estratgicos de trabao, que deber5n cumplirse en base a operaciones,

sistemas y financiamiento, por eemplo3

T 7mpulso al meoramiento de resultados!

T -etener incertidumbre, inercia y paradoa de Ucaro!

T romover la eficiencia financiera!

T *uscar la meora de la presencia empresarial, etc!

Los obetivos estratgicos son los propsitos (variables) a alcanzar, medidos a travs de indicadores

y metas (cuantificables), que deben cumplirse dentro de un periodo de tiempo determinado (plan)!

:%ar! es un personae de la mitologa griega que escap de su prisin, en la que 4aba sido

encarcelado unto a su padre, gracias al dise9o de unas alas que ste construy con 4ilos

entrelazados entre s y pegadas con cera! "l problema era que, como su padre le advirti, al volar

tan alto y apro>imarse demasiado al sol, se derriti la cera y cay al Mar "geo, a4og5ndose! (unni,

Aebollada y *ianco, $%&')!
http://hdl.handle.net/10630/5025http://hdl.handle.net/10630/5025


14/28

;unni< =!s7< Re0!llada< Eduard! 6ian%!< Ru07n# >)5 de 1uni!< )?"*@# La 'arad!1a de :%ar!

en la $ida &uerte de las !r+aniza%i!nes# En Escuela Europea de Negocios# Re%u'erad!

de tt'(BB333#een#eduB0l!+Bla'arad!1adei%ar!enla$ida&uertedelas

!r+aniza%i!nes#t&l

betivo "stratgico C ropsito W 7ndicador W Meta W eriodo de tiempo

2l ampliar la infraestructura del -epartamento de 2tencin al #liente, la empresa busca

incrementar el porcentae de clientes atendidos al @X durante el $%&! "ste obetivo estratgico

tiene un propsito (ampliar infraestructura), puede ser medible (X clientes atendidos), tiene una

meta (@X) y un plazo de tiempo para ser eecutado (a9o $%&), brinda una propuesta de valor al

cliente (meor servicio), que la diferencia de su competencia y est5 alineado con su filosofa

empresarial (misin, visin y valores corporativos)!

betivo "stratgico3 2mpliar la infraestructura del -epartamento de 2tencin al #liente W X de

cliente atendidos W @X W $%&

Los obetivos pueden presentar diversas clasificaciones de acuerdo a su finalidad3 estratgicos,

operativos, cualitativos, cuantitativos, tangibles, intangibles, etc! Lo importante es que puedan ser

medidos y cuantificados, de tal manera que direccionen a la organizacin y no causen confusin en

las escalas inferiores! Hna implementacin confusa, complicada y de varias interpretaciones, causa

desgaste en los miembros de la organizacin y propicia el uso inadecuado de sus recursos!

6egIn Kaardo ($%%D), los obetivos pueden ser3

Direccionales:#uando marcan la direccin 4acia la cual debe encaminarse la empresa, ya sea para

incursionar en nuevos mercados, productos, segmentos de clientes, etc!

De rendimiento:Miden el rendimiento tcnico de los activos, los procesos, la tecnologa utilizada

en la empresa, la rentabilidad, etc!

*nternos: #omprende todo lo relacionado con la organizacin respecto a los procesos, las

actividades, las relaciones internas y la gestin del talento 4umano!-%ternos:2barca lo concerniente a la relacin de la empresa con los clientes, los proveedores, los


15/28

competidores, las autoridades de control, los accionistas, y en general, con aquellos que se

encuentran fuera de la empresa pero relacionada con ella!

"stos obetivos cubren los aspectos m5s importantes de la empresa y se alinean unos con otros sin

realizar mayor esfuerzo!

-e acuerdo al tipo de negocio y sectores donde opera una compa9a cada obetivo se cumple y se

define de una manera diferente, no son iguales los obetivos de venta, a los de logstica, de

produccin, o de mercadeo, entre otros!

or eemplo, si queremos meorar el nivel de ventas, definimos las tareas que se deben realizar para

alcanzar este obetivo3

&) 2n5lisis comparativo de los dos Iltimos a9os con el propsito de identificar las tendencias y

en qu meses 4ay mayor y menor volumen de ingresos

$) 2n5lisis de la contribucin marginal por cada lnea de productos!

') 2n5lisis de la poltica corporativa para saber qu productos se deben ofertar con nfasis, en

relacin con la zona geogr5fica y clientes sectorizados!

