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1. INTRODUCCIÓN 2. ESQUEMA DE CONTENIDOS

� 2.1. Modelos de planeacion .

� 2.1.1.Concepto de UEN (unidad estrategica de negocios) � 2.2.2 Matriz de crecimiento de mercado y producto � 2.2.3 Matriz BCG ((Boston Consult ing Group) � 2.2.4 Matriz GE (General Electric) � 2.2.5 Evaluacion de los modelos de planeacion

3. CONCLUSIÓN 4. BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUCCIÓN

Albert W. Emery escribio: “LA COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS ES MERAMENTE UNA MODALIDAD CIVILIZADA DE LA GUERRA, EN LA CUAL LA MAYORIA DE LAS BATALLAS SE GANAN CON:

• PALABRAS • IDEAS • PENSAMIENTO DISCIPLINADO”

Retomemos algunas definiciones … Toda empresa debe ver hacia el futuro y preparar estrategias a largo plazo, con el objeto de poder adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. No existe una estrategia UNICA que sirva para todas las empresas, cada una de ellas debe encontrar el “plan de acción” que le resulte más sensato, dada su situación concreta, sus oportunidades, objetivos y recursos. La difícil tarea de escoger una estrategia global para la supervivencia y el crecimiento de la empresa a largo plazo lo conocemos con el nombre de: PLANIFICACION ESTRATEGICA. La mercadotecnia, que por definición es el proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren, creando productos y valores e intercambiándolos con terceros, desempeña un papel muy importante en la planeacion estratégica. Contribuye con información y otros insumos que sirven para preparar el plan estratégico. A su vez, la planeacion estratégica define el papel que desempeña la mercadotecnia en la empresa. El departamento de marketing, guiado por el plan estratégico, colabora con otros departamentos de la organización para alcanzar los objetivos de las estrategias globales. MARKETING ESTRATÉGICO:

El marketing estratégico se ocupa del análisis de las necesidades del

individuo y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los mercados de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.

En resumen la función del marketing estratégico es la de orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo; su objetivo es precisar la misión de la empresa, definir su objetivo, elaborar una estrategia de desarrollo, velar por mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos. MARKETING OPERACIONAL:

La función del marketing operacional es la de crear las cifras de ventas, o sea, vender y utilizar parte de esos efectos de medio de venta más eficaces, minimizando los costos de venta, por ello es decisivo en el rendimiento de la empresa.

Los productos tienen y debe tener precios aceptables por el mercado y estar disponibles y adaptados en los circuitos habituales de compra de los clientes objetivos, de este modo el marketing operacional es el aspecto más espectacular y el más visible de la gestión de marketing debido a que la publicidad y la promoción ocupan un lugar destacado. Para ser rentable el marketing operacional debe apoyarse en una reflexión estratégica basada en las necesidades del mercado y en su evolución. MARKETING DE ORGANIZACIÓN: El objetivo prioritario del marketing en esta fase es la de crear una organización comercial eficiente. Se trata de buscar y organizar la salida para los productos y tiene la responsabilidad de organizar la comercialización de los productos.

El marketing de organización a favorecido el desarrollo de la óptica de venta que explica una cierta agresividad comercial, con la hipótesis implícita de que el mercado es capaz de absorberlo todo, si se somete a la presión suficiente. Puntos importantes para la orientación de la gestión del marketing de organización son: la forma de distribución, la extensión geográfica y el desarrollo de la política de marketing. MARKETING ACTIVO: El marketing activo se caracteriza por el desarrollo del papel del marketing estratégico de la empresa. Tres factores son los que originan esta evolución: El proceso tecnológico. Trata de las invenciones e innovaciones en tecnología que inciden en el desarrollo de la producción.

La aceleración de la difusión del progreso tecnológico. Se observa un crecimiento del ritmo de innovación y un acortamiento del tiempo requerido

para pasar del desarrollo a la explotación comercial, como también de una generalización global. EL PROGRAMA DEL MARKETING: La elaboración de plan de marketing estratégico debe hacerse en estrecha relación con el marketing operativo. Los medios de acción del marketing operativo son principalmente las variables, precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de distribución, de esta manera el marketing estratégico desemboca en la elección de producto-mercado en lo que la empresa detenta una ventaja competitiva y sobre una previsión de la demanda global. Podemos resumir lo dicho hasta ahora en el siguiente esquema:

Pasar de un cliente en particular a todos quienes puedan comprarnos, en general importa ocuparse de conocer lo que seria el mercado de destino para nuestros productos o servicios. Debemos entonces comenzar a preocuparnos por el mercado, teniendo presente que. “Ningún producto e empresa es importante para el mercado: el mercado es un empleador exigente, capaz de despedir al empleado mas fiel sin un centavo de compensación” (Peter Drucker). Recordamos que, en forma genérica, el mercado esta constituido por un grupo no homogéneo de clientes potenciales que coinciden de manera generalmente no coordinada en un momento y lugar donde también esta presente la oferta; con deseos por productos o servicios y voluntad de intercambio, Pero, como los mercados revisten distintas características, su análisis puede ser abordado desde ángulos diversos. La empresa, basándose en la definición de la misión y los objetivos, a continuación tendrá que planear su “cartera de negocios” (conjunto de negocios y productos que constituyen esa empresa). La cartera de negocios optima e la que se encuadra mejor dentro de las fortalezas y debilidades de la empresa para enfrentar las oportunidades del entorno. La empresa deberá:

