1.- InACAP Clases Calidad Total 06.11.13
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Gonzalo Leiva Rajcevic Ingeniero (e) Industrias Forestales Experto Profesional en Prevención de Riesgos
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Gonzalo Leiva Rajcevic Ingeniero (e) Industrias Forestales
Experto Profesional en Prevención de Riesgos
MEJORAMIENTO CONTINUO
MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejorar:
Adelantar, acrecentar algo,
haciéndolo pasar a un estado
mejor. (Fuente RAE)
QUÉ ES MEJORA?
Para efectos docentes de la asignatura:
La creación organizada de un cambio beneficioso.
MEJORA CONTINUA
actividad recurrente para
aumentar la capacidad
para cumplir los requisitos (Fuente: ISO 9000/2005; 3.2.13)
Importancia del Mejoramiento Continuo
Ventajas del Mejoramiento Continuo
•Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
•Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles. Si existe reducción de productos defectuosos,
trae como consecuencia una reducción en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias
primas.
•Incrementa la productividad y dirige a la organización
hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones.
•Contribuye a la adaptación de los procesos a los
avances tecnológicos.
•Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de
la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
•Hay que hacer inversiones importantes.
Desventajas del Mejoramiento Continuo
POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey (Harrigton, 1987)
"En el mercado de los compradores de hoy el
cliente es el rey“.
Los clientes son el proceso más importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados
deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos.
Actividades Básicas del Mejoramiento
•Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe
comenzase desde los principales
directivos y progresa en la medida al grado
de compromiso que éstos adquieran, es
decir, en el interés que pongan por
superarse y por ser cada día mejor. Está
constituido por un grupo de ejecutivos de
primer nivel, quienes estudiarán el proceso
de mejoramiento productivo y buscarán
adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
•Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administración es un conjunto
de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la
participación activa de todos los ejecutivos
y supervisores de la organización. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de
capacitación que le permita conocer
nuevos estándares de la compañía y las
técnicas de mejoramiento respectivas.
•Participación Total de la Administración:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él
aprendió.
•Asegurar participación en equipo de trabajadores
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportes personales
en beneficio del mejoramiento.
•Participación Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso
•Equipos de Mejoramiento de los Procesos:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así
evitar que se presenten problemas.
•Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores, dado que son el proceso anterior.
•Actividades de Aseguramiento de la Calidad:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
•Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo:
Incorporar planes de innovación en pos de la mejora del producto de
manera rápida y desarrollar modelos de aseguramiento en el largo
plazo.
•Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de
reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que
no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los
individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportación al proceso de mejoramiento
Planificar
•Establecer los objetivos de mejora.
•Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
•Identificar los puntos de medición.
Hacer
•Aplicar soluciones.
•Documentar las acciones realizadas.
Verificar
•Vigilar los cambios que se hayan realizado.
•Obtener retroalimentación.
Actuar
•Realizar los ajuste necesarios.
•Aplicar nuevas mejoras.
•Documentar
Ciclo
Dem
ing
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING)
1982.
Los bajos
costos llevan
a mejoras en
la
productividad
y origina un
mayor control
de mercado y
por lo tanto
mejora la
visión de la
empresa
Deming,
plantea que la
Gerencia
(administrado
res) y no los
trabajadores,
son la fuente
principal de
aumento de
productividad
¿Por qué?
Dado que la
calidad no sólo
está asociada
con productos y
servicios, sino
además, con la
forma en que la
gente trabaja,
como son
operadas las
máquinas y la
forma de trabajar
con sistemas
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
1.- Crear visión y demostrar compromiso: Está relacionado con desarrollar un
plan para ser competitivo y asegurar permanencia del negocio en el tiempo
infinito, mediante:
-Innovación
-Crear nuevos productos y/o servicios
-Crear nuevas tecnologías
-Desarrollar nuevos procesos y materiales
-Fomentar investigación y educación
-Existencia de mejora del diseño, con enfoque al cliente
-Mantenimiento permanente de instalaciones y equipos
2.- Adopción de una nueva filosofía: “Tiempo de adoptar una nueva religión”; el
enfoque a la calidad defina como inaceptable la existencia de errores y defectos.