.) 2n5lisis del entorno3

T Ventas generales en el sector, mercado y producto0mercado

T Ventas de los competidores potenciales

T Aentabilidades del sector y competidores principales

T 2n5lisis de las ventas por zonas y por lneas de producto

T La evolucin de las cinco fuerzas de orter

) 2n5lisis interno3 se debe identificar las observaciones detectadas, las actividades y procesos

clave, y el meoramiento de competencias clave, todo esto meorara la estructura como

organizacin, sus canales de distribucin y creara valor!1) proponer los obetivos por marca y especificaciones

/) revisin de directivos previa puesta en marc4a

D) 2signacin de plaza y mercado para cada obetivo aprobado

@) 2signacin de cupo de venta vendedor

&%) #ontrol de tiempo de cumplimiento para cada obetivo, es posible que deba ser modificado

de acuerdo a las condiciones de la industria, esto se lo conoce como rollingforecast!

&&) -etectar y corregir inconvenientes en cada tarea antes de finalizar cada periodo econmico(a9o)!


16/28

&$) 2rc4ivar los planes para que puedan ser utilizados como fuente de informacin 4istrica en

futuras negociaciones!

"l obetivo, por tanto, no es otra cosa que la culminacin de una actividad! "s la gua que

encaminar5 la toma de decisiones en cuanto a los logros particulares y de conunto; por lo tanto

debe ser claro y bien dirigido de lo contrario no se podr5n aprovec4ar al m5>imo los recursos

disponibles!

Kaardo ($%%D) considera al obetivo como Fel fin o propsito que se traza en un determinado

tiempoG, que puede ser corto, mediano o largo plazo! ara ello se evalIan los recursos con los que

se cuenta, adem5s de motivar al equipo de trabao para que en conunto, pueda alcanzarse la meta u

obetivo establecido!

"l obetivo debe ser claro, esto es concreto y medible; cuando cumple estas dos caractersticas, se

vuelve asequible y de f5cil recepcin para las personas que van a realizar las actividades

encaminadas a lograrlo! tra caracterstica es que debe ser realizado en un periodo de tiempo

establecido, ya que no e>isten obetivos que sean est5ticos, ya que cambian a medida que la

empresa lo 4ace! "sta constante evolucin estimula y anima constantemente a los administradores

de empresas a dise9ar nuevas metas a alcanzar por los miembros de la organizacin!

Kaardo sostiene que el acrnimoMR"-se usa para 4acer referencia a las caractersticas b5sicas

que deben contener los obetivos, serMedibles,lcanzables,Retadores, "emporales y-specficos!

Kaardo, Yscar! (diciembre, $%%D)! La fiacin de los obetivos3 conceptos b5sicos para su

establecimiento! "n /riendl$ Business. 0uevas ideas para nuevos tiempos! Aecuperado de

4ttp3BBfbusiness!Jordpress!comB$%%DB&$B$/Bla0fiacion0de0obetivos0conceptos0basicos0para0su0establecimientoB

C!nstru%%i,n del !01eti$!(Pregunta inicial:


17/28

8orma 76 @%%&3$%%D, con el obetivo de prestar un servicio de atencin al cliente de e>celencia!

La Estrate+ia en la Ad&inistra%i,n

"n el campo de la administracin, una estrategia, es el modelo que conuga las principales metas

organizacionales, dirigiendo la secuencia de tareas a realizar! Hna estrategia administrativa busca

deficiencias para obtener una situacin adecuada y razonable, evitando cambios dr5sticos!

La meta m5s cercana es el tiempo en que se indica el logro de un obetivo, desafortunadamente a

veces este tipo de meta no indica la manera en que va a ser realizada!

"n el marco de poltica estratgica esta debe fundarse estableciendo los lmites para alcanzar los

obetivos!

Las estrategias, en el escenario de los negocios, deben abarcar como mnimo los siguientes factores

y elementos estructurales3

a) 6er claras $ decisivas! -eben ser especficas y claras para poder tener un seguimiento eficaz

y ser viables para su f5cil comprensin

b) -eben conservar la iniciativa! -eben ser motivadoras, auspiciando el >ito corporativo!

c) 6er 'le%ibles! -eben ser adaptables a cambios, mostrando la ventaa competitiva en las

acciones planeadas

e) -eben poseer compromiso de liderago3 Las necesidades de muc4os, anteceden a las de

pocos, incluso a las de los lderes, que siempre deben motivar, de tal manera, para que sus

ideologas y creencias sean los de sus colaboradores!

f) 6er factor sorpresa! 6e debe tener un plan de contingencia para reaccionar ante momentos

inesperados, especialmente con la competencia!