1) analizar su cartera actual de negocios y decidir cuales de ellos merecen mas, menos o ninguna inversión

2) formular estrategias de crecimiento para sumar productos o negocios

nuevos a la cartera 2.1 MODELOS DE PLANEACION Durante más de tres décadas, se diseñaron varias teorías o herramientas, nosotros las llamamos “modelos”, para -ayudar en la planeación estratégica. La mayor parte de estos modelos pueden aplicarse en la planeación estratégica de la compañía y en la planeación estratégica de marketing. En esta clase analizaremos varios modelos de planeación que han recibido mucha atención en los últimos años. Sin embargo, primeramente debe familiarizarse con una forma de organización, la unidad estratégica de negocios, que es parte integral de la planeación y estructura organizacional de las compañías. Unidades estratégicas de negocios Casi todas las compañías grandes y medianas, y hasta algunas pequeñas, constan de varias unidades y producen numerosos artículos.

En tales compañías, la planeación de toda la casa no funciona como una guía eficaz para ejecutivos que supervisan las diversas divisiones. Por ejemplo: Altria Group, Inc. (antes Philip Morris Company): La misión, objetivos y estrategias de su división de tabaco son, y deben ser, muy diferentes de las que hay en la división de alimentos procesados. �

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En consecuencia, para que la planeación y las operaciones sean más eficaces, la organización que tiene varios negocios o productos debe dividirse de acuerdo con sus principales mercados o productos.

Cada una de esas entidades se denomina unidad estratégica de negocios (UEN), que puede ser una división grande de la organización, un grupo de productos relacionados o incluso un solo producto o marca importante. Para denominarse UEN, una entidad debe:

1. ser un negocio identificable por separado 2. tener una misión propia, tener sus propios competidores 3. tener su propio equipo de ejecutivos, con responsabilidad de obtener

ganancias. Una dificultad en el establecimiento de las UEN en una organización es llegar al número óptimo. Si son demasiadas pueden anegar a la dirección con detalles sobre planeación, operación y rendición de informes. Si son pocas puede ocurrir que cada una abarque un campo excesivo para la planeación significativa. Las UEN de dos compañías gigantescas y una organización no lucrativa son las siguientes:

• The Boeing Company: Aeronaves comerciales, sistemas de defensa integrados, soluciones financieras y Connexion by Boeing (servicio de Internet para aviones en vuelo).

• Su universidad o facultad: Varias escuelas o bien diferentes sistemas educativos (como planes de estudios y aprendizaje a distancia).

���El propósito de la planeacion estratégica es encontrar la manera de que la empresa pueda usar su potencial PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ATRACTIVAS DEL ENTORNO.

Por lo tanto, la mayor parte de los métodos generales para el análisis de las carteras evalúan las UEN con base en dos dimensiones importantes:

1) el atractivo del mercado o industria de la UEN 2) la posición de la UEN en ese mercado o industria

Ahora consideremos los modelos de planeación más conocidos que fueron elaborados por el Boston Consulting Group, importante empresa de asesoria administrativa, y por General Electric. 2.1.2 MATRIZ DE CRECIMIENTO DE MERCADO Y PRODUCTO Muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y, por ello, sus objetivos frecuentemente se centran en el crecimiento, es decir, el deseo de incrementar los ingresos y las ganancias. Al buscar el crecimiento, una compañía debe considerar tanto sus mercados como sus productos. A continuación, tiene que decidir si continúa haciendo lo que está haciendo, y quizá lo mejora, o emprende nuevos negocios.

La matriz de crecimiento de mercado y producto es un buen instrumento para identificar las posibilidades de crecimiento.

Como se muestra en el cuadro siguiente, son cuatro las estrategias fundamentales de crecimiento del mercado o producto:

Matriz de crecimiento de mercado y producto

Productos actuales Productos nuevos

Mercados actuales

Penetración del

mercado

Desarrollo

de mercado

Mercados nuevos

Desarrollo

de mercados

Diversificación

• Penetración del mercado: Una compañía trata de vender más de sus productos actuales a sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo son gastar más en publicidad o en ventas personales. Por ejemplo, la Wm. Wrigley Jr. Co., depende de esta estrategia y exhorta a los fumadores a mascar chicle donde se prohíba fumar. O una compañía pretende ser la única proveedora ofreciendo un tratamiento de preferencia a los clientes que centren en ésa todas sus compras.

• Desarrollo de mercados: Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a un mercado nuevo. Las compañías que dependen en gran parte de unos cuantos clientes usualmente emprenden el desarrollo de mercados para distribuir el riesgo En el contexto de los bienes de consumo, líneas de cruceros como Royal Caribbean han centrado sus actividades de marketing en casi 90% de estadounidenses que no ha tomado un crucero.