3.- Reducir la dependencia de la inspección masiva: la calidad depende de la
mejora de los procesos, pero no de la necesidad permanente de inspecciones o
revisiones de las jefaturas tanto de las personas como de los mismos procesos.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING) MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
4.-Evitar relacionar la organización con la etiqueta del precio: es poco probable que un producto de calidad inadecuada al cliente, sea adquirido aunque sea de valor más bajo. En otras palabras, “mala calidad a buen precio”, termina en un mal negocio. En resumen, el precio de compra no tiene importancia sin la medida de la calidad.
5.-Mejorar constantemente los sistemas de producción y servicio: la alta gerencia está obligada a buscar de manera permanente, la manera de evitar los derroches y pérdidas en cada uno de sus procesos, de modo de asegurar la consecución del fin primordial, de la metodología.
6.- Incorporación de entrenamiento: en forma general, los trabajadores han sido entrenados por los trabajadores más antiguos, lo que no asegura que han sido entrenados por los mejores. Muchas veces, han sido enseñados a hacer cosas que no entienden o en las que no creen, dificultando su labor.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING) MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
7.-Instituir el Liderazgo: ser capaces de eliminar las barreras que impidan a sus trabajadores realizar sus labores con orgullo y dedicación.
8.-Eliminar el Miedo: se debe eliminar de la organización la postura clásica que el jefe es el único con conocimientos, con la finalidad de poder cada uno expresar ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas, informar de condiciones o acciones que pueden dañar la calidad o productividad. Se requiere atención a la opinión de los dirigidos
9.-Eliminar barreras entre departamentos: Evitar la competencia entre departamentos o imponer metas que se se contraponen.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING) MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
10.-Evitar sólo metas numéricas o slogans: Es importante que los equipos de trabajadores puedan crear sus lemas, así como no sólo guiarse por metas numéricas, sino por su convencimiento de una mejora en la organización en que trabajan.
11.-Eliminar estándares de trabajo rígidos: para de esta manera, las cuotas numéricas no interfieran en el trabajador, sino sólo en la calidad. Para ello, es necesario eliminar estándares de calidad que no incluyan parámetros de calidad y costos.
12.-Eliminar barreras que impiden sentimiento de orgullo de trabajadores: ser revisados por personas que no conocen la diferencia del trabajo bien hecho; instrumentos/calibración no sirven; presión por cantidad no calidad; materiales defectuosos; maquinas descompuestas, etc.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONÉS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
13.-Plan de Instrucción: hacia los colaboradores para atender con anticipación las necesidades cambiantes de los clientes, concientizándolos de la importancia de atender las señales de ellos.
14.-Creación de estructura de alta gerencia: aspecto final del programa, para asegurar al cumplimiento de los 13 puntos anteriores, sin necesidad de contar de manera permanente con un consultor
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
•DIAGRAMA ISHIKAWA 1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
Debe considerar:
Las 5 “M”
Métodos
Mediciones
Mano de Obra
Máquinas
Materias Primas
ANALISIS DE CASO
1.- CONTAMINACIÓN AMBIENTAL TEMUCO
2.- FALTA DE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS
PYME
3.- PROBLEMAS DE EROSIÓN EN EL NORTE
Las siete herramientas para el mejoramiento continuo: • Diagramas causa-efecto • Hojas de verificación • Gráficos de control (variables y atributos) • Diagramas de flujo • Histogramas • Análisis de Pareto • Diagramas de correlación
5 Por qué (5 W)
Desarrollada en el Sistema de Producción de Toyota,
también conocido como Lean Manufacturing en los años
80 en la fábrica de automóviles nipona.
Técnica sistemática de preguntas, utilizada durante la
fase de análisis de problemas para buscar sus posibles
causas principales.
La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos
cinco veces, o se trabaje a través de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la
causa más probable habrá sido identificada.
Uso:
Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente
utilizando un Diagrama de causa y efecto.
Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a
preguntar “¿por qué es así?” o “¿por qué está pasando esto?
Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto
permite buscar a fondo y no conformarse con causas ya
“probadas y ciertas”.