La estrategia pretende establecer los procesos clave en los que debe concentrarse la organizacin

para dar respuesta a la estrategia competitiva y la articulacin de dic4os procesos en una

arquitectura organizativa adecuada!

Las estrategias pueden ser muy Itiles para aquellas empresas que operan en sectores de escaso

crecimiento y de baa rentabilidad, y que se sustentan en las decisiones y acciones llevadas a cabo

por el responsable del departamento de cada empresa! "ntre estas anotamos las siguientes3T Estrategia de Marketing3 La funcin del 5rea de marEeting es ampliar el entorno en el que


18/28

se conoce la organizacin, as como actuar con grupos de inters e>ternos como clientes y

competidores! :ambin debe encargarse de obtener informacin esencial sobre las necesidades de

nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los competidores y las nuevas

oportunidades!

T Estrategia de Produccin3 La funcin del 5rea de produccin es crear los productos y

servicios con los que la empresa pueda competir en el mercado! Hna unidad de operaciones yBo

produccin eficaz es aquella que se austa a las necesidades de la empresa, que concentra sus

esfuerzos en adaptar su capacidad y sus polticas con las ventaas competitivas que persigue la

sociedad!

T Estrategia de Investigacin, Desarrollo e Innovacin: "n muc4as organizaciones, los

esfuerzos en 7W-Wi son necesarios para mantener la capacidad de una compa9a para no perder el

tren y, por supuesto, para promover la sostenibilidad de la empresa a largo plazo!

T Estrategia de Sistemas de Informacin:"l obetivo de esta estrategia es proporcionar a la

organizacin la tecnologa y los sistemas mnimos necesarios para operar, planificar y controlar su

actividad! "n algunos casos, unos sistemas de informacin muy bien dise9ados sirven de base para

una ventaa competitiva al permitir una gestin de costes m5s agresiva que la competencia, un uso

m5s efectivo de la informacin pertinente del mercado o la integracin de las operaciones en la

cadena de suministros de clientes y proveedores!

T Estrategia de Recursos umanos:"sta estrategia permite actuar de ne>o entre la direccin

y los empleados, y entre la organizacin y grupos e>ternos como sindicatos y 2dministracin!

2dem5s, es necesaria para consolidar una plantilla estable y formada!

T Estrategia !inanciera: roporciona a la organizacin la estructura de capital y fondos

adecuados para implantar estrategias de crecimiento y competitivas! (2ltair #onsultores, n! d!, p!

$/)!

2ltair #onsultores! (n! d!)!La elaboracin del plan estratgico! Aecuperado de 4ttp3BBJJJ!altair0consultores!comBimagesBstoriesBpublicacionesBL7*A[L28["6:A2:"S7#!pdf

La creacin de una estrategia no es Inicamente para el alto mando, este enfoque involucra a todos

los mandos medios (4asta el nivel de portera, que segIn nuestro enfoque de la estrategia una

empresa moderna y responsable crece segIn en orden invertido, primero el portero y luego la alta

erarqua, ya que es desde la portera donde comienza el principio de responsabilidad asistida y

compartida en la visin y la misin de la empresa)!
http://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdfhttp://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdfhttp://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdfhttp://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdf


19/28

Hna 4erramienta utiliza para dise9ar y seleccionar la meor estrategia para una empresa es la matriz

K-2 (Kortalezas, portunidades, -ebilidades y 2menazas)! or medio de esta matriz, el gerente

podr5 tener una visin clara de las fortalezas y debilidades que e>isten al interior de la empresa y las

oportunidades y amenazas que se presentan en el e>terior!

"l procedimiento para llevar a cabo el an5lisis K-2 es estudiar el entorno de la organizacin;

medir los recursos y capacidades con que se cuentan; graficar los resultados en una matriz de cuatro

cuadrantes; y, discutir con el equipo directivo los resultados obtenidos!

#L#2A "+"ML -" H82 M2:A7 K-2

"l an5lisis de la matriz K-2 debe tomarse como un punto de partida, ya que Inicamente

proporciona informacin de la empresa en un momento determinado, pero el entorno siempre es

cambiante, por lo que es necesario recurrir tambin a otras 4erramientas de seleccin de estrategias!