• Desarrollo de productos: Una empresa crea productos nuevos para venderlos en los mercados actuales. Por ejemplo, algunas estaciones de esquí preparan pendientes empinadas y peligrosas para atraer a los clientes que buscan emociones "extremas"; la compañía Walt Disney ha agregado más "recorridos de emoción" en sus parques temáticos por el mismo motivo. Estos movimientos tienen el fin de satisfacer mejor a los clientes existentes y generar más ingresos con ellos.

• Diversificación: Una empresa desarrolla nuevos productos para vender en nuevos mercados. Por ejemplo de empresa Levi`s podría dedicarse a negocios ajenos a sus productos o mercados presentes, por ejemplo podría entrar a industrias como la moda para caballeros, la ropa deportiva o algún otro negocio relacionado. Algunas empresas tratan de identificar las industrias emergentes más atractivas. Piensan que la mitad del secreto del éxito esta en participar en industrias atractivas, antes de tratar de ser eficientes en las menos atractivas. Sin embargo una empresa que se diversifica demasiado, entrando en industrias o productos que no conoce, puede perder su enfoque. Muchos estudios sostienen que las empresas diversificadas no obtienen resultados financieros tan buenos como las organizaciones relativamente enfocadas.

El ejemplo de Nike Inc., deseaba promover las ventas de sus zapatos de atletismo a través de una distribución más amplia. Para hacerlo, compró la marca Starter, pero decidió no colocar el símbolo de la famosa "pipa" en estos zapatos. Wal-Mart Stores Inc., aceptó distribuir el calzado Starter con un precio al menudeo de menos de 40 dólares. Las estrategias de marketing escogidas

para la marca Starter tienen el propósito de no quitar ventas a los zapatos Nike de mayor precio. Con el tiempo, a medida que cambian las condiciones del mercado, una compañía puede modificar sus estrategias de crecimiento de productos y mercados. Por ejemplo, si su mercado actual está saturado, una compañía puede no tener otra opción que aventurarse en nuevos mercados. Al ejecutar una o más estrategias de crecimiento de productos y mercados, es evidente que una compañía quiere aumentar sus ventas y ganancias. Sin embargo, en el caso del desarrollo de productos, es posible que los ingresos de los productos nuevos se generen a expensas de otros productos que vende esa compañía.

A esta situación “William J: Stanton“ la llama canibalización.

Mas ejemplos: Kodak Co., se dio cuenta de que las ventas de sus películas tradicionales podrían caerse cuando introdujera productos de digitalización de imágenes; Wal-Mart comprende que sus nuevos supercentros restan ventas a los comercios existentes, pero cree que los beneficios, como la agregada participación de mercado y mayor eficiencia en la distribución, superan este costo. Aún sabiendo que la canibalización de sus marcas insignia ocurriría, Coca-Cola Company introdujo refrescos de cola de bajas o ninguna calorías (como Coca-Cola Zero) para mantener a los consumidores alejados del agua embotellada saborizada y las bebidas basadas en frutas.

¿Por qué una compañía emprende acciones que podrían terminar en canibalismo?

Muy fácil; si no introduce nuevos productos o canales para satisfacer mejor a sus clientes actuales, uno o más competidores, sin duda, lo harán. Si eso ocurre, la empresa pasiva perderá clientes y, con ellos, ingresos. Un estudio centrado en las industrias de alta tecnología arroja una luz favorable sobre el canibalismo y concluye que el éxito con productos nuevos verdaderamente innovadores exige estar dispuesto al canibalismo para conseguir ganancias sustanciales en el futuro.

2.1.3. EL METODO DEL BOSTON CONSULTING GROUP: “Matriz BCG” La matriz BCG, creada por la empresa de asesoría administrativa Boston Consulting Group, data de más de 30 años. Con este modelo, una organización clasifica cada una de sus UEN (y a veces sus principales productos) de acuerdo con dos factores: 1) su participación de mercado en relación con la competencia (eje horizontal) Para medir el peso de ella empresa en el mercado 2) el porcentaje de crecimiento del mercado (eje vertical). Representa la medida del atractivo del mercado. Los factores se dividen en categorías alta y baja, se crea una cuadrícula de 2 x 2, como se aprecia en el cuadro siguiente, y que permitirá a la empresa clasificar sus UEN (unidad estratégica de negocios) para determinar el papel que desempeñara cada una de ellas en el futuro:

La matriz BCG

Participación de la compañía en el mercado

Alta Baja Alta

Estrellas

Signos de interrogación

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Tasas de crecimiento

de la industria

Baja

Vacas de dinero

Perros

Su utilidad se desprende del hecho que permite ubicar nuestros productos en distintos cuadrantes lo que no debe interpretarse como un hecho lapidario e

inapelable, sino como un elemento mas a tener en cuenta en el análisis, sin olvidar que mayor rentabilidad y mayor participación son antagónicas y casi incompatibles ya que es sumamente raro que puedan darse simultáneamente. Es mas, “producir mas ventas casi siempre significa sacrificar la ganancia inmediata. Obtener ganancias mas elevadas generalmente esta n desmedro de las ventas a largo plazo” (P. Drucker)

El cálculo para colocar a cada producto en el lugar que le corresponde, se efectua: dividiendo la participación en el mercado de nuestro producto por la participación que tenga el mayor competidor.