Pueden darse ocasiones donde se podrá avanzar más allá de
las cinco veces preguntando por qué para poder obtener las
causas principales.
Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a
preguntar “¿Quién?”.
ESPECIAL CUIDADO!!!!!!!!!!!
Hay que tener presente que el
proceso está enfocado hacia los
problemas y no hacia las
personas involucradas.
Los beneficios de los 5 porqués
son:
• Ayuda a determinar rápidamente la
causa raíz de un problema.
• Es simple, fácil de aprender y de
aplicar
Ejemplo: PROBLEMA “Nuestro cliente está insatisfecho con los plazos acordados” Utilizando los 5 porqués, averiguar la causa del problema:
1.- ¿Por qué está insatisfecho nuestro
cliente?
Porque no le entregamos nuestros
productos cuando dijimos que lo haríamos.
2.- ¿Por qué no pudimos cumplir
con el plazo establecido para su
entrega?
El trabajo llevó más tiempo de lo que
pensamos.
3.- ¿Por qué llevó tanto tiempo?
Porque subestimamos la complejidad
del mismo.
4.- ¿Por qué subestimamos su complejidad?
Porque hicimos una estimación rápida del tiempo
necesario para completarlo, y no listamos las etapas
individuales necesarias para completar el proyecto.
5.- ¿Por qué no hicimos eso?
Porque estábamos más pendientes de
otros proyectos.
Mejora:
Necesitamos revisar nuestros
procedimientos de estimación y
especificación de tiempos.
“Poka-Yoke” es una palabra japonesa que en
español se puede traducir como “A prueba de
errores” y se refiere a dispositivos, elementos o
sistemas que tienen como objetivo principal
eliminar los defectos en un producto previniendo
los errores antes de que se presenten.
Es una técnica de calidad desarrollada por el
Ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
60´.
3 UNIDAD CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD
OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN:
“BENCHMARKING”
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones de una empresa, con los de otra reconocida como una con mejores práctica.
BASES DEL BENCHMARKING
1. EL CONCEPTO DEL BENCHMARKING
Se comienza con la expresión de benchmarking competitivo
que consiste en reconocer el proceso como un tipo de
recopilación de información clave de la competencia, en el
cual existen dos facetas:
La primera: esta metología se podía utilizar para entender no
solamente a los competidores sino también a cualquier
organización competidora o no, grande o pequeña, publica o
privada, nacional o internacional. La clave es aislar medidas
comunes en funciones similares (ejemplo adquisiciones,
educación superior, marketing,ventas, etc.) y comparar las
prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones
que se conocen como “líderes” en esa función.
La segunda: La recopilación de información clave de la
competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados
o en los productos terminados. Con la aparición del
Benchmarking el enfoque se extendió mas allá del campo del
producto o servicio terminado, para concentrarse extensamente
en los aspectos del proceso
Benchmarking interno
• El proceso de benchmarking comienza por la
organización.
• El objetivo es identificar los estándares de
desarrollo interno de una organización.
• Muchas organizaciones pueden darse cuenta de
los beneficios inmediatos al identificar sus mejores
practicas comerciales internas y transferir luego esa
información a otras partes de la organización.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Competitivo:
• Comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de la
organización. Identifica información específica acerca de los
productos, procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y los compara con los de su organización.
• Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se
busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
organización en el mercado.
• Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los
proyectos conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye
compartir información entre ellos, con base en confiabilidad y
respeto.
Benchmarking Funcional (Genérico):
• Identificación de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser
competidoras directas de su organización. Identifica
mejores practicas de cualquier tipo de organización
que sea excelente en el área específica que se este
sometiendo el Benchmarking.
TIPO DE BENCHMARKING PRINCIPAL APLICACIÓN
Benchmarking Interno Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre
empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas
de negocio de una misma organización, mediante el cual se
aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de
implementar y presentes dentro de la misma organización.
Benchmarking funcional o
industrial
Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del
mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave
susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de
procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las
mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se
consideren un referente de excelencia.
Benchmarking competitivo Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores
directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones
directas y específicas entre organizaciones con base en procesos
de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas
como de alto valor.