2dem5s, lo que en un momento puede parecer una ventaa competitiva, sino da los resultados

esperados, lo que se est5 logrando es desviar recursos que pudieran apuntalar otra fortaleza 4asta

convertirla en una ventaa competitiva real!

ara dise9ar una estrategia se debe tener muy claro, en primer lugar, cu5l es el negocio, a qu se

dedica la empresa, pensando que no Inicamente fabrica un producto sino tambin el beneficio que

brinda a sus clientes con este producto! or lo tanto, para definir el negocio de la empresa, se debe

tomar en cuenta3

"l beneficio que el productoBservicio brinda a los consumidores (qu)!

"l grado de tecnologa que se aplic en su fabricacin (cmo)!

"l universo de consumidores a los que sirve (quin)!

8"A H8 "+"ML -" 8"S#7

2dem5s, se debe recordar que e>isten tres niveles de estrategias principales3

Estrategia de cartera de negocios:6on las acciones que ponen en marc4a la direccin de un

negocio! "l buen maneo de esta estrategia optimiza el desempe9o de la empresa en una lnea de


20/28

productos y servicios determinada a travs de la estabilidad de la posicin competitiva a largo

plazo! La estrategia de negocios persigue3

&! roponer una iniciativa en variaciones de la industria!

$! #rear ventaa competitiva sostenible!

'! Mantener 4abilidades distintivas valiosas!

.! "nlazar estrategias entre los diferentes departamentos!

Estrategia funcional:"sta tiene relacin directa con las funciones y procesos en un departamento

clave de un negocio! 7ncluye 7nvestigacin y -esarrollo, Kabricacin Mercadotecnia, Kinanzas,

Aecursos umanos, etc! 6u papel primordial es ser el punto de apoyo para la estrategia de negocios!

Estrategia de operacin:"s la que concierne a enfoques e iniciativas estratgicos, a regiones y

distritos, plantas, departamentos relacionados con las unidades de operacin clave y de desarrollo

de las tareas de operacin! La responsabilidad principal se delega a los administradores de la planta,

de unidades geogr5ficas y de los supervisores en un nivel inferior!

La visin estratgica identifica las pautas de la empresa en el futuro! "s importante que la misin se

actualice, para as ser complemento y fusionada con la visin! La misin debe decir que 4ace el

negocio, porque lo 4ace, para quien lo 4ace y como o con qu medios lo 4ace y las necesidades de

los clientes a los que trata de satisfacer!

"l establecimiento de una visin estratgica es parte preliminar al liderazgo estratgico! "s

necesario conocer las falencias y sus implicaciones antes de lanzar estrategias, por eso se

desarrollan obetivos y se buscan obtener indicadores de desempe9o para calificar su progreso en la

eecucin!

"l >ito competitivo de cualquier empresa se basa en replantear su entorno mediante la seleccin de

una estrategia, la misma que debe amoldarse al entorno e>istente, para de esta manera formar un

nuevo entorno donde ste se acople a la estrategia!

ara definir la estrategia se pueden emplear varias 4erramientas, entre las que se encuentra la matriz

de crecimiento o *oston #onsulting Sroup (*#S)!


21/28

La *S# muestra en el ee 4orizontal, la participacin de mercado y en el vertical, el crecimiento del

mercado anticipado! -e tal manera que una empresa que aparezca con una alta participacin en el

mercado, ser5 considerada como lder de su industria! "l alto crecimiento en el mercado debe

superar el &%X en ventas! La Kigura O muestra claramente la utilidad de la matriz *S#!

#uadrante superior izquierdo

"strellas3 "mpresas con elevada cuota de

participacin de mercado en mercados de alto

crecimiento! 8ecesitan liquidez para seguir

creciendo! 6e encuentran en una posicin

competitiva muy fuerte! Seneran elevados

beneficios!

#uadrante superior derec4o

7nterrogantes3 "mpresas que necesitan grandes

cantidades de dinero para financiar su

crecimiento! "mpresas prometedoras, pero que

no generan los beneficios que supondra el

producir un producto bien e>perimentado!

#uadrante inferior izquierdo

Vacas lec4eras3 Hnidades que poseen una cuota

de mercado muy elevada en mercados de bao

crecimiento! Seneran grandes cantidades de

dinero! 8ecesitan pocos recursos para s

mismas! ueden apoyar a otras unidades de

negocio o financiar proyectos de 7W-Wi!

#uadrante inferior derec4o

erros3 "mpresas con cuotas de mercado baas

en mercados de escaso crecimiento! ierden

dinero!

"l an5lisis de este modelo era muy simple, si los resultados arroaban que la empresa es una

"strella, una 7nterrogante, una Vaca Lec4era o un erro, el gerente saba qu 4acer con ella3 seguir

invirtiendo o liquidarla!