A su vez, los cuatro cuadrantes de la cuadrícula representan categorías distintas. Las categorías difieren no sólo en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino también por las necesidades de efectivo y las estrategias apropiadas.

Estrellas:

“La regla para los negocios estrella es invertir, invertir e invertir. Hacer todo cuanto sea necesario para conservar, y si no es posible aumentar, la participación en el mercado. Jamás se arrepentirá de hacerlo” (Richard Koch). Participación alta en el mercado y tasa alta de crecimiento de la industria son características de las UEN de esta categoría. Sin embargo, una UEN con esos atributos plantea dificultades a la compañía porque requiere mucho efectivo para no dejar de ser competitiva en los mercados crecientes. Son imperativas unas estrategias de marketing agresivas para que las estrellas mantengan o aumenten su participación en el mercado. Las marcas principales de automóviles "de lujo", como BMW, actualmente son vistas como estrellas. Aunque ninguna de estas marcas tenga una cuota de mercado de liderazgo sobre una base absoluta, cada una tiene un éxito relativamente bueno en un segmento que se amplía en el mercado de los autos nuevos.

Vacas de efectivo: Son una ilustración clásica de la reglo del Ochenta/veinte: 20 por ciento de las ventas generan el 80 por ciento de los beneficios… Son negocios maravillosos de tener. “La regla para las vacas de dinero es asegurarse de que tengan la mejor de todas las hierbas del mundo, que estén bien protegidas y que todavía se hagan mayores y mas fuertes” (Richard Koch) Estas UEN tienen una gran participación en el mercado y hacen sus negocios en industrias maduras (de bajo crecimiento). Cuando el crecimiento de una industria disminuye, las estrellas pasan a esta categoría. Como la mayoría de los clientes se han quedado algún tiempo y todavía son leales, los costos de marketing de una vaca de efectivo no son elevados. En consecuencia, genera más efectivo del que puede invertirse con provecho en sus propias operaciones. Como resultado, las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para sustentar la necesidad de recursos de otras UEN. Las estrategias de marketing de las vacas de efectivo pretenden defender la participación en el mercado reforzando, principalmente, la lealtad del cliente. Como ejemplos, considere las sopas enlatadas Campbell's y los constantes esfuerzos de Gillette por impulsar sus repuestos de maquinas para afeitada perfecta, cepillos de dientes y pilas.

Perros:

Olvídense de todo lo que les han dicho de los perros. Son un conjunto abigarrado, pero algunos de estos negocios son bastante valiosos. Estas UEN tienen una baja participación en el mercado y operan en industrias con tasas de crecimiento bajas. Normalmente, una compañía no encontraría prudente invertir fondos sustanciales en una UEN de esta categoría. Las estrategias de marketing para los perros pretenden maximizar cualquier ingreso potencial reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para ganar participación en el mercado. Pero la compañía puede declarar "basta" y desmontar o liquidar al perro. Incluso Wal-Mart tuvo que enfrentar algunos perros y acabó por vender sus divisiones Deep Discount Store y Helen's Art and Crafts.

Debemos tener en cuenta su ubicación dentro del cuadrante, si el negocio perro se encuentra hacia el centro del grafico, e decir si están hacia la parte superior izquierda de la casilla, son aspirantes del mercado o seguidores fuertes que tal vez generan bonitos beneficios. Seria bueno tratar de conseguir el liderazgo del segmento, sin incurrir en un costo demasiado elevado. Pero si el negocio se encuentra situado hacia el borde derecho de la casilla, los perros “verdaderamente flacos”, no se debe esperar demasiado. Averigüe si alguno de ellos esta perdiendo dinero, véndalos o si no puede venderlos, ciérrelos.

? Interrogaciones (a veces llamadas niños problemáticos):

“La respuesta a los signos de interrogación debe ser muy selectiva. Respalde solamente aquellos que sepa que pueden llegar a ser el numero uno del segmento. De otro modo piense en vender el negocio si no esta muy estrechamente vinculado con sus otros negocios Son UEN caracterizadas por una baja participación en el mercado, pero con una alta tasa de crecimiento de la industria. Una interrogación no ha alcanzado un punto de apoyo en un mercado en expansión muy competido. La duda en torno a este grupo de UEN es si pueden ganarse una participación adecuada en el mercado y ser rentables. Si la dirección opina que "no", la UEN debe desmantelarse o liquidarse. Si en cambio dice "sí", la empresa debe proveer el efectivo para establecer una participación en el mercado (más efectivo que la interrogación característica generada por sus propios ingresos). Las estrategias de marketing apropiadas se enfocan en tener una ventaja diferencial fuerte y, por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Blockbuster Inc., usa su principal fuente de ingresos desde hace mucho tiempo, la renta de videocasetes y ahora de DVD, para entrar en un área de crecimiento: la venta de películas y juegos en DVD. Sin embargo, dicha actividad constituye un signo de interrogación en virtud de la presencia de competidores más grandes y bien atrincherados, en particular Wal-Mart, que asigna precios muy bajos a los DVD para generar tráfico en sus tiendas. Blockbuster considera que sus ventajas abarcan recompensar a los compradores de DVD con una renta gratuita y permitir a los clientes que rentan DVD la compra de un ejemplar de la película correspondiente.