Benchmarking genérico Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas
competitivas existentes en organizaciones de otros sectores
distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o
estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales
potencialmente aplicables al propio.
TIPOS DE BENCHMARKING
• Para solución de problemas, para mantenerse actualizadas en las
prácticas más modernas.
• Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado,
competencia y avances en productos y servicios. Ayuda a identificar
riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
• Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir las
potencialidades de este.
• Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
• Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un
competidor se compara, característica por característica, con los
productos o servicios de la compañía que esta realizando el análisis.
• Fijación de objetivos: Ayuda a identificar las mejores practicas, por
eso, la compañía pude acelerar curvas de desempeño y aprendizaje por
medio de objetivos.
¿Por qué usar el Benchmarking?:
•Productos y servicios: Análisis competitivo
•Procesos de trabajo: Definen el cómo es la
producción de bienes y servicios.
•Procesos de Soporte: Recursos Humanos,
Financiero, Marketing, etc.
•Desempeño organizacional: Costos e ingresos.
•Estrategia: Entender las ventajas competitivas de
los demás.
¿Qué cosas se pueden
analizar con esta
metodología?
QUÉ ES Y QUÉ NO ES BENCHMARKIG
Es No Es
Un proceso continuo; Un evento que se realiza una
sola vez
Un proceso de investigación, que
proporciona información valiosa
Un proceso de investigación que
da respuestas sencillas
Un proceso para aprender de
otros, una búsqueda pragmática
de ideas
Copiar e imitar.
Un trabajo que consume tiempo,
un proceso de trabajo intenso
con disciplina
Rápido ni fácil.
Una herramienta viable que
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocios.
Un término de moda
• El benchmarking NO ES una “receta de cocina” que brinde
resultados automáticamente y por igual para todos. La escogencia
de la mejor técnica disponible dependerá, como ya se ha dicho, de
la total claridad del objetivo que se persiga y los recursos
disponibles.
•El benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una
organización, ni está diseñado para resolver problemáticas
internas de la organización que se encuentren fuera de su ámbito
de competencia (falta de liderazgo directivo, inadecuada
conducción estratégica, falta de motivación del personal, carencia
de recursos, entre otros).
•El benchmarking NO ES una comparación con organizaciones
similares o mismo problemas que la nuestra. Debe ser una
comparación con organizaciones con desempeño superior al
nuestro de las cuales podamos aprender.
•El benchmarking NO reemplaza la Gerencia ni al direccionamiento estratégico
liderado por la alta gerencia , precisamente requiere del apoyo de la alta
gerencia para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.
El benchmarking NO ES un control de calidad de los procesos, ni es sinónimo
de gestión por procesos, debe permitir comparar procesos clave con los de
otras organizaciones con demostrado desempeño superior.
•El benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores,
incluye también identificar mejores prácticas y datos cualitativos relativos a
estas.
•El Benchmarking NO ES un sinónimo de “turismo corporativo”, dado que
mucha información relativa al benchmarking se logra obtener sin tener
necesidad de salir de la organización.
¿CUÁNDO APLICAR ESTA HERRAMIENTA?
• Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio
•Cuando la organización está ya inmersa en la innovacion y implementación
de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
•Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a
un ritmo acelerado y estos cambios afectan el desempeño y
los resultados de la organización.
•Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan el desempeño y los resultados de la
organización
•Cuando la organización ya apuesta por el desarrollo de una estrategia
de desempeño superior orientado a la excelencia
•Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y ojalá exceder las expectativas de los
consumidores (usuarios, clientes)
•Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniería para alcanzar
mejores niveles de desempeño.
•Cuando la organización en si misma o alguna de sus unidades misionales deba
“reinventarse” a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y
cambiantes.
PROCESO DE BENCHMARKING
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones debenchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquierdesarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. 2.- Formación de un equipo de benchmarking. 3.- 3.- Identificación de socios del benchmarking (Identificar compañías comparables).
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking 5.- Actuar.
LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING
1.- DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER
BENCHMATKING.
¿Quién es el cliente para la información de
benchmarking? Cliente en este contexto (significa
usuario).
¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los
problemas más comunes se relaciona con los recursos
necesarios para conducir una completa investigación de
benchmarking.