6i es una-strella y requiere de mayor liquidez para crecer, 4ay que proporcionarle los recursos

suficientes, ya que la operacin ser5 muy rentable!

6i es una 2aca Lec!era, se la puede orde9ar para ayudar a otras unidades de negocio a crecer, o

utilizar el e>cedente que genera, ya que no requieren de muc4os recursos para funcionar, en

proyectos de investigacin y desarrollo, que pueden generar valor!

6i es una*nterrogante, debe recibir recursos para ver si eran capaces de transformarse en "strellas,

pero 4ay que vigilarla de cerca puesto que podra convertirse en erro!


22/28

6i es unPerro, lo meor es retirarle el dinero y liquidarla!

"sta matriz se basa en el ciclo de vida del producto, que son las etapas o fases que atraviesa un

producto desde que nace4asta que desaparece, su participacin en las ventas de la empresa!

ara elaborar la matriz de crecimiento se deben contar con datos e>trados de documentos

financieros confiables! 2 modo de eemplo, se presenta la tabla O con datos 4ipotticos de la

empresa *otellitas 6! 2!, que se dedica a la fabricacin y venta de botellas de pl5stico!

:abla O! Ventas de las principales empresas productoras de botellas de pl5stico en Suayaquil!

E&'resa 8entas )?"* 8entas )?"- arti%i'a%i,n de

&er%ad! >lti&! a9!@*otellitas 6! 2! '!%%!%%% .!%%%!%%% .!.X"nvases de pl5stico 6! 2! $!%%!%%% '!%%%!%% '.!&%X#ontenedores 6! 2! &!%%!%%% &!D%%!%%% $%!.X

T!tal #5??#??? #??#5?? "??#??

ara calcular el Undice de articipacin en el Mercado (UM) del Iltimo a9o se divide el volumen deventas para el mercado meta (suma del volumen de ventas de todas las empresas del sector) y se

multiplica por &%%3

ara *otellitas 6! 2!3 (.!%%%!%%%BD!D%%!%%)>&%% C .,.X

ara "nvases de pl5stico 6! 2!3 ('!%%%!%%BD!D%%!%%)>&%% C '.,&%X

ara #ontenedores 6! 2!3 (&!D%%!%%%BD!D%%!%%)>&%% C $%,.X

6e calcula la :asa de #recimiento del Mercado (:#M), restando el volumen de ventas del sector del

Iltimo a9o (a) menos el volumen de ventas del sector del a9o inmediato anterior (b), el resultado se

lo divide para el volumen de ventas del sector del a9o anterior (b) y se multiplica por &%%3

\(D!D%%!%%0/!%%!%%%)B/!%%!%%%]>&%% C &/,'.X

"ste resultado nos indica que el volumen de ventas de las botellas de pl5stico en el $%&., creci en

un &/,.'X con respecto al $%&'!


23/28

La :#M se representa en el ee vertical, con una escala creciente, de arriba 4acia abao, desde el

$%X al X, con una media del &%X!

6e calcula la articipacin Aelativa de Mercado (AM), que es igual a la cuota de participacin de

mercado de la empresa en estudio, dividida para la cuota de participacin de mercado del

competidor con mayor participacin en el mercado3

.,.XB'.,&%X C &!''

La AM tambin se la puede calcular en base al volumen de ventas3

.!%%%!%%%B'!%%%!%% C &!''

6i la AM se ubica, por lo general, entre el & y &!X, por encima de este promedio la empresa es

considerada como fuerte! 6i se coloca por debao, la participacin de la empresa es baa!

#on estos resultados se traza la *#S y se analizan las acciones que se deben seguir para meorar o

fortalecer la posicin de la empresa en el mercado! La matriz queda como se observa en la Kigura

O!

"ste tipo de an5lisis se lo puede realizar para cada lnea de producto que tenga la empresa!

tra 4erramienta es la matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones ( 3trategic Positionand ction -valuation^ 62#"), que muestra dos dimensiones internas3 Kortaleza Kinanciera (KK)


24/28

y Ventaa #ompetitiva (V#); y dos e>ternas3 "stabilidad 2mbiental ("2) y Kortaleza de la 7ndustria

(K7)! ara construir la matriz se realizan los siguientes pasos3

&) 6eleccin de una serie de variables que permitan definir la KK, V#, "2 y K7!