Las carteras de casi todas las organizaciones que tienen varias UEN o productos importantes tienen una mezcla de estrellas,

vacas de efectivo, interrogaciones y perros.

Consideremos algunos ejemplos: las marcas distintivas de PepsiCo: Pepsi, Quaker, Gatorade y Tropicana, pueden describirse como vacas de efectivo. Recientemente Coca-Cola y otros competidores introdujeron aguas embotelladas de sabores, como Dasani, la cual empezo como interrogante., pero espera convertirla en otra estrella. Finalmente, Pepsi ha tenido algunos perros, Pepsi Blue y Pepsi twis, una cola con sabor a bayas y la otra con agregado de jugo de limon, que atrajeron a pocos clientes y, de tal suerte, fracasaron.

� � En el terreno de las finanzas, un inversionista necesita una cartera equilibrada en cuanto a riesgos y ganancias posibles. Del mismo modo, una compañía debe buscar una cartera equilibrada de UEN. Desde luego, las vacas de efectivo son necesarias, quizá indispensables. Las estrellas e interrogaciones son también parte de una cartera equilibrada, ya que los productos en los mercados en crecimiento determinan el desempeño a largo plazo de la compañía. Aunque los perros son indeseables, es rara la compañía que no tiene por lo menos uno. Por lo regular, una empresa no puede afectar la tasa de crecimiento de su industria (una excepción es la empresa dominante en una industria nueva y de rápido crecimiento); algunos ejemplos recientes son Microsoft en el software de sistemas operativos y Roller-blade, Inc., en el mercado de patines con ruedas en línea. Si es imposible influir en la tasa de crecimiento, las compañías deben inclinarse al otro factor de la matriz BCG: la participación de mercado. Por ende, las estrategias basadas en esta matriz tienden a centrarse en formar o mantener una participación, dependiendo de cuál de las cuatro categorías de UEN se trata. Las diversas estrategias requieren distintas sumas de efectivo, lo que significa que la administración debe asignar continuamente recursos limitados de la empresa (en particular el efectivo) para esfuerzos de marketing distintos.

Tengan presente que: “Los resultados se logran mediante la explotación de las oportunidades, no por la resolución de los problemas y a ellas debe asignárseles los recursos, por lo tanto, deberá guardarse un equilibrio entre ambos extremos.”

Richard Koch destaca: “La posición competitiva es una cosa; el atractivo de un sector es algo diferente. Una determina si usted gana la carrera; el otro, cuanto vale la carrera”.

Conforme pasa el tiempo, la posición de las UEN va cambiando en la matriz de crecimiento-participación. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN empiezan como interrogantes y pasan a la categoría de estrellas cuando tienen éxito. Estas últimas se convierten en vacas de efectivo conforme disminuye el crecimiento del mercado y, por ultimo, se apagan o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La empresa tiene que aumentar productos y unidades nuevas constantemente a efecto de que algunas se conviertan en estrellas y con el tiempo, vacas de dinero que contribuyan a financiar las otras UEN. 2.1.4. EL METODO DE GENERAL ELECTRIC Matriz para la planeacion de negocios estratégicos

A esta herramienta de análisis estratégico, vigente hasta la actualidad por su probada eficacia en los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres, pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja).

Hoy se la conoce más como el enfoque de General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN).

Este modelo de planeación, creado por General Electric con la ayuda de la empresa asesora McKinsey, también contempla dos factores y traza una cuadrícula. Ahora bien, como veremos, los dos modelos son distintos en aspectos significativos. La administración se vale del grid comercial GE para clasificar las UEN o los principales productos sobre la base de dos factores: 1) el atractivo del mercado o industria (eje vertical) 2) la posición del negocio o industria (eje horizontal) que representa el peso de la empresa dentro de la industria. Cada factor se califica de acuerdo con varios criterios: El atractivo del mercado debe juzgarse en relación con:

• la tasa de crecimiento del mercado (similar a la matriz BCG),

• el tamaño del mercado, • el grado de dificultad para entrar, • número y tipo de competidores, • precios • diversidad del mercado • rentabilidad de la industria • nivel tecnológico • impacto ambiental • entorno político legal

La posición del negocio abarca:

• la participación en el mercado (como en la matriz BCG) • tamaño de la UEN • fuerza de la ventaja diferencial • capacidad de investigación y desarrollo • capacidades de producción • controles de costos • fuerza de la administración • Canales de distribución • Capacidad de los proveedores • Calidad del producto • Imagen de la marca

Los criterios usados para calificar el atractivo del mercado y la posición del negocio reciben pesos diferentes porque algunos son más importantes que otros. A continuación, cada UEN, o cada producto importante, si se desea, se califica con respecto a todos los criterios. Finalmente, se calculan las calificaciones generales (puntuaciones numéricas) de cada UEN en los dos factores. Sobre la base de estas calificaciones, las UEN se designan altas, medias o bajas en relación con 1) el atractivo del mercado y 2) la posición del negocio. Por ejemplo, en la evaluación de una UEN puede decirse que es alta en atractivo del mercado pero media en posición del negocio. Luego de la calificación, las UEN de una empresa se grafican en una cuadrícula de 3 x 3, como se ilustra en la figura de la pagina siguiente.

El mejor lugar para una UEN es la celda superior izquierda porque señala:

1) la oportunidad de mercado más atractiva y

2) la mejor posición del nego��������������������������� � ���

En contraste, la peor ubicación es la celda inferior derecha, por las razones opuestas. Las nueve celdas tienen implicaciones acerca de cómo se asignan los recursos y qué estrategias de marketing son las adecuadas. �

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�Mediante la observación de la matriz podemos identificar tres zonas:

• Los cuadros con letras rojas, en el extremo superior izquierdo, incluyen las UEN FUERTES, aquellas en que debería invertirá desarrollar la empresa.

• Los cuadros diagonales, con letras verdes, contienen las UEN que tiene

REGULAR atractivo general. La empresa debería conservar su grado de inversión para esta UEN.

• Los tres cuadros con letras negras, en el extremo inferior derecho,

señalan las UEN que tienen POCO atractivo general. La empresa

debería considerar seriamente si conserva estas UEN o si se deshace de ellas.

Toda organización debe tomar decisiones encaminadas a usar más eficientemente sus recursos limitados. Es ahí donde ayudan los modelos de planeación, para determinar qué UEN o producto importante deben estimularse para que crezcan, cuáles hay que mantener en su posición actual y cuáles hay que eliminar. La evaluación de una UEN, como se indica por su ubicación en el gris comercial GE, revela cómo debe tratarse:

• ESTRATEGIA DE INVERTIR:

Las UEN de las tres celdas de la parte superior izquierda deben recibir recursos amplios. Para fortalecer o al menos conservar estas UEN, se requieren esfuerzos de marketing audaces y bien financiados.

Hace varios años, Xeros Corp., anunció que se concentraría en producir fotocopiadoras digitales de alto rendimiento, adecuadas para aplicaciones técnicas y de Internet. La decisión de la compañía parecía basarse en una evaluación que habría indicado un atractivo del mercado alto y una posición comercial de nivel medio

• ESTRATEGIA DE PROTEGER: Los recursos deben ser asignados selectivamente a las UEN que están sobre la diagonal que va de la esquina inferior izquierda a la superior derecha.

Este método un tanto defensivo ayuda a una UEN a mantener su posición en el mercado mientras genere el efectivo que necesitan otras UEN.

• ESTRATEGIA DE COSECHAR:

Como las UEN de las dos celdas que siguen a las celdas de la diagonal central no tienen un mercado atractivo ni una posición fuerte, no deben recibir recursos sustanciales. En cambio, deben recortarse los gastos para llevar al máximo cualesquiera utilidades que queden. Una alternativa es vender estas UEN.

A modo de ilustrar un caso, Hewlett-Packard sigue esta estrategia en relación con las impresoras de bajo precio. Con un crecimiento estancado y márgenes de utilidad decrecientes en esta categoría, HP está transfiriendo recursos de las impresoras básicas a áreas de mayor crecimiento, que incluyen máquinas de edición digital e impresoras para fines múltiples.

• ESTRATEGIA DE DESMONTAR: Las UEN de la celda inferior derecha no tienen muchas esperanzas; por tanto, no deben recibir ningún recurso. Probablemente lo mejor es eliminar las de la cartera de la organización, para lo cual hay que vender las o, si no se logra, cerrarlas. Cuando McDonald's evaluó su cartera hace varios años, decidió deshacerse de sus divisiones Fazoli's y Donatos Pizzería y mantener dos "conceptos prometedores", Chipotle Mexican Grill y Boston Markets, además de la división que lleva su nombre. 38

Las compañías emplean más de una de estas estrategias y las ajustan al paso del tiempo.

Podemos resumir lo dicho precedentemente mediante el análisis de la Estructura de una Matriz General Electric, conteniendo las aciones estratégicas a tomar según donde se ubique la marca respecto al atractivo del mercado y a la posición competitiva:

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2.1.5 EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE PLANEACIÓN Estos modelos de planeación han sido elogiados y criticados. Aunque son distintos, comparten limitaciones:

1. La principal limitación es la simplificación excesiva:

Los modelos basan su evaluación en las oportunidades de mercado y las decisiones subsecuentes en apenas dos o tres factores clave. A este respecto, el grid comercial GE, con sus múltiples criterios para evaluar el atractivo del mercado y la posición del negocio, es una mejora sobre la matriz BCG. Con todo, el modelo GE carece de precisión en cuanto a que lo alto, medio y bajo de los dos factores es en buena medida una cuestión de juicio.