$) 6e le asigna a las variables KK y K7 un valor que oscila entre W& (m5s bao) y W1 (m5s alto);

y a las variables "2 y V#, un valor que oscila entre 0& (m5s bao) y 01 (m5s alto)! La asignacin de

valores se la realiza analizando que posean el suficiente peso para reflear una realidad y que sirva

para fiar el direccionamiento m5s correcto!

'! 6e calcula la puntuacin promedio, sumando los valores de cada variable y dividindola

para el nImero de variables ponderadas, en cada dimensin3 KK, V#, K7 y "2!

.! 6e traza el cuadrante y se colocan las puntuaciones en el ee correspondiente, de acuerdo a la

Kigura O!

KK

V##onservador 2gresivo

K7-efensivo #ompetitivo

"2

! 6e suman las dos puntuaciones en el ee O y se traza el punto resultante en O! Lo mismo se

4ace para el ee !

KK W "2

K7 W V#

1! 6e traza un vector direccional, que va desde el punto % de la matriz, atravesando el punto de

interseccin!

"emplo de construccin de la matriz 62#"!

6e elabora la matriz 62#" para Srabados del Mar (datos 4ipotticos), como se muestra en la

:abla &; se asignan valores que refleen, lo m5s real posible, la posicin de la empresa; se calculan

las coordenadas para O y de acuerdo al paso y se traza la matriz (Kigura >)!

:abla >! Matriz 62#" para Srabados del MarF!rtaleza Finan%iera FF untua%i!nes r!&edi!


25/28

Liquidez '#apital de trabao 'Margen de utilidad .

T!tal "? *#**F!rtaleza de la Industria FI

-iversidad de productos Mercado en crecimiento '2plicacin de tecnologa .

T!tal ") -Esta0ilidad A&0iental EA

recios de la competencia 0'-emanda 0.resin de la competencia 0'Kacilidad para salir del mercado 0$7nformalidad 0

#ambios en la tecnologa 0.T!tal )" *#58enta1a C!&'etiti$a 8C

#alidad del producto 0Lealtad de los clientes 0'articipacin en el mercado 0.Sestin del talento 4umano 0.#ontrol de proveedores 0.

T!tal )) *#HH

KK W "2 C '!'' W (0'!) C 0%!&/ ("e de las )K7 W V# C . W (0'!11) C %!'. ("e de las O)

Kigura >! Matriz 62#" de la empresa Srabados del Mar

KK Kortaleza

KinancieraV# Ventaa

#ompetitiva#onservador 2gresivo

K7 Kortaleza de la

7ndustrial

-efensivo #ompetitivo"2 "stabilidad

2mbiental


26/28

Los resultados que arroa la matriz 62#" revelan la fortaleza o debilidad de la empresa y orientan

al gerente a buscar las estrategias m5s adecuadas para que la organizacin se coloque en una

posicin competitiva dentro del mercado!

"#H#) Meta#

La meta, como fin de una actividad, se alcanza a travs de la toma de decisiones concretas! La

estrategia dise9ada deber5 responder a las necesidades, previamente identificadas, del mercado!

reguntas como periencias!


27/28

"#H H as!s a se+uir en el 'r!%es! de la Ad&inistra%i,n Estrat7+i%a#

&! -esignar al personal clave!

$! 7dentificar las 5reas relacionadas tanto internas como e>ternas!

'! Aealizar un an5lisis K-2!

.! "stablecer la misin, la visin y los valores filosficos!

! :razar un plan estratgico!

1! 7dentificar cu5les son los puntos del plan que deben resolverse como prioritarios!

/! Aealizar planes operativos de acuerdo a las prioridades establecidas en el plan estratgico!

D! -esignar a los responsables!

@! "valuar todo el proceso de principio a fin!

7magen .!&%

"## 6en%&arin+

"s copiar la poltica de una organizacin e inmediatamente adaptarla a una nueva! "l meor eemplo

que se puede citar en nuestro medio son los llamados Fmartes locosG, esta costumbre empresarial

fue adaptada de pases e>traneros y es altamente usada en pizzeras, restaurantes, cines, tiendas de

pelculas, etc! tro eemplo de benc4marEing lo constituye la construccin de centros comerciales,

el uso de las franquicias, etc!

"# Gru'!s Estrat7+i%!s

Los grupos estratgicos equivalen al conunto de varias empresas que poseen similar participacinen el mercado y no son siempre competidores entre s en algunos casos, sino m5s bien trabaan bao

esquemas estratgicos similares!

"s responsabilidad de los gerentes la decisin de participar o no en determinado grupo de

competidores!


28/28

1 Formulacion de La Estrategia

Documents

Transcript of 1 Formulacion de La Estrategia