2. También existe la posibilidad de colocar una UEN en una celda o elegir una estrategia sin información pertinente y confiable. Por ejemplo, todavía se debate si la participación en el mercado es crucial para la rentabilidad de un producto.

3. Otra limitación potencial es que los resultados de un modelo sirvan para rebatir los juicios críticos de negocios hechos por gerentes de línea, como el vicepresidente de marketing. Un mejor método para tomar decisiones es reunir los resultados del modelo y los juicios de los ejecutivos bien informados sobre la situación en particular.

Sin embargo, estos modelos también producen beneficios notables:

1. Lo más importante es que alientan una evaluación cuidadosa y congruente de las oportunidades de mercados y productos, la asignación de recursos y la formulación de estrategias. Sin modelos de planeación, estas actividades serían azarosas, por ejemplo, en un mes se aplicaría un conjunto de criterios y al siguiente otro conjunto, sin ninguna buena razón.

2. Otro valor de los modelos es su clasificación directa. Cada modelo permite a la organización examinar toda su cartera y las UEN o productos principales en relación con criterios que influyen en el desempeño de los negocios.

3. Otro beneficio es que los modelos pueden señalar oportunidades de negocios atractivas y sugerir lo que se debe evitar.

La investigación de auxiliares útiles en la planeación es continua. Hace algunos años, dos asesores exhortaron a las empresas a crear sus estrategias organizacionales en términos de valor de las disciplinas. De acuerdo con este concepto, una compañía debe aumentar el valor ofrecido a los clientes por medio de recortar precios, mejorar los productos o el servicio.

Para ello es necesario escoger, e implantar efectivamente, uno de tres valores de las disciplinas: excelencia operativa, liderazgo de productos o cercanía con los clientes. Wal-Mart ejemplifica la excelencia operativa. Ilustra el liderazgo de productos Nike (calzado deportivo y ahora otros artículos deportivos, como pelotas de golf) y Juniper Networks (enrutadores de tráfico de Internet de alta escala, así como otros productos de tecnología de la información). La cercanía con los clientes incluye brindar exactamente lo que los consumidores quieren y no encuentran en otra parte.

En general, creemos que los modelos de planeación pueden ayudar a la administración a asignar recursos y establecer algunas estrategias razonables de comercialización y marketing. Desde luego, todo modelo de planeación debe complementar, no sustituir, a los juicios y las decisiones de los gerentes.

Este tipo de análisis no es una panacea para encontrar la estrategia más conveniente. No obstante puede servirle a la empresa para:

� entender la situación global de la empresa, � ver cuanto contribuye cada negocio o producto, � asignar recursos a los negocios � dirigir a la empresa hacia el futuro

La planificación estratégica bien usada., es apenas un aspecto importante de la administración estratégica global, una forma de pensar en como administrar un negocio. �

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4. CONCLUSIONES

El proceso de administración consiste en planear, implantar y evaluar. La planeación da dirección a una entidad, al decidir ahora qué se hará después, incluyendo cuándo y cómo se hará. La planeación estratégica pretende concordar los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado en el largo plazo. En cualquier organización debe haber tres niveles de planeación: planeación estratégica de la empresa, planeación estratégica de marketing y planeación anual de marketing. En la planeación estratégica de la empresa, la administración define la misión del negocio, evalúa su ambiente operativo, impone metas a largo plazo y formula estrategias generales para alcanzar estas metas. Este nivel de planeación guía la planeación en diversas áreas funcionales" incluyendo marketing. La planeación estratégica de marketing comprende cinco pasos: realizar un análisis de la situación, estab lecer objetivos de marketing, determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial, elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado, y diseñar una mezcla de marketing. Basado en los planes estratégicos de marketing, un plan anual de marketing despliega las actividades de marketing del año para cada producto importante y división de la organización. Un plan anual abarca tanto tácticas como estrategias. Por lo regular, su preparación está a cargo del ejecutivo responsable de la división o el producto. La planeacion estratégica requiere que se analice la cartera de negocios de la empresa, y que se decida cuales son los negocios que recibirán más recursos o menos. La empresa puede recurrir a un método formal como: la matriz de crecimiento de mercados y productos, matriz BCG y Grid comercial GE. Además de evaluar las unidades de negocios estratégicos presentes, la empresa debe planificar el crecimiento para abarcar negocios y productos nuevos. La matriz de crecimiento de mercado y producto que contiene cuatro formas de crecimiento: la penetración de mercados, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificación. Al buscar el crecimiento a través de productos nuevos, a veces la organización tiene que enfrentar el tema de la canibalización. Un modelo de planeación sirve a la administración para ver la mejor manera de asignar sus recursos y elegir las estrategias de marketing eficaces. Cada uno de los departamentos de la empresa proporciona insumos para la planificación estratégica. Cuando se han definido los ob jetivos estratégicos, la gerencia de cada negocio tendrá que preparar una serie de planes funcionales

que coordine las actividades de los departamentos de marketing, finanzas, producción, entre otros. Cada departamento concede a los ob jetivos y actividades diferentes grados de importancia. El departamento de marketing considera que el punto de vista del cliente es lo más importante. Los gerentes de marketing deben entender el punto de vista de los gerentes de los otros departamentos y trabajar con ellos para elaborar un sistema de planes que sirva para alcanzar los objetivos estratégicos globales de la empresa. PARA PENSAR…

Caso de estudio 1:

Lea atentamente el siguiente texto y responda: ¿ES UN DILEMA ÉTICO?

Suponga que es el gerente de producto de una línea de teléfonos celulares. El año pasado, su marca cayó del segundo al tercer lugar en ventas. Atribuye ese fenómeno a una campaña publicitaria comparativa injusta de la compañía que ahora ocupa el segundo lugar. En ella se usaron anuncios en los que se mencionaban supuestas deficiencias de los teléfonos de su compañía. En forma inesperada, tiene la oportunidad de recuperar el segundo lugar en ventas, cuando uno de sus representantes de ventas le lleva una copia del plan de marketing de su competidor para el año venidero. El representante lo encontró sobre una silla al término de un seminario en el que participaron representantes de diversos fabricantes de teléfonos celulares y productos afines. Después de estudiar el documento, podría modificar sus planes para contrarrestar las estrategias de la otra empresa. Aunque no compró ni robó el plan de marketing, ¿es ético leerlo y usarlo?

Caso de estudio 2:

¿Es la expansión a China una estrategia de crecimiento aconsejable?

Una de las cuatro estrategias de crecimiento de producto-mercado es poner los bienes y servicios de la compañía a la venta en nuevos mercados. En este contexto, el mercado adicional podría ser un grupo demográfico, un tipo de organización o una región del mundo que todavía no atienda la empresa.

Muchas compañías estadounidenses y europeas han elegido a China como mercado de expansión. Su grado de éxito ha sido muy variable. En cuanto a resultados negativos, la cadena de supermercados holandesa Ahold se vio forzada a retirarse de China. Nestlé ha estado operando en China por alrededor de 25 años. Sin embargo, la compañía suiza ha luchado por ganar una posición dominante en varias categorías, incluyendo dulces y chocolates, fórmula infantil yagua embotellada. En China, Nestlé enfrenta la competencia de empresas domésticas y taiwanesas. Además, tiene que luchar con empresas multinacionales que se enfocan en categorías específicas; por ejemplo, el Grupo Danone ha tenido éxito vendiendo agua embotellada. En lo concerniente a resultados positivos, Coca-Cola tiene más de 30.000 empleados y 33 plantas embotelladoras dos décadas después de iniciadas sus operaciones en China. Las compañías extranjeras más exitosas son las operadoras de grandes tiendas de descuento como la francesa Carrefour y Wal-Mart. Para competir con marcas domésticas más baratas, L'Oreal, una empresa francesa, ha usado celebridades chinas para promover las virtudes de sus cosméticos. Y dando crédito a quien honor merece, Nestlé se ha ganado el puesto número uno en la categoría de café instantáneo. He aquí ciertos aspectos del mercado chino que probablemente rijan los ajustes estratégicos:

• Los consumidores chinos de grandes áreas urbanas gustan de los bienes occidentales y la conveniencia de las grandes tiendas, que les permiten realizar todas las compras en un solo sitio.

• Los consumidores chinos de grandes áreas urbanas gustan de los

bienes occidentales y la conveniencia de las grandes tiendas, que les permiten realizar todas las compras en un solo sitio.

• La distribución de productos en las áreas rurales se dificulta por las

grandes distancias y l estado deficiente de los caminos.

• Las marcas chinas están atrincheradas en las áreas rurales. En 1988, cuando P&G entro en china, había solo 30 marcas de productos para cuidado del cabello en todo el país. Después de presenciar el éxito de dicha compañía, surgieron mas de 1.800 marcas locales, muchas de ellas imitaciones de los productos de P&G.

• Lograr economías de escala reviste importancia especial en China

porque los costos operativos, en especial los de distribución, son mucho mayores que en Occidente. Esa es otra razón de que los enormes "hipermercados" hayan tenido mucho éxito en áreas urbanas.

Por supuesto, dada la enorme magnitud del mercado chino, un flujo constante de compañías, que van de Mango, el detallista de modas, a la cervecera SAB Miller, han Ingresado al país mas poblado del mundo. Los nuevos participantes deben tomar nota de la observación del empleado de un gran detallista británico, "nuestro negocio en China funciona de manera muy distinta a cualquier otra parte del mundo. Debido a las vastas diferencias regionales, nos enfocamos mucho en los mercados locales en términos de nuestra oferta a los clientes y usamos un enorme ejército de compradores regionales".

